HJJBVGG

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES.
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN.
INFORME
RESTAURANTE POLLERIA “EL COMBO”
Autores:
- Bustamante Coronado Abel

- Cruz Cruz Liliana
- Gonzales Ballona Dylan
- Sanchez Lozano Jhonatan
Asesor:
Erick Gamarra Vera
Chiclayo – Perú
2018
ii
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ...................................................................................................... vi
Lista de Figuras ................................................................................................... vii
El Proceso Estratégico: Una Visión General .................................................... viii
Capítulo I: Situación General de la industria ..................................................... 1
1.1 Situación General ......................................................................................... 1
1.2 Conclusiones ................................................................................................ 4
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética .................................... 5
2.1 Antecedente ................................................................................................. 5
2.2 Visión .......................................................................................................... 6
2.3 Misión .......................................................................................................... 6
2.4 Valores ......................................................................................................... 7
2.5 Código de Ética ........................................................................................... 7
2.6 Conclusiones................................................................................................ 8
Capítulo III: Evaluación Externa ..................................................................... 9
3.1 Análisis del Entorno PESTE ...................................................................... 9
3.1.1 Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P) ............................. 9
3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ............................................. 9
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ............................ 10
3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ........................................... 10
3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ............................................ 11
3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ..................................... 12
3.3 Restaurant Polleria El Combo y sus Competidores ................................... 13
3.3.1 Poder de negociación de los proveedores ...................................... 13
3.3.2 Poder de negociación de los compradores ..................................... 13

iii
3.3.3 Amenaza de los sustitutos .............................................................. 13
3.3.4 Amenaza de los entrantes............................................................... 14
3.3.5 Rivalidad de los competidores ....................................................... 15
3.4 Restaurant Pollería El Combo y sus Referentes ........................................ 15
3.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ...... 16
3.6 Conclusiones .............................................................................................. 18
Capítulo IV: Evaluación Interna ....................................................................... 19
4.1 Análisis Interno AMOFHIT ...................................................................... 19
4.1.1 Administración y gerencia ............................................................ 19
4.1.2 Marketing y ventas ....................................................................... 19
4.1.3 Operaciones Productivas y de Servicios ....................................... 20
4.1.4 Infraestructura ............................................................................... 21
4.1.5 Finanzas y Contabilidad ................................................................ 21
4.1.6 Recursos Humanos y Cultura ........................................................ 21
4.1.7 Informática y Comunicaciones ...................................................... 21
4.1.8 Tecnología………………………………………………………...22
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ....................................... 23
4.3 Conclusiones.............................................................................................. 24
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo .......... 25
5.1 Intereses del Restaurant Pollería El Combo .............................................. 25
5.2 Potencial del Restaurant Pollería El Combo ............................................. 25
5.3 Matriz de Intereses del Restaurant Pollería El Combo .............................. 26
5.4 Principios Cardinales ................................................................................. 26
5.5 Objetivos de Largo Plazo…………………………………………………27
5.6 Conclusiones……………………………………………………………..28
iv
Capítulo VI: El Proceso Estratégico .................................................................. 29
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ....... 29
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ........ 30
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ............................................... 33
6.4 Matriz Interna Externa (MIE) .................................................................... 34
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) .................................................................. 35
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ..................................................... 36
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ....................... 37
6.8 Matriz de Rumelt (MR) ............................................................................. 38
6.9 Matriz de Ética (ME) ................................................................................. 39
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencias ............................................... 40
6.11 Matriz de Estrategia vs. Objetivos de Largo Plazo ................................. 41
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ......................................... 42
6.13 Conclusiones ........................................................................................... 42
Capítulo VII: Implementación Estratégica ....................................................... 43
7.1 Objetivos de Corto Plazo ........................................................................... 43
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ................................. 44
7.3 Políticas de cada Estrategia........................................................................ 47
7.4 Estructura de la organización ..................................................................... 47
7.5 Medio Ambiente y Ecología ...................................................................... 49
7.6 Recursos Humanos y Motivación .............................................................. 49
7.7 Gestión del Cambio ................................................................................... 50
7.8 Conclusiones .............................................................................................. 51
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica .............................................................. 52
8.1 Perspectivas de Control ............................................................................. 52

v
8.1.1. Aprendizaje interno ..................................................................... 52
8.1.2. Procesos ....................................................................................... 52
8.1.3. Clientes ........................................................................................ 52
8.1.4. Financiera .................................................................................... 53
8.2. Tabla de Control Balanceado (Balance Scorecard) ................................. 53
8.3. Conclusiones ............................................................................................ 55
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones ....................................................
9.1. Conclusiones Finales ....................................................................................
9.2. Recomendaciones Finales ............................................................................
9.3. Futuro del Restaurant Pollería El Combo.....................................................
Referencias ........................................................................................................... 75
vi
Lista de Tablas
Tabla 1. Variables Importantes en el Entorno Social ............................................ 11
Tabla 2. Matriz de Evaluacion de los Factores Externos ..................................... 12
Tabla 3. Matriz de Perfil Referencial del Restaurant Polleria .............................. 16
Tabla 4. Matriz MEFI del Restaurant Pollería ..................................................... 23
Tabla 5. Matriz de Intereses Organizacionales ..................................................... 26
Tabla 6. Matriz FODA del Restaurant Pollería ..................................................... 29
Tabla 7. Matriz PEYEA del Restaurant Pollería ................................................... 30
Tabla 8. Matriz BCG para el Restaurant Polleria .................................................. 33
Tabla 9. Matriz MIE para el Restaurant Pollería…………………………………34
Tabla 10. Matriz MGE para el Restaurant Pollería………………………………35
Tabla 11.Matriz MDE para el Restaurant Pollería………………………………36
Tabla 12. Matriz MCPE para el Restaurant Pollería…………………………….37
Tabla 13. Matriz de Rumelt para el Restaurant Pollería…………………………38
Tabla 14. Matriz de Ética para el Restaurant Pollería El Combo……………….. 39
Tabla 15. Estrategias Retenidas y de Contingencias……..……………………….40
Tabla 16. Matriz de Estrategia vs Objetivos de Largo Plazo……………………..41
Tabla 17. Matriz de posibilidades de los competidores del Restaurant Pollería “El
Combo”....................................................................................................................42
Tabla 18. Tablero de Control Integrado……………………………………………54

vii
Lista de Figuras
Figura 0. El Proceso Estratégico Básico .............................................................. viii
Figura 1. Matriz PEYEA del Restaurant Pollería El Combo .................................. 9
Figura 2. Matriz BCG del Restaurant Pollería El Combo .................................... 11
Figura 3. Matriz Interna y Externa del Restaurant Pollería El Combo ................. 12
Figura 4. Matriz GE del Restaurant Pollería El Combo ....................................... 14

viii
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El objetivo del proceso estratégico es llevar a la empresa de su situación actual a
una situación futura deseada mediante el desarrollo de los objetivos específicos de largo y
corto plazo (D’Alessio, 2008).
La presente investigación se ha desarrollado tomando como base la estructura
propuesta por D’Alessio y que se describe en su libro “El Proceso Estratégico Un Enfoque
de Gerencia”. Para efectos de desarrollar la investigación de forma práctica y específica,
utilizamos la aplicabilidad que le da al proceso estratégico el Profesor Alfredo Graham. La
siguiente figura nos sirve como guía para el desarrollo de cada capítulo.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
INSUMOS PROCESO PRODUCTOS

ESTRATEGICO
ANÁLISIS ESTRATEGIAS
PRESENTE FUTURO
Figura 0. El Proceso Estratégico Básico

Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”, por F. D’Alessio,
2008. México D.F., México: Pearson.
El capítulo I y II, empiezan con el análisis de la situación general del sector
construcción en el Perú, seguido por el establecimiento de la visión, la misión, los valores,
y el código de ética; estos cuatro componentes guían y norman el accionar de la
organización. Luego en el capítulo III, se desarrolla la evaluación externa con la finalidad
de determinar la influencia del entorno en la organización que se estudia y analizar la
industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas,
Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la Matriz de Evaluación

ix
de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado
en base a las oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las amenazas que
deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del análisis
PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la Organización con relación a sus
Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de
Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa permite identificar las
oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los factores críticos de
éxito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los
guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades,
evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita
tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.
Posteriormente en el capítulo IV, se desarrolla la evaluación interna, la cual se
encuentra orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la
identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno
AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de
Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura,
Informática y Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de
Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y
debilidades de las áreas funcionales de una organización, así como también identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es
requerido y es crucial para continuar con mayores probabilidades de éxito el proceso.
En el capítulo V, se determinan los Intereses de la Organización, es decir, los fines
supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados en
los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y

x
basados en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la organización
espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar la visión,
y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la
formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el
Proceso Estratégico en sí mismo. En el capítulo VI, se generan estrategias a través del
emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y
los resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la
Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de
Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del
Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de
la Gran Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de
diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica
(MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz
Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices
de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base
a esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para
verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de
Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores
serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La
integración de la intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que
favorece a la selección de las estrategias.

xi
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y
se efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la Implementación
Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y,
posteriormente, en resultados. Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos
asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una
estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia
nueva usando una estructura antigua, esta etapa se desarrolla en el capítulo VII.
Finalmente en el capítulo VIII, la Evaluación Estratégica se desarrolla utilizando
cuatro perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d)
financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y
OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la
competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones
necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la organización, las cuales se
detallan en el capítulo IV.

1
CAPITULO I: SITUACIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA
1.1 Situación General de la industria

El pollo a la brasa tiene 60 años de historia. Surgió en 1952, en el restaurante
campestre La Granja Azul, cuando su propietario, el ciudadano suizo Roger Schuler, se
detuvo a observar a una de sus cocineras que cocinaba un pollo atravesado en una barra
de fierro sobre unos ardientes trozos de leña.
Las empresas avícolas están reguladas bajo diversas normas, leyes, y decretos, los
cuales pueden ser ubicados con el fin de realizar un análisis exhaustivo en la página web
del Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA), en donde se encuentran los
detalles de las principales normas de sanidad avícola, así como también de la inocuidad
agroalimentaria, las cuales sustentan el marco legal de la industria en materia de estudio
(SENASA)
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la producción de

aves se incrementó en 5.22% (alcanzando 1,827 miles t), por mayor producción de
pollitos bebé, principalmente en ciudades como Lima, con un 9.35%, Arequipa 4.15%,
La Libertad 0.13%, entre otros. Se debe destacar que las ciudades antes mencionadas,
representan más del 80% 2 de la producción de aves en el Perú. Por otro lado, el precio
mayorista del Pollo a diciembre de 2016 alcanzó los S/.5.20 / kg en Lima y Callao,
representando un incremento de 1.90% versus diciembre de 2015 (INEI 2017).
Por ende, el vicepresidente de la Asociación Peruana de Avicultura (APA), José

