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¿Que contiene este libro?

Cómo generar una cultura laboral sustentada en integridad y ética

El ser humano es ambicioso por naturaleza, consecuente- mente desea poseer riqueza y poder, pero esta ambición natu-

ral no justifica el uso de medios ilegales ni el abuso del poder

o autoridad para obtenerles. Cuando el individuo utiliza me-

dios nocivos para alcanzar sus fines, se convierte en corrupto, en criminal.

Evitar que las personas saquen provecho indebido de sus puestos de trabajo y se beneficien de manera ilícita de sus actividades es el tema de este libro. Adriana Peralta hace un análisis profundo del problema y ofrece soluciones reales. Compliance es un camino probado, es el más corto y la mejor respuesta para crear un comportamiento íntegro y ético en el mundo laboral. Las organizaciones públicas o privadas, son básicamente lo que es su personal, y este se comporta regu- larmente como son los Jefes que les dirigen. De tal manera

que son los directivos al ejercer su liderazgo quienes marcan

la pauta de comportamiento.

La corrupción no es natural en los hombres, tampoco una enfermedad inherente al ser humano, sino un mal hábito que se puede erradicar con buenas prácticas.

La lectura de este libro te permitirá identificar los riesgos reales en tu organización, los retos a vencer y conocerás la manera de trazar un programa de cumplimiento con tu equi- po de colaboradores.

A driana Peralta Ramos O riginaria de la Ciudad de México, se tituló de abogada

Adriana Peralta Ramos

Originaria de la Ciudad de México, se tituló de abogada especializada en derecho fiscal por la Universidad de las Américas-Puebla (UDLA). Está certificada por la Universidad de Nueva York (NYU) en Compliance

e Integridad. Actualmente cursa el

Master en Privacidad de Datos por

la Universidad de la Rioja, España.

Es consultora de empresas, asig- nada a desarrollar e implementar programas de Compliance por más de 15 años en diversas compañías, tales como: Philip Morris México, Nestlé, General Motors y recientemente en Grupo Palacio de Hierro.

Adriana Peralta Ramos ha sido ponente en seminarios de negocios y de actualización de buenas prácticas administrati- vas. Está convencida de que las personas tienen la fuerza para crear su propio destino y mejorar su calidad de vida. Consi- dera que la mejor aptitud es tener siempre una buena actitud ante la vida.

En su vida privada está enamorada de su familia, de la cultura francesa y se apasiona por la música, los viajes y las conversaciones.

Preámbulo

En este libro se revisa nuestra cultura y cómo proceder ante la corrupción. Se describe claramente, como el acto corrupto aparece cuando coinciden: necesidad, desorden, opacidad y sobre todo hay impunidad. Se observa como la impunidad y la opacidad originan la falta de cumplimiento y generan un espacio proclive a la corrupción.

Educación, orden y libertad son fundamentos de una so- ciedad honesta y progresista. Sin estos elementos, tendremos una sociedad donde a través de la ley del más fuerte imperará la corrupción en su máxima expresión.

A través de este texto, queda claro que el ser humano no nace corrupto, sino que el ambiente lo corrompe y lo hace co- rrupto. Por tanto, si dicha conducta es aprendida ¿por qué no des-aprenderla?

Es ahí donde un Programa de Compliance surge como res- puesta, así como un método para aprender y valorar: ética, integridad y el deber-ser.

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Prólogo

El compliance, de manera amplia, extendido a la cultura de in- tegridad y ética en el negocio son temas que algunas empresas siempre han incorporado en su ADN, sin tomar en cuenta:

ni el lugar, ni el tiempo, ni la presión legal. Después de traba- jar en varias empresas internacionales durante dos décadas, y ahora, actuando como consultora enfocada a este tipo de ase- soramiento ―para una gran variedad de entidades internacio- nales― mi más ferviente noción de cómo se logra gestionar el cumplimiento y la integridad dentro de las organizaciones es que empieza y termina con sus propios líderes.

Lo que más importa en un negocio y en cualquier otro tipo de organización ―desde las empresas pequeñas a las grandes Fortune 100, desde las entidades sin fin de lucro (ONGs) a las agencias de gobierno, hasta el/la líder más alto del gobierno mismo (el presidente o primer ministro de un país)― es que el liderazgo de la entidad sea responsable, ético, capaz de crear y de implementar una buena cultura, donde todos los stake- holders (grupos de interés), ambos internos y externos, sepan que es una cultura de transparencia e integridad donde todos ―no importa su nivel ni su rol― pueden compartir inquietu- des, preguntas o problemas sin miedo de represalias, o aun de peores consecuencias. Y donde todos ―sin importar ni la

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posición o el poder― son capaces de proveer valor, de una forma u otra, al desarrollo de la empresa: ya sea una ONG, una agencia gubernamental, la sociedad y/o el país.

Para mí, el liderazgo y la cultura de una entidad van mano

con mano. Dentro de las empresas, la tendencia de pensar so- bre la integridad y el negocio empezó hace unos 40 años más

o menos, en los Estados Unidos de América; cuando varias

empresas públicas de defensa militar estadounidenses fueron investigadas y encontradas culpables de corrupción en sus ne- gocios internacionales. De allí, nació la Foreign Corrupt Prac- tices Act, de 1977 (FCPA), y que durante las siguientes dos décadas sirvió de modelo para más de 40 países de la OCDE (incluyendo a México, recientemente) que han adoptado leyes

similares; las cuales dicen que el soborno a oficiales del go- bierno en otros países por empresas nacionales no se tolera

y es potencialmente criminal. Entonces ―como especialista

en la materia― consideraría a ésta como la primera fase de una

evolución global de las empresas, encaminada a un futuro de mayor responsabilidad empresarial en general.

De esta tendencia global a la anti-corrupción también se ha unido otro importante desarrollo: el crecimiento de pro- gramas de compliance y ética empresarial enfocados en poder gestionar una mejor cultura que ayude no solamente a resol- ver inquietudes y problemas, sino también, a crear un am-

biente de responsabilidad individual y empresarial que es re- conocido y apoyada dentro de la empresa por los líderes de

la empresa (incluyendo no sólo al CEO y al grupo ejecutivo,

sino también a la propia junta directiva). Así que ésta sería la

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segunda fase del crecimiento de las empresas responsables y de alta integridad.

Considero que la tercera fase de esta reciente historia ya está empezando a nacer. Esta nueva etapa involucra el creci- miento de la responsabilidad corporativa general, que incluye el compliance, la ética y la implementación por los líderes de una cultura de integridad. Pero no acaba allí, puesto que los más inteligentes y transformativos líderes empresariales tam- bién perciben que una consecuencia crítica e importante de estas dos primeras fases es la creación de oportunidades más grandes ―a través de la responsabilidad, la transparencia y la integridad empresarial― para la creación de un nuevo valor empresarial: la reputación.

