Aprovechar El Cambio PDF

Harvard ManageMentor PLUS | Aprovechar el cambio | La impresión de todo el tema Page 1 of 29
Resumen del tema
Este tema le ayuda a:
 Reconocer los diferentes tipos de programas de cambio

observados en las organizaciones
 Preparar a su unidad o grupo para que esté listo para los

cambios
 Comprender un enfoque sistemático para crear e implementar

cambios
 Reconocer la importancia de comunicarse en todas las etapas

de un esfuerzo de cambio
 Comprender y abordar las reacciones de las personas ante el

cambio
 Cuidarse durante un programa de cambio
Mapa del tema
Descripción general del tema

¿Qué haría usted?
Mapa del tema
Resumen del tema
Acerca del mentor
Utilizar el tema
Conceptos básicos
Las dimensiones del cambio
Prepararse para el cambio
Pasos de la administración del cambio
Implementar el cambio
http://cwprod.pfizer.com/lead/hmm_files/HMMPLUS_Latin_American_Spanish/capital/pr... 3/20/2019
Comunicar el cambio
Comprender las reacciones al cambio
Cuidarse durante el cambio
Pasos
Pasos para evaluar sus reacciones al cambio
Pasos para abordar la resistencia al cambio
Pasos para crear un plan de implementación eficaz
Consejos
Consejos para evitar errores comunes en el cambio
Consejos para crear una visión orientadora
Consejos para facultar a los empleados para el cambio
Consejos para que los logros a corto plazo sean eficaces
Práctica
Instrucciones
Herramientas
Autoevaluación para los administradores del cambio
Hoja de trabajo para comunicar el cambio
Hoja de trabajo para abordar la resistencia al cambio
Hoja de trabajo para superar los obstáculos al cambio
Autoevaluación
Instrucciones
Para aprender más

Artículos en línea
Artículos
Libros
Otras fuentes de información
Programas de eLearning
Acerca del mentor
Linda A. Hill
En sus más de 20 años de extenso trabajo en terreno, la profesora Linda A.

Hill ha ayudado a los gerentes a crear las condiciones para una
administración eficaz en las organizaciones más horizontales y cada vez
más diversas de hoy. Es profesora y presidenta de Leadership Initiative en
Harvard Business School. Además es la autora del éxito de ventas
Becoming a Manager (Harvard Business School Press), ahora disponible en
edición de bolsillo. Linda se desempeñó como experta en contenido en
Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos programas interactivos ganadores de
premios de Harvard Business School Publishing. Además se desempeñó como mentora para
muchos temas de Harvard ManageMentor.
¿Qué haría usted?
Durante diez años, Nuevo Café fue una empresa que no cotizaba en la bolsa. La antigua cultura
era despreocupada, informal y no jerárquica. El año pasado, Nuevo Café comenzó a cotizar en
la bolsa y todo cambió. Se contrató a nuevas personas, se establecieron nuevas políticas y
procedimientos, y se trazaron nuevas metas. A los empleados antiguos les fue difícil afrontar
todos los cambios. Cuando Débora, una gerente nueva, solicitó a todos los departamentos que
presentaran informes semanales detallados, encontró gran resistencia. Débora no podía
entender por qué: ¿No se daban cuenta de que el crecimiento requería una forma de
comunicación más eficiente y estructurada? ¿Cómo podía Débora establecer un sistema de
comunicación eficaz en una cultura que se resistía a las estructuras formales? ¿Qué haría
usted?
¿Qué podría hacer?
Antes de imponer un nuevo plan de comunicación, Débora podría haber conversado con cada
uno de los departamentos para comprender mejor cómo se comunicaban actualmente dentro de
sus grupos y con otros empleados de la empresa. Ella podría haber explicado la necesidad de
compartir más información entre los grupos y solicitarle sugerencias sobre cómo mejorar las
comunicaciones existentes. Luego, Débora podría haber estructurado el nuevo plan de
comunicaciones como un experimento, que se modificaría con el paso del tiempo en respuesta
a la retroalimentación. Al pedir opiniones y acceder a modificar el plan de comunicaciones de
prueba, Débora habría obtenido la ayuda de los grupos para mejorar las comunicaciones y
lograr los resultados deseados.
En este tema, aprenderá a manejar constructivamente el cambio y a considerarlo como una

oportunidad para experimentar y crecer. Después de haber explorado las ideas de este tema,
asegúrese de hacer clic en “Práctica” para participar en un escenario interactivo, tomar
decisiones y recibir retroalimentación inmediata sobre sus alternativas.
Utilizar el tema
Estructura del tema
El contenido de Aprovechar el cambio se divide en las siguientes secciones. Los vínculos a

estas secciones aparecen en la parte superior de su pantalla.
Descripción general del tema

Haga clic en Descripción general del tema para obtener una introducción al tema. Evalúe
una situación hipotética, ¿Qué haría usted?, seguida de una respuesta, ¿Qué podría
hacer? El Mapa del tema proporciona un “mapa del sitio” con vínculos a todos los
elementos del tema.
Conceptos básicos
Haga clic en Conceptos básicos para obtener una presentación completa de las ideas
principales del tema. Aprenda cómo planear, implementar y comunicar el cambio,
además de cómo comprender las reacciones de las personas ante el cambio.
Pasos
Haga clic en Pasos para crear un plan de implementación eficaz, evaluar sus reacciones
ante el cambio y enfrentar la resistencia.
Consejos
Haga clic en Consejos para obtener información sobre cómo evitar los errores comunes
cometidos durante los programas de cambio, crear una visión de guía, potenciar a los
empleados para el cambio y generar logros eficaces a corto plazo.
Práctica
Haga clic en Práctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la función
de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentación inmediata sobre sus
alternativas.
Tools
Haga clic en Herramientas para obtener formularios que le permitirán reunir la
información necesaria sobre una iniciativa de cambio, seleccionar los problemas más
importantes que se deben abordar, hacer un seguimiento de tareas y plazos, y crear

sinergia.
Autoevaluación
Haga clic en Autoevaluación para ver lo que ha aprendido. Recibirá retroalimentación
inmediata sobre sus alternativas. Una página de resumen proporciona vínculos a material
de referencia.
Para aprender más

Haga clic en Para aprender más y podrá leer dos artículos relacionados con el tema.
También encontrará una lista de artículos con notas y otros recursos.
Exploración del tema
Para explorar el tema, haga clic en los vínculos de la parte superior e izquierda de la pantalla.
Cuando haga clic en un vínculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda
cambiarán. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos:
 Visite cada sección del tema haciendo clic en los vínculos en la parte superior, de
izquierda a derecha.
 Revise la información de cada sección haciendo clic en los vínculos de la izquierda,
desde arriba hacia abajo.
 En la sección Práctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario.
Cuando llegue a un punto de decisión, elija una opción y lea la retroalimentación. Luego
analice las otras opciones para obtener información adicional. Nuevamente, haga clic en
Siguiente para continuar.
 En la sección Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede
imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no esté conectado. También
puede completar la herramienta en línea y grabarla en su disco duro.
 Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluación y lea los Artículos en línea de la
sección Para aprender más.
Las dimensiones del cambio
Para responder a los desafíos de los nuevos competidores, mercados y tecnologías, las
organizaciones deben pasar por cambios continuos. Algunos programas de cambio son de
naturaleza estratégica mientras que otros son más operacionales. Algunos son radicales y se
realizan una sola vez; otros son más incrementales, con un ritmo determinado para fomentar un
mejoramiento y estabilidad continuos.
Tipos de cambio
Los programas de cambio pueden adquirir diversas formas. Generalmente, estos programas
caen en las siguientes categorías:
 Cambio estructural. Estos programas intentan reconfigurar la organización para lograr

un mayor desempeño general. Los ejemplos incluyen fusiones, adquisiciones,
consolidaciones, liquidaciones, ascensos, cesaciones del trabajo o la llegada de un
nuevo líder.
 Reducción de costos. Estos programas se enfocan en la eliminación de las actividades

no esenciales o en otros métodos para disminuir los costos de las operaciones; por
ejemplo, nómina de empleados, gastos, capital o reducciones de los costos por unidad;
subcontratación, asociación, creación de alianzas en la industria o negociación de
contratos a largo plazo con proveedores.
 Cambio del proceso. Estos programas se concentran en alterar la forma en que se

