TOMADO DE: HARVARD DEUSTO FINANZAS Y CONTABILIDAD. N251, ene-feb 2003.

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La •-
C~e&CIOD
8
Valor
.'stakebolders'
Pedro Lorca Fernández
Profesor de Economía Financiera y
Contabilidad de la Universidad de Oviedo.

En el mundo
actual, la excelencia
no depende sólo del
.. cliente, como a
menudo se ha venido considerando; además
debe conseguirse necesariamente un
equilibrio permanente que satisfaga a todos
los stakeholders de la empresa: clientes,
accionistas, proveedores, profesionales
y la misma sociedad, entendidos
en sentido amplio.

En un mercado turbulento, globalizado y altamente
competitivo, la empresa que desee sobrevivir en un
horizonte lejano ha de regirse de acuerdo con un
principio fundamental: el de "actuación estraté-
gica''.
En el ámbito empresarial, las últimas décadas se
caracterizan por una mutación permanente, ten-
dencia que se ha ido profundizando recientemente
y que continuará en el futuro. Entre las principales
razones de esta transformación se encuentra lo
que se ha dado en denominar "nuevas tecnologías
de la información", que, junto con la globalización,
constituyen los motores esenciales del avance per-
manente que afecta a todos los ámbitos de la socie-
dad y ante el cual se ve forzada a reaccionar la
empresa.
La toma de decisiones estratégicas
en busca de ventajas competitivas
Ambos factores se han traducido en un cambio
completo en el sistema de gobierno de la empresa.
Si antes la cadena de gestión partía del coste al que
se sumaba la ganancia para obtener el precio de
venta, ahora es a la inversa. El precio ha de ser com-
petitivo y viene impuesto por el mercado, por lo que
a la empresa sólo le queda determinar el beneficio
que pretende conseguir y los costes máximos que
puede asumir; de ahí la importancia de mejorar los
sistemas de gestión.
Esto ha hecho patente la necesidad de una mejora
sustancial y sostenible de los resultados operacio-
nales y financieros, lo que ha llevado a la progresiva
búsqueda y aplicación de nuevasy-más eficientes
técnicas y prácticas gerenciales de plan:ificación y
medición del desempeño del negocio.
Las modernas técnicas de gestión son conscien-
tes del interés, cada vez más acuciante, de contar
con información apta para la toma de decisiones
estratégicas. Así, para el correcto planteamiento,
valoración y selección de las estrategias empresa-
riales (corporativas y por unidades estratégicas de
negocios), es imprescindible contar con el apoyo ins-
trumental de una información estratégica que sea,
al mismo tiempo, oportuna y relevante.
En el seno de las empresas, los responsables pre-
cisan conocer la realidad sobre la que actúan; no hay
que olvidar que estas unidades de producción están
organizadas sobre la base de la previsión y planifi-
cación, junto con una estimación del riesgo. Cuando
el directivo, como gestor de recursos, decide actuar
de determinada manera, se entiende que lo hace
tras el cálculo razonado de las implicaciones y
l.A CREACIÓN DE VALOR E:lll.A EMPRESA Y LOS 'STAKEHOLDERS' 49
A ntes la cadena
.la. de gestión
partía del coste
del producto;
ahora parte
del precio que
el mercado
está dispuesto
.apagar
repercusiones que se generan en relación con los
bienes que le han sido confiados; por eso su obli-
gación primera es recabar suficiente información
sobre la que fundamentar sus actuaciones. La acti-
vidad empresarial de previsión de resultados exige
una visión anticipada de las consecuencias deriva-
das de una determinada decisión.
Por este motivo cobra especial interés tomar deci-
siones estratégicas que permitan adoptar la medida
más eficiente. Para ello es preciso seguir un conjunto
de fases de fonna secuencial. Como punto de partida,
"es necesario detectar el problema que se desea solu-
j cionar; por ejemplo, neutralizar una amenaza, supe-
rar una etapa de crisis, aprovechar una oportmtidad
que surge en el entorno u obtener una ventaja com-
petitiva. En un segundo momento, hay que poner
sobre la mesa las principales alternativas que per-
mitan afrontar con éxito el problema planteado. En
tercer lugar, debe procederse a valorar e interpretar
las opciones posibles, teniendo en cuenta en cada una
el riesgo aswnido y el beneficio esperado. Por último,
se elegirá la estrategia que la dirección considere
óptima para resolver el mencionado problema.
Si la empresa quiere alcanzar ventajas competi-
tivas, debe tener en cuenta los intereses de todos los
stakeholders. Para ello ha de contar con información
adecuada, referida tanto al ámbito interno como al
entorno que la rodea, que sirva para la confección