Hace un par de años tuve la gran oportunidad y placer de conocer a la autora de este magnífico libro, Adriana Pe- ralta, en un curso de certificación de ética y cumplimiento que celebramos en Nueva York, en la Universidad (NYU). Adriana no sólo fue una gran participante en nuestro curso, sino alguien que conoce bastante acerca de este tema y que nos compartió información importante en cuanto a su expe- riencia y conocimientos especializados, tanto a los profesores como los participantes del curso (quienes provenían de todas partes del mundo).

Así que de pronto, hace poco, llegó a mi inbox este li- bro recién escrito por Adriana y que aún no había compar- tido conmigo. Fue una sorpresa estupenda. Me encanta lo que ha hecho ella, como autora, con este valioso texto; pues

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representa una vital contribución a un diálogo empresarial, económico, político, social e internacional que resulta fun- damental para todos en la actualidad. Con su libro, ella ha generado un diálogo crucial en México sobre este tema tan novedoso y significativo dentro del marco legal y socio-po- lítico del país. Además de tratar el tema con gran sabiduría, Adriana también incluye datos y hechos filosóficos, históri- cos, biológicos, psicológicos y, desde luego, legales, de una manera íntegra y elocuente.

Con el texto que ahora tiene usted en sus manos, la au- tora introduce un tema de suma importancia para el merca- do mexicano y latinoamericano en general. Para las empresas que ya tienen líderes efectivos ―quienes están enfocados en los temas de cumplimiento, ética y cultura transparente― este libro les ayudará a empezar a crear el marco definitivo para la organización efectiva de su programa de compliance y ética.

Para quienes no tienen programa de compliance y ética, este texto les será de gran utilidad, para reflexionar acerca del tema; quizás, por primera vez y de una manera organizada y práctica.

Y, finalmente, para las compañías que tienen problemas y retos de compliance y ética que tal vez nunca antes consideraron este tema, este libro les ayudará a los líderes dentro de la em- presa; pues, quizás, se encuentren “aislados y perdidos”, pero quieren aportar algo crítico para la sobrevivencia de su nego- cio, ya que encontrarán consejos acertados y prácticos para poder empezar la transformación de su cultura empresarial.

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“Al final del día”, tener un programa efectivo de ética y compliance quiere decir no sólo sobrevivir, sino también pros- perar en un mundo nuevo de negocios globales, híper-trans- parentes y súper-conectados tecnológicamente.

La autora de este libro aporta algo esencial a este tema: una perspectiva únicamente mexicana que es, a la vez, informada por una experiencia internacional profunda. Como decimos en inglés es un win/win (“ganar/ganar”) para los lectores.

Dra. Andrea Bonime-Blanc Fundadora y CEO de GEC Risk Advisory Oficial Independiente de Ética, Junta de Supervisión Fiscal de Puerto Rico Autora del Manual de riesgo reputacional (Biblioteca Corporate Ex- cellence 2016)

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Introducción

Con el deseo vehemente de compartir en lo que creo, de darle luz y nombre claro al rol laboral en el que me he desen- vuelto durante más de quince años, con el afán de aprender, pero sobre todo, con la firme idea de poner ese granito de arena que a cada uno nos corresponde en el camino en contra de la corrupción, es que escribí este libro: Compliance en México: El antídoto contra la corrupción.

Recuerdo con claridad que en mi primera posición como Oficial de Cumplimiento (feliz y orgullosa de haber sido nombrada) la primera impresión que acudía a mí era una in- certidumbre inmensa por querer entender y aprender lo que esta labor significaba. Más allá de lo que la propia empresa me pudiera apoyar para guiarme, era necesario entender el origen, la historia y las mejores prácticas en el mercado; bus- qué bibliografía y sólo encontré algunos libros y artículos (en inglés) que esbozaban el significado de compliance o gobierno corporativo. Era evidente que debía enfrentarme a trazar mi propio camino e irme haciendo de aprendizajes de maestros que más tarde pude ir conociendo.

Estoy cierta de que los tiempos han cambiado y el ha- blar de la corrupción no sólo desde los ojos del ciudadano

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inconforme, sino del cliente o usuario que demanda los me- jores materiales y la mejor calidad, así como todo el deva- neo corrupto existente, lo vivimos diariamente; y es entonces cuando precisamente surge compliance, como un método, un sistema que, si bien puede aplicarse al interior de una empre- sa, un día será parte medular de nuestros gobiernos.

El hacer compliance es sumar a ese gran esfuerzo de romper paradigmas, e informarle al dueño de la empresa, al director ge- neral o al presidente municipal, que no sólo “transando” o dando una “mordida” se logra obtener un permiso de funcionamiento.

Hago votos porque este libro te permita identificar los orígenes, retos y soluciones para trazar un programa de cum- plimiento. Y no únicamente porque sea “obligatorio” o por miedo a la imposición de una multa o por mejorar el posi- cionamiento en alguna encuesta de clima organizacional; no, compliance es el camino más corto y constante para el cuidado de la reputación, que “al final del día”, es lo que en esta época de la inmediatez, recordaremos.

Permíteme presentarte al compliance que he vivido, que he aprendido y he desarrollado. Estoy segura de que el cumplir obedece no sólo a crear leyes o políticas, sino a un ajuste en nuestra educación, en la forma en que percibimos y vivimos la integridad y la ética.

Y como dijeran aquellos devotos en su andar en busca de la Compostela… ¡Buen camino, peregrino!

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Adriana Peralta

Capítulo i.

¿Qué es la corrupción para los mexicanos?

México es un país insultantemente bello y policromático desde todas sus esquinas. En su ramillete de presentación puede esgrimir tanto montañas altas cubiertas de nieve, como sus playas que no se cansan durante todo el año de bañarse de sol, y de arenas tan suaves como la piel más fina; puede brindar rutas inmensas de la época colonial, con santuarios de calibres colosales, como selvas seductoras y desiertos que atrapan. México es un país pletórico de imágenes surrealistas e impactantes, debido tanto a su inequidad como a ese per- manente contraste cotidiano en cualquiera de sus localidades.

Nuestro país cuenta con una superficie de 1,973 millones de kilómetros cuadrados, y tiene como vecino muy cercano a uno de los países más poderosos del mundo; ha sucumbido a negociaciones con éste, de tal tamaño que casi una mitad del territorio original ahora corresponde a las “estrellas y las

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barras”; fue, justamente, la corrupción el engrane que fraguó en sus tiempos estos devenires ya tan lejanos en la historia.

La palabra corrupción deriva del verbo latino corrompere:

“romper juntos”, y, en virtud de ser un verbo que invita a conjugarse en varias direcciones, también podemos hablar de “putrefacción” (los cadáveres, a corto plazo, entran en des- composición, putrefacción): algo maligno, malicioso, perverso.