hacen las cosas. Los ejemplos incluyen realizar la reingeniería de un proceso o introducir
una tecnología nueva.
 Cambio cultural. Estos programas se enfocan en los valores operativos, normas de

comportamiento y relaciones entre la administración y los empleados de una empresa.
Cambiar de una administración estilo “ordenar y controlar” a una administración
participativa o reorientar una empresa de una mentalidad interna enfocada en la
“promoción de productos” a una mentalidad externa enfocada en el cliente son ejemplos
de cambio cultural.
 Propósito estratégico. Estas iniciativas intentan reinventar a una organización

cambiando su intención estratégica, propósito básico o misión. Algunos ejemplos son:
cambiar de vender productos individuales a vender soluciones completas que agregan
valor al cliente o expandirse de mercados locales a mercados globales.
Fuentes de cambio
Si bien las fuerzas externas, como una recesión económica o la introducción de nuevas leyes
legislativas, pueden provocar el cambio de una empresa, la mayoría de los cambios que se
producen en una organización comúnmente se generan desde adentro. Los gerentes de todos
los niveles de una organización pueden iniciar y efectivamente inician cambios. Los gerentes de
primera línea, por ejemplo, pueden implementar una tecnología nueva; los gerentes de nivel
medio pueden crear un plan para reducir costos y los gerentes superiores pueden fusionar a la
empresa con otra organización.
Consulte también el Artículo en línea: “Cómo conseguir el apoyo: preparar el terreno para el
cambio.”
El cambio como una oportunidad
El cambio casi siempre es perturbador y, en ocasiones, traumático. Debido a esto, muchas

personas intentan evitarlo. No obstante, el cambio es parte de la vida de una organización y es
esencial para el progreso. Aceptar la necesidad del cambio y su carácter inevitable les permite a
los gerentes ver los tiempos de transición no como una amenaza sino como oportunidades para
reinventar a sus empresas y a ellos mismos. Los gerentes que enfrentan los cambios con una
mente abierta y enfocados en sus elementos positivos encuentran formas de motivar a los
demás y aprovechar el entusiasmo para progresar más.
Características de los administradores del cambio eficaces
Ya sea que se les pida a los gerentes llevar a cabo un programa de cambio iniciado por la
administración superior o crear un programa de cambio dentro de su unidad o grupo, los
administradores exitosos del cambio comparten estas características comunes:
 Son aceptados por los otros como una persona de confianza y competente
 Tiene una perspectiva de la situación general; es decir, entienden la estrategia de largo
alcance de su organización y unidad
 Tienen una visión clara y convincente del cambio que quieren
 Pueden articular cuál es el cambio, por qué es necesario y cómo beneficiará tanto a los
empleados como a la organización
 Pueden identificar a las personas que pueden hacer del cambio una realidad y
determinar cómo obtener su apoyo y cooperación
 Son capaces de alinear y hacer participar a los miembros del equipo y partes interesadas
 Pueden motivar a los demás para alcanzar la visión del cambio
 Pueden ver oportunidades y diagnosticar problemas a partir de la perspectiva de su

audiencia
 Son capaces de eliminar las barreras que interfieren con la iniciativa de cambio
Consulte tambié Autoevaluación para los administradores del cambio.
Aunque es imposible anticipar cada esfuerzo de cambio, la probabilidad del cambio es algo con
lo que los gerentes pueden contar y pueden planear. Los gerentes que saben cómo anticipar,
producir y manejar los cambios encontrarán sus carreras, y sus experiencias en las empresas,
más satisfactorias y exitosas.
Consulte también el Artículo en línea: “Crear un clima para el cambio: Movilizar al equipo
ejecutivo y a su organización.”
Prepararse para el cambio
Para que una organización implemente exitosamente el cambio, debe estar lista para el mismo,
lo que significa que las personas y la estructura de la organización están preparadas para el
cambio y son capaces de enfrentarlo. ¿Cómo saber cuándo una organización está lista para el
cambio? Generalmente, se presentan las siguientes condiciones
 Hay un liderazgo eficaz en todos los niveles de la organización. Los líderes

incompetentes disuaden el rendimiento organizacional y la capacidad de cambio. Una
empresa puede tener excelentes sueldos, beneficios y políticas favorables para el
empleado, pero si tiene líderes incompetentes sus empleados no estarán motivados a
cambiar.
 Los empleados están personalmente motivados a cambiar. Los cambios se producen

cuando las personas están lo suficientemente insatisfechas con el statu quo y están
dispuestas a hacer esfuerzos y a aceptar los riesgos que implica hacer algo nuevo.
 La organización está acostumbrada a trabajar en colaboración. Los cambios

eficaces exigen la colaboración entre partes motivadas y dispuestas.
Incluso si estas condiciones no se presentan actualmente, hay ciertos pasos que puede tomar
para ayudar a su organización a estar preparada para el cambio.
1. Promueva el trabajo participativo dentro de su unidad. Desarrolle más enfoques

participativos para la forma en que se manejan los asuntos cotidianos. Específicamente:
 Lleve la toma de decisiones a los niveles más bajos posibles. Permitir a los otros
tomar decisiones informadas en vez de imponer las propias, aumenta la
percepción del grupo respecto a su propia eficacia ... y la suya.
 Comparta información libremente. La información es el alma de cualquier

organización. Durante los períodos de cambio, obtener y difundir la información es
fundamental para operar en forma eficiente, flexible y rápida.
 Haga de la comunicación un proceso bidireccional, es decir, hable pero también

escuche, especialmente a las personas que se resisten al cambio.
 Únase a los empleados de atención al público para entender mejor los problemas
cotidianos que enfrentan.
 Permita que las personas practiquen el trabajo en colaboración entre funciones al

abordar problemas y asignar proyectos a equipos interfuncionales.
 Ayude a las personas a ver el “porqué” del cambio.
2. Permita que sus empleados se expresen. Los empleados que pueden expresar
libremente sus ideas se sentirán más facultados para actuar. Anime a las personas a
hablar abiertamente de sus pensamientos y sentimientos respecto al programa de
cambio. Trabaje para entender la resistencia explorando sus inquietudes y tomando sus
sentimientos seriamente. Cuando las personas creen que sus opiniones cuentan, están
más propensas a producir el cambio.
3. Erradique el miedo de su grupo. Una cultura organizacional dominada por el miedo es

incapaz de realizar un cambio serio. El miedo provoca que todos eviten los riesgos, se
vuelvan introspectivos y dejen de comunicarse. Además, el miedo, en efecto le cuesta a
las organizaciones dinero en la forma de un aumento del ausentismo, una reducción de
la productividad y una disminución de la calidad de los productos y servicios.
Si bien los gerentes deben apuntar a reducir el miedo, no deben negar los aspectos
desafiantes propios del cambio ni deben minimizar la intensidad de las reacciones de los
empleados ante él. Los gerentes deben reconocer abiertamente las inquietudes de los
empleados y trabajar con ellos para apoyar y adoptar la iniciativa de cambio.Los
empleados de todos los niveles en una organización deben sentirse libres para desafiar
el statu quo, identificar problemas y sugerir soluciones, incluso cuando sus puntos de
vista entren en conflicto con el líder. También deben sentirse libres para experimentar e
intentar cosas nuevas sin miedo a las represalias si fracasan.
Una vez que la organización está lista para la transición, se puede implementar una iniciativa de
cambio.
Pasos de la administración del cambio
¿Existe alguna fórmula para asegurar el éxito de una iniciativa de cambio? Muchas
organizaciones desearían que la hubiera, pero lanzar un programa de cambio no es tan fácil.
Las barreras para el cambio abundan: liderazgo deficiente, falta de colaboración y trabajo en
equipo, paralización de las políticas de la empresa y temor a lo desconocido son sólo algunos
ejemplos. Para superar estas barreras, y para hacer una estrategia de cambio exitosa, los
gerentes normalmente siguen estos seis pasos:
Paso 1: Movilizar la energía y el compromiso al identificar los problemas de negocios y