de planes de desempeño estratégicos y para su
posterior control; además, estas tareas de planifi-
cación y control estratégicos deberán permitir la
rápida adaptación de la empresa a los continuos
cambios que puedan producirse en un entorno
dinámico.
 i la empresa
S ventajas
quiere alcanzar
competitivas,
debe tener en
cuenta los
intereses de
todos los
'stakeholders'
Los 'stakeholders'
como modelo de gestión
Ante la insuficiencia de los modelos tradicionales
para dar respuesta a los conflictos que presentaba
un entorno que sufría cambios sin precedentes, se
desarrolló la teoría de los stakeholders como una
nueva visión de la empresa. Sin embargo, la idea en
la que se fundamentaba no era enteramente nove-
dosa, ya que el término stakeholder se usó en el
estudio pionero del Stanford Research Institute en
los años sesenta. No obstante, hay autores que se
remontan a décadas anteriores; así, Prestan
entiende que la teoría nace durante la Gran Depre-
sión, cuando General Electric Company identificó
cuatro grandes grupos de stakeholders: accionistas,
empleados, clientes y sociedad. Posteriormente, el
presidente de Johnson & Johnson consideró como
stakeholders estrictos de negocios a los clientes,
empleados, directivos y accionistas.
La teoría de los stakeholders tiene su origen en
la conjunción de diversas corrientes de investiga-
ción que integran economía, política y ética. En con-
creto, se aprecian influencias de la teoría de siste-
mas, la planificación corporativa, la teoría de la
organización y la responsabilidad social corporativa;
a ellas cabe añadir el propio interés de los directi-
vos. Fue formalizada por Freeman y desarrollada
por Cornell y Shapiro. La teoría es ahora popular
y ha recibido el respaldo formal de muchas orga-
nizaciones profesionales e, incluso, organismos
gubernamentales.
La visión de la empresa que propugna se encua-
dra dentro del paradigma de la dirección estratégica
más que en el de la planificación. Éste último se fija
en tratar de predecir el entorno futuro, para después
desarrollar planes en la empresa que le permitan
explotar su posición. Por su parte, la dirección estra-
tégica marca una nueva pauta para la entidad y
considera cómo la fmna puede influir en el entorno,
así como la incidencia del entorno sobre ella.
La premisa fundamental es que los directivos
deben tomar decisiones que tengan en cuenta los
intereses de todos los stakeholders y no sólo de
algunos, como hacen otros modelos de gestión.
Este planteamiento supone una visión integral de la
empresa, en la que se parte del análisis de los sec-
tores que participan en la organización con moti-
vaciones variadas que se han de compatibilizar
para crear valor a medio y largo plazo.
En el mundo actual, la excelencia no sólo
depende del cliente -como a menudo se ha venido
considerando-, sino que además necesariamente
debe conseguirse un equilibrio permanente que
satisfaga a todos los stakeholders de la empresa:
clientes, accionistas, proveedores, profesionales y la
misma sociedad, entendidos en sentido amplio. Se
trata de una concepción sistémica de la organiza-
ción, en la cual se hace necesario identificar los roles
y necesidades de cada uno de los stakeholders.
Por ello, en este modelo de gestión, la misión
esencial de la dirección consiste en satisfacer con-
venientemente a los diferentes grupos de stakehol-
ders (objetivos secundarios o instrumentales), con
el fm de alcanzar una rentabilidad adecuada (obje-
tivo fmanciero a corto plazo) y un incremento acep-
table de riqueza para la empresa a medio y largo
plazo (objetivo estratégico primario o esencial para
el crecimiento y viabilidad de cualquier entidad).
No se pretende optimizar el output actual, sino
que la función objetivo es maximizar el valor de la
empresa en el largo plazo. Para ello es preciso
atender las demandas de todos los stakeholders.
Stenberg critica el hecho de que se persigan varios
objetivos al mismo tiempo, puesto que sin una
finalidad claramente definida se generaría confu-
sión, conflicto e ineficiencia. En la misma línea, }en-
sen considera que la empresa ha de tener un único
objetivo que le permita decidir qué es bueno o qué
es malo. Sin embargo, es necesario dejar claro que
en esta teoría existe un único objetivo, la supervi-
vencia, que se consigue atendiendo numerosos
intereses particulares. Esta visión aparece reflejada
en el CUADRO l.
 LA CREACIÓN DE VALOR EN LA EMPRESA Y LOS 'STAKEHOLDERS' 51

CUADRO 1

Interacciones de los 'stakeholders' con los objetivos de la empresa

e___P_r_o_ve_e_d_o_re_s___..)' / e.__li_ra_b_a_ia_d_o_re_s___.)