En la Edad Media se creía que el cuerpo muerto/cadáver se corrompía porque se desataban los demonios al escapar el alma con la muerte; y que éstos, los demonios, inundaban con olores nauseabundos y desechos pestilentes. En otras pa- labras, el cuerpo estaba corrompido.

María Amparo Casar en su libro México: anatomía de la co- rrupción define a la corrupción en forma operacional, como el desvío del criterio que debe orientar la conducta de un toma- dor de decisiones, a cambio de una recompensa, con relación a sus obligaciones como ciudadano.

Es evidente que el intentar escudriñar esta forma de vida en un país que se ahoga por todos los poros a causa de la corrupción, parecería una tarea bastante fácil; sin embargo, debido a las cadenas de complicidades que campean y atra- viesan a todos los espacios se vuelve una faena casi imposible. Son muchos los mexicanos que creen que es la única forma de vida, y que ―de una u otra manera― todos navegamos en la misma balsa; y, por consecuencia, todos somos corruptos.

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El 28 de septiembre de 2016, el presidente de México, Enrique Peña Nieto, al inaugurar la Semana Nacional de Transparencia 2016 dijo, textualmente:

“Si hablamos de corrupción, no hay nadie que pueda aventar la primera piedra, porque este tema que tanto lace- ra, lo está en todos los órdenes de la sociedad y en todos los ámbitos. No hay alguien que pueda atreverse a arrojar la primera piedra, todos somos parte de un modelo que hoy estamos desterrando, y deseando cambiar, para beneficio de una sociedad que es más exigente y que se impone nuevos paradigmas”.

Así las cosas, parece que no existen veredas hacia el cam- bio, aunque la sociedad ahora exija más.

En un artículo del historiador Carlos Silva publicado en el diario Milenio (en 2009), afirma que la corrupción ha fluido en nuestra patria casi desde el inicio de su existencia, acuñan- do frases que, de tanto repetirlas, hasta parecen simpáticas:

“Ese gallo quiere maíz”

“Nadie aguanta un cañonazo de cincuenta mil pesos”

“La moral es un árbol que da moras”

“El que se mueve no sale en la foto”

“Vivir fuera del presupuesto es vivir en el error”

“Un político pobre es un pobre político”

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“La corrupción somos todos”

“No quiero que me den, sino que pongan donde hay”

“Ponte la del Puebla”

“Una sor Juanita”

“¿Cómo nos arreglamos?”

“Sólo dame para el chesco

“¿A quién le dan pan que llore?”

“En arcas abiertas, hasta el más justo peca”

“El que no transa, no avanza”

“Ayúdame a ayudarte”

“Con dinero baila el perro”

“No importa que robe, pero que salpique”

“Ponte guapo”

“El año de Hidalgo… ¡que chi#$%& a su madre el que deje algo!”

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¿Es, entonces, que todos somos corruptos? ¿Será, acaso, que “un hijo corrupto en cada hijo te dio”? La respuesta es un no categórico; aunque esto parezca más una ilusión pasajera que la triste realidad. Nadie nace corrupto, aprende a serlo; aunque debemos aceptar que la corrupción del mexicano de- pende de la propia mexicanidad, como un hecho sociológico aderezado desde la Conquista 1 y la Colonización.

Antecedentes históricos de la corrupción en México

Desde el descubrimiento de América, cuando el contraste de civilizaciones expresa desventajas inmensas, los pobladores del “nuevo mundo” se convierten en esclavos de los adelan- tados del tiempo; más allá de la evangelización, ya en la etapa de la Colonia, fluye el ánimo del sometimiento, de marcar las diferencias entre el dueño y el vasallo, del blanco y del indíge- na. Así, un pueblo esclavizado tiene que aprender a vivir fuera de la ley, a hacer trampa.

1 La conquista de México es el gran suceso histórico donde los españoles someten a los pueblos: mexica, purépecha y maya entre otros, para apoderarse de su territorio y de su población. Hernán Cortes desembarca en las costas de Cozumel en febrero de 1519 para así llegar posteriormente a Yucatán y de ahí proseguir su trayecto a lo que hoy es Veracruz, para continuar y llegar al territorio Azteca, donde es recibido por Moctezuma quien muere a manos de los españoles. Le sucede en el trono Cuitláhuac quien muere rápidamente a consecuencia de que enferma de viruela, que fue introducida al nuevo mundo por los españoles. Sube al poder posteriormente Cuauhtémoc, quien es hecho prisionero de los españoles, esto significo la caída de la gran Tenochtitlán y fue la pauta de inicio del periodo conocido como la colonia.

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Once años de la Guerra de Independencia remarcaron la corrupción como sello característico de la mexicanidad. Es cierto que la bandera de Independencia, al paso de los años, se ha cifrado con la total convicción de que todos los mexicanos que se lanzaron a la lucha, estaban convencidos de los objetivos y de los alcances, cuando sabemos bien que el analfabetismo era casi total, y que muy pocos sabían en qué dirección estaba España. Sin embargo, fue una época donde el vandalismo y la corrupción afloraron sin par, creando los antecedentes de una mexicanidad aún no bien comprendida.

Samuel Ramos, en su libro El perfil del hombre y la cultura en México ―con una primera edición, en 1934― disecciona, con apoyo psicológico de Adler, la esencia de la mexicanidad. Parte de un pueblo conquistado y atrapado en una cultura que desconoce, que teme y a la que es imbuido con fuerzas desmedidas; el ser mexicano es situarse en total des-ventaja ante los poderosos, los que vienen de otro mundo y que, por ese hecho, son superiores e inalcanzables. Surge, con estos antecedentes sociológicos y psicológicos, el sentimiento de inferioridad, que ―afirma Ramos― será como otra piel para siempre en cada mexicano. Habrá momentos de revancha como la figura del “Peladito”, el que confronta, el que reta y se atreve a decir: “¡yo soy tu padre!”; pero siempre dejando ver su inferioridad plasmada hasta en la sangre.

Octavio Paz publicó (en 1950) El laberinto de la soledad, donde va más allá, acercándose ―posiblemente― a ese espíri- tu de revancha que todo perdedor expresa. Ya no se trata sólo del mexicano con sentimiento de inferioridad, sino del que ha

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quedado huérfano, con una cultura arrebatada y que ahora,

a través de la agresión (el machismo), pretende significarse

como el que puede contrarrestar esa orfandad que tanto le ha significado en su vida. De esta manera ―dice Paz― se va tejiendo la mexicanidad que es contradictoria y a veces ines- perada. Lo que más ama es su madre, pero también es una palabra que le sirve como verbo y sustantivo. El mexicano sufre por estar des-madrado, tiene miedo a rebasar límites que pudieran ser de triunfo y prefiere lo pequeño, como el decir de mucha gente en México que se reduce para apaciguar el miedo: “¿cómo ha estado, compadrito?”, “¿no quiere descan- sar un ratito?”, “¿se toma un refresquito?”, y “¿cómo está mi comadrita?”.