sus soluciones
El punto de partida de cualquier esfuerzo de cambio eficaz es una clara definición del problema
de negocios. La identificación de problemas responderá la pregunta más importante que harán
los empleados: ¿Por qué deben someterse al cambio? La respuesta establece la base para
motivar a todos los empleados en una organización, y debe ser convincente.
Informar a las personas por qué es necesario el cambio es esencial no sólo por su potencial
motivador sino también debido al sentido de urgencia que crea. En palabras simples, el cambio
no se producirá si no hay urgencia.Las personas no enfrentarán las dificultades y el trabajo
adicional asociado a un esfuerzo de cambio serio a menos que estén verdaderamente
convencidas de que mantener el statu quo es más peligroso que emprender un camino nuevo.
Después de definir el problema de negocios, el siguiente paso es desarrollar una solución para
él. Se debe generar un conjunto de alternativas que después se evaluarán comparándolas con
los objetivos de la iniciativa de cambio.
Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Tomar decisiones comerciales.
Si bien es obligación identificar el problema empresarial y sus soluciones posibles, la forma de

identificarlos es igualmente importante. La motivación y el compromiso para el cambio son
mayores cuando los empleados, especialmente aquellos que serán los más afectados por el
esfuerzo de cambio, participan con el fin de identificar el problema y planear su solución.
Generalmente, no lograr hacer participar a los empleados clave en estos procesos tiene como
consecuencia dos errores graves: el problema se define de forma incorrecta y la solución es
muy limitada.
Paso 2: Desarrollar y comunicar una visión compartida sobre el programa de cambio
No basta con sólo identificar el problema y estar de acuerdo respecto a cómo proceder. Tiene
que lograr que las personas se animen y participen. Por lo tanto, las personas a cargo del
cambio deben desarrollar una visión clara respecto al lugar donde la organización o la unidad
tienen que ir. También deben ser capaces de comunicar esa visión a los otros en formas que
aclaren los beneficios del esfuerzo del cambio. Al comunicar la visión, deben ser muy
específicos respecto a:
 Cómo el cambio mejorará el negocio (por ejemplo, a través de una mayor satisfacción al
cliente, calidad del producto o ingresos por ventas) y, si es posible,
 Cómo estas mejoras beneficiarán a los empleados (por ejemplo, sueldo más alto,
mejores bonificaciones o nuevas oportunidades de avance)
Por lo tanto, los gerentes de toda la organización deben comunicar esa visión a sus unidades o
grupos. Al hacer esto, aseguran que todos los empleados entiendan el esfuerzo de cambio que
actualmente está en curso.
Consulte también Consejos para crear una visión orientadora.
Paso 3: Identificar el liderazgo
Para que el cambio tenga éxito, se debe contar con un liderazgo sólido en todos los niveles de
la organización y no sólo en el nivel superior. Los líderes del cambio (es decir, el director de
ventas o el gerente de fabricación) deben defender el esfuerzo de cambio reuniendo los
recursos necesarios para el proyecto y tomando la responsabilidad por su éxito o fracaso.
A menudo, cuando se implementan los programas de cambio, algunas unidades se presentan

más preparadas para el cambio que otras; es decir, tienen líderes respetados y eficaces,
empleados motivados con el cambio y las personas en esas unidades están acostumbradas a
trabajar en conjunto y en colaboración. Es mejor que los programas de cambio se implementen
primero en esas unidades; éstas luego se pueden usar como laboratorio para la iniciativa de
cambio.
Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Liderar y motivar.
Paso 4: Crear logros a corto plazo al enfocarse en los resultados, no en las actividades
Durante una iniciativa de cambio, muchas organizaciones cometen el error de enfocar la

atención gerencial en la capacitación, creación de equipos y otras actividades programáticas
que parecieran producir resultados deseables, pero que en realidad contribuyen poco o nada al
resultado final.
En vez de enfocarse en las actividades, los gerentes deben enfocar su atención en los
programas a corto plazo centrados en los resultados, aunque la campaña de cambio sea a largo
plazo. Por ejemplo, una empresa podría crear la siguiente meta: “Dentro de los próximos 12
meses reduciremos los costos de combustible en un 15%.”
Generar logros a corto plazo ayuda a los programas de cambio de las siguientes formas:
 Proporcionan evidencia de que los sacrificios valen la pena. Los logros ayudan
mucho a justificar los costos a corto plazo implicados.
 Recompensan a las personas que participan en el esfuerzo de cambio. Después de

mucho trabajo arduo, la retroalimentación positiva aumenta la moral y la motivación.
 Ayudana afinar la visión y las estrategias. Los logros a corto plazo dan a los líderes
datos concretos sobre la viabilidad de sus ideas.
 Debilitan a las personas cínicas e interesadas que se resisten. Las mejoras claras en
el desempeño hacen que a las personas les resulte difícil bloquear el cambio necesario.
 Generan impulso. El impulso transforma a las personas neutrales en partidarias y a los

partidarios reacios en ayudantes activos.
Consulte también Consejos para que los logros a corto plazo sean eficaces.
Paso 5: Institucionalizar el éxito a través de procesos, sistemas y estructuras formales
Cuando se logre el objetivo del programa de cambio, es importante consolidar los logros
arduamente ganados a través de procesos, sistemas de información o nuevas estructuras de
información que describan la forma en que se debiera hacer el trabajo de aquí en adelante.
Por ejemplo, a una unidad innovadora de un fabricante de muebles de oficina se le dio la

oportunidad de desarrollar un nuevo enfoque de bajo costo y más rápido de fabricación y
logística.Los empleados de la unidad rediseñaron completamente el proceso de elaboración de
muebles, desde la toma de pedidos hasta el despacho, basándose en la conectividad digital,
personalización en gran escala y una relación nueva con los socios de la cadena de
abastecimiento. Cuando se terminó la reestructuración, la unidad había acortado el ciclo desde
el pedido hasta el despacho de ocho semanas a menos de una. Los despachos a tiempo
alcanzaron el 99,6%. Cuando esta unidad alcanzó su meta, institucionalizó sus logros a través
de un sistema de medición del desempeño que mantenía a todos enfocados en esa métrica.
Paso 6: Monitorear y ajustar las estrategias ante problemas en el proceso de cambio
Los programas de cambio casi nunca avanzan de acuerdo con el plan. Surgen todo tipo de
problemas imprevistos a medida que el cambio avanza. Los acontecimientos en el entorno
externo también pueden afectar lo que sucede dentro de la empresa. Por lo tanto, los líderes del
cambio deben ser flexibles y adaptables, y sus planes deben ser lo suficientemente sólidos
como para acomodarse a las alteraciones en la programación, las secuencias y el personal.
Implementar el cambio
Cuando las personas están convencidas de que el cambio es necesario, y de que la visión de
cambio es la correcta, es hora de avanzar hacia la implementación. Si bien una buena
planeación y el análisis inicial idealmente deben llevar a una implementación perfecta, la
ejecución rara vez se produce sin dificultades. Se cometen errores. Los recursos y el apoyo no
se concretan. Los factores externos alteran la programación. Las personas clave se van o son
trasladadas. Los grupos olvidan comunicarse.
Aunque la implementación puede ser un desafío difícil e impredecible, puede mejorar las
probabilidades de éxito si: consigue el apoyo y la participación de las personas clave, elabora
un plan de implementación sólido, apoya el plan con comportamientos coherentes, desarrolla
estructuras habilitadoras, celebra los hitos y desarrolla un plan de comunicación completo.
Consiga el apoyo y participación de las personas clave
A medida que ejecuta el plan de implementación de su organización o unidad, asegúrese de

