CASO ESTUDIO

En enero de 1974, duPont Walston dio por terminada sus actividades. Esta
correduría de Wall Street tenía 138 oficinas. Después de una fusión, fue
absorbida por H. Ross Perot, graduado de una academia naval, multimillonario
del campo de proceso de datos.

Al día siguiente de la fusión, todos los trabajadores del sexo masculino

recibieron ordenes de cortarse el cabello bien corto, usar trajes oscuros y
corbatas discretas. Los bigotes y las barbas quedaron terminantemente
prohibidos. Dos afroamericanos que llevaban peinados estilo afro pidieron su
liquidación enel acto.

No se toleraba disidencia alguna. Por ejemplo, ocho directores (que también

eran trabajadores de la empresa) fueron despedidos por haberse opuesto a la
fusión.

Casi todos los empleados del área de investigación y de algunas divisiones de

venta y operación fueron despedidos, junto con los que expresaban disgusto y
hasta los que hacían sugerencias. Perot dejó bien claro que no confiaba en su
personal y trató de obligar a todos a ceñirse a un molde paramilitar de reglas y
reglamentos rígidos que se aplicaban sin excepción.

Los empleados fueron informados de que debían olvidarse de los pequeños

inversores, para ir tras los presidentes de empresas y otros grandes
financistas, pero muchos de ellos ya estaban comprometidos con otros
corredores

Además, como declaraba un ejecutivo:

“Existe una gran diferencia entre la industria de las computadoras

y la de la correduría. En la primera uno puede realizar una venta
gigantesca con un cliente y después prestarle servicio con un contrato
de largo plazo. En el negocio de la correduría, uno puede hacer una
venta inmensa una vez, pero después de cada una de las ventas tendrá
que comenzar todo de nuevo, porque existen muchas empresas que
permanentemente persiguen esa misma cuenta. Perot no pudo ver la
diferencia hasta que era demasiado tarde. No es posible adaptar los
métodos de venta de computadores a Wall Street( negocios bancarios y
financieros)

Casi al mismo tiempo inició un programa de entrenamiento que pretendía,

entre otras cosas, enseñar a los empleados a dormir. La empresa los obligó a
firmar una declaración, según la cual devolverían parte del costo del curso en
caso de que pidieran su liquidación dentro de los siguientes tres años. Por
ejemplo, un empleado que renunciase, después de haber sido formado, tendría
una deuda de $50.000.000 con la organización. Los que se negaron a firmarla
fueron despedidos.
Los trabajadores recibían llamadas telefónicas fuera del horario laboral
mediante las cuales se les pedía que se presentaran inmediatamente a su
oficina, y cuando llegaban ahí era para hacer algo trivial. Este abuso tuvo un
límite cuando las esposas empezaron a reclamar.

Los empleados reclamaban, cada vez con más frecuencia, porque eran
tratados como cadetes de academia naval. Por fin, se inició un éxodo general.
Los sustitutos recibieron mejor el régimen militar, pero la emigración aumentó.
En mayo de 1973, renunciaron el administrador de la filial de Decatur, Illinois,
más los diez vendedores y tres operadores, y abrieron un negocio competidor.
Solo quedó la recepcionista. En Hartford, catorce empleados dimitieron, para
incorporarse a una empresa de la competencia, después de que un nuevo
administrador asumió su cargo

El negocio perdía dinero cada vez a mayor velocidad, hasta que, finalmente,
después de una larga discusión en el fin de semana del 19-20 de enero, los
directores decidieron salir del mercado

PREGUNTAS

1. Que enfoque de liderazgo asumió Perot?

2. ¿Que necesidades motivacionales de los trabajadores fueron
satisfechas? ¿Cuáles no lo fueron?
3. Que tipo de poder utilizó Perot.
4. Qué enfoques alternativos de Liderazgo podría haber empleado Perot?
5. Existe diferencia entre autoridad y poder en esta situación?.
1) El líder de la empresa maneja un enfoque de liderazgo autocrático, debido a que asume la
responsabilidad en la toma de decisiones, inicia y dirige las acciones además de controlar al
trabajador, en este caso con las normas tan estrictas que les presenta apenas llego al cargo,
centrándose todo sobre él, tanto las decisiones como las responsabilidades. Nadie puedo
opinas al respecto de la dirección que está tomando la organización debido a que esto se
castigaría con el despido, tampoco lo pueden desobedecer ni cuestionar lo más mínimo de
manera que el poder ilimitado se concentra en manos de una sola persona ya que para él no
tienen capacidad para tomar decisiones. Es decir en términos teóricos se hacía énfasis en las
sanciones, dado que si eras disidente podrías ser despedido, lo que creaba ambientes de
temor y desconfianza; todas y cada una de las decisiones están concentradas en la cúpula, y la
comunicación es totalmente vertical descendente, cargada solo de órdenes.