Estos son los antecedentes de una mexicanidad que di- seña una conducta tramposa, mentirosa y, con frecuencia, perniciosa; sin embargo, es también cuando los sentimientos afloran muy amorosos, y más aún cuando vivimos tragedias ―como los terremotos― donde todos somos solidarios, y ca- paces de dar hasta la fatiga, acuñando frases muy nuestras:

“donde comen dos, comen tres o cuatro”, “sólo le pondre- mos más agua a los frijoles”. Una vez que pasan los días, re- gresaremos a nuestro día a día, como dijera Juan Manuel Se-

rrat: “vuelve el pobre a su pobreza, vuelve el rico a su riqueza

y el señor cura a sus misas”. El terreno está abonado para la corrupción como una forma de vida.

No obstante, ante esta orfandad heredada, el mexicano vive soñando con una revancha, es bravucón, reta ante la me- nor provocación; y cuando se siente inmerso en las masas

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―como un estadio de futbol― grita y ofende, y qué mejor que haciendo dudar al jugador enemigo de su masculinidad (ser menos macho); y, entonces, como un himno entonado a todas voces le gritan: “¡ehhh, putooo!”. Asimismo, si se siente cubierto por la multitud, roba, y participa ―sin ningún sen- timiento de culpa― en actos vandálicos porque, en el fondo, está viviendo su revancha.

Cierto es que las dos referencias a las que hago alusión han sido crisoles significativos en la comprensión de la mexicani- dad en el siglo XX; sin embargo, en esta época de las redes sociales como armas inobjetables de vida, el ser mexicano y corrupto se teje en otra esfera: siempre como una compen- sación que el mexicano cree merecer, el acto corrupto suele verlo como algo justo, como algo equitativo.

Personalidades en la historia

Claudia Lomnitz en su libro Vicios públicos, virtudes privadas. La corrupción en México (2000, CIESAS), entre otros muchos datos precisos, narra una anécdota acerca de uno de los hombres de la Revolución. Cuando el escritor español Vicente Blasco Ibáñez conversó, en 1920, con Álvaro Obregón ―quien, a la sazón, encabezaba la rebelión de Agua Prieta contra el presi- dente Carranza― a la pregunta expresa acerca de la corrup- ción, aquel contestó con soltura: “aquí todos somos un poco ladrones, roban a dos manos, pero yo no tengo más que una; mientras que mis adversarios tienen dos”.

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La corrupción ha permeado en todos los episodios de nuestra historia. Es posible que en la primera mitad del si- glo XX para muchos compatriotas era una forma de hacerse justicia por mano propia (“¡Al fin me hace justicia la Revo- lución!”); y para otros, la única manera de alcanzar niveles ventajosos y prósperos dentro del engranaje político.

En el mundo de las empresas particulares no ha sido muy diferente, porque para que éstas puedan rodar sin adversi- dades, con frecuencia, deben pagar derecho de piso ―como se dice en ese lenguaje tan soterrado, pero bien conocido de la complicidad―: “ponerse bien”.

La corrupción es un problema de cultura política, que se da más fácilmente cuando se trata de bienes públicos.

Aunque todos los gobernantes de nuestro país acusan enormes estelas de corrupción, de enriquecimiento ilícito, y de manejo parcial del poder, algunos han dejado rastros inde- lebles; inclusive, matizados con huellas dudosas por homici- dios no aclarados.

José López Portillo y Pacheco (1976-1982)

Cual pintor impresionista, dejó cuadros para la posteridad, in- augurando “poses artísticas”: desde el llanto con manotazos sobre el atril, hasta el cinismo de decir que su hijo bien coloca- do en la administración pública, era su orgullo del nepotismo; otro cuadro en el imaginario de la historia de este presidente de México, al inicio de su administración, fueron sus palabras:

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“aprendamos a administrar la abundancia”; aseguró, después, que defendería la moneda nacional “como un perro”.

La corrupción en su periodo significó excesos que, a la luz internacional, bien podrían verse como malas caricaturas. A su amigo de la secundaria, Arturo ―“Negro”― Durazo Mo- reno, por el solo hecho de ser (en ese entonces) atinado para los golpes, lo nombró Jefe de Policía y Tránsito de la Ciu- dad de México, alcanzando niveles inauditos de corrupción. Los delitos por el mismo “Negro Durazo” (como asaltos a bancos y secuestros) no sólo pasaron impunes, sino que tuvo la osadía de simular una confrontación “en vivo” contra los malhechores y someterlos a buen recaudo; obteniendo, por ello ―del presidente López Portillo― la promoción a General de División, permitiéndole usar (en su atuendo militar) cinco estrellas, cuando éstas son exclusivas del primer mandatario.

En esos años sinuosos la corrupción se re-acomodó para quedarse para siempre; los conceptos de conflictos de interés, compliance y honradez no se veían por ningún lado; y aunque en esos tiempos la economía creció a un ritmo entre 6 y 8% anual, también se alcanzó una inflación del 90%; y nuestra moneda nacional se devaluó ante el dólar: de 24.50 a 57.20 pesos por dólar. La directriz “impresionista” de su adminis- tración aseguró que sería “moralizando” la administración.

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Carlos Salinas de Gortari (1988-1994)

Quedó marcado para la posteridad con el estigma del magni- cidio de Luis Donaldo Colosio Murrieta ―quien fuera can- didato a la presidencia de México― del cual es inevitable re- cordarlo, cuando se habla de él como expresidente; así como de la muerte de José Francisco Ruiz Massieu, en septiembre de 1994. Ambos, crímenes nunca aclarados. El hermano in- cómodo (Raúl Salinas) aparece, generando ―a la postre― un filón total de corrupción en el manejo de influencias: encar- celado, liberado y hasta recompensado con inmensa fortuna de la que nunca aclaró cómo llegó a sus manos. Apostaron, como siempre, al México “siempre fiel” y olvidadizo.

Ernesto Zedillo Ponce de León (1994-2000)

Abunda en crisis económicas que, desde entonces, se hacen monedas de cambio por su frecuencia; enarbola fracasos en la aplicación de la justicia ―elemento inobjetable de la co- rrupción―; por ejemplo: al designar a varios fiscales especia- les para desmenuzar el origen de los homicidios sin aclarar, heredados del presidente anterior; nunca llegó la verdad, por el contrario: ocurrió un encubrimiento soez con escenas de ficción, colocadas muy a propósito. Después del homicidio de Ruiz Massieu, se identificó al homicida y a quien le pagó por hacerlo: el diputado Manuel Muñoz Rocha, quien ―por “arte” de la corrupción― desapareció para siempre de la es- cena política. Con el afán de aclarar y darle vuelta a la página, se contrató a una “vidente” quien, con el poder de su magia,

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guio a los investigadores hasta una tumba que ―aseguraba― era la del diputado prófugo Muñoz Rocha; finalmente, resultó ser la tumba del suegro de “la Paca”, la famosa vidente esta- fadora.