Vera, el pollo a la brasa también goza de gran demanda en países como Estados Unidos,
Chile, 8Canadá, Brasil, Venezuela, Argentina, España, Japón, China, entre otros.
Eco Lima, es el primer restaurante en vender pollo a la brasa en uno de los mercados
de comida internacional más importante de Israel. Eco Lima, se ha convertido en el
primer restaurante de pollo a la brasa en ubicarse en Sarona Market, el mercado de
comida internacional más importante de Israel. Según informó el Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), dicho negocio es el resultado de la inversión
de un grupo de empresarios israelíes que promovidos por la Oficina Comercial del Perú
Tel Aviv (OCEX TelAviv), visitaron el país para reunirse con proveedores peruanos de
alimentos y de la industria metalmecánica.
2
Asimismo, mediante el sistema de franquicias, se han establecido pollerías con las

marcas peruanas de Pardo´s Chicken en Santiago de Chile (2003) y en Miami (2008), y
con la marca de La Caravana, en Los Ángeles, Estados Unidos.
Al mes, según estadísticas del ministerio de Agricultura, el Perú produce 44 millones

de pollos, de los cuales, ocho millones se convierten en pollos a la brasa. Otra
estadística, de la Cámara de Comercio de Lima, registra que cada mes en el Perú se
abren 8.000 nuevas pollerías, exorbitante indicador de la tendencia creciente de su
demanda.
Según cifras de la Asociación Peruana de Avicultura (APA) los peruanos

consumimos al año 130 millones de pollos a la brasa, cifra que representa la quinta parte
del total de pollos que se producen en el país. Asimismo, en promedio los peruanos
gastamos 35 soles en una visita a una pollería, de acuerdo con estimados de la
consultora Flanqueo. Agrega también que este crocante mercado ya mueve al año más
S/ 3,500 millones.
Adicionalmente, Lima es el departamento con mayor nivel de producción, así como

el de mayor consumo nacional. Dicha concentración se sustenta por el clima idóneo
para la crianza de Pollos registrado en la costa peruana, teniendo un clima húmedo, con
temperaturas que oscilan entre los 14ºC y 28ºC en promedio, que siendo comparado con
climas más extremos como el que se tiene en países como Chile o Brasil, le otorga a los
productores peruanos, ventaja para mantener una producción más estable, considerando
el peso en el beneficio de pollo o en los índices de conversión.
Adicionalmente, Pardos Chicken tiene mucho sabor porque está íntimamente

inspirada en la del pollo a la brasa en el Perú. Sumamos 30 años de total dedicación en
brindar, a través de nuestro platillo bandera, una auténtica, sabrosa e inconfundible
Experiencia Pardos para todos. Asimismo, por su auténtico sabor, nos sentimos
orgullosos de ser tan peruanos como el pollo a la brasa. Y convencidos de su valor
como Patrimonio Cultural de la Nación y riquísimo aporte a nuestra historia culinaria,
nos satisface seguir ofreciéndoles a nuestros invitados la deliciosa experiencia de
saborearlo con orgullo, pasión y felicidad.
3
Comenzamos en 1986, con un local en la avenida José Pardo, en Miraflores. Diez

años después, nuestra dedicación en el Sabor Peruano nos permitió establecer Servicios
de Franquicias Pardos S.A.C, nuestro sistema de franquicias, que en el año 2003 se
internacionalizó en Santiago de Chile. En el año 2008 llegamos a Miami, con la misma
calidad y gran sabor de nuestro plato bandera con la que llegamos a la ciudad de Trujillo
por primera vez, ese mismo año.
Pio's Chicken desde sus inicios, se convirtió en un acogedor restaurante, que con el
pasar de los años ha extendido su local y sobre todo satisface a su clientela no sólo con
los más ricos y sabrosos Pollos a la Brasa, sino ha incorporado a su carta una serie de
platos en base a pollo y carnes a la parrilla o brasa, que son del agrado de nuestros
clientes, brindando así un servicio personalizado donde el cliente siempre es lo más
importante.
Además Pio's Chicken ha extendido sus servicios para poder así satisfacer las
necesidades de nuestros clientes como son: el servicio de delivery, asistencia a eventos
especiales, fiestas infantiles entre otros. Es así como Pio's Chicken está consolidando su
posición dentro del mercado día a día, basando su éxito en una visión empresarial, así
como, una estrategia de crecimiento en la que se encuentra nuestro sistema de
Franquicia Pio's Chicken.
4
1.2 Conclusiones
La industria del pollo a la brasa a nivel global representa una de las industrias con
gran demanda por parte de la población ya que constituye una necesidad primaria,
siendo además una de las industrias con mayor desarrollo en la actualidad.
A nivel global la industria del pollo a la brasa es un sector activo y en desarrollo.
Cuyo consumo ha venido creciendo de manera considerable en los últimos años, y un
alza segura de crecimiento en los países que ya viene posicionándose tales como
Estados Unidos, Chile, Canadá, Brasil, Venezuela, Argentina, España, Japón, China.
Mercados importantes para el consumo del pollo a la brasa, llegándose a convertir en
uno de los platos con mayor demanda en la población.
Finalmente, en los últimos años la industria del pollo a la brasa en el Perú tiene una
gran demanda, ya que según la asociación peruana de avicultura (APA), los peruanos
consumen 130 millones de pollos a la brasa anualmente y se abren 8.000 nuevas
pollerías, un indicador que facilita la identificación del crecimiento del pollo a la brasa,
siendo los principales factores de éxito (FCE) de las pollerías que más resaltan a nivel
global, nacional y local , brindar un servicio de calidad donde el cliente se sienta a
gusto, pensar en la comunidad del cliente(servicio de delivery), visión empresarial, buen
clima organizacional, entre otros factores que logren satisfacer las necesidades de los
consumidores
5
CAPÍTULO II: VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA
La industria de pollos a la brasa requiere de la implementación de estrategias a

mediano y largo plazo, que estén direccionadas a aumentar la producción de pollos a la
brasa y crecimiento de las microempresas ligadas a esta industria, con el fin de generar
empleos aportando al desarrollo del país. La misión y visión serán ejes fundamentales
para formular, implementar y controlar los objetivos de corto y largo plazo que nos
permitirán llegar a la situación deseada.
Para establecer un punto de partida adecuado y sostenido, se debe involucrar
aquellos comportamientos, conductas y las decisiones que puedan tomarse para el
proceso de cambio y que deberán hacer uso del código de ética, el cual regirá e
impulsara el logro de la visión, bajo los cumplimientos de los objetivos estratégicos. En
este capítulo se planteara la visión, misión, valores y código de ética de la pollería “el
combo” para el cumplimiento de los objetivos, que impulsaron el desarrollo y
competitividad.
2.1 Antecedentes
Restaurant pollería el “combo” es una creación del señor Carlos Núñez Julca
de 55 años procedente de la provincia de Ayabaca – departamento de Piura el segundo
de 5 hermanos de una familia agrícola; junto a su esposa Agustina Cruz García de 50
años, procedente de la misma localidad.
En sus inicios el combo ubicado en la avenida Pedro Ruiz 1017 era llamado
como el “barón” los dueños de este local eran dos esposos mayores de edad, don Carlos
Núñez, al comienzo trabajaba en esta pollería como mozo y cajero, al pasar los años por
problemas de salud los dueños originales le traspasaron el local, el 16 de abril de 1991
don Carlos Núñez a sus 29 años, inauguro su nuevo local llamado el combo, en donde
solo se ofrecían pollos a la brasa y aguaditos, saliendo adelante de la mano de su esposa
Agustina.
A fines del año 2009 se incorporó con platos a la carta, fue denominado como
restaurant pollería el combo, desde ese entonces viene teniendo aún más acogida dentro
del mercado competitivo de restaurant pollería.
6
Los Factores Claves de Éxito de la pollería “El Combo” son: atención de

calidad a los consumidores, brinda un producto de calidad y la variedad de platos a la
carta.
2.2 Visión Actual

“Dominar el mercado de venta de pollos a la brasa y adicionales en nuestra
localidad, a través de la satisfacción del cliente, llegando a ser la cadena de restaurantes
más exitosos en nuestra especialidad, Pollos a la brasa”. (VISION DE LA EMPRESA)
Visión propuesta:
Al 2030, lograr ser reconocidos como una de las tres mejores pollerías de la
región por nuestros estándares de calidad, la óptima atención y satisfacción de las
necesidades de nuestros clientes, contando con colaboradores plenamente identificados
con la empresa.
2.3 Misión Actual
“Brindar al público un servicio de calidad, no solo ofreciendo un buen producto

sino también dando una excelente atención, en un restaurante acorde con las
expectativas del cliente, moderno y acogedor, por un buen precio”. (MISION DE LA
EMPRESA)
Misión Propuesta:
Satisfacer a nuestros clientes, brindando los mejores pollos a la brasa, lomo

saltado, filetes de pollo, hamburguesas etc. Preparados con insumos de calidad, con la
aplicación de buenas prácticas de manufactura, con la mejor atención y en un agradable
ambiente familiar.
7
2.4 Valores:
Los valores que deben dirigir la marcha y la toma de decisiones de la pollería el

combo son:
 Honestidad: cualidad humana consistente en comportarse y expresarse

con coherencia y sinceridad, y de acuerdo con los valores de verdad y
justicia.
 Confianza: es la persona que no te va a fallar, de que nunca haría algo
para dañarte o perjudicarte
 Compromiso: aquella que cumple con sus obligaciones haciendo un
poco más de lo esperado al grado de sorprendernos
 Trabajo en equipo: Hacer alguna labor o Trabajo con varios individuos,
escuchando y tomando en cuenta opiniones de cada quien.
 Respeto: es aceptar y comprender tal y como son los demás, aceptar y
comprender su forma de pensar aunque no sea igual que la nuestra.
2.5 Código de ética.
El código de ética del restaurant pollería “EL COMBO” tiene como objetivo
establecer las normas, valores y principios éticos que rigen nuestro comportamiento
cotidiano y las relaciones con nuestros clientes, así como las actividades que
desarrollamos tanto dentro como fuera de restaurant pollería “EL COMBO”.
Se constituye en un marco de conducta que nos orienta en todos aquellos casos

en los que se tiene que tomar una decisión de carácter ético, asegurando la integridad
de nuestro actuar.
 Garantizar la calidad de todos los insumos, para la preparación de los platos

a la carta y pollos a la brasa.
 Cumplimiento y respeto de las normas laborales, dentro y fuera de la cocina.
 Trato respetuoso y no discriminatorio por parte de los colaboradores.
 Cadena de suministro responsable por parte de los proveedores, para las
buenas condiciones de los productos.
8
2.6 Conclusiones
Con la implementación de la misión y visión se busca que la pollería “el combo”

se fortalezca dentro de su industria, logrando posicionarse en una de las tres mejores
pollerías a nivel local, en el transcurso de doce años, lo cual permitirá aprovechar las
oportunidades y fortalezas del entorno externo como interno.
El cumplimiento del código de ética ayudara a que la pollería “EL COMBO”
tenga un mejor desenvolvimiento dentro de la industria de pollos a la brasa y platos
a la carta, dándose el cumplimiento necesario del factor ético en todo los procesos de
esta industria.
9
CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA
El objetivo del presente capítulo es realizar un análisis de los factores externos en

relación a la pollería “EL COMBO”
3.1 Análisis del Entorno PESTE-IDENTIFICAR 20 FUERZAS
En el presente capitulo se realiza un análisis te los factores internos que pueden

favorecer o afectar el desarrollo de la industria del pollo a la brasa, identificando las
oportunidades a capitalizar y la amenazas a mitigar
3.1.1 Político (P)

Diario Gestión (2016) sostiene que la gastronomía también ha demostrado ser
una fuerza motriz inédita que involucra a varios sectores y repercute en el desarrollo
descentralizado e inclusivo: promueve emprendimientos populares de comida y genera
miles de puestos de trabajo, fomenta una cadena de valor que incluye a la pequeña
agricultura familiar (cerca de 2 millones 250 mil personas), la pesca artesanal (unas 80
mil personas), los mercados mayoristas y de abastos, los institutos de formación en
cocina y afines y la industria alimentaria, así como los fabricantes de equipos y
utensilios de cocina.
Esto se convierte en una desventaja para la pollería, ya que los restaurantes
ofrecen todas las variedades de comidas, desde lo más básico hasta lo más suculento de
la cocina gourmet.
Por otro lado, se realizara la posible aplicación de un aumento de impuesto a la
comida chatarra en el Perú, con la finalidad de desalentar su consumo e incentivar los
hábitos alimenticios sanos y saludables entre la población (Congreso del Perú, 2017).
Este aumento es una oportunidad para la pollería, ya que al establecer un aumento de
impuesto a la comida chatarra, esta industria incrementaría sus precios lo que generaría
que las personas las sustituyan por el pollo a la brasa.
3.1.2. Económicos (E)