Empresa

e
Accionistas )/ ~ 'e Sociedad )
( Clientes )
Rentabilidad adecuada

Incremento de riqueza a largo plazo

(Supervivencia)

Todos los stakeholders deben ser considerados por
la empresa, porque los clientes no comprarán pro-
ductos que no respondan a sus deseos, necesidades
o exigencias de precio, calidad, servicio y rapidez; los
accionistas no seguirán invirtiendo en la empresa que
no satisfaga sus demandas con respecto a los divi-
dendos o ganancias de capital; la sociedad no tolerará
empresas que no cumplan sus obligaciones legales y
está en lo específico, más que en lo general y teó-
rico. Lo relevante es comprender lo real, los stake-
holders concretos de la empresa. No interesa tanto
que los directivos entiendan la reacción de los
clientes en relación con una subida de precios; es
CUADRO 2

sus expectativas referentes a la calidad de vida; los

profesionales no desarrollarán sus actividades y
El círculo vicioso del cambio
conocimientos, ni harán el esfuerzo requerido para
Cambio
diseñar y gestionar los diferentes procesos de la
en el entorno
organización, a menos que ésta dé respuesta a sus
deseos y exigencias relativas a la satisfacción en el tra-
bajo; por último, los proveedores no continuarán
suministrando sus conocimientos, habilidades y
recursos a la empresa que no les facilite la oportu- Nuevo problema
nidad de obtener un beneficio razonable. 1 estratégico
Además de considerarlos a todos en conjunto en su
Nuevo cambio
relación con la empresa, recogiendo las mutuas in-
en el entorno
teracciones, es preciso tener en cuenta que, al mismo
tiempo, se producen interrelaciones entre ellos. Desarrollo de
Esta teoría pretende proporcionar un marco nuevo marco
estratégico único, suficientemente flexible como estratégico
para hacer frente a cambios en el en tomo, sin nece-
sidad de acudir a nuevos paradigmas estratégicos.
De este modo, se intenta romper el círculo vicioso
que se indica en el cuADRO 2. Adopción de
Otra consecuencia de esta visión es que considera nueva estrategia
que el origen de una buena estrategia de la dirección
mucho más importante que sepan cómo actúan sus
clientes actuales.
En esta teoría, los sistemas de infonnación
cobran un papel esencial, puesto que deben pro-
porcionar datos a dos niveles:
l. Para elegir racionahnente las estrategias ade-
cuadas que pennitan alcanzar los objetivos, tanto
secundarios como primarios.
2. Que indiquen en qué medida se va consiguiendo
la satisfacción de los diversos grupos de stakehol-
ders para asegurar que su colaboración se traduzca
en un aumento de riqueza.
Una vez que se dispone de información y se pro-
cesa, se está en condiciones de elaborar las estrate-
gias, que deben prestar atención a todos los que pue-
dan incrementar el valor de la empresa No obstante,
se presenta el problema de cómo se debe elegir
entre múltiples intereses, en muchos casos contra-
dictorios. Los clientes demandan precios bajos, alta
calidad y servicio completo; los empleados exigen
na vez que
U se dispone de
infor1nación y se
procesa, se está
en condiciones
de elaborar las
estrategias, que
deben prestar
atención a todos
los que puedan
incrementar
el valor
de la empresa
buenos salarios y condiciones de trabajo; los accio-
nistas desean poco riesgo y gran rentabilidad; los
proveedores quieren elevados precios y buenas con-
diciones de pago; la sociedad aspira a munerosas con-
tribuciones a la caridad, gastos sociales, inversiones
locales, empleo estable y respeto al medio ambiente.
Para ello son precisas las estrategias, entendidas
como el conjunto de contratos explícitos y compro-
misos implícitos de cooperación que la finna nego-
cia y establece con sus stakeholders. Con frecuencia
son implícitos, puesto que no existe ninguna nonna
que exija su cumplimiento; por ejemplo, una empresa
no puede obligar a alguien a que compre sus pro-
ductos o a que sea su accionista. Cuando los benefi-
cios de estos acuerdos implícitos permitan aumentar
el valor de la empresa, se cumplirán; en caso con-
trario, se romperán. La valoración de las distintas
opciones alternativas sobre las relaciones de coope-
ración de la empresa con cada uno de dichos grupos
ha de conducir a la selección por parte de la direc-
ción de las estrategias que deben adoptarse, que
deberán implicar una adecuada satisfacción de cada
stakeholder, de la que se derivará la correspon-
diente generación de valor para la organización.
Una vez que la dirección ha marcado los factores
estratégicos oportunos, se conseguirá el fin último de
la empresa actual, partiendo de una adecuada gestión
estratégica y logrando en su camino atender los
deseos de los principales interesados. La satisfacción
óptima de éstos representa la parte más importante
del capital intangible de la finna y es fundamental
para garantizar su supervivencia. En este sentido se
pronuncian Berry y Lusch al afinnar que "la creación
de riqueza deberá ser resultado de las estrategias
esenciales, las competencias esenciales y las rela-
ciones con los grupos de interesados de la empresa''.
Debe resaltarse que no se trata de una teoría cir-
cunscrita al ámbito teórico, sino que es aplicada en
la práctica empresarial, como ponen de manifiesto
Collins y Porras, que destacan la importancia de
basar la estrategia en relaciones de colaboración con
los stakeholders. Por citar sólo algún ejemplo, 3M
establece como aspecto esencial un respeto a la ini-
ciativa individual y al crecimiento personal; Merck
habla de ganancias, pero como consecuencia de
actividades que benefician a la humanidad; y
Hewlett-Packard ofrece a sus trabajadores respeto
y oportunidades, al tiempo que busca la calidad para
sus clientes, proponiendo como objetivos instru-
mentales los beneficios y el crecimiento.
Para aplicar completamente este modelo de ges-
tión es preciso medir la performance de la organi-
 LA CREACIÓN DE VAWR EN LA EMPRESA Y LOS 'STAM:EHOLDERS' 53