Todos estos hechos abren el camino tan amplio de la im- punidad que se convierte en el reverso de la corrupción.

Vicente Fox Quesada (2000-2006)

Inaugura un nuevo milenio con luces brillantes, prometedo- ras en todo el mundo, muy a tono con su campaña y su par- ticular forma de ser. Asegura que con el “cambio” México se encamina a su desarrollo jamás imaginado: “acabaremos con 72 años de corrupción”. Entre múltiples promesas de campaña anota, sin ambages, un crecimiento económico por arriba del 7%, desactivar el conflicto en Chiapas con el Ejér- cito Zapatista de Liberación Nacional (EZLN) en “quince minutos”. El expresidente Fox ―desde los recorridos por el país durante su campaña― hace gala de un folclor de frases inigualables; refiriéndose a los priístas: “los aplastaré como víboras prietas y tepocatas”, y a su adversario en cuestión, Francisco Labastida Ochoa, como: “un chaparrito, mariquita y mandilón”.

De acuerdo a lo expresado por Irma Eréndira Sandoval ― en contralinea.com.mx― en diciembre de 2009, desde el año 2001 la corrupción se elevó alarmantemente; tanto por lo ex- presado por el Índice de Percepción de Corrupción (IPC) de

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la organización de Transparencia Internacional, como por los hechos que el entonces presidente Fox daba a cada día. Com- pra de toallas de cuatro mil pesos cada una (toallagate), aceptar públicamente que gobernaba con su esposa Marta Sahagún como “la pareja presidencial”, y dejándola (a su consorte) en libertad total para hacer con su fundación “Vamos México” veredas y caminos que sólo ella sabía. Los hijos de la primera dama tuvieron campo abierto para sus negocios particulares. La corrupción en todos los niveles fluyó sin tropiezos, y en virtud de ser una forma de vida clásica en nuestro país, asis- timos a presenciar ―como en cámara lenta― lo difícil de los últimos años de su mandato. La cercanía con la lideresa histó- rica de los maestros fue evidente; quien, posteriormente fue encarcelada por el mismo mal, así como también en ―esta estela de in-confiables― el famoso narcotraficante “Chapo Guzmán” se fugó (por primera vez) de la cárcel, pero años después lo volvería a hacer.

El expresidente Vicente Fox es más recordado por su fra- ses y sentencias que plasman la esencia de este hombre de botas y bigote: “¿y yo por qué? “; a Fidel Castro: “¡comes y te vas!”; refiriéndose a un grupo de mujeres: “lavadoras de dos patas”; con relación a los migrantes sentenció: “los migrantes mexicanos hacen trabajos que ni los negros quieren hacer”, entre otras “joyas” expresadas en este tenor.

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Felipe Calderón Hinojosa (2006-2012)

Durante el mandato del hoy expresidente Calderón, revelan lo siguiente: el IPC que, desde el año 2000, inició el vuelo ascendente se hace más evidente a partir del año 2009. La organización de Transparencia Internacional muestra que la calificación para este año es de 3.3 puntos; donde, después de investigar en 180 países y al ser la calificación de 1 la de mayor corrupción, México se hace más corrupto, sin lograr ver una luz clara hasta los años recientes.

El presidente Calderón asumió la presidencia en medio de dudas y protestas respecto de su triunfo como primer man- datario, enfilando ―a corto plazo― una guerra contra los nar- cotraficantes, suponiendo que este hecho de armas, le daría

la legitimidad de la primera magistratura. Las miles y miles de muertes a lo largo y ancho de la patria sólo exhibieron dolor

y

un enfrentamiento fraterno que aún no tiene fin.

El crecimiento económico durante este sexenio fue pobre

y

raquítico, dibujando lo que sería en los próximos años. De

acuerdo a las declaraciones de José Luis de la Cruz ―director del Centro de Investigación en Economía y Negocios (CIEM) del Tecnológico de Monterrey― al periódico El Economista, publicadas el 24 de septiembre de 2012, durante los seis años de esta administración el crecimiento fue, en promedio, de 2.2%.

Los seis años fueron más entre combates que involucraron siempre a población civil, y una corrupción que se encaramó en la inercia con arranque desde tiempos post-revolucionarios.

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La corrupción siempre ha tenido componentes infalta- bles: complicidad, impunidad, nepotismo, inmoralidad, igno- rancia y fatalidad.

Durante esta etapa llamaron la atención los siguientes su- cesos:

- Fraude en la Comisión Federal de Electricidad (CFE)

El 23 de noviembre de 2011 la Secretaría de la Función Pública reveló redes de corrupción conformadas por varios funcionares de la CFE, los cuales llegaron a cobrar hasta mil 320 millones de pesos. Néstor Félix Moreno Díaz exdirector de Operaciones de la paraestatal se apuntó un tanto.

- La estela de luz

La realización de este monumento fue seriamente cues- tionada desde su planeación; sería un recuerdo al Bicentena- rio del inicio de la Guerra de Independencia de México. Al principio, su costo iba a ser de 400 millones de pesos; pero al final fue por 1,035 millones, y para colmo, terminándose con un retraso de 15 meses.

Los fraudes y expresiones de corrupción se enlistaron constantemente, desde simulaciones en Melate, 2 en el Fondo de la Vivienda del Instituto de la Seguridad y Servicios Socia-

2 Organismo público descentralizado del Estado Mexicano, cuyo objetivo es el de captar recursos destinados para la Asistencia Pública, donde una de sus modalidades es el Sorteo Melate (https://www.gob.mx/pronosticos https://

www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/74317/Melate.pdf).

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les de los Trabajadores del Estado (FOVISSSTE), licitaciones en Petróleos Mexicanos (PEMEX), hasta el llamado ―en su momento― “WalMart-gate”.

Enrique Peña Nieto (2012-2018)

A menos de un año de que termine su mandato, su caminar por el poder ha sido un prisma asombroso de desaciertos y hechos de corrupción que lo marcarán en el devenir de la historia como la administración de la impunidad y la trampa.

México es un país que ha soportado saqueos inmisericor- des, sin embargo, cuando vemos el desastre no sólo econó- mico, sino moral y de confianza, bien podemos imaginar que nos acercamos al desfiladero.