conseguir el apoyo y la participación de los empleados clave dentro, y fuera, de su grupo. Esto
significa reunir un equipo con la mezcla correcta de destrezas de liderazgo, autoridad, recursos
y pericia. Hágase a sí mismo las siguientes preguntas para asegurar la efectividad de su
equipo:
 ¿Los líderes clave apoyan el esfuerzo de cambio?
 ¿Los miembros del equipo tienen la pericia correspondiente para hacer el trabajo y tomar
decisiones inteligentes?
 ¿Los miembros del equipo tienen una variedad de puntos de vista distintos por lo que
pueden analizar y abordar los problemas de forma creativa?
 ¿El equipo incluye a personas con la credibilidad suficiente para asegurar que los
empleados y la administración tratarán sus decisiones seriamente?
 ¿El equipo incluye a personas con destrezas de liderazgo demostradas?
 ¿Los miembros del equipo son capaces de renunciar a sus intereses personales
inmediatos en favor de la meta organizacional más amplia?
Si responde que “no” a cualquiera de estas preguntas, podría ser una buena idea repasar las
opciones de su equipo.
Cree un plan de implementación
Si bien una visión puede guiar e inspirar a los empleados durante un proceso de cambio, una
organización o unidad necesita un plan de implementación para saber qué hacer, cuándo y
cómo hacerlo. Ese plan garantiza que los esfuerzos de todos se alineen con las metas del
programa de cambio.
¿Cuáles son las características de un plan de implementación de una unidad eficaz? Un plan
debe:
 Ser simple. Un plan demasiado complejo puede confundir y frustrar a los participantes
en el esfuerzo de cambio. Elabore un plan claro, conciso y coherente.
 Ser creado por personas en todos los niveles afectados. Un plan de implementación
no se les debe imponer a las personas a las que se les solicita llevarlo a cabo. Más bien,
las personas afectadas por el cambio deben estar comprometidas en la creación del
plan. Si las personas han tenido una función en el desarrollo del plan, es más probable
que lo respalden.
 Estar estructurado en partes alcanzables. Los planes demasiado ambiciosos

generalmente están condenados al fracaso. Cree un plan que se pueda abordar en
partes manejables y alcanzables.
 Especificar las funciones y responsabilidades. Es esencial establecer la

responsabilidad en cualquier plan de implementación. Defina funciones y
responsabilidades claras desde el comienzo para evitar confusiones posteriores.
 Ser flexible. Los programas de cambio casi nunca siguen sus trayectorias o calendarios
planeados. Por lo tanto, un buen plan de implementación debe estar abierto para su
revisión.
Consulte también Pasos para crear un plan de implementación eficaz.
Apoye el plan con comportamientos y mensajes coherentes
Cuando se articula la necesidad de cambio de forma convincente y se consigue un amplio

apoyo, ese apoyo se debe mantener a través de comportamientos y mensajes coherentes.
Considere el ejemplo de una organización que sufrió una reestructuración. Se les solicitó a
todas las divisiones que redujeran los gastos. Los gerentes superiores y los jefes de unidad
establecieron la pauta al viajar en clase económica en vuelos comerciales. En vez de contratar
limusinas para que los recogieran en el aeropuerto, tomaron taxis. Y en vez de consumir
comidas demasiado caras en restaurantes lujosos, cenaron en restaurantes más modestos.
Otros gerentes siguieron el ejemplo. Las personas de la organización se enteraron rápidamente.
Desarrolle estructuras habilitadoras
Las estructuras habilitadoras son las actividades y programas que sostienen una
implementación exitosa y son una parte fundamental del plan general. Estas estructuras
incluyen:
 Programas piloto. Estos programas le dan a las personas la oportunidad de lidiar con la
implementación y sus problemas en una escala más pequeña y más manejable. Los
pilotos son laboratorios en los que los implementadores pueden experimentar con
iniciativas de cambio antes de implementarlas de forma más amplia.
 Programas de capacitación. Estos programas proporcionan a los empleados

oportunidades para mejorar sus destrezas de manera que puedan contribuir más
eficazmente a la iniciativa de cambio.
 Sistemas de recompensa. Estos programas recompensan a los empleados por los

resultados y los comportamientos que se alinean con el programa de cambio. Asegúrese
de reconocer y recompensar de forma visible a las personas que contribuyeron con la
generación exitosa de logros a corto plazo.
Celebre los hitos
Las iniciativas de cambio pueden ser frustrantes y requerir mucho tiempo. Por ello es
fundamental celebrar los hitos cuando se alcancen. Es importante tomarse el tiempo para
celebrar porque reconoce el arduo trabajo de las personas, robustece la moral, mantiene el
impulso y neutraliza el escepticismo respecto al esfuerzo de cambio.
Sin embargo, algunos gerentes cometen el error de celebrar los hitos antes de alcanzarlos
verdaderamente. Declarar una victoria prematura sólo disipa el sentido de urgencia necesario
para mantener motivadas a las personas respecto a la iniciativa de cambio.
Desarrolle un plan de comunicación integral
La comunicación eficaz establece la pauta para el programa de cambio y es fundamental para

la implementación. Todos, desde la administración superior hasta los jefes de unidad y de
grupo, deben tener en marcha planes de comunicación para hacer entender a los empleados
por qué se está llevando a cabo el cambio, qué pretende el programa de cambio y cuánto
tiempo tomará. Las comunicaciones también deben informar a los empleados sobre las
decisiones clave que se tomaron y los cambios que se incorporaron al plan de implementación.
Ya que la comunicación es un componente fundamental de cualquier programa de cambio, ésta

justifica un análisis más extenso. Consulte el próximo Concepto básico, “Comunicar el cambio”,
para ver una descripción más detallada sobre la necesidad de una comunicación constante.
Comunicar el cambio
No se producen situaciones tales como comunicar información excesiva sobre un esfuerzo de

cambio La comunicación eficaz y constante es absolutamente fundamental en todas las fases
de un programa de cambio. Los gerentes superiores, jefes de unidad y líderes de grupo deben
tener en marcha planes de comunicación sólidos para proporcionar a las partes interesadas la
información necesaria sobre las iniciativas de cambio. Las partes interesadas pueden incluir:
supervisores, compañeros de trabajo, colegas de otras partes de su organización, subordinados
directos, además de proveedores, accionistas e incluso clientes.
Comunicar el programa de cambio comienza al observarlo desde la perspectiva de cada una de

las partes interesadas clave. Intente identificar qué las energizaría e inspiraría a lograr las
metas del esfuerzo de cambio. Específicamente, querrán, y necesitarán, saber:
 Qué es el programa de cambio y qué planea hacer. Defina cuál es el cambio, lo que la
organización espera lograr con él, cómo mejorará el negocio y cómo las mejoras
beneficiarán a los empleados.
 Por qué se está llevando a cabo el cambio. Informe a las personas sobre las razones
comerciales que respaldan el programa de cambio Muchas personas no habrán
participado en la identificación de los problemas de negocios y en el desarrollo de
alternativas de solución. Comparta esta información con su grupo y analice las diversas
opciones que estaban disponibles y por qué eligió esa solución en particular.
 Cuál es el alcance del programa de cambio. Describa cuánto tiempo tomará el

programa de cambio y analice el plan de implementación. Algunas personas se verán
más afectadas por los proyectos de cambio que otras, lo que podría llevar a una
especulación que genera temor. El temor y la incertidumbre tienden a paralizar al grupo y
estancar sus esfuerzos. Puede evitar parte de estas emociones negativas

proporcionando los hechos. Sea franco y sincero respecto al programa de cambio,
incluso si contiene malas noticias. También recuérdeles a las personas que algunas
cosas no cambiarán, y explique exactamente lo que seguirá igual durante el esfuerzo.
Esto ayudará a tranquilizar a los empleados difíciles.
 Qué obstáculos impiden la implementación. Existen límites que son barreras para la
implementación exitosa. Las personas debieran estar conscientes de estas barreras para
que puedan anticiparse mejor a ellas.
 Cuáles son los criterios para el éxito y cómo se medirá éste. Defina claramente el
éxito y establezca mediciones para lo que pretende lograr.
 Cómo se recompensará a las personas por el éxito. Las personas necesitan

incentivos para asumir el trabajo adicional y las interrupciones requeridas por el cambio.
Sea muy claro respecto a cómo se recompensará a las personas por el progreso hacia
las metas de cambio.
Cuando cree su plan de comunicación, asegúrese de usar un conjunto diverso de estilos de

comunicación. Además de las reuniones de personal, presentaciones en público y correos
electrónicos, considere otros enfoques para difundir la información como un boletín mensual,
eventos patrocinados, reuniones individuales y un sitio de intranet dedicado a asuntos relativos
al esfuerzo de cambio. La meta es generar tantas comunicaciones como sea necesario para
transmitir el mensaje del programa de cambio.
Sobre todo, haga de la comunicación una proposición bidireccional constante. Si bien es