Las pollerías Chiclayanas incrementaron sus ventas de pollo a la brasa, así como
la afluencia de público entre 40% y 50%, siendo esto una oportunidad de crecimiento
masivo. Aquí figuran las pollerías, establecimientos de comidas rápidas (fast food),
restaurantes turísticos, cubicherías y chifas que fueron los de mayor preferencia por
10
parte de los comensales nacionales y extranjeros. (Cámara de comercio de Lima, 2017),

se pone de manifiesto en contraste con lo político que las pollerías están creciendo.
Los precios de los alimentos subieron en 0.74% en relación a setiembre, lo cual

indica la segunda tasa más alta en lo que va del año (INEI, 2017). La volatilidad de
precios, se presenta como una amenaza, antes los costos y precios ofrecidos por el
restaurant pollería EL COMBO.
Esto se convierte en una amenaza para las pollerías ya que estas tienen un precio
fijo dentro del mercado competitivo de la gastronomía.
3.1.3. Sociales (S)

El pollo a la brasa, plato tradicional del Perú, de amplio consumo y
representativo del país en el mundo. Miles de peruanos festejan el Día del Pollo a la
Brasa comiéndolo en familia en los diversos restaurantes a lo largo del país o también
en casa (Comercio, 2017).
La Ministra de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) y Presidenta del

Consejo Directivo de PROMPERÚ, Magali Silva Velarde-Álvarez, anunció que el Perú
fue designado como Mejor Destino Culinario de Sudamérica en la edición regional de
los World Travel Awards (WTA) 2016, obteniendo el galardón por quinta vez
consecutiva.
La población lambayecana ha aumentado con respecto a Lambayeque 2017, a 60

622 mil personas, siendo en el 2015 un 58 600 mil pobladores (INEI, 2017).
3.1.4. Tecnológicos (T)

Uso masivo de redes sociales: El uso de redes sociales cumple un rol
fundamental en el desenvolvimiento de las empresas, ya que se ha convertido en una
herramienta para obtener ventajas competitivas como la diferenciación y/o liderazgo en
costo. Este tema está ligado al uso de internet y computadoras, la cual funciona como
fuente de información, en el caso de las empresas esta les sirve para realizar
investigación pertinente en el desarrollo o mejora de sus productos.
Precisamente, un reciente estudio realizado por Dataimágenes (en base a trabajo

de campo procesado con tecnologías de la información, realizado solo en estos distritos)
revela que La Molina, San Borja y Santiago de Surco son las comunas con la mayor
cantidad de zonas desatendidas por los restaurantes de pollos a la brasa y parrillas,
11
considerando un alcance de cobertura de cinco cuadras. En la Molina, por ejemplo,

el 42,6% de su área poblada no tiene cobertura o alcance directo a una pollería en un
radio de cinco cuadras.(GATRONOMIA 2018)
3.1.5. Ecológica (E)

La Embajada de Canadá informó que 509 variedades de papas nativas del Perú
pudieron ser recolectadas e identificadas por investigadores canadienses y peruanos
gracias al proyecto AGROECO – Intensificación ecológica y socioeconómica de la
pequeña agricultura andina. La identificación se logró gracias a estudios botánicos,
moleculares y agronómicos desarrollados en Perú y Canadá (Gestión, 2017).
El Ministerio del Ambiente promoverá el uso de hornos ecológicos

en pollerías, restaurantes y panaderías del Perú, a fin de reducir los niveles
de contaminación, como consecuencia de la combustión incompleta al momento de
cocinar o freír alimentos.
Así lo anunció la viceministra de Gestión Ambiental, Lucia Delfina Ruiz

Ostoic quien dijo que su portafolio está trabajando en tecnologías limpias para las
pollerías. (LA REPUBLICA, 2018)
Tabla 01: Variables Importantes en el Entorno Social

Político Económico Social Tecnológico Ecológico
Aumento del Mercado en Tasa de crecimiento Nuevos Intensificación
impuesto a las crecimiento. de la población desarrollos en ecológica y
comidas las tecnologías socioeconómica
chatarras. El incremento Alto consumo de de la de la pequeña
del precio de pollo a la brasa. información y agricultura
Gran los principales la andina
empleabilidad insumos El Perú ha sido comunicación
por la (pollo, papa, reconocido en los (TIC). Implementación
gastronomía. etc.) World Travel Awards de hornos
como mejor destino ecológicos en
El gobierno ha turístico las pollerías.
creado el día gastronómico.
del pollo.
12
3.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS:
Tabla 02. Matriz EFE del restaurant pollera el combo

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
Mercado en crecimiento 0.24 3 0.56
Producto Bandera, el gobierno ha declarado como 0.13 3 0.52
producto nacional al pollo a la brasa.
Estimulo del gobierno al crear el día del pollo. 0.07 3 0.46

Mayor aceptación de la demanda del pollo a la brasa. 0.03 2 0.32
Tasa de crecimiento de la población. 0.03 2 0.21
Posible aumento del impuesto de comida chatarra. 0.02 2 0.18
reconocimiento a nivel mundial como mejor destino 0.02 2 0.12
gastronómico
Uso de productos peruanos (la papa) 0.02 1 0.12
Uso de la tecnología para el estudio de mercado de las 0.01 1 0.08
pollerías.
Amenazas
El aumento del precio en los principales insumos (pollo, 0.17 3 0.53
papa, etc.).
Extorción 0.16 3 0.42
el ingreso de franquicias alimentarias al mercado 0.03 3 0.26
Fuerte competencia debido a gran demanda. 0.03 2 0.2
Muchos ofertantes en comidas sustitos. 0.02 2 0.15
Crecimiento masivo de la tecnología. 0.02 1 0.09
Total 1 3.98
La matriz para el restaurant pollería “El Combo”, cuenta con 15 factores determinantes
de éxito, 9 oportunidades y 6 amenazas. Es una cantidad adecuada de factores. El valor
3.98 está por debajo del promedio indicando poco aprovechamiento de las
oportunidades y no responder adecuadamente para neutralizar las amenazas que el
entorno presenta. Demasiados factores con valores 3 y 2 que indican una pobre
respuesta ante las oportunidades y amenazas que el entorno presenta.
13
3.3. Restaurant pollería el combo y sus Competidores
3.3.1. Poder de negociación de los proveedores
Durante el 2017 el precio de los alimentos subieron un 0.74% dando esto un
golpe en los insumos principales de la elaboración del pollo a la brasa y platos a la carta,
además estos indicadores de alza se vienen aumentando cada año que pasa y la
elevación del costo de estos platos aumentan en la carta.
Uno de los factores más importantes para el éxito del restaurant pollería el
combo, se encuentra en sus proveedores, los cuales les brinda: pollo, papa, carbón,
ensaladas, filete de res, estos son muy importantes para la elaboración tanto del pollo a
la brasa como los platos a la carta que se ofrecen dando una ventaja económica de
costos de insumos por parte de estas alianzas que se tiene con sus proveedores.
3.3.2. Poder de negociación de los compradores
El poder de negociación de los clientes en la ciudad de Chiclayo es alto, dado a

la existencia de varias empresas que se dedican a este rubro de la venta de pollos a la
brasa. El consumidor principal de estos negocios son las familias y transeúntes de la
zona, en menor medida encontramos en su clientela, las personas que se hospedan en el
hotel Kalu el cual se encuentra al frente de este.
El modelo de negocio de las pollerías es fácilmente copiable y un sector de

difícil diferenciación, la mejor forma de ser distinto está en el sabor del Pollo y la
imagen de marca que puedas crear en torno a este producto. Sin embargo, muy pocas
pollerías logran esta diferenciación, en general los clientes tienen el poder para elegir
entre muchas distintas alternativas que no tienen grandes rasgos diferenciadores.
3.3.3. Amenaza de los sustitutos
A nivel local, consideramos que contamos con competidores que venden comida de
diversos tipos como mencionamos a continuación. Estos negocios serían considerados
como productos sustitutos:
14
A nivel nacional existen cadenas como KFC, Pizza Hut, Mc Donalds, Chili's y Bembos
que tienen volúmenes importantes de venta, pero lo más importante son los productos
en Chiclayo los cuales son preferidos por precio y accesibilidad.
A nivel local los productos sustitutos son variados: hamburguesas (cómodos precios
debido a que el mercado de hamburguesas está creciendo mucho), pollo broaster, chifa
(menús a precios cómodos, también llamados combos).
En general son esos 3 productos los indicados como sustitutos directos por 3 razones:
i. Los precios son tan accesibles como el del Pollo a la brasa.

ii. Son productos de fácil y rápida preparación.
iii. La cercanía al centro de Chiclayo donde hay mucha afluencia de gente.
Es por este motivo que restaurar pollería el Combo esta implementada con
hamburguesas, platos a la carta, aguaditos y pollos a la brasa. Un lugar en donde se
pueda encontrar lo que el consumidor desea para la satisfacción de sus necesidades.
3.3.4. Amenaza de los entrantes
Actualmente restaurant pollería El Combo cuenta con sus propios proveedores

los cuales les abastece de su materia prima para elaborar los diferentes platos que se
realizan en esta pollería. Por otra parte grandes pollerías y de comida rápida están
entrando al mercado chiclayano, con gran impulso de grandes proveedores.
Ante esta posible amenaza El Combo viene capacitando a su personal tanto dentro
como fuera de la cocina como parte de especialización, para la mejor experiencia y
comodidad del consumidor a la hora de ingresar a nuestro local de comida.
3.3.5. Rivalidad de los competidores
La pollería “El Combo” tiene el poder de marca y reputación suficiente como

para incursionar en otros mercados. Tienen clientes fieles, pero que no requieren de
tanta demanda como Pollería Campos que se vio en la necesidad de construir un nuevo
local.
Cada vez la competencia entre pollerías se vuelve más reñida, pues nuevos
actores se están sumando y los autores ya existentes alistan una expansión agresiva.
Según la cámara de comercio de lima (CCL), se estima que aproximadamente 8,000
pollerías nuevas abren cada año a nivel nacional en Perú, debido a que son los
restaurantes de mayor preferencia por el público peruano.
15
Pollería “el combo” toma a Brasa Roja como modelo de competición,

estudiando y analizando sus ofertas y promociones para incursionar en el mercado
chiclayano con ideas claras para llegar al consumidor.
Pollería “El Combo” no menosprecia la competencia local, aunque la competencia

se intensifique no existe ningún problema, los ingresos han aumentado con el ingreso
del 2° restaurante, se tiene imagen de marca y posicionamiento claro en el consumidor,
ahora ellos tienen en mente incursionar a un mercado mucho más amplio y donde se
ganará más en valor económico.
3.4. Restaurant Pollería El Combo y sus Referentes:
Los principales referentes Del Combo en el sector de la venta de pollos a la brasa,

es la pollería Campos desde sus inicios en el 2012 ha venido siendo una de las que
lidera este rubro de ventas en pollos a la brasa, teniendo en la actualidad diversos puntos
de atención tanto dentro de Chiclayo como fuera. Campos mantiene su distinción por el
sabor y la acogida que tiene sus centros de atención.
Campos es una de las pollerías que recién está incursionando en el mercado de la

venta de pollos a la brasa, teniendo este una gran acogida dentro del mercado
chiclayano, con no más de 6 años de creación ya cuenta con 5 pollerías establecidas en
todo Chiclayo, y cuenta con más de 100 empleados.
Campos: su éxito se basa en la rapidez de atención y sus locales con gran amplitud,
además de tener a un personal altamente calificado tanto dentro como fuera de la
cocina, siendo estos uno de los factores claves.
Pio-pio, se encuentra al frente del COMBO, es una de sus competencias más