De acuerdo a un informe electrónico efectuado por Ju- liana Fragoso, en el portal de noticias de Sin embargo (www. sinembargo.mx), en la sección INFABAE del 6 de septiembre de 2017, asevera que la corrupción ha sido uno de los sellos de la administración de Peña Nieto; afirma que la última en- cuesta nacional de Calidad de Impacto gubernamental 2015 ―divulgada el 25 de mayo de 2016― reveló que el 52.40% de los ciudadanos percibía que la corrupción era muy frecuente en el gobierno, en comparación con el 42.90% que lo había expresado dos años antes. Asimismo, añade que, de acuerdo a este ejercicio estadístico, el presidente no las tiene todas con- sigo; ya que el 72% de los ciudadanos lo ven como una figura corrupta.

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Casa Blanca: Arranca la historia

Posiblemente, el caso que más recuerda la ciudadanía ―por el involucramiento de su esposa, la exactriz Angélica Rivera Hurtado― fue la compra de la Casa blanca; cuando, en no- viembre de 2014, una investigación periodística reveló que la primera dama había adquirido una casa valuada en siete mi- llones de dólares en una exclusiva zona residencial de la Ciu- dad de México. Cita (la misma fuente electrónica) que la casa fue comprada al empresario Juan Armando Hinojosa Cantú (dueño del grupo Higa), un contratista del gobierno, y muy cercano a Peña Nieto desde que fue gobernador del Estado de México.

En un video confrontador, realizado por la misma con- sorte, explicó que la casa la había comprado con los “aho- rros de su trabajo” de larga data en Televisa; y que, al no ser formalmente servidora pública (al no estar en la nómina del gobierno), no tenía la obligación de hacer públicos sus bienes.

La compra, finalmente, se canceló; y, dos años después, el presidente pidió “disculpas” en los siguientes términos: “En carne propia sentí la irritación de los mexicanos, la entiendo perfectamente. Por eso, con toda humildad, les pido perdón, les reitero mi sincera y profunda disculpa por el agravio y la indignación que les causé”. Curiosamente, esta disculpa senti- da coincidió con la fecha de la promulgación de las leyes que dan sustento al Sistema Nacional Anticorrupción, el 18 de julio de 2016.

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La historia continúa: Tesisgate

De acuerdo a diversas fuentes ―que fueron del dominio pú- blico y, en especial, a la ya citada de Fragoso, en Sin embargo, de septiembre de 2017― en agosto de 2016, el equipo mexi- cano de Aristeguinoticias.com reveló que el presidente Enri- que Peña Nieto había plagiado al menos un tercio de la tesis para obtener el grado de licenciatura; de los 682 párrafos que contiene la tesis de 200 páginas, titulada: “Presidencialismo mexicano y Álvaro Obregón”, el 28.90% ―es decir, 197 pá- rrafos― fueron plagiados.

Después de una investigación, su alma máter admitió que existían citas textuales y atribuciones que no se habían hecho de manera correcta, concluyendo: “Estamos frente a un acto consumado sobre el que es imposible proceder en ningún sentido.”

Los “Virreyes” (Gobernadores)

En este México de contrastes, es una “costumbre” que los gobernadores se erijan como virreyes de sus respectivos es- tados; controlan sin ambages sus congresos y casi sin con- tratiempos cruzan sus sexenios volviéndose ricos nuevos y poderosos.

En este sexenio del presidente Peña ―con ocho exgo- bernadores detenidos― el último, Roberto Borge (exgober- nador de Quintana Roo) extraditado de Panamá y acusado

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de efectuar operaciones con recursos de procedencia ilícita o lavado de dinero, así como el tristemente famoso exgoberna- dor de Veracruz, Javier Duarte de Ochoa; de quien el propio Peña Nieto presumió como la “nueva cara” del PRI, y que junto con los demás ―la mayoría de extracción priísta― le hacen flaco favor al presidente de México en este sello por demás emblemático de la corrupción.

La “Estafa maestra”

En una investigación realizada por la organización “Mexica- nos Contra la Corrupción y la Impunidad” y publicada en septiembre de 2017 por el portal de noticias Animal político (www.animalpolitico.com), a la que se le llamó la “ESTAFA MAESTRA” dan cuenta en forma por demás completa, la participación de once dependencias en un fraude que llega- ría a más de 192 millones de dólares. Fue entre 2013 y 2014; donde, además, se anotan ocho universidades públicas que habrían servido de intermediarias, obteniendo utilidades por sus servicios. Entre las dependencias anotadas destacan: Pe- mex, Desarrollo Social, Agricultura, Educación, etc.

La Ley General de Adquisiciones obliga al sector públi- co a poner sus contratos a concurso, pero permite obviar la licitación si firma un convenio con universidades que se com- prometan a realizar el 51 por ciento del servicio contratado. La oficina de la Función Pública asegura que ya inició proce- sos administrativos, y que la investigación continuará.

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La corrupción, como una “forma de vida” de los fun- cionarios mexicanos, ha permeado durante este sexenio sin parangón; y se encuentra en todos los niveles: desde los ha- cedores de leyes hasta los presidentes municipales de munici- pios pequeños que, con osadía inaudita, dicen: “sí robé, pero poquito”.

Impunidad

El hecho de que un delito quede sin sentencia, previo juicio expedito y justo, es una moneda de cambio vigente en México, y muy subrayada en este sexenio. Veamos algunos ejemplos:

-La desaparición, sin explicación convincente, de 43 es- tudiantes de la Normal de Ayotzinapa, la noche del 26 de septiembre de 2014.

-Ejecución sumaria extrajudicial de 15 de 22 muertos en Tlatlaya, Estado de México, el 30 de junio de 2014; sin que, hasta la fecha, exista dictamen final de un juez.

-De acuerdo a Human Rights Watch, en varias publicacio- nes electrónicas, existen sospechas fundadas de haber exis- tido ejecuciones por la policía federal, tanto en Apatzingán como en Tanhuato, ambos en Michoacán; perpetradas el 6 de enero y el 22 de mayo de 2015, respectivamente, con más de 50 personas asesinadas; sin que existan visos de una pronta aclaración justa y legal.

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Es claro que el combatir la impunidad se convierte día

a día en una tarea titánica, y que requiere actitudes nuevas y

renovadas de moralidad y ética; como hemos visto, nuestros gobiernos en la historia reciente han ido sumando, peldaño a peldaño, andamiajes difíciles de descifrar.

Al faltar sólo 10 meses para que concluya la actual ad- ministración, bien podemos anotar eventos que seguramente redundarán en beneficio de la colectividad: Reforma energéti- ca, que abre las puertas a capitales extranjeros, en una posibi- lidad de cimentar el recurso fundamental de nuestro México; la creación de más de dos millones de empleos; y la Reforma educativa que, de ser activa, luce prometedora para las próxi- mas generaciones.