CUADRO 3
- - - •. . ••••M " ' ' ' - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Balance entre contribuciones-contraprestaciones de diferentes 'stakeholders'

Contribuciones Clientes Contraprestaciones

Pago del precio Productos de calidad
Fidelización Servicio postventa
• Buen precio
• •
• •
•
Contribuciones Proveedores Contraprestaciones
Servicio rápido Precios elevados
Servicio de calidad Pago rápido
• Contratos a largo plazo
• Pedidos importantes
• •
•
•
Contribuciones Accionistas Contraprestaciones
No vender títulos Mayor información
Mayor demanda de acciones Elevados dividendos
• Incremento de la cotización
• •
• •
•
Contribuciones Profesionales Contraprestaciones
Incremento de productividad Elevados salarios
Mejora de la calidad Reconocimiento
• Buenas condiciones de trabajo
• Formación continua
• Beneficios sociales
•
•
•
Contribuciones Sociedad Contraprestaciones
No demandas Gastos sociales y actividades culturales
Mejora de la imagen Protección del medio ambiente
• Actividades filantrópicas
• •
• •
•

acreaci6n
L de valor viene
dada por una
relación
satisfactoria de
contribuciones-
contrapres-
taciones
zación. Para ello, Nickols sugiere un enfoque que se
centra en valorar cómo la empresa está integrando
y respondiendo a las necesidades y requerimientos
de sus stakeholders. Se trata también de elaborar un
balance, pero no entre aspectos financieros y otras
medidas de la performance, sino que busque un
equilibrio en las relaciones entre la organización y
sus stakeholders clave.
El balance con los diferentes
'stakeholders'
La organización debe ser vista como la búsqueda
de continuos equilibrios con los diferentes stake-
holders, que persiguen sus intereses particulares.
Por tanto, es preciso llevar a cabo un balance
entre la empresa y los diferentes stakeholders. Lo
que la empresa recibe de cada stakeholder --con-
tribuciones- se pone de manifiesto en una serie de
aspectos favorables de muy diversa naturaleza y
alcance, según sea el grupo en cuestión: aumento
de ventas, incremento de productividad, mejora
del prestigio u otras ventajas. Por su parte, lo que
la empresa aporta a cada stakeholder -contra-
prestaciones- se suele traducir en costes, como
servicio postventa, salarios, gastos medioambien-
tales, etc. Es necesario construir un cuadro con las
contribuciones y contraprestaciones para cada sta-
keholder (VÉASE EL CUADRO S).
Cada empresa tiene que elaborar su propio
balance de contribuciones y contraprestaciones.
En su estrategia debe tener en cuenta los intereses
de todos los stakeholders, puesto que cada uno de
ellos persigue un objetivo concreto que puede satis-
facer la empresa, pero debe dar algo a cambio;
cuando ambos lo consideran justo, se produce un
incremento de valor. La creación de valor viene
dada por una relación satisfactoria de contribucio-
nes-contraprestaciones.
La organización excelente deberá promover e
impulsar adecuadas relaciones de colaboración con
los distintos grupos de stakeholders, buscando su
correcta satisfacción como medio esencial para
aumentar su activo inmaterial y, en definitiva, para
maximizar el valor de la firma a medio y largo plazo.
La estrategia referente a cada stakeholder se enfo-
cará hacia su óptima satisfacción, de la cual se
derivará un incremento de valor para la empresa. •
«La creación de valor en la empresa y los 'stakeholders'>>. © Edi-
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