directas, esta pollería tiene más de 10 años dentro del mercado con un solo local, su
éxito se basa en el pollo a la brasa tradicional, la venta de mollejitas y platos a la carta, a
un precio accesible al bolsillo del consumidor.
El gaucho es una de las pollerías que ofrece en el día menú y en las noches
parrillas y pollos a la brasa, con más de 15 años de creación y cuenta con más de 25
trabajadores, está ubicada al costado del COMBO siendo una de sus competidoras más
fuertes. La clave del éxito se encuentra en la variedad de platos que ofrece tanto en el
16
día como en la noche, además de ser eficiente y rápida a la hora de atender, sus precios
son accesibles para el consumidor.
La matriz del Perfil Competitivo compara al Combo con pollerías del mismo
sector, de tal manera que podamos desarrollar posibles estrategias que nos ayuden a
posicionarnos por encima de ellos como competidores. En este caso nos muestra que
actualmente El Combo se perfila por debajo de las pollerías Campos y el gaucho,
quienes cuentan con diferentes locales a nivel local.
Tienen una logística estructurada y cuentan con el capital para ejecutar sus
servicios sin depender de sus proveedores; actualmente ambas pollerías tienen una
buena imagen posicionada en sus clientes. Por otro lado la empresa Pollería Pio-Pio, se
encuentra casi en el mismo nivel competitivo que “El Combo”.
3.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
Matriz Perfil Competitivo del restaurant pollería El Combo.
EL
MPC DE LA
EL COMBO CAMPOS GAUCH PIO-PIO
ORGANIZACIÓN
O
VA
FACTORES CLAVES VAL PON VAL PON PO VAL PO
PESO LO
DE ÉXITO OR D. OR D. ND. OR ND.
R
1.- Calidad de los
0.3 4 0.8 4 0.8 4 0.8 1 0.2
productos
2.- Competitividad 0.27 4 0.8 4 0.8 3 0.8 2 0.4
3.- Atención al cliente 0.22 4 0.8 3 0.4 3 0.8 3 0.6
4.- Experiencia 0.12 3 0.3 2 0.3 1 0.3 1 0.1
5.- Tecnología 0.09 1 0.1 1 0.1 3 0.2 2 0.2
Total 1.00 1.09 2.4 2.9 1.5
Tabla N°3: La matriz de Perfil Referencial del COMBO compara a esta última con las
Pollerías líderes en Chiclayo, siendo la brecha entre estas muy amplia en varios factores
como son; calidad de los productos, competitividad, atención al cliente, experiencia y
tecnología.
17
Matriz de Perfil Referencial de la pollería restauran el Combo.
MPC DE LA ORGANIZACIÓN EL COMBO CAMPOS EL GAUCHO PIO-PIO

VALO
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO VALOR POND. VALOR POND. POND. VALOR POND.
R
1.- Calidad de los productos 0.32 3 0.46 4 0.57 4 0.51 4 0.55
2.- Competitividad 0.26 3 0.31 4 0.51 4 0.48 4 0.51
3.- Atención al cliente 0.20 2 0.29 4 0.43 4 0.44 4 0.46
4.- Experiencia 0.11 2 0.25 3 0.40 4 0.39 3 0.43
5.- Tecnología 0.11 1 0.18 2 o.38 3 0.35 3 0.40
Total 1.00 1.49 2.29 2.17 2.35

18
3.6 Conclusiones
La evaluación de factores externos para el restaurant pollería el combo muestra
que la empresa se encuentra en el valor de 3.98, que nos indica una respuesta
promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno en el Perú presenta para
la pollería.
El poder de negociación del COMBO con sus proveedores es alto, ya que esta se
perfila con mayores ingresos cada día y la demanda de sus recursos básicos son
mucho más por parte de sus proveedores.
En la actualidad EL COMBO depende de dos clientes estratégicos, uno que de ellos

son los clientes fidelizados por parte del combo y otros son clientes al paso que
son consumidores potenciales para fidelizarlos, siendo eso una dependencia
sumamente peligrosa, por la existencia de múltiples competencia.
Existe una latente amenaza de los sustitutos y entrantes, debido al desarrollo de la

economía en el Perú y el bum gastronómico cada vez son más las empresas de
pollerías que se forman en diversos puntos del Perú.
19
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
4.1.1. Administración y Gerencia.
Según Henry Fayol, la administración es la función principal de un gerente, este

debe ejecutar cuatro funciones claves: Planeación, organización, dirección y control. En
la planeación el gerente debe definir objetivos, establecer estrategias para lograrlos y
desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.
El administrador y gerente de la pollería el “el combo” es el señor Carlos Núñez
dueño de la misma, quien está encargado de manejar toda la información de la empresa,
controla los recursos financieros, humanos y los insumos (habla directamente con los
proveedores). Asimismo se encarga de organizar y coordinar el desempeño de sus
colaboradores.
La administración busca aumentar su productividad en la pollería para que así
los clientes tengan confianza esto nos dio a manifestar el gerente de la pollería la cual
tiene pensado más estrategias. La fortaleza que se deduce en pollería “el combo” es que
cuenta con personal capacitado y eficiente para la buena atención de sus clientes, por
otro lado la pollería aún no cuenta con el horario de las 24 horas.
4.1.2. Marketing y Ventas.
El encargado del área de marketing es el joven Olger Núñez Cruz (hijo del
dueño), es quien administra y toma las decisiones con el objetivo de satisfacer las
necesidades de sus clientes.
Aplicaremos el análisis de las 4p: producto, precio, plaza y promoción.
 Producto.
La pollería “el combo” ofrece pollos a la brasa, y variedad de platos a la carta.

Para atender y satisfacer las necesidades de los consumidores.
 Precio.
La pollería “el combo” utiliza estrategias para adaptar el precio de su extensa

gama de productos y estos puedan ser adquiridos por los diferentes segmentos
de consumidores, por otro lado busca tener mejores precios frente a su
competencia.
20
 Plaza.
La pollería “el combo” tiene la capacidad para atender a sus clientes en su local
ubicado en el centro de Chiclayo, un lugar muy concurrido por las personas, el
resultado de que este en ubicado en un lugar estratégico es la gran demanda que
obtiene.
 Promoción.
La pollería “el combo” actualmente promociona su imagen a través de las redes

sociales, medios de comunicación (radios locales), tarjetas con la información de los
productos que ofrece, servicio de delivery y en fechas festivas realiza la entrega de
almanaques a sus consumidores.
4.1.3. Operaciones Productivas y de Servicios.

Con respecto al área de operaciones y de servicios, el señor Carlos Núñez en
representación de “el combo” selecciona rigurosamente a sus proveedores con la
finalidad de ofrecer productos de calidad y lograr la fidelidad de sus consumidores.
Sus proveedores siguen siendo los mismos desde que la pollería empezó a
funcionar, ya que se han ganado la confianza del señor Carlos, por ofrecer productos de
calidad y ser responsables en el abastecimiento de los productos en el lugar y tiempo
requerido.
21
4.1.4. Infraestructura
Actualmente la pollería “el combo” alquila un local, en el primer piso se

atienden a los clientes y en el segundo están almacenados los productos para la
preparación de los pollos a la brasa y platos a la carta, este se encuentra ubicado en la
av. Pedro Ruiz #1017.
Su gerente está encargado de hacer evaluaciones de seguridad cada cierto
tiempo, pensando en el bienestar de sus clientes.
4.1.5. Finanzas y Contabilidad.
Las finanzas de la pollería “el combo” es responsabilidad del gerente de

administración y finanzas, con la ayuda de una contadora contrata por la pollería se
encargan de llevar el control de los activos, pasivos y utilidad de la pollería. Con el fin
de obtener resultados favorables que ayuden al crecimiento de la microempresa.
4.1.6. Recursos Humanos y Cultura.
El área de recursos humanos es llevada a cabo por la señora agustina cruz, quien
se preocupa por incentivar a sus trabajadores, y para ello está pendiente de tener una
buena relación laboral con su personal. A través de los clientes, evalúa el nivel de
servicio brindado por los colaboradores, según su nivel de satisfacción.
Donde el encargado pone a un personal totalmente capacitado dispuesto a

laboral de la mejor manera, motivándolos e incentivándolos a que desarrollen su labor
de manera eficiente.
Actualmente la pollería cuenta con 11 trabajadores en planilla, los cuales tres

forman parte del personal administrativo y ocho en la parte operativa. El combo cumple
con sus compromisos y obligaciones que tiene con su personal de trabajo, ya que de
ellos depende el buen funcionamiento y brindar un servicio de calidad, sin embargo en
ocasiones el personal no es suficiente para atender a los clientes.
4.1.7. Informática y Comunicaciones.
Actualmente la pollería “el combo” no cuenta con un sistema gerencial, que le permita
conocer con exactitud los indicadores de rendimiento de su personal, la competencia,
entre otros aspectos.
22
La comunicación de la parte administrativa con el personal operativo en gran parte se da

personalmente o por teléfono cuando se trata de asuntos de suma importancia.
4.1.8. Tecnología.
Al igual que en el área de marketing, el encargado de manejar el tema
tecnológico es el joven Oljer Núñez Julca, quien por medio de redes sociales hace más
conocida a la marca, en la cual se da a conocer los productos, precios y promoción que
ofrece la Pollería “el combo”.
23
4.2 Matriz MEFI
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACION

Fortalezas
1. Buena calidad del producto 0.2 4 0.8
2. personal capacitado y con experiencia en el servicio 0.1 4 0.4
3. ambiente acogedor 0.1 4 0.4
4. buena ubicación, por lo que es mucho más fácil llegar al local 0.04 3 0.12
5. precios accesibles 0.2 0.8
6. experiencia en el mercado 0.04 3 0.15
7.cuenta con un servicio de delivery 0.01 3 0.4
0.69 3.04
Debilidades
1. no cuenta con suficiente personal para brindar una atención rápida 0.09 2 0.18
2. en fechas festivas la capacidad es insuficiente 0.2 1 0.1
3. no poseen servicio de las 24 horas 0.02 2 0.04
0.31 0.32
Total 1 3.36
Tabla N°4: La matriz de la pollería “el combo” cuenta con diez factores determinantes de éxito, de los cuales seis son fortalezas y tres
debilidades, se considera un número adecuado de factores, aunque los pesos asignados son subjetivos por calificar valores como 0.09. El valor
de 3.36 indica una organización más fuerte que débil.
La empresa debería intentar mejorar las debilidades mayores, por lo menos, antes de continuar el proceso estratégico. Conseguir mejorar
estas debilidades sería un paso estratégico importante, ya que se podrían avizorar mejores estrategias hacia la visión establecida.
24
4.3 Conclusiones.
Desde su fundación la pollería el combo ha venido desarrollando diferentes

estrategias que le han permitido mejorar como organización, y proyectar una
imagen positiva que trasmite confianza hacia sus potenciales clientes, sin embargo
aún existen algunas deficiencias que le permiten crecer de manera correcta, estas
deficiencias deberían establecerse como objetivos a corto plazo y logar un servicio
de calidad.
25
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo.
En el presente capítulo se desarrollan: (a) la determinación de los intereses de la

pollería el combo, (b) la elaboración de la matriz de intereses y (c) los objetivos a largo
plazo.
De acuerdo con D’Alessio (2015), estos ítems permiten profundizar en los fines
que persigue la pollería el combo, para tener éxito en los mercados en los que compite;
es así que a partir de los intereses y basados en la visión se establecen los objetivos a
largo plazo.
5.1 Intereses de la Organización.
1. Obtener el reconocimiento de la marca a nivel local. Generar confianza y

fidelidad por la marca.
2. Incrementar las ventas. Se espera que como resultado de ofrecer un servicio de
calidad, la demanda este en forma creciente.
3. Implementos necesarios, incluyendo la mano de obra, para sus respectivas
sucursales locales. Con el avance de la tecnología y los canales de distribución la
pollería tendrá un crecimiento considerable.
4. Incrementar la facturación anual. A través de las ventas realizadas se espera
una mayor facturación anual.
5. Cumplimiento de normas como el de Gestión de calidad 9001 y la ambiental
ISO 14001, el cumplimiento de estas es muy importante para que pollería tenga
una mejor imagen ante sus clientes.
5.2 Potencial de la Organización
La pollería el combo tiene un potencial de crecimiento generado por la

concentración de factores de éxito y condiciones que la diferencian de otras pollerías.
La presencia de colaboradores con experiencia en la preparación contribuye en la
obtención de un producto con mejores atributos, tanto en el sabor como en atención,
los colaboradores dedicados a realizar las diferentes actividades en la pollería tienen
un gran desempeño para satisfacer de preferencia de los gustos más exigentes de
consumidores. La pollería cuenta con insumos de alta calidad para la elaboración lo
que resulta un producto de buena calidad, facilitando su consumo.
26
La pollería cuenta con ambientes adecuados para la preparación sus productos,

así como contar con trabajadores altamente calificados, obteniendo mayores
beneficios para la organización.
5.3 Matriz de Intereses de la Organización
En la matriz especificaremos los intereses organizacionales que se tienen con

respecto a la organización, los mismos que se encuentran alineados a los
objetivos de largo plazo, los cuales han sido identificados en función a la
relación con las organizaciones aliadas.
Tabla N°5
Interés Intensidad del interés
organizacional Vital Importante Periférico
Reconocimiento de la marca (-) Competidores (-) Competidores entrantes (+) Medios de
sustitutos (+) Comunidad comunicación
Incrementar ventas (-) Competidores (+) comunidad
Implementos necesarios (+)bancos (+) comunidad (+) medios de

comunicación
Incrementar la facturación (+) Comunidades (+) Medios de
Anual (-) Competidores comunicación
Cumplimiento de las (+) gobierno (+) comunidad

normas de calidad
5.4 Principios Cardinales.
El siguiente punto a revisar son los cuatro principios cardinales, los cuales hacen
posible la identificación de las oportunidades y amenazas que pueden presentarse en el
la pollería “el combo”.
Lazos pasados y presentes.