México en el concierto mundial

La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económi- cos (OCDE) ―que involucra a 35 países de todo el mundo,

y que incluye a los más ricos, pero también a los llamados

“emergentes” (como Chile, Turquía y México)― coloca a nuestro país como el más corrupto, con enormes diferencias con el resto. En informes de Transparencia Mexicana publi- cados el 2 de diciembre de 2014, México es colocado en el lugar 103 de 175; donde Dinamarca es el mejor situado, y Corea del Norte y Somalia, los más corruptos.

De acuerdo a lo publicado en la página oficial de Trans- parencia Mexicana, durante 2013, en el concepto “Barómetro

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Global de Corrupción” las entidades más corruptas de la Re- pública Mexicana son: Ciudad de México, Jalisco, Michoacán, Morelos, Tabasco, Veracruz y Puebla; las menos corruptas:

Querétaro, Yucatán, Aguascalientes, Campeche, Nayarit e Hidalgo.

Transparencia Internacional publicó en el mes de octubre de 2017 el reporte de investigación “Las personas y la co- rrupción: América Latina y el Caribe. Barómetro Global de la Corrupción”. En dicho informe se detalla la percepción de la corrupción, dejando de manifiesto el soborno que se esgrime como moneda de cambio no sólo en México, sino en la ma- yoría de los países de América Latina y el Caribe.

La investigación realizada por Transparencia Internacio- nal se condujo entre mayo y diciembre de 2016, encuestando

a 22,302 personas de 20 países de América Latina y el Caribe.

A la pregunta expresa: ¿Cuán a menudo ha tenido que pagar un soborno, dar un regalo o hacer un favor a: un docente o funcionario escolar; un trabajador de la salud o un miembro del personal de una clínica u hospital; un funcionario guber-

namental para obtener un documento; un funcionario guber-

namental para recibir servicios públicos; un policía; o un juez

o funcionario judicial?, ¿o no lo ha hecho nunca? Lo anterior, en los últimos 12 meses. 3

3 Transparencia Internacional. “Las Personas y la corrupción: América La- tina y el Caribe. Barómetro Global de la Corrupción” (Octubre de 2017, Pág.

15).

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Los mexicanos contestaron: sí, en un 51%. El diario La Jornada publicó, el 10 de octubre del 2017, la siguiente ima- gen a efecto de contrastar las respuestas en el resto de los países encuestados.

las respuestas en el resto de los países encuestados. Así las cosas, el futuro en México

Así las cosas, el futuro en México es poco halagüeño; porque la corrupción permea en todas las dimensiones, y lo que pa- recía una afrenta se convierte hasta en un elemento de pre- sunción, cuando ―a ojos vistos― el corrupto se sale con la suya. El arrepentimiento no existe y nunca cruza por su men- te reparar el daño, sino cobijarse en la premisa de siempre: “si todos lo hacen, ¿por qué yo no?”.

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Los dirigentes de los partidos políticos adoptan la máxima de “se vale exhibir, pero no perseguir; se vale denunciar, pero no consignar”.

Corrupción en empresas privadas

Las empresas se mueven al ritmo de las directrices de los go- biernos correspondientes; desde el apoyo sereno y pro-activo de aquellos que desean más fuentes de trabajo para los mexi- canos ―los menos― hasta los que se obsesionan en estable- cer más trámites y requisitos para que caigan a corto plazo en el arreglo por debajo de la mesa.

De acuerdo a la Encuesta Nacional de Calidad Regulatoria

e Impacto Gubernamental en Empresas 2016 (ENCRIGE),

a cargo del INEGI, 4 se estima que en México existen 4.50 millones de empresas del sector privado; de las que el 91.10% son consideradas pequeñas, ya que son conformadas por 250 empleados o menos. En esta misma encuesta se identificó que, durante 2016, las empresas realizaron 76.50 millones de trámites, pagos o solicitudes de servicios municipales, esta- tales o federales; donde el 48.90% de dichos trámites fueron efectuados directamente en “ventanilla”, es decir, en las ofici- nas de las entidades de los tres órdenes de gobierno.

Durante la realización de la ENCRIGE, misma que fue- ra publicada en julio 2017, se cuestionó a las empresas cuál

Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) (http://www. inegi.org.mx/).

4

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consideraban era el principal motivo para caer en algún acto de corrupción durante la realización de trámites oficiales. El 64.60% dijo que el acto de corrupción se configura para po- der “acelerar” los largos trámites burocráticos; el 39.40% se- ñaló que dichos actos se generan para evitar multas o sancio- nes, y en un 30.70% se originan por la obtención de licencias o permisos. De hecho, la misma encuesta estima que, durante 2016, el costo por actos de corrupción que las empresas ero- garon, asciende a 1.60 mil millones de pesos.

Por tanto, la corrupción se vive como parte del proceso de gestión de las empresas; las cuales, muy probablemente de- ben estimar partidas presupuestales para estos “arreglos”; ya

que, en la investigación antes citada, la población encuestada refiere que, en 2016, las cargas administrativas (cantidad de trámites y requisitos) subieron en un 50.90% con relación a

2015.

Pero, ¿qué sucede al interior de la empresa?, ¿o es que la corrupción sólo se gesta hacia el exterior?

De acuerdo a un reporte periodístico del diario El Fi- nanciero ―en su publicación electrónica del 30 de marzo de 2016― la malversación de activos, sobornos y uso inadecuado de información privilegiada siguen prevaleciendo como los delitos protagónicos al interior de las empresas en los últimos tres años. El robo de inventarios, activos fijos, efectivo y otros activos, se sitúan en primer lugar.

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La firma Kroll 5 publicó ―en su Informe Global sobre Fraude 2016― que en México el 82% de los encuestados re- portan haber experimentado fraude dentro de sus empresas. Éstos han sido perpetrados, principalmente, por sus provee- dores y socios de negocios. Sin embargo, lo anterior es gene- ralmente auspiciado al interior de las empresas.

Por los datos consignados, nos damos cuenta que el Mé- xico actual se mueve en un terreno pantanoso de corrupción, y que ―de una u otra forma― siempre nos desplazamos en la misma dirección.

Acciones contra la corrupción en México

Rendirnos antes de intentarlo sería dejar de creer en la bon- homía de los pocos que aún existen, e imaginar que el mañana es sólo una promesa. Infancia es destino, y es allí donde debe incidirse para avizorar un horizonte nuevo.

Leyes más severas, una impartición de justicia expedita y clara, mejores logros económicos, una democracia sana, y una renovación en programas educativos, serían caminos afables en este enorme reto: acabar con la corrupción en México.

Desde los primeros gobiernos post-revolucionarios se han fincado promesas de terminar con esta lacra, promovien- do nuevas actitudes que sólo quedan en el imaginario de la

5 Kroll: Consultora de riesgos con base en Nueva York (http://www.kroll. com/en-us/default.aspx).

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colectividad, y más en la de los gobernantes. Éstas son las “palabras clave” necesarias en este contexto: prevención, denun- cia, investigación, persecución y sanción.