importante compartir la información, es igualmente importante escuchar lo que los otros tienen
que decir. Tómese el tiempo de preguntar a los empleados cómo están en su trabajo y cómo
perciben las iniciativas del programa de cambio. Escuchar sus inquietudes y sus distintos
puntos de vista le ayudará a mantener a todos motivados e involucrados en el programa de
cambio.
Consulte también Hoja de trabajo para comunicar el cambio.
Comprender las reacciones al cambio
Incluso cuando ha seguido todos los pasos necesarios para implementar un programa de
cambio positivo y exitoso, puede darse cuenta de que las reacciones de las personas al cambio
varían. Las organizaciones son entidades sociales compuestas de personas que tienen distintas
personalidades, perspectivas, emociones y niveles de autoridad. Algunas personas aprecian las
oportunidades que proporciona el cambio mientras otras temen al cambio y no desean modificar
el statu quo. Como gerente, su trabajo es evaluar, aprovechar y lidiar con las reacciones
individuales de las personas al cambio.
Anticipe las reacciones positivas y negativas al cambio
La siguiente lista muestra algunas de las razones por las que las personas adoptan el cambio o
se resisten a él.
Por qué las personas apoyan el

cambio Por qué las personas se resisten al cambio
 Creen que el cambio tiene sentido  Creen que el cambio es innecesario o
y es el curso de acción correcto. empeorará la situación
 Respetan a las personas que  No confían en las personas que ordenan o

lideran el esfuerzo de cambio lideran el esfuerzo de cambio
 Esperan que surjan oportunidades  No les gusta la forma en que se ha

y desafíos nuevos a partir del introducido el cambio
cambio
 No confían en que el cambio tendrá éxito
 Participaron en la planeación e
implementación del programa de  No aportaron en la planeación ni en la
cambio implementación del programa de cambio
 Creen que el cambio tendrá como  Creen que el cambio significará una
consecuencia un beneficio pérdida personal (de seguridad, dinero,
personal estatus o amistades)
 Disfrutan de la emoción que  Creen en el statu quo

conlleva el cambio
 Ya han experimentado muchos cambios y
no pueden lidiar con más perturbaciones
Analice a quienes se resisten
Quienes se resisten comúnmente son considerados personas que se rehúsan a aceptar el

cambio o a adaptarse a él. Son percibidos como inflexibles, desadaptados y carentes de espíritu
de equipo. Como tales, quienes se resisten se consideran obstáculos que se deben superar. Si
bien aquellos que se resisten pueden debilitar un esfuerzo de cambio, es tener poca visión
pensar que todos aquellos que se resisten lo harán o incluso fundamentalmente desearán
hacerlo.
La resistencia implica energía, energía con la que se puede trabajar y posiblemente redirigir. En
vez de ver la resistencia como un obstáculo, intente comprender sus fuentes y motivos. Hacer
esto puede revelar oportunidades para mejorar el esfuerzo de cambio.
Aborde la resistencia
Si se encuentra a aquellos que se resisten, intente obtener su apoyo al:
 Animarlos a expresar abiertamente sus pensamientos y sentimientos respecto al

programa de cambio
 Escuchar atentamente sus inquietudes, explorando sus temores y tomando seriamente

sus comentarios
 Hacerlos participar en los procesos de planeación e implementación, haciéndolos parte

de la solución
 Identificar a aquellos que tienen algo que perder y anticipar cómo podrían responder
 Ayudara encontrar nuevas funciones, ya sea en su grupo o en alguna otra área de la

organización, que sean aportes genuinos y mitiguen sus pérdidas
Además, cuando considere a aquellos que se resisten, asegúrese de evaluar qué papel podría
desempeñar usted en provocar su resistencia. Es posible que su enfoque para manejar el
cambio o su estilo de liderazgo sea amenazante para otros, causando de este modo una
fricción y un conflicto innecesarios.
Consulte también Pasos para abordar la resistencia al cambio y Hoja de trabajo para abordar
la resistencia al cambio.
Cuidarse durante el cambio
Debido a que los programas de cambio casi siempre son perturbadores, pueden afectar tanto
física como emocionalmente a los involucrados. Si bien es importante ayudar a sus empleados
a adaptarse y ajustarse al cambio, es igualmente importante para usted conocer sus propias
reacciones al programa de cambio y reducir cualquier sensación de estrés y ansiedad que
pueda experimentar durante la transición.
Actúe para superar la impotencia
Si se introdujo un programa de cambio sin su opinión o conocimiento previo, puede

experimentar una sensación de impotencia. Un antídoto para esta sensación es trabajar con su
jefe para definir su función en la nueva dirección que está tomando la empresa. Hacer esto
garantiza que sus expectativas se alineen con las de su supervisor y que usted tenga algo de
control sobre los cambios que se están llevando a cabo.
Otro antídoto para la sensación de impotencia es establecer un sentido de control personal en

otras áreas de su vida. Por ejemplo, puede que siempre haya querido aprender inglés y podría
decidir inscribirse en una clase de inmersión al inglés. Hacerlo le da un sentido de propósito y lo
ayuda a crecer en áreas externas a su vida organizacional. Otro antídoto es evitar
comprometerse con otros esfuerzos que consumen su energía. Puede que se dé cuenta de que
la mejor manera de recuperar el control es simplemente relajarse, pensar y reflexionar sobre los
eventos que tuvieron lugar.
Ya que adaptarse al cambio puede ser difícil, debe mantener su bienestar físico y alimentar su
psiquis. Por ejemplo:
 Duerma lo suficiente.
 Preste atención a la dieta y el ejercicio.
 Tome descansos ocasionales en la oficina.
 Relájese con sus amigos.
 Participe en pasatiempos.
Éstas no son formas de escape. Más bien son formas prácticas de ejercer control sobre su vida
durante un período de cambio.
Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Manejar el estrés en el lugar de trabajo.
Inventario de ganancias y pérdidas
Las personas tienen opciones respecto a cómo perciben el cambio. Algunos eligen enfocarse
en los beneficios y otros tienden a enfocarse en las pérdidas. Un enfoque más constructivo es
evaluar objetivamente el programa de cambio. Esto se hace al equilibrar lo que ganará con lo
que perderá. Hacer un inventario de las ganancias y pérdidas personales es muy distinto a
“mirar el lado bueno”. Es un paso tangible que puede tomar como ayuda para ver el cambio
objetivamente y reunir la fuerza para seguir adelante.
Equilibre las inversiones emocionales
Otra forma para que las personas agreguen más estabilidad a sus vidas durante los períodos de
cambio es equilibrar la inversión emocional que pusieron en el trabajo (cómo realizan sus
trabajos y manejan sus relaciones con los otros) con la inversión emocional que pusieron en sus
vidas personales (relaciones familiares y sociales además de intereses cívicos y religiosos).
A menudo, cuando se lanzan los programas de cambio, los gerentes vierten toda su energía
emocional para abordar las inquietudes del lugar de trabajo. Sin embargo, puede tomar
semanas, e incluso meses, resolver estos asuntos o problemas; semanas y meses en los
cuales se deja poco tiempo para alimentar las relaciones e intereses personales. Para evitar un
estado tan desequilibrado, es mejor encontrar el equilibrio entre la cantidad de emoción que
invierte en el lugar de trabajo y la cantidad que dedica a su vida personal. De esa forma, cuando
se erradican una o más actividades en el lugar se trabajo, usted se puede mantener estable, al
crear, fortalecer u obtener apoyo de las actividades de su vida personal.
Hay que reconocer que hacer un inventario de las ganancias y pérdidas y equilibrar las
emociones es difícil para una persona que está pasando por un programa de cambio. La
capacidad para retroceder y evaluar objetivamente una situación compleja es una destreza que
muchos encuentran difícil de dominar.
Quizás el mejor mecanismo para enfrentar el cambio, entonces, sea anticiparse a él. Aquellos
que reconocen que el proceso de cambio tomará tiempo, que su impacto será fuerte y que ellos
tienen la fuerza para manejar la transición, están mejor posicionados para superar los desafíos
que generalmente acompañan a un esfuerzo de cambio.
Pasos para evaluar sus reacciones al cambio
1. Reflexione sobre los cambios anteriores que ha experimentado.
Considere los cambios positivos y negativos que ha pasado, ya sea en el trabajo o en su