La historia del pollo a la brasa se remonta a la década de los años 50,
iniciándose en el restaurante campestre la granja azul, esto se dio cuando el
propietario, un ciudadano suizo Roger Schuler, se detuvo a mirar a una de sus
cocineras que cocinaba un pollo atravesado en una barra de fierro sobre unos
ardientes trozos de leña.
27
Contra balance de los intereses.
A través de los interés que la pollería quiere lograr, se empezara a promover la

mejora de brindar un servicio de calidad ,para lograr obtener la ISO 14001, la cual
ayudara al fortalecimiento de la cadena productiva de la pollería el combo; además
contamos con personal con experiencia en la realización de sus labores.
Conservación de los enemigos.
La pollería el combo compite con las pollerías locales como, pio pio, el gaucho,
don Carlos esta pollería tiene un lugar ganado en la población chiclayana siendo
una de más conocidas, campos una de las pollerías que tiene una gran demanda en
sus productos, entre otras.
Dado este escenario la pollería “el combo” deberá generar ventajas competitivas
que le permitan fortalecer su posición dentro de la localidad, una medida podría ser
la eficiencia del servicio de delivery, aplicando estrategias e innovación, para lograr
la satisfacción de los clientes.
5.5 Objetivos de Largo Plazo.
Para establecer los objetivos a largo plazo, se debe de tener en cuenta la visión
de la organización, puesto que la visión es el resultado de la sumatoria de dichos
objetivos (DÁlessio, 2008). A partir de lo mencionado, vamos a plasmar la visión
propuesta de la pollería el combo.
Al 2030, lograr ser reconocidos como una de las tres mejores pollerías de la
región por nuestros estándares de calidad, la óptima atención y satisfacción de las
necesidades de nuestros clientes, contando con colaboradores plenamente identificados
con la empresa.
 OLP1: Obtener el reconocimiento de la marca a nivel local, para el 2030.

Hasta el momento se ha realizado una investigación de benchmarking propia
de la pollería el combo, para ayudarse y copiar similitudes de las grandes
pollerías.
 OLP2: Incrementar las ventas, siendo posible a través de la publicidad
masiva. su cumplimiento será realizado en el 2024.
28
 OLP3: Alcanzar al año 2025 una facturación anual considerable en ventas de

sus pollos a la brasa y sus derivados tales como la gaseosa, chicha morada,
aguadito, mollejitas, entre otros.
 OLP4: Para el año 2030 contar con 3 sucursales para cubrir con las
necesidades de su demanda chiclayana.
 OLP5: Adquirir entre los años 2025 y 2026; hornos e implementos de última
tecnología necesarios, incluyendo la mano de obra, para sus respectivas
sucursales locales
 OLP6: Iniciar los distintos proceso para el cumplimiento de normas como el
de Gestión de calidad 9001 y la ambiental ISO 14001.
5.6 Conclusiones
Los objetivos de largo plazo han sido elaborados para su cumplimiento en un

lapso de 12 años, lo que permitirá desarrollar las acciones necesarias para el
cumplimiento de los mismos. Estos objetivos se encuentran alineados a las estrategias
específicas y a la visión.
Los intereses de la pollería “el combo” han sido elaborados para determinar
nuestros tres objetivos de largo plazo, los cuales poseen factores que contribuirán al
desarrollo de la pollería, entre ellos tenemos el reconocimiento de la marca, incrementar
ventas, incrementar facturación anual y el cumplimiento de las normas de calidad.
29
Capítulo VI: El Proceso Estratégico

6.1 Matriz FODA Tabla N°6
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Buena calidad del producto

MATRIZ FODA F2: Personal capacitado y con experiencia en el servicio.
F3: Ambiente acogedor. D1: No cuenta con personal suficiente para abastecer las
F4: Buena ubicación, por lo que es más fácil llegar al local. cantidades necesarias con rapidez.
F5: Precios accesibles. D2: En fechas festivas la capacidad es insuficiente.
F6: Experiencia para expandirse. D3: No poseen servicio de atención de 24 horas.
F7: Cuenta con el servicio del delivery
OPORTUNIDADES
O1: Mercado en crecimiento.

O2: Producto Bandera, el gobierno ha declarado como
producto nacional al pollo a la brasa. D4/O3: Aprovechar y aplicar un servicio de delivery, con la
O3: Estimulo del gobierno al crear el día del pollo. F4/O3: Debido al lugar de ubicación, se realizará estrategias ventaja de ser rápidos, donde el cliente se sienta
O4: Mayor aceptación de la demanda del pollo a la brasa. de precios para el día festivo del pollo. satisfecho.
O5: Tasa de Crecimiento de la población. F3/O5: Implementar el ambiente para nuestra demanda. D2/O4: Realizar procesos sobre gestión de calidad, para
O6: Posible aumento del impuesto de comida chatarra. F6/O5: Expandirse, estableciendo nuevas sucursales para obtener mayor confianza de nuestra demanda.
O7: Reconocimiento a nivel mundial como mejor destino alcanzar a todo nuestro pronóstico de demanda. D1, D3/O5: Contratar mayor personal, debido a un
gastronómico crecimiento de población.
O8: Uso de productos peruanos (la papa)
O9: Uso de la tecnología para el estudio de mercado de las
pollerías.
AMENAZAS
A1: El aumento del precio en los principales insumos (pollo,

papa, etc.). F1/A5: Realizar procesos sobre gestión de calidad, para
A2: Extorción obtener mayor confianza de nuestra demanda. D2/A3: establecer diferencia de precios y obtener mayor
A3:.El ingreso de franquicias alimentarias al mercado F2/A3: Creación de un protocolo de saludo hacia nuestros personal para cubrir nuestra demanda.
A4: Fuerte competencia debido a gran demanda. clientes. D3/A2: Establecer personal de seguridad, cámaras, para
A5: Muchos ofertantes en comidas sustitos F4:A6/A5: Inscribirse a una compañía de seguridad, usando la cualquier tipo de robo a la pollería.
A6: Crecimiento masivo de la tecnología tecnología. D1/A1: Requerir de suficiente personal, ya que existe una
fuerte demanda del producto y más aún en fechas
festivas.
30
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) Tabla N°7
CALIFICACION DE FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO DEL RESTAURANT POLLERÍA EL COMBO
1. Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 3
2. Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 3
3. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 5
4. Rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 5
5. Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 4
6. Rivalidad / Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
7. Elasticidad de precios de demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 4
8. Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
Promedio – 6 = 4.25-6 = - 1.75 PROMEDIO 4.25
CALIFICACION DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA INDUSTRIAL DEL RESTAURANT POLLERÍA EL COMBO
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
3. Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
4. Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 5
5. Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 5
6. Intensidad del capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
7. Facilidad de entrada al mercado Facil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 4
8. Productividad / Utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
9. Poder de negociación de los productores. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
Promedio = 4.7 PROMEDIO 4.7
31
CALIFICACION DE FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA DEL RESTAURANT POLLERÍA EL COMBO

1. Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 5
2. Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 6
3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 3
4. Ciclo de remplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 5
5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 6
6. Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 6
7. Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
8. Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
9. Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 5
Promedio – 6 =4.8-6 = -1.1 PROMEDIO 4.8
CALIFICACION DE FACTORES DETERMINANTES FINANCIERO DEL RESTAURANT POLLERÍA EL COMBO
1. Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5

2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 5
3. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 5
4. Capital requerido versus capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 1
5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4

6. Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 5
7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3
8. Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 5

9. Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 5
Promedio = 4.2 PROMEDIO 4.2

32
Matriz PEYEA (MPEYEA) DEL RESTAURANT POLLERÍA EL COMBO
Figura 01: Matriz PEYEA (MPEYEA) Del restaurant pollería el Combo
Conclusión:
Para el restaurant pollería el combo, según la MPEYEA, el resultado sugiere

adoptar una posición agresiva, ya que existe una excelente fortaleza de la pollería,
además cuenta con un alto índice de consumo por parte de los pobladores de
Chiclayo, esto implica una fortaleza financiera. La empresa debe aprovechar su
posición favorable aplicando estrategias intensivas que podrían ser: (a) penetración
en el mercado, (b) desarrollo de mercados, (c) desarrollo de productos o
desinvierte.
33
6.3 Matriz BCG
Para el restaurant pollería el combo, según la MBCG que se muestra en la figura 02,
se puede visualizar que los servicios que ofrece la empresa están ubicados en el
cuadrante de interrogación y de estrella, lo cual implica que la empresa tiene una
participación de mercado relativamente baja aunque compite en una industria de alto
crecimiento, sus necesidades de efectivo son altas y la generación de caja es baja. Y
además hay una alta tasa de crecimiento de ventas en su industria y tienen una alta
participación de mercado Las estrategias intensivas que puede emplear son: (a)
penetración en el mercado, (b) desarrollo de mercados, (c) desarrollo de productos o
desinvierte.
Tabla 08: Matriz The Boston Consulting Group (MBCG)
Periodo Ventas Ventas % Participación en el mercado Participación relativa
1 1300 35.14 13 0.77
2 1000 27.03 10 1.3
3 1400 37.84 14 1.4
total 3700
MATRIZ BCG
CUOTA MERCADO RELATIVA
TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO
18
16
14 1.4, 14
12
10 1.3, 10
8
6
4
2
0
Figura 02: Matriz The Boston Consulting Group (MBCG) Del restaurant pollería el
Combo
34
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
Para el restaurant pollería el Combo, según la MIE que se muestra en la figura 03, en la
cual se puede observar que los productos y servicios que ofrece la empresa se reflejan
en el cuadrante IV, que indica que la empresa debe ser capaz de desarrollarse
selectivamente para mejorar, es decir, saber escoger dentro de sus posibilidades, cuáles
serían las características que agregan valor a la pollería el combo, como pueden ser: (a)
penetración en el mercado, (b) desarrollo de mercados, (c) desarrollo de productos o
desinvierte.
Tabla 09: Matriz The Boston Consulting Group (MBCG)

Periodo Ventas Ventas % Participación en el mercado Participación relativa
2 1000 27.03 10 1.3
Figura 03.: Matriz Interna y Externa (MIE) Del restaurant pollería el Combo
35
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
Para el restaurant pollería el Combo, según la MGE que se muestra en la figura 04, en la cual se puede observar
que la empresa se posiciona en el cuadrante de mayor posición competitiva y rápido crecimiento del mercado, nos indica que las estrategias que
puede seguir son: (a) penetración en el mercado, (b) desarrollo de mercados, (c) desarrollo de productos o desinvierte, (d) integración vertical
hacia adelante, (e) integración vertical hacia atrás, (f) integración horizontal, o (g) diversificación concéntrica.
TABLA 10
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
Aprovechar y aplicar un servicio de delivery,
con la ventaja de ser rápidos, donde el cliente
se sienta satisfecho.
Realizar procesos sobre gestión de calidad,

para obtener mayor confianza de nuestra
demanda.
Posición
Contratar mayor personal, debido a un
crecimiento de población. Competitiva
Posición Fuerte
CUADRANTE III CUADRANTE IV
Competitiva
Débil
Figura 04. Matriz GE Del restaurant

pollería el Combo
36
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Las estrategias específicas generadas en la etapa de emparejamiento mediante las

matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, GE, se consolidan en la MDE, como se puede
observar en la tabla 07. En esta matriz se evalúa la frecuencia de las estrategias para
poder retener aquellas que se manifiestan en cuatro o más matrices, las demás serán
colocadas como estrategias de contingencia, por ser menos relevantes.
Tabla 11: A. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

N° Estrategia específica FODA PEYEA BCG IE GE Total
Debido al lugar de ubicación, se realizará estrategias de precios para

E1 X X X X X
el día festivo del pollo. 5
Implementar el ambiente para nuestra demanda.