Las diferentes administraciones han intentado soluciones novedosas. Se han incorporado a convenciones internacio- nales, como en 1997, a través de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la Convención inter-americana contra la corrupción; en 1999, en la OCDE, el Convenio para com- batir el cohecho de servidores públicos; y, en 2004, la Organi- zación de las Naciones Unidas (ONU) contra la corrupción.

Hagamos un repaso de acciones, diseñando instituciones dentro de nuestro país (desde 1982); obviamente, con nulos resultados:

AÑO

INSTITUCIÓN

 

PRESIDENTE

 

CONSTITUCIONAL

1982

Secretaría de la Contraloría Ge- neral de la Federación

Miguel de la Madrid Hurtado

1994

Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo

Ernesto

Zedillo

Ponce

de

León

 

Auditoría Superior de la Federa- ción de la Cámara de Diputados

 

2002

Instituto Nacional de Transpa- rencia, Acceso a la Información y Protección de Datos Persona- les

Vicente Fox Quezada

 

2003

Secretaría de la Función Pública

Vicente Fox Quezada

 

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2012

Ley Federal de Anticorrupción en contrataciones públicas

Felipe Calderón Hinojosa

2014

Fiscalía Especializada en materia de delitos relacionados con he- chos de corrupción

Enrique Peña Nieto

2015

Sistema

Nacional

Anticorrup-

Enrique Peña Nieto

ción

2016

Ley Tres de Tres

 

Enrique Peña Nieto

2017

Designación del Fiscal Antico- rrupción

Enrique Peña Nieto

Es entonces cuando podemos darnos cuenta que urge tomar medidas contra la corrupción. Si bien es un mal que ha forma- do parte de nuestra historia, también es una realidad que los cambios culturales obedecen a momentos como éstos, coyun- turales; donde compliance se vuelve la opción hacia una nueva forma de vida, en la que todos debemos cumplir.

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Capítulo ii.

¿Nacimos corruptos o aprendimos a serlo?

En principio, definimos a la corrupción como “toda acción u omisión humana que transgrede la normatividad legal y éti- ca, mediante el abuso del poder político o económico, con la finalidad de obtener ventajosamente un beneficio personal”.

La corrupción, así entendida, la vemos por desgracia en nuestro México, como una práctica generalizada en todos los sectores, aunque más acentuada en nuestros gobernantes.

De ahí que nos surja la pregunta: ¿nacemos corruptos? o en otras palabras, ¿somos corruptos por naturaleza?

Estas interrogantes nos llevan, irremediablemente, a re- flexionar sobre la afirmación que hace Tomás Hobbes, cuan- do éste afirma que el ser humano es egoísta y malo por na- turaleza, que “el hombre es el lobo del hombre” (homo homini lupus est).

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Reflexionamos, entonces: Hobbes tiene un margen de verdad al afirmar que somos egoístas por naturaleza, algo que podríamos traducir en que el ser humano es ambicioso por su propia naturaleza para poseer más riqueza y poder. Pero esta ambición natural no justifica el uso de medios ilegales y antiéticos para su consecución, como serían el crimen o, pre- cisamente, la corrupción.

El ser humano no es corrupto por naturaleza, pues acep- tarlo sería adoptar una postura fatalista o determinista, que nos llevaría a sostener que no es responsable de su corrup- ción, bondad o maldad de sus actos, ya que está programado filogenéticamente (por naturaleza) para cometer este tipo de conductas.

Equivaldría, entonces, a admitir que todas nuestras con- ductas corruptas, son efecto de causas ajenas a nuestra vo- luntad, inmersas en una relación causal. Es ―para que se en- tienda― como querer responsabilizar a una piedra que cae por la acción de un sismo y golpea o mata a una persona, por el delito de lesiones u homicidio. Si la piedra hablara, nos diría, seguramente, que no tiene responsabilidad alguna por ese hecho, ya que no tuvo la alternativa entre caer y no caer; simplemente, su caída fue consecuencia de estar inmersa en la ley gravitacional.

Quienes sí apoyarían la corrupción ―como consecuencia de un fatalismo o determinismo― serían Zenón de Citio (con su estoicismo) y Baruch Spinoza (con su determinismo).

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Los estoicos afirmaban que el universo es un todo con movimiento divino y que nada escapa a la ley que lo rige todo. Los hechos están predeterminados por una cadena in- quebrantable. La necesidad que rige el universo se le llama destino y éste es el orden necesario y racional, siendo una cadena de causas. Los estoicos, a partir de esta concepción determinista, nos hablan de que todos los humanos deben regir su vida bajo el principio vivire secundum naturam (“vivir de acuerdo a los dictados de la naturaleza”).

De conformidad con esta filosofía, habríamos de acep- tar todo lo establecido por la naturaleza o destino, y nunca oponernos a ello; pues, de lo contrario, estaríamos actuando “contra natura”. El estoicismo, en nuestra lógica, se identifica con el determinismo, negando con ello la libertad humana.

De hecho, Zenón de Citio (fundador del estoicismo), dio testimonio de su doctrina con su propia muerte.

Se dice que un día, al salir a dar su clase (enseñaba en el pórtico de su casa; de ahí el nombre de esta doctrina filosófi- ca: stoa=puerta; ismo=doctrina) se tropezó; y, al verse lastima- do, tocó a la tierra diciéndole: “tierra: ya te escuché, allá voy”, y diciendo esto, se estranguló.

Zenón de Citio vio, en esa caída, que la voluntad de la naturaleza era que él muriera; y, dado que su doctrina era aca- tar la voluntad de la naturaleza, él obedeció ciegamente esa manifestación.

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Inferimos que el estoicismo puede tener validez, siempre y cuando las disposiciones de la naturaleza sean acordes con la razón humana, lo que implica un ejercicio de nuestra liber- tad. El identificar, dogmáticamente, lo natural con la voluntad divina o naturaleza, equivaldría a convertirnos en seres in- mersos en la causalidad y sin libertad. Como ejemplo de esto, podríamos citar la disposición bíblica del matrimonio, cuando se les dice a los recién casados que “deben aceptar los hijos que Dios les mande”; sentencia que podemos admitir, siem- pre y cuando ese número de hijos sea conforme a los dictados de nuestra razón; misma que buscará no sólo dar existencia biológica a los hijos, sino vida en plenitud, actitud que nueva- mente revela un aspecto de la libertad humana.

En el mismo sentido, si la naturaleza humana nos lleva a la ambición de ser y tener más, pensamos que esta ambición debe ser aprobada por nuestra razón.

Identificar ambición con corrupción es querer justificar esta última, atribuyéndola en forma ilógica a una naturaleza que no tenemos. Suponemos que el egoísmo y la