vida personal. Recuerde cómo se sintió durante cada uno de estos cambios. ¿Estaba
entusiasmado? ¿Asombrado? ¿Enojado? ¿Una mezcla de distintas emociones?
2. Analice sus reacciones a estos cambios.
En aquellas oportunidades en que reaccionó de forma positiva, identifique los factores

que rodearon al cambio que llevó a reacciones positivas. ¿Apoyó el cambio porque
pensó que era el curso de acción correcto? ¿Porque respetaba a las personas que
ordenaron o lideraron el cambio? ¿Porque pensaba que la iniciativa de cambio podría
resultar en alguna forma de ganancia personal?
En aquellas oportunidades en que reaccionó de forma negativa, identifique las causas de

su frustración, asombro u otras reacciones negativas. ¿Se resistió al cambio debido a
que pensó que era innecesario o empeoraría la situación? ¿Debido a que no participó en
la planificación o implementación de las iniciativas de cambio? ¿Debido a que no
deseaba cambiar el statu quo?
3. Evalúe qué hizo para manejar de forma exitosa sus reacciones a esos cambios.
¿Qué resultó bien y por qué? ¿Qué no resultó bien y por qué? ¿Qué pasos podría seguir
para mejorar la forma en que reacciona al cambio? Responder a estas preguntas lo

preparará mejor para la próxima vez que se enfrente al cambio.
Pasos para abordar la resistencia al cambio
1. Estimule a las personas para que hablen abiertamente de sus pensamientos y

sentimientos respecto al cambio.
Cree un ambiente que fomente la comunicación abierta y el intercambio de ideas.

Aproxímese de forma activa a los empleados, usando las conversaciones informales de
pasillo, reuniones personales más formales, correo electrónico y otros canales, y
pregúnteles cómo están manejando el esfuerzo de cambio.
2. Cuando se produzca resistencia, escuche con atención.
Si bien es importante explicar los beneficios de un programa de cambio, los empleados

que se resisten al cambio no siempre desean escuchar una explicación de por qué es
necesario el cambio. En vez de eso, trabaje para entender su resistencia explorando sus
inquietudes y tomando sus sentimientos y comentarios seriamente.
3. Trate la resistencia como un problema a resolver y no como un defecto de su carácter.
Aquellos que se resisten pueden proporcionar información valiosa sobre un programa de

cambio; información de la que puede no estar consciente. Por ejemplo, aquellos que se
resisten pueden revelar una consecuencia imprevista de un cambio proyectado que
podría tener como consecuencia una amenaza potencial a la unidad o a la organización.
En vez de desestimar a aquellos que se resisten como personas negativas o inflexibles,
intente entender sus razones y fuentes de motivación. Hacerlo puede abrir nuevas
posibilidades imprevistas para hacer del cambio una realidad.
4. Cuando entienda la naturaleza de sus preocupaciones, reúna a las personas para

analizar y enfrentar los problemas percibidos.
Si las personas sienten que fueron oídas y tuvieron la oportunidad de conversar los
problemas y sugerir soluciones, están más propensas a apoyar las decisiones tomadas
sobre la iniciativa de cambio. Aborde todas las inquietudes de frente y proporcione toda
la información que sea posible.
Pasos para crear un plan de implementación eficaz
1. Haga participar a las personas de todos los niveles en los procesos de planeación e
implementación. Un plan de implementación no se les debe imponer a las personas a las
que se les solicita llevarlo a cabo. Más bien, las personas afectadas por el cambio deben
estar comprometidas en la creación del plan. Si las personas han tenido una función en
el desarrollo del plan, es más probable que lo respalden.
2. Estructure el plan en partes alcanzables. Los planes demasiado ambiciosos

generalmente están condenados al fracaso. Cree un plan que se pueda abordar en
partes manejables y alcanzables.
3. Especifique funciones y responsabilidades. Es esencial establecer la responsabilidad en

cualquier plan de implementación. Defina funciones y responsabilidades claras desde el
comienzo para evitar confusiones posteriores.
4. Haga un plan simple. Un plan demasiado complejo puede confundir y frustrar a los
participantes en el esfuerzo de cambio. Elabore un plan claro, conciso y coherente.
5. Incorpore flexibilidad. Los programas de cambio rara vez siguen sus trayectorias o
calendarios planeados. De este modo, un buen plan de implementación está abierto para
revisión.
Consejos para evitar errores comunes en el cambio
No prosiga con un programa de cambio a menos que haya un liderazgo sólido en todos los
niveles de la organización. Si tiene muchos gerentes mediocres liderando una empresa, su
programa de cambio no llegará muy lejos.
No subestime el poder de una visión. Sin una visión sólida, un esfuerzo de cambio se
puede disolver fácilmente en una lista de proyectos confusos, incompatibles y que
requieren mucho tiempo que van en la dirección equivocada o a ninguna parte.
No deje de comunicar el propósito del cambio y las acciones planeadas. Sin información
confiable y abundante, los empleados no estarán motivados con el cambio.
No ignore la importancia de generar logros a corto plazo. Si los empleados no ven

evidencia convincente de que el programa de cambio está produciendo resultados,
perderán entusiasmo e impulso.
No imponga soluciones que fueron sugeridas o creadas por otra persona. En vez de eso,
desarrolle soluciones con las personas en las unidades que se verán más afectadas por el
cambio.
No intente cambiar todo de una vez. A menudo, los gerentes intentan hacer demasiado muy
rápido. A menos que la organización esté en una crisis grave, realice las iniciativas de
cambio a una escala más pequeña; por ejemplo, en una unidad que tiene un liderazgo
sólido y un equipo colaborador de empleados. Una vez que se establezca el programa de
cambio, lance iniciativas similares en otras unidades, dejando que el cambio se propague
lentamente por la organización.
Consejos para crear una visión orientadora
Describa un futuro deseable; uno que las personas estarían felices de tener ahora mismo si
pudieran.
Haga que la visión sea convincente. Debe ser mejor que el statu quo para que las personas
lleven a cabo con gusto el esfuerzo y sacrifiquen lo necesario para lograrlo.
Asegúrese de que la visión sea realista. Debe ser percibida como al alcance de un grupo de
personas trabajadoras.
Enfóquese en un conjunto de metas manejables y coherentes.
Incorpore flexibilidad de modo que si las circunstancias cambian, la visión pueda cambiar
también.
Asegúrese de que la visión es fácil de comunicar a todos los niveles de personas, tanto
dentro como fuera de la organización.
Consejos para facultar a los empleados para el cambio
Demuestre confianza y respeto por los empleados, y hágalo regularmente.
Estimule el pensamiento innovador.
Delegue y no microadministre.
Sea flexible y demuestre esa flexibilidad a los demás.
Incentive la toma de riesgos y sea tolerante al fracaso.
Propague la autoridad para tomar decisiones.
Consejos para que los logros a corto plazo sean eficaces
Haga los logros visibles para que las personas vean de primera fuente que su arduo trabajo
está marcando la diferencia hacia el cambio.
Haga los logros inequívocos. Los logros menores, como realizar una reunión productiva o
resolver una discrepancia de horario, no son ejemplos de logros a corto plazo.
Asegúrese de que los logros se hayan conseguido realmente y de que no está declarando
la victoria de forma prematura.
Asegúrese de que los logros estén relacionados con el esfuerzo de cambio.
Práctica
La práctica es una actividad en línea basada en escenario que le da la oportunidad de participar

en un escenario interactivo, donde asume la función de un gerente, toma decisiones y recibe
retroalimentación inmediata sobre sus alternativas. Para obtener más información, visite esta
actividad en línea.
Autoevaluación
¿Quién debe iniciar el cambio organizacional?
Gerentes de todos los niveles en una empresa
El cambio puede y debe ser iniciado por gerentes de todos los niveles de una empresa. El
cambio consiste en buscar oportunidades para mejorar el rendimiento de la empresa.
Cualquier persona, independientemente de si tiene un título profesional o un cargo en la
jerarquía organizacional, puede hacerlo.
Consulte también Aprovechar el cambio: Conceptos básicos, Las dimensiones del cambio
Una fusión o adquisición, ¿qué tipo de programa de cambio representa?
Un programa de cambio estructural
Una fusión o adquisición es un ejemplo de un programa de cambio estructural. Dichos