E2 X X X 3
Expandirse, estableciendo nuevas sucursales para alcanzar a todo

E3 X X X X X
nuestro pronóstico de demanda. 5
Aprovechar y aplicar un servicio de delivery, con la ventaja de ser 4

E4 X X
rápidos, donde el cliente se sienta satisfecho. X X
Realizar procesos sobre gestión de calidad, para obtener mayor

E5 X X X X X
confianza de nuestra demanda. 5
E6 Contratar mayor personal, debido a un crecimiento de población. X X X 3
E7 Creación de un protocolo de saludo hacia nuestros clientes. X X X X X

5
E8 Inscribirse a una compañía de seguridad, usando la tecnología. X X X 3
Las estrategias seleccionadas según su prioridad son:
 E1: Aprovechar y aplicar un servicio de delivery, con la ventaja de ser rápidos,

donde el cliente se sienta satisfecho.
 E2: Creación de un protocolo de saludo hacia nuestros clientes.
 E3: Debido al lugar de ubicación, se realizará estrategias de precios para el día
festivo del pollo.
 E4: Expandirse, estableciendo nuevas sucursales para alcanzar a todo nuestro
pronóstico de demanda.
 E5: Realizar procesos sobre gestión de calidad, para obtener mayor confianza
de nuestra demanda.
37
6.7.Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

La matriz CPE del restaurant pollería el Combo, evalúa los factores de éxito
internos y externos identificados en las matrices EFE y EFI, el ordenamiento lógico
de la matriz a nivel de puntaje proviene de la matriz FODA. Se consideran las cinco
estrategias con puntaje mayor a cinco para ser evaluadas en las matrices de Rumelt
y Ética.
A. Tabla 12: Matriz CPE E1 E2 E3 E4 E5

Realizar
Aprovechar y Debido al lugar Expandirse,
Creación de procesos sobre
aplicar un servicio de ubicación, se estableciendo
un protocolo gestión de
de delivery, con realizará nuevas sucursales
de saludo calidad, para
la ventaja de ser estrategias de para alcanzar a
hacia obtener mayor
rápidos, donde el precios para el todo nuestro
nuestros confianza de
cliente se sienta día festivo del pronóstico de
clientes. nuestra
satisfecho. pollo. demanda.
demanda.
Factor Clave Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA

Oportunidades
O1: Mercado en crecimiento. 0.02 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08
O2: Producto Bandera, el gobierno ha declarado como producto 0.03 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12
nacional al pollo a la brasa.
O3: Estimulo del gobierno al crear el día del pollo. 0.21 4 0.84 4 0.84 4 0.84 4 0.84 4 0.84
O4: Mayor aceptación de la demanda del pollo a la brasa. 0.20 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8
O5: Tasa de crecimiento de la población. 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
0.54 2.08 2.08 2.08 2.08 2.08

Amenazas
A1: La volatilidad del precio de los principales insumos (pollo, papa, 0.14 1 0.14 1 0.14 1 0.14 1 0.14 1 0.14
etc.).
A2: Crecimiento masivo de la tecnología 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06
A3: Fuerte competencia debido a gran demanda. 0.20 1 0.2 1 0.2 1 0.2 1 0.2 1 0.2
A4: Posible aumento del impuesto a la comida chatarra 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04
A5: Muchos ofertantes en comidas sustitutos. 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08
A6: Extorsión. 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
0.46 0.55 0.55 0.55 0.55 0.55

Fortalezas
F1: Buena calidad del producto 0.2 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8
F2: Personal capacitado y con experiencia en el servicio. 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4
F3: Ambiente acogedor. 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4
F4: Buena ubicación, por lo que es más fácil llegar al local. 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12
F5: Experiencia para expandirse en el mercado. 0.2 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8
F6: Precios accesibles 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
0.69
2.43 2.43 2.43 2.43 2.43
Debilidades
D1: No cuenta con personal suficiente para abastecer las cantidades 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 2 0.18 2 0.18
necesarias con rapidez.
D2: No hay medio de transporte para el servicio del delivery. 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1
D3: No poseen servicio de atención de 24 horas. 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04
D4: En fechas festivas la capacidad es insuficiente. 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1
0.31 2 2 2 2 2
0.42 0.42 0.42 0.42 0.42
Total
2
5.71 5.71 5.71 5.71 5.71
.
38
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
Una vez analizadas las estrategias retenidas en la matriz CPE, se filtra mediante los
cuatro criterios propuestos por Rumelt: consistencia, consonancia, ventaja y
factibilidad; en el caso de restaurant pollería “el Combo”, las cinco estrategias
seleccionadas son consistentes, no se contradicen entre sí mismas y se adaptan al
entorno externo variable que pueda aparecer y a los cambios que se puedan dar de
manera interna.
Tabla 13. Matriz de Rumelt para la empresa restaurant pollería “El Combo”
Criterios de Rumelt para evaluar las estrategias del restaurant pollería el Combo
Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta
Aprovechar y aplicar un servicio de
1 delivery, con la ventaja de ser rápidos, SI SI SI SI SI
Creación de un protocolo de saludo hacia

2 nuestros clientes.. SI SI SI SI SI
Debido al lugar de ubicación, se realizará

3 estrategias de precios para el día festivo del SI SI SI SI SI
pollo.
Expandirse, estableciendo nuevas
4 sucursales para alcanzar a todo nuestro SI SI SI SI SI
pronóstico de demanda.
Realizar procesos sobre gestión de calidad,

5 SI SI SI SI SI
para obtener mayor confianza de nuestra
demanda.
39
6.9 Matriz de Ética (ME)
La matriz de ética verifica que las estrategias escogidas no violen aspectos

relacionados a los derechos y justicia; para el caso del restaurant pollería “el
Combo”, las estrategias seleccionadas no incumplen en ninguno de estos puntos, por
tanto, las cinco estrategias han sido retenidas.
Tabla 14. Matriz de Ética para el restaurant pollería “el Combo”

Expandirs
Aprovechar e, Realizar
Debido al
y aplicar un establecie procesos
lugar de
servicio de Creación ndo sobre
ubicación,
delivery, de un nuevas gestión de
se
con la protocolo sucursale calidad,
realizará
MATRIZ DE ÉTICA ventaja de de saludo s para para
estrategias
ser rápidos, hacia alcanzar a obtener
de precios
donde el nuestros todo mayor
para el día
cliente se clientes.. nuestro confianza
festivo del
sienta pronóstic de nuestra
pollo.
satisfecho. o de demanda.
demanda.
Derechos
1. Impacto en el derecho a la vida. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
2. Impacto en el derecho a la propiedad. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
3. Impacto en el derecho a la privacidad. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
4. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
5. Impacto en el derecho a hablar libremente. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
6. Impacto en el derecho al debido proceso. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Justicia
8. Impacto en la distribución. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
9. Equidad en la administración. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
10. Normas de compensación. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Utilitarismo
11. Fines y resultados estratégicos Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
12. Medios estratégicos empleados Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
40
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencias
Regresemos a la matriz de decisión para recoger las estrategias de contingencia que

se detallan
Tabla 15: Estrategias retenidas y de contingencia del restaurant pollería “el Combo”,
Estrategias retenidas Estrategias de contingencia
Aprovechar y aplicar un servicio de delivery, con la Implementar el ambiente para nuestra demanda.
ventaja de ser rápidos, donde el cliente se sienta
satisfecho. Contratar mayor personal, debido a un crecimiento de
población.
Creación de un protocolo de saludo hacia nuestros
clientes.
Inscribirse a una compañía de seguridad, usando la
Debido al lugar de ubicación, se realizará estrategias de tecnología.
precios para el día festivo del pollo.
Expandirse, estableciendo nuevas sucursales para

alcanzar a todo nuestro pronóstico de demanda.
Realizar procesos sobre gestión de calidad, para obtener

mayor confianza de nuestra demanda.
41
6.11 Matriz de Estrategia vs. Objetivos de Largo Plazo
Tabla 16. Matriz de estrategia vs objetivos de largo plazo del restaurant pollería “el Combo”.
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Obtener el reconocimiento
Incrementar las
de la marca a nivel local, Alcanzar al año 2025 una
ventas, siendo Para el año 2030 Adquirir entre los años Iniciar los distintos
para el 2030.hasta el facturación anual
posible a contar con 3 2025 y 2026 hornos e procesos para el
momento se a realizado una considerable en ventas de
través de la sucursales para implementos de última cumplimiento de
investigación de sus pollos a la brasa y sus
ESTRATEGIAS publicidad cubrir con las tecnología necesarios normas como el de
benchmarking propia de la derivados tales como
masiva. Su necesidades de su incluyendo la mano de obra gestión n de calidad
pollería el combo para gaseosas, chicha morada,
cumplimiento demanda para sus respectivas 90001 y la ambiental
ayudarse y copiar aguadito, mollejitas entre
se realizado en chiclayana. sucursales locales. izo 14001.
similitudes de las grandes otro platos a la carta.
el 2024
pollerias.
Aprovechar y aplicar un servicio de

delivery, con la ventaja de ser
1 rápidos, donde el cliente se sienta X X x
satisfecho.
Creación de un protocolo de saludo

2
hacia nuestros clientes.
X x x x x
Debido al lugar de ubicación, se

3 realizará estrategias de precios para X X x
el día festivo del pollo
Expandirse, estableciendo nuevas
4 sucursales para alcanzar a todo X x x
nuestro pronóstico de demanda.
Realizar procesos sobre gestión de
5 calidad, para obtener mayor X x x
confianza de nuestra demanda.
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
En la matriz de posibilidad de los competidores se confrontan las estrategias
retenidas y la posibilidad de los competidores para hacerles frente. En la tabla 12, se
muestra como los principales competidores del restaurant pollería “el Combo”, tienen una
posición competitiva por encima del promedio
Tabla 17. Matriz de posibilidades de los competidores del restaurant pollería “el Combo”
POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES
POSIBILIDADES
COMPETITIVAS
CAMPOS EL GAUCHO PIO-PIO
ESTRATEGIAS
RETENIDAS
Aprovechar y aplicar un servicio de delivery, con la X

1 x
ventaja de ser rápidos, donde el cliente se sienta satisfecho.
2 Creación de un protocolo de saludo hacia nuestros clientes. x X x
Debido al lugar de ubicación, se realizará estrategias de

3 x X
precios para el día festivo del pollo
Expandirse, estableciendo nuevas sucursales para alcanzar a
4 x X x
todo nuestro pronóstico de demanda
Realizar procesos sobre gestión de calidad, para obtener
5 X
mayor confianza de nuestra demanda.
6.13.Conclusiones
La elaboración de las matrices para determinar las estrategias en su mayoría coinciden que
el restaurant pollería “el Combo”, se debe concentrar en las estrategias intensivas que
pueden ser: penetración en el mercado, desarrollo de mercados. Las estrategias específicas
seleccionadas han sido analizadas con la matriz de Rument y de Ética a fin de poder
corroborar que estarán alineadas entre ellas y cumple con los aspectos relacionados al
derecho y la justicia. Las estrategias alineadas a los objetivos a largo plazo nos muestran
que hay mucha relación entre ellos.