2) Perot no vio la motivación del empleado como un punto clave en el desarrollo de la

organización, tomo más a estos como militares que debían seguir una orden u acatarla sin
reclamo alguno, como si fuera su obligación al aceptar trabajar en la organización, esto deja un
gran hueco en cuanto al ánimo del trabajador teniendo como líder las herramientas para que
esto no pasara como :
-Utiliza estrategias de compensación tradicionales e innovadoras para aprovechar la
teoría de las expectativas.

- Conecta los incentivos de compensación directamente con objetivos de desempeño

específicos para impulsar a tus empleados a sobresalir
- Crea programas de desarrollo de los empleados, programas de reconocimiento a los
asalariados y una cultura positiva, de compañía abierta para aprovechar la teoría de
necesidades adquiridas
- Medir la motivación intrínseca de los empleados para determinar si la teoría X o Y de
McGregor es más apropiada en tu empresa.

Idea Katherin:

Si tenemos en cuenta que según la teoría de las relaciones humanas las personas tienen unas
necesidades básicas: Necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización. Podríamos
decir que ninguna de estas necesidades fueron satisfechas; puesto que no se pensó que la
satisfacción de estas necesidades era un punto clave para lograr la motivación humana en la
organización; si no que por el contrario la única motivación que se uso es por medio de los
castigos, que si ibas en contra o no cumplías cualquier orden podías ser despedido. Esto
conlleva a una gran insatisfacción humana, lo que conduce a la frustración que terminara
creando tensión en los trabajadores y una muy baja moral.

3) Tiene una postura rígida y de aspecto militar debido a que ve a la empresa como una
máquina que debe seguir unos parámetros rígidos sin cuestionar las ordenes que se le
introducen, arrastrar a los demás hacia comportamientos que no aportan beneficios a
las organizaciones.

Idea Katherin

Perot tiene un poder autoritario coercitivo, ya que este impone reglas, normas y tareas
a realizar y el no cumplimiento de estas lleva a determinados castigos que impondrá la
cúpula. Las personas están obligadas a cumplir lo que se les manda, no tienen
derecho a opinar en ningún momento, ni podrán ir en contra de la dirección de la
organización. En este tipo de poder no hay espacio para la satisfacción de
necesidades ni el recibimiento de beneficios. Lo que diga la cúpula, se cumple sí o sí.
Este tipo de poder se basa mucho en el miedo para que las personas hagan lo que se
les pide.

4) Seria un enfoque de tipo democrático, ya que, perot debería analizar mejor las
decisiones que toma debido a que entra en un nuevo campo y por lo visto
completamente desconocido para el (en cuanto a cómo se maneja una organización
“Existe una gran diferencia entre la industria de las computadoras y la de la
correduría”). Tomando apoyo en los trabajadores que tiene mayor experiencia y
manejan mejor dichos temas. Es decir, que sea aceptable usar y escuchar las
opiniones de los subordinados (en este estilo el líder orienta al grupo, pero se incentiva
la participación de las personas). Con este estilo de liderazgo se logra un alto grado de
responsabilidad, puesto que las personas se sienten comprometidas con la
organización porque entienden que son participes de ella, lo que crea un alto grado de
clima satisfactorio.

5) Consideramos que no hay diferencia entre el poder y la autoridad en este caso.

Porque es la misma persona en la organización quien tiene el máximo poder y la
máxima autoridad. Teniendo claro que el poder es una manera coercitiva de hacer que
las personas hagan lo que se les pide y la autoridad es que al ocupar determinado
cargo la persona queda investida de poder sobre los subordinados; Así que Perot era
la única persona con autoridad y poder en la organización, ya que él es el único que
da las ordenes a los subordinados y tiene la capacidad para hacer que las personas
cumplan con sus tareas, utilizando la coerción como medio.