programas intentan reconfigurar la organización para lograr un mayor desempeño general.
Consulte también Aprovechar el cambio: Conceptos básicos, Las dimensiones del cambio
Si una organización no está lista para la transición, ¿qué puede hacer usted para ayudar a
que esté lista para el cambio?
Fomente el trabajo participativo dentro de su unidad
Al desarrollar enfoques más participativos sobre cómo manejar los asuntos cotidianos (por
ejemplo, llevar la toma de decisiones a los niveles más bajos posibles, compartir
información libremente y hacer una proposición bidireccional de comunicación) puede
ayudar a su organización a estar lista para la transición.
Consulte también Aprovechar el cambio: Conceptos básicos, Prepararse para el cambio
¿Cuál es el primer paso en la administración del cambio?
Definir el problema de negocios
El punto de partida de cualquier esfuerzo de cambio eficaz es una clara definición del
problema de negocios. La identificación de problemas responderá la pregunta más
importante que harán los empleados: ¿Por qué deben someterse al cambio? La respuesta a
esta pregunta establece la base para motivar a todos los empleados en una organización, y
por lo tanto, debe ser convincente.
Consulte también Aprovechar el cambio: Conceptos básicos, Pasos de la administración

del cambio
¿La siguiente afirmación es verdadera o falsa? Durante una iniciativa de cambio, ¿deben los
gerentes enfocar su atención en generar logros a corto plazo?
Verdadero
Durante una iniciativa de cambio, los gerentes deben enfocarse en programas a corto plazo
centrados en los resultados. Por ejemplo, una empresa podría crear la siguiente meta:
“Dentro de los próximos 12 meses aumentaremos los ingresos en un 5%". Dichos
programas demuestran a las personas que se pueden alcanzar pequeños logros en un
esfuerzo de cambio mayor y que su arduo trabajo puede tener un impacto directo en el
desempeño general de la empresa.
Consulte también Aprovechar el cambio: Conceptos básicos, Pasos de la administración

del cambio
¿Cuál es la mejor manera de comunicar información sobre un programa de cambio a los

empleados?
Con la frecuencia que sea necesaria y de todas las maneras posibles
No se producen situaciones tales como comunicar información excesiva sobre un programa

de cambio La información se debe compartir con la frecuencia que sea necesaria y de todas
las formas posibles (por ejemplo, por correo electrónico, en reuniones personales o por
medio de boletines mensuales) de modo que el propósito y las metas del programa de
cambio se escuchen una y otra vez.
Consulte también Aprovechar el cambio: Conceptos básicos, Comunicar el cambio
¿La siguiente afirmación es verdadera o falsa? ¿Es importante explicar cómo se

recompensará a las personas por el éxito?
Verdadero
Las personas necesitan incentivos para asumir el trabajo adicional y las perturbaciones que
exige el cambio. Sea muy explícito acerca de cuáles son los criterios para el éxito, cómo se
medirá el éxito y cómo se recompensará a las personas por su progreso hacia las metas de
cambio.
Consulte también Aprovechar el cambio: Conceptos básicos, Comunicar el cambio
Si encuentra a una persona que se opone a su programa de cambio, ¿cómo debe

responder?
Estimúlela para que exprese sus pensamientos y escuche sus preocupaciones
Explorar estas inquietudes de la persona y tomar sus comentarios seriamente muestra que
usted desea entender mejor la naturaleza de su resistencia y trabajar con ella como un
socio activo en el programa de cambio. Quienes se resisten generalmente son considerados
inflexibles, desadaptados y carentes de espíritu de equipo. Si bien aquellos que se resisten
pueden socavar un esfuerzo de cambio, no todos poseen estos atributos negativos.
Encuentre maneras de llegar a la raíz de la resistencia e intente redirigir la energía de la
persona para que apoye el esfuerzo del cambio.
Consulte también Aprovechar el cambio: Conceptos básicos, Comprender las reacciones

al cambio
¿Qué son las estructuras habilitadoras?
Programas de capacitación
Un programa de capacitación es una estructura habilitadora que proporciona a los

empleados oportunidades para mejorar sus destrezas de manera que puedan contribuir más
eficazmente a la iniciativa de cambio. Los programas pilotos y los sistemas de recompensa
son otra forma de estructuras habilitadoras. Los programas pilotos dan a las personas una
oportunidad de experimentar con proyectos antes de que se implementen más
ampliamente, mientras que los sistemas de recompensa reconocen a las personas por sus
resultados y comportamientos que se alinean con el programa de cambio.
Consulte también Aprovechar el cambio: Conceptos básicos, Implementar el cambio
Para ver los artículos en línea, visite la sección Para aprender más del tema.
Artículos en línea
Katherine Kane. “Creating a Climate for Change: Mobilizing the Executive Team and Your
Organization.” Balanced Scorecard Report, April 2004.
David Stauffer. “How to Win the Buy-In: Setting the Stage for Change.” Harvard Management
Update, June 2003.
Artículos
Angelia Herrin. “You’re Ready for Top-Line Growth—Are Your Employees?” Harvard
Management Update, April 2004.
Un cambio en la estrategia no es suficiente. Los empleados deben priorizar su trabajo y

enfocar los recursos de maneras nuevas. Los gerentes pueden facilitar y acelerar los
cambios comprendiendo que una transición exitosa requiere completar tres etapas: el
final, la zona neutral y el nuevo inicio. El experto en administración del cambio William
Bridges les dice a los gerentes cómo lograr esto.
Larry Hirschhorn. “Campaigning for Change.” Harvard Business Review OnPoint Enhanced
Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.
Los programas de cambio exitosos tienen una cosa en común: Emplean tres campañas
distintas pero vinculadas: política, de mercadeo y militar. Una campaña política crea una
coalición lo suficientemente fuerte como para apoyar y guiar la iniciativa. Una campaña
de mercadeo debe ir más allá de simplemente publicitar los beneficios de la iniciativa: se
enfoca en escuchar las ideas que surgen en terreno, y al trabajar con los clientes más
importantes para diseñar la iniciativa. También se debe desarrollar un tema claramente
articulado para el programa de transformación. Una campaña militar utiliza los escasos
recursos de atención y tiempo de los ejecutivos. Los gerentes exitosos lanzan las tres
campañas simultáneamente. Las tres siempre se retroalimentan y si una de las
campañas no se implementa adecuadamente, la iniciativa de cambio está condenada al
fracaso.
John P. Kotter. “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.” Harvard Business Review
OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.
En la última década, el autor observó más de 100 esfuerzos de empresas por

reinventarse para llegar a ser mejores competidores. Sus esfuerzos se clasifican en
diversas categorías: gestión de calidad total, reingeniería, racionalización,
reestructuraciones y cambio cultural. Algunos de estos esfuerzos han sido muy exitosos.
Otros han sido rotundos fracasos. La mayoría cae en algún lugar intermedio con una
marcada inclinación hacia el extremo más bajo de la escala. Entre las lecciones
aprendidas: el cambio implica diversas etapas que, en conjunto, a menudo toman mucho
tiempo; saltarse pasos sólo crea la ilusión de rapidez y nunca produce un resultado
satisfactorio.
Libros
Eric Abrahamson. Change Without Pain: How Managers Can Overcome Initiative Overload,
Organizational Chaos, and Employee Burnout. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
El profesor Abrahamson de Columbia Business School sostiene que aunque el cambio

es necesario para que las empresas crezcan y prosperen, muchas organizaciones han
llevado, ciegamente, el mandato demasiado lejos. La “destrucción creativa” defendida
por los partidarios del cambio ha tenido como consecuencia un ciclo doloroso de recarga
de iniciativas, un caos relacionado con el cambio y la propagación del cinismo de los
empleados. Para revertir este ciclo, señala Abrahamson, las empresas deben aprender a
cambiar cómo cambian. Al recurrir a una década de investigación y docenas de ejemplos
de empresas, este libro ofrece un enfoque positivo nuevo para el cambio llamado
“recombinación creativa”. En vez de destruir y luego reinventar, la recombinación creativa
busca una transformación sostenible y repetitiva reconfigurando las personas,
estructuras, cultura, procesos y redes que la empresa ya tiene.
John P. Kotter. The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their
Organizations. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Para las personas en cualquier etapa de la vida y en cualquier etapa de cambio, este
libro compacto y serio capta tanto el espíritu como el “cómo” de un cambio exitoso. Las
organizaciones se ven forzadas a cambiar de forma más rápida y radical que nunca.
¿Qué resultados tienen las empresas al enfrentar estas dificultades y qué podemos
aprender de sus experiencias? Aunque la mayoría de las organizaciones cree que el
cambio se producirá haciendo pensar distinto a las personas, Kotter y Cohen señalan
que la clave yace más en hacerlos sentir de forma distinta. Presentan un nuevo y
dinámico “ver-sentir-cambiar” que origina e induce la acción mostrándole a las personas
poderosas razones para el cambio que activan sus emociones.
Otras fuentes de información