43
Capitulo VII: Implementación Estratégica.
De acuerdo a DÁlessio (2015), la segunda parte del proceso estratégico es la

implementación estratégica, la cual requiere de cuatro elementos claves: Objetivos de
Corto Plazo (OCP), políticas, recursos, y estructura organizacional; siendo las personas y
su grado de motivación, elementos claves para el éxito de esta etapa
7.1 Objetivos de Corto Plazo
DÁlessio (2014) indicó que los objetivos de corto plazo son los hitos mediante los
cuales se alcanza, con cada estrategia, los objetivos de largo plazo. Dicho de otra forma,
más sencilla, son la suma de los objetivos de corto plazo los que dan como resultado el
objetivo de largo plazo.
A continuación, se presentan los objetivos de corto plazo formulados en función a

cada objetivo a largo plazo:
 OLP1: Obtener el reconocimiento de la marca a nivel local, para el 2030. Hasta el

momento se ha realizado una investigación de benchmarking propia de la
pollería el combo, para ayudarse y copiar similitudes de las grandes pollerías.
OCP1: al 2023 Crear conciencia de la marca mediante publicidad.
OCP2: al 2022 establecer una sólida reputación de los productos que se ofrece a
los clientes.
 OLP2: Incrementar las ventas, siendo posible a través de la publicidad masiva. su
cumplimiento será realizado en el 2024.
OCP1: Captación y fidelización constante de clientes al año 2021
OCP2: Mediante acciones de estímulo que logren una decisión de compra
instantánea al año 2020
 OLP3: Alcanzar al año 2025 una facturación anual considerable en ventas de sus
pollos a la brasa y sus derivados tales como la gaseosa, chicha morado, aguadito,
mollejitas, entre otros.
OCP1: al año 2020 hacer un análisis de costes, tanto de proveedores como de los
productos.
OCP2: controlar cada aspecto del negocio, siguiendo una visión de línea de
crecimiento.
44
 OLP4: Para el año 2030 contar con 3 sucursales para cubrir con las necesidades
de su demanda chiclayana.
OCP3: al año 2024 lograr incrementar las ventas, que como resultado será tener
más utilidades y lograr abrir otro local.
OCP4: al año 2021 trabajar con entidades financieras, obteniendo préstamos
 OLP5: Adquirir entre los años 2025 y 2026; hornos e implementos de última
tecnología necesarios, incluyendo la mano de obra, para sus respectivas
sucursales locales.
OCP5: al 2022 crear alianzas con empresas que comercialicen implementos de
última generación.
OCP6: trabajar con entidades, las cuales puedan financiar la compra de los
implementos.
 OLP6: Iniciar los distintos proceso para el cumplimiento de normas como el de
Gestión de calidad 9001 y la ambiental ISO 14001
OCP7: Realizar hasta diciembre del 2019, capacitaciones a todo el personal
(empleados y obreros), para entender y generar compromisos para la
implementación de la ISO 9001.
OCP8: Documentar los procedimientos y registros establecidos por la norma ISO
9001:2008,
7.2 Recursos Asignados a los OCP
Según DÁlessio (2015), los recursos son los insumos que permitirán ejecutar las
estrategias seleccionadas. Para ello se ha considerado agrupar estos recursos en cuatro
grupos:
OCP1: al 2023 Crear conciencia de la marca mediante publicidad

OCP1: al 2022 establecer una sólida reputación de los productos que se ofrece a
los clientes.
 Recurso financiero: Capitales de inversión que será empleado en la

publicidad, como afiches, gigantografias, entre otros.
45
 Recurso humano: Especialistas que apliquen estrategias de marketing,

ventas y logística, y la integridad del personal de trabajo.
 Recurso tecnológico: el uso de la tecnología para la publicidad de la
pollería el combo, mediante plataformas web de venta y promoción del
producto
OCP2: Captación y fidelización constante de clientes al año 2021

OCP2: Mediante acciones de estímulo que logren una decisión de compra
instantánea al año 2020
 Recurso financiero: un ambiente adecuado y lanzar promociones para que

el cliente se sienta identificado con la pollería, para esto se necesitara.
 Recursos humano: brindar un servicio de calidad, donde el cliente se sienta
satisfecho
OCP3: al año 2020 hacer un análisis de costes, tanto de proveedores como de los
productos.
OCP3: controlar cada aspecto del negocio, siguiendo una visión de línea de
crecimiento.
 Recurso tecnológico: Equipamiento con tecnología actual, sistemas de

información para la gestión empresarial. se utilizara los programas para
hacer los flujos de caja y otros procesos.
 Recurso humano: especialistas en el tema financiero y manejo de la
pollería.
OCP4: al año 2024 lograr incrementar las ventas, que como resultado será tener
más utilidades y lograr abrir otro local.
OCP4: al año 2021 trabajar con entidades financieras, obteniendo préstamos
 Recurso financiero: se hará uso de este recurso ya que se necesitara capital

para lograr hacer una nueva inversión.
 Recurso humano: para realizar los procesos o trámites de los préstamos se
requerirá de personal con certificación en calidad.
46
 Recurso intangible: implementar programas para capacitar al personal en el

tema de ventas.
OCP5: al 2022 crear alianzas con empresas que comercialicen implementos de

última generación.
OCP5: trabajar con entidades, las cuales puedan financiar la compra de los
implementos.
 Recurso tecnológico: se necesitara este recurso porque la empresa necesita

estar informada que implementos nuevos están saliendo, mediante la
utilización de las plataformas virtuales donde se pueden apreciar estos
productos.
 Recurso financiero: mediante este recurso se podrá financiar la compra de
los implementos que necesita la pollería.
OCP6: Realizar hasta diciembre del 2019, capacitaciones a todo el personal
(empleados y obreros), para entender y generar compromisos para la
implementación de la ISO 9001.
OCP6: Documentar los procedimientos y registros establecidos por la norma ISO
9001:2008,
 Recurso financiero: se empleara capitales de inversión.

 Recurso material: documentos que serán utilizados para poder adquirir las
normas.
 Recurso humano: metodologías de trabajo.
 Recurso intangible: insumos de calidad
47
7.3 Políticas de cada Estrategia

De acuerdo a DÁlessio (2015) las políticas son los límites del accionar gerencial
que acotan la implementación de cada estrategia. Para el presente plan estratégico, se han
definido las siguientes políticas de acuerdo a las estrategias establecidas.
 E1: aprovechar y aplicar un servicio de delivery, con la ventaja de ser rápidos,

P1: Promover líneas de financiamiento con entidades bancarias

P2: aplicar sistemas de canales de distribución eficiente.
 E2: crear protocolo de saludo hacia nuestros clientes
P3: promover capacitaciones por especialistas en atención al cliente.

P4: Promover seguimiento de las capacidades aprendidas por los trabajadores.
 E3: debido al lugar de ubicación, se realizara estrategias de precios para el día

festivo del pollo
P5: promover promociones que haga más fácil la decisión de compra.
 E4: expandirse, estableciendo nuevas sucursales para alcanzar a todo nuestro

pronóstico de demanda
P6: promover el consumo local.

P7: Fomentar alianzas estratégicas con los proveedores.
 E5: realizar procesos sobre gestión de calidad, para obtener mayor confianza de
nuestra demanda.
P8: Promover estudios y proyectos de nueva tecnológica.

P9: Impulsar los conglomerados de la industria de pollos a brasa.
48
7.4 Estructura de la Organización.
La estructura actual del organigrama de la pollería, cuenta con varios puestos y
subdivisión de tareas, esto, tal como se detalló en la matriz MEFI, genera duplicidad de
funciones dado que no todos los puestos son ocupados y los actualmente trabajadores
intersectan algunas de sus funciones. Además dado que la empresa quiere mejorar su
rentabilidad plantea optimizar el recurso humano, siendo necesidad la reducción de este al
máximo posible. A continuación, se muestra el organigrama actual de la empresa pollería
“el combo”:
gerencia
contabildad
caja
atencion al area operativa

logistica
cliente.
Organigrama actual de la pollería “el combo”
PROPONER UN ORGANIGRAMA
Organigrama con visión al 2030
GERENCIA
Departamento de Departamento de Departamento de

Ventas Administrativo Mantenimiento y Apoyo
Supervisor del Salas e

Supervisor de
Contabilidad infraestructura
Cocina Servicio
Mesero
Chefs Mercadeo y
publicidad
Limpieza
Parrillero
Recursos
Seguridad
Humanos
49
Dicha propuesta responde a la necesidad de fortalecer la industria, haciéndola

rentable y auto sostenible, enfocada en integrar esfuerzos mediante la creación de las
divisiones mencionadas, las cuales estarán bajo la dirección de un Comité de la pollería el
combo y contarán con el apoyo y asesoría de especialistas
7.5 Medio Ambiente y Ecología.
La industria de las pollerías, aporta mucho a la contaminación ya que la preparación

del pollo a la brasa se hace en hornos que tienen una chimenea, por donde sale los residuos
como el humo, contaminando el medio ambiente y el aire que respiran las personas, por
otro lado el principal insumo de esta industria es el carbón, esto genera que los proveedores
de carbón cada vez talen árboles para obtener este insumo. La tala de árboles es una de las
razones por la que las personas están acabando con nuestro planeta, ya que estos brindan
un complemento esencial para la vida de las personas, estos nos brindan un aire purificado
que ayuda a la salud.
Por ende, son muy pocas las empresas que cuentan con maquinaria de última
tecnología y desconocen el impacto negativo que causan sus procesos al medio ambiente,
es importante contar con objetivos que permitan reducir dichos niveles de contaminación
lo máximo posible, por lo cual es importante implementar con urgencia normas de gestión
y protección medioambientales en los procesos productivos (Normas ISO) , al mismo
tiempo que se genere conciencia y responsabilidad social entre los trabajadores y líderes de
las pollerías.
7.6 Recursos Humanos

La industria del pollo a la brasa está conformada en su mayoría por unidades
empresariales carentes de capacidad gerencial y liderazgo, estructuras familiares
compuestas por no más de 10 trabajadores que se caracterizan por una escaza preparación
técnica aprendida muchas veces en la práctica y que impactan de forma negativa en la
calidad y diseño del producto. Dichos factores influyen en que la industria de las pollerías
sea calificada como una industria limitada, con un deficiente conocimiento y dirección del
recurso humano.
50
Uno de los objetivos de corto plazo que plantea el presente plan es el de la creación
de programas de capacitación y asistencia técnica en colaboración con personas
especializadas en los temas gerenciales, finanzas, logística y atención al cliente que
permitan elevar los niveles de formación técnica y de gestión de los operarios y líderes de
las empresas de la industria de calzado en el Perú.
7.7 Gestión de Cambio.

Según DÁlessio (2015) indicó que el proceso de implementación genera cambios
estructurados y algunas a veces culturales, lo que exige que el cambio se planee
adecuadamente. La implementación de las estrategias de formalización de la industria, así
como aprovechar y aplicar un servicio de delivery, con la ventaja de ser rápidos, donde el
cliente se sienta satisfecho, crear protocolo de saludo hacia nuestros clientes, debido al
lugar de ubicación, se realizara estrategias de precios para el día festivo del pollo,
expandirse, estableciendo nuevas sucursales para alcanzar a todo nuestro pronóstico de
demanda, realizar procesos sobre gestión de calidad, para obtener mayor confianza de
nuestra demanda estas estrategias ayudaran al crecimiento y a mejorar los procesos de
pollería, logrando resultados favorables.
Es importante indicar que la gestión del cambio siempre tendrá efectos que no son
automáticos y mucho menos equivalentes a los resultados esperados, esto debido a que las
personas se resisten al cambio, dado que pueden sentir temor, falta de control, riesgos en su
estatus o confort, o simplemente por estar influenciadas en experiencias negativas, y para
que el cambio ocurra se debe considerar a las personas como parte del proceso conociendo
sus valores, creencias y motivaciones, por ello el cambio se debe dar fundamentalmente
con los sentimientos; y las empresas que anhelan que sus empleados aporten valor
agregado con su mente y corazón van a tener que aceptar que las emociones son esenciales
para el nuevo estilo de gestión, es por ello que la pollería el combo debe aceptar el cambio
fomentando la comunicación e información de cada agente involucrado en el proceso, que
exista mayor participación en las decisiones de los cambios, que haya facilitación y apoyo
de todos los agentes y que las negociaciones estén de por medio por algo valioso para la
disminución de la resistencia, de esta manera podemos asegurar los objetivos de corto
plazo logren alcanzar los objetivos de largo plazo y cumplimiento de la visión.
51
7.8 Conclusiones
En esta etapa de implementación se han definido 8 objetivos de corto plazo, los
mismos que han sido elaborados de tal forma que sean medibles y cuantificables y que, a
lo largo de la implementación de las estrategias en el lapso de 12 años, permitirán el
cumplimiento de los objetivos de largo plazo.
Todos los tipos de recursos asignados a cada objetivo de corto plazo permitirán que
estos puedan ser dosificados y servir como insumos que ingresarán al proceso de desarrollo
de las estrategias, que a su vez determinarán el cumplimiento de los objetivos de corto
plazo.
Se han definido 9 políticas para las cinco estrategias retenidas que servirán como
lineamiento para la implementación de dichas estrategias a lo largo del lapso de 12 años.
Se desarrolla una nueva estructura de la pollería, necesaria para fortalecerla, hacerla
más rentable y auto sostenible, incorporando para ello normas de gestión y protección del
medio ambiente y gestionando el cambio con participación activa y compromiso auténtico
de los líderes y miembros de cada gremio o asociación.
52
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
8.1 Perspectivas de Control:
La evaluación y control es la tercera etapa del modelo secuencial de planeación

estratégica. El cual es interactivo, en la medida en que participan muchas personas, pero
que también es iterativo, lo que indica que es un proceso retroalimentado permanentemente
(D’Alessio, 2015).
8.1.1 Aprendizaje Interno
Esta perspectiva define los objetivos y acciones así como los indicadores que deben
cumplirse para responder a la pregunta ¿Cómo debe la organización aprender y mejorar,
para alcanzar la visión?, siendo involucrado el recurso más importante: el humano. Los
indicadores de esta perspectiva son: satisfacción del personal, baja rotación de personal,
convenio con instituciones que fomenten la capacitación para el personal de obra,
medición de la productividad de la fuerza laboral en obra, bonificación por cumplimiento
de metas.
8.1.2 Procesos
Perspectiva orientada al interior de la organización, es necesario que la
organización se responda a la pregunta: para satisfacer a mis clientes ¿en qué proceso debo
ser excelente?. Considera como indicadores el servicio postventa, medidas de calidad y
producción, control de tiempos y recursos en los proyectos y monitoreo de la relación
utilidad bruta contra costo directo.
8.1.3 Clientes
Desde esta perspectiva se considera el impacto que tiene en los clientes las acciones
y decisiones de la organización, “El Combo” debe preguntarse: ¿cómo debo mirar a mis
clientes para que continúen con su preferencia o contraten con nosotros? Son indicadores
importantes a evaluar la participación “El Combo” en el mercado, la retención de sus

53
clientes, la captación de nuevos clientes, la rentabilidad por cliente, la auditoría de la
implementación de los sistemas de gestión.
8.1.4 Financiera
Dentro de esta perspectiva, hemos considerado que para obtener el desarrollo
deseado, El Restaurant Pollería “El Combo” debe invertir en certificaciones de normas ISO
9000, OHSAS 18001, ISO 14001, la inversión en activos para apalancamiento financiero,
la identificación de la rentabilidad por proyecto, el análisis del punto de equilibrio, la
elaboración de flujo de caja por proyecto, el cálculo cuantitativo del retorno financiero del
ROE y del ROS.
8.2 Tablero de Control Integrado
De acuerdo con D’Alessio (2015), “el tablero de control balanceado es una

excelente herramienta de control estratégico” desarrollado a partir de los objetivos a corto
plazo que se propusieron en el Capítulo VII y que han sido la base para crear indicadores
Tabla N°18
54
Número
Objetivo Indicadores Unidades
OCP
Perspectivas Financieras
Avance de utilidad
OCP3.1 Al año 2020 hacer un análisis de costes, tanto de S/.
bruta
proveedores como de los productos.
Al año 2024 lograr incrementar las ventas, que como

Índice de
OCP4.1 resultado será tener más utilidades y lograr abrir otro S/
incremento anual
local.
al año 2021 trabajar con entidades financieras, Rentabilidad por

OCP4.2 Números
obteniendo préstamos proyecto
Inversión en
Trabajar con entidades, las cuales puedan financiar la activos para
OCP5.2 compra de los implementos. Números
apalancamiento
financiero
Perspectiva clientes
Realizar hasta diciembre del 2019, capacitaciones a todo
el personal (empleados y obreros), para entender y
Retención y
generar compromisos para la implementación de la ISO
OCP6.1 captación de %
9001.
clientes
Auditoría de la
Números
OCP6.2 Documentar los procedimientos y registros establecidos implementación de
por la norma ISO 9001:2008 los sistemas de
gestión
Retención de
OCP2.1 Números
Captación y fidelización constante de clientes al año 2021 clientes
Mediante acciones de estímulo que logren una decisión de Captación de

OCP6.1 Números
compra instantánea al año 2020 clientes
Perspectiva interna
Índice de empresas
OCP5.1 Al 2022 crear alianzas con empresas que comercialicen con tecnología de Números
implementos de última generación. punta
Medidas de calidad
OCP3.2 OCP3: controlar cada aspecto del negocio, siguiendo una Números
y producción
visión de línea de crecimiento.
Perspectiva aprendizaje
Capacitar al responsable de seguridad y medio ambiente

Índice de
OCP6.2 durante el 2015 con un diplomado en sistema de gestión Números
capacitación
integrado para preparar a la empresa en la certificación
de la ISO 14001 y OHSAS 18001.
55
8.3 Conclusiones.
El tablero de control balanceado es una herramienta importante para la gerencia de
la pollería el combo, enfocada en la ejecución de los objetivos a corto plazo y medidos a
través de indicadores, dentro de las perspectivas de aprendizaje, internas, clientes y
financieras.
El compromiso de la alta gerencia de la pollería el combo es importante para
asegurar el monitoreo de los resultados de los indicadores asignados para el cumplimiento
de cada objetivo a corto plazo.
Los indicadores de la perspectiva de control está enfocada en: avance de utilidad
bruta, índice de crecimiento anual, rentabilidad por proyecto, inversión en activos para
apalancamiento financiero, retención y captación de clientes, auditoria de la
implementación de los sistemas de gestión, índice de empresas con tecnología de punta,
medidas de calidad y producción, índice de capacitación.

56
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones
9.1. Conclusiones Finales
Para la pollería restaurant el combo se concluye que, además de tener una fuerte
competencia en el ámbito local, se tiene que aprovechar cada punto de sus fortalezas.
Además de ser una empresa
9.2. Recomendaciones Finales
1. “Creación de un protocolo de saludo hacia nuestros clientes”, al realizar un protocolo, el

restaurant pollería El Combo, se va a diferenciar de su competencia, puede plantearse un
saludo de bienvenida y de despedida.
2. “Debido al lugar de ubicación, se realizará estrategias de precios para el día festivo
navideño”, la diversificación de precios aumentara la demanda, y se puede retener a
muchos consumidores.
3. “Expandirse, estableciendo nuevas sucursales para alcanzar a todo nuestro pronóstico de
demanda”, si formamos accesibilidades de nuestros clientes al comprar, estamos
influyendo en la fidelización hacia nuestra marca.
4. “Realizar procesos sobre gestión de calidad, para obtener mayor confianza de nuestra
demanda.”, las normas ISO como la 9001 y 14001, son totalmente no obligatorias, y al
cumplirlo, nos posicionamos mediante la confianza de nuestros consumidores.
9.3 Futuro del Restaurant Pollería El Combo
Referencias
57

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES.

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN.

RESTAURANTE POLLERIA “EL COMBO”

- Bustamante Coronado Abel

Erick Gamarra Vera

Lista de Tablas ...................................................................................................... vi

Lista de Figuras ................................................................................................... vii

El Proceso Estratégico: Una Visión General .................................................... viii

Capítulo I: Situación General de la industria ..................................................... 1

1.1 Situación General ......................................................................................... 1

1.2 Conclusiones ................................................................................................ 4

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética .................................... 5

2.1 Antecedente ................................................................................................. 5

2.2 Visión .......................................................................................................... 6

2.3 Misión .......................................................................................................... 6

2.4 Valores ......................................................................................................... 7

2.5 Código de Ética ........................................................................................... 7

Capítulo III: Evaluación Externa ..................................................................... 9

3.1 Análisis del Entorno PESTE ...................................................................... 9

3.1.1 Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P) ............................. 9

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ............................................. 9

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ............................ 10

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ........................................... 10

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ............................................ 11

3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ..................................... 12

3.3 Restaurant Polleria El Combo y sus Competidores ................................... 13

3.3.1 Poder de negociación de los proveedores ...................................... 13

3.3.2 Poder de negociación de los compradores ..................................... 13

3.3.3 Amenaza de los sustitutos .............................................................. 13

3.3.4 Amenaza de los entrantes............................................................... 14

3.3.5 Rivalidad de los competidores ....................................................... 15

3.4 Restaurant Pollería El Combo y sus Referentes ........................................ 15

3.6 Conclusiones .............................................................................................. 18

Capítulo IV: Evaluación Interna ....................................................................... 19

4.1 Análisis Interno AMOFHIT ...................................................................... 19

4.1.1 Administración y gerencia ............................................................ 19

4.1.2 Marketing y ventas ....................................................................... 19

4.1.3 Operaciones Productivas y de Servicios ....................................... 20

4.1.4 Infraestructura ............................................................................... 21

4.1.5 Finanzas y Contabilidad ................................................................ 21

4.1.6 Recursos Humanos y Cultura ........................................................ 21

4.1.7 Informática y Comunicaciones ...................................................... 21

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ....................................... 23

Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo .......... 25

5.1 Intereses del Restaurant Pollería El Combo .............................................. 25

5.2 Potencial del Restaurant Pollería El Combo ............................................. 25

5.3 Matriz de Intereses del Restaurant Pollería El Combo .............................. 26

5.4 Principios Cardinales ................................................................................. 26

5.5 Objetivos de Largo Plazo…………………………………………………27

Capítulo VI: El Proceso Estratégico .................................................................. 29

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ....... 29

6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ........ 30

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ............................................... 33

6.4 Matriz Interna Externa (MIE) .................................................................... 34

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) .................................................................. 35

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ..................................................... 36

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ....................... 37

6.8 Matriz de Rumelt (MR) ............................................................................. 38

6.9 Matriz de Ética (ME) ................................................................................. 39

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencias ............................................... 40

6.11 Matriz de Estrategia vs. Objetivos de Largo Plazo ................................. 41

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ......................................... 42

6.13 Conclusiones ........................................................................................... 42