Harvard Business School Publishing. Leading Change Successfully. Boston: Harvard Business
School Publishing, 1998. Audiocassette.
Absorb essential business insights quickly with these Harvard Business Review articles
on audiocassette. En “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, John Kotter
comparte las lecciones aprendidas al observar los esfuerzos de transformación de más
de 100 empresas. “Why Change Programs Don't Produce Change” de Michael Beer,
Russell Eisenstat y Bert Spector, cuestiona el concepto de que alterar la estructura
formal de una empresa originará un cambio exitoso.
Programas de eLearning
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case in Point es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar
a gerentes de nivel medio y superior para una serie de desafíos de liderazgo. Estos
escenarios cortos y con base en la realidad proporcionan contenido sofisticado para
crear una visión centrada en la realidad de la vida de un líder. Los gerentes
experimentarán: Alinear la estrategia, Eliminar barreras de implementación, Supervisar el
cambio, Prever riesgos, Decisiones éticas, Crear un caso de negocios, Cultivar la lealtad
del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentar la
innovación, Definir problemas, Elegir soluciones, Manejar interacciones difíciles, La
función del entrenador, Delegar para el crecimiento, Administrar la creatividad, Influir en
otros, Administrar el desempeño, Proporcionar retroalimentación y Retener el talento.
Harvard Business School Publishing. Managing Change. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2000.
Basándose en la investigación y los textos de los mejores expertos en cambio y liderazgo

de la actualidad, este programa explora cómo los gerentes pueden equilibrar, marcar el
ritmo y aplicar iniciativas de cambio. Le ayudará a analizar la dinámica organizacional de
cambio, elegir las estrategias correctas y llevar las iniciativas de cambio a resultados
finales.
Harvard Business School Publishing. What Is a Leader? Boston: Harvard Business School
Publishing, 2001.
Basándose en la investigación y los textos de los principales expertos en liderazgo

actuales, este programa analiza lo que se necesita para ser un líder exitoso. Analizará
dónde se encuentra y qué necesita para pasar de un gerente competente a un líder
excepcional.
Notas de fuente
Conceptos básicos
Viran L. Daris, et al. Successful Manager’s Handbook. Minneapolis, MN: Personnel Decisions
International, 1992.
Terrence E. Deal and M. K. Key. Corporate Celebration: Play, Purpose, and Profit at Work. San
Francisco: Berrett-Koehler, 1998.
Cliff Hakim. We Are All Self-Employed: The New Social Contract for Working in a Changed
World. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994.
Harvard Business School Publishing. Managing Change and Transition. Boston: Harvard
Business School Press, 2003.
Linda A. Hill. "Power Dynamics in Organizations." Harvard Business School Case Note 9-494-
083, 1994.
J. Shep Jeffreys. Coping with Workplace Change: Dealing with Loss and Grief. Menlo Park, CA:
Crisp Publications, Inc., 1995.
Todd D. Jick. “Note on the Recipients of Change.” Harvard Business School Case Note 9-491-
039, 1996.
Todd D. Jick. “The Challenge of Change.” Harvard Business School Case Note 9-490-016,
1989.
John P. Kotter. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Pasos
Brian L. Davis, et al. Successful Manager’s Handbook. Minneapolis, MN: Personnel Decisions
International, 1992.
Cliff Hakim. We Are All Self-Employed: The New Social Contract for Working in a Changed
World. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994.
John P. Kotter and Walter Kiechel. “How to Get Aboard a Major Change Effort: An Interview with
John Kotter.” Harvard Management Update, September 1996.
Judith F. Vogt and Kenneth L. Murrell. Empowerment in Organizations: How to Spark

Exceptional Performance. San Diego, CA: Pfeiffer, 1990.
Consejos
Terrence E. Deal and M. K. Key. Corporate Celebration: Play, Purpose, and Profit at Work. San
Francisco: Berrett-Koehler, 1998.
Herramientas
Versión 4.0 © 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

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Resumen del tema

Este tema le ayuda a:

 Reconocer los diferentes tipos de programas de cambio

 Preparar a su unidad o grupo para que esté listo para los

 Comprender un enfoque sistemático para crear e implementar

 Reconocer la importancia de comunicarse en todas las etapas

 Comprender y abordar las reacciones de las personas ante el

 Cuidarse durante un programa de cambio

Mapa del tema

Descripción general del tema

Para aprender más

Acerca del mentor

En sus más de 20 años de extenso trabajo en terreno, la profesora Linda A.

¿Qué haría usted?

¿Qué podría hacer?

En este tema, aprenderá a manejar constructivamente el cambio y a considerarlo como una

Estructura del tema

El contenido de Aprovechar el cambio se divide en las siguientes secciones. Los vínculos a

Descripción general del tema

importantes que se deben abordar, hacer un seguimiento de tareas y plazos, y crear

Para aprender más

Exploración del tema

Las dimensiones del cambio

 Cambio estructural. Estos programas intentan reconfigurar la organización para lograr

 Reducción de costos. Estos programas se enfocan en la eliminación de las actividades

 Cambio del proceso. Estos programas se concentran en alterar la forma en que se

 Cambio cultural. Estos programas se enfocan en los valores operativos, normas de

 Propósito estratégico. Estas iniciativas intentan reinventar a una organización

El cambio como una oportunidad

El cambio casi siempre es perturbador y, en ocasiones, traumático. Debido a esto, muchas

Características de los administradores del cambio eficaces

 Tiene una perspectiva de la situación general; es decir, entienden la estrategia de largo

alcance de su organización y unidad

 Tienen una visión clara y convincente del cambio que quieren

 Pueden motivar a los demás para alcanzar la visión del cambio

 Pueden ver oportunidades y diagnosticar problemas a partir de la perspectiva de su

Consulte tambié Autoevaluación para los administradores del cambio.

Prepararse para el cambio

 Hay un liderazgo eficaz en todos los niveles de la organización. Los líderes

 Los empleados están personalmente motivados a cambiar. Los cambios se producen

 La organización está acostumbrada a trabajar en colaboración. Los cambios

1. Promueva el trabajo participativo dentro de su unidad. Desarrolle más enfoques

 Comparta información libremente. La información es el alma de cualquier

 Haga de la comunicación un proceso bidireccional, es decir, hable pero también

 Permita que las personas practiquen el trabajo en colaboración entre funciones al

 Ayude a las personas a ver el “porqué” del cambio.

3. Erradique el miedo de su grupo. Una cultura organizacional dominada por el miedo es

Pasos de la administración del cambio

gerentes normalmente siguen estos seis pasos:

Paso 1: Movilizar la energía y el compromiso al identificar los problemas de negocios y

Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Tomar decisiones comerciales.

Si bien es obligación identificar el problema empresarial y sus soluciones posibles, la forma de

Paso 2: Desarrollar y comunicar una visión compartida sobre el programa de cambio

Consulte también Consejos para crear una visión orientadora.

Paso 3: Identificar el liderazgo

A menudo, cuando se implementan los programas de cambio, algunas unidades se presentan

Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Liderar y motivar.

Durante una iniciativa de cambio, muchas organizaciones cometen el error de enfocar la

 Recompensan a las personas que participan en el esfuerzo de cambio. Después de

 Generan impulso. El impulso transforma a las personas neutrales en partidarias y a los

Paso 5: Institucionalizar el éxito a través de procesos, sistemas y estructuras formales

Por ejemplo, a una unidad innovadora de un fabricante de muebles de oficina se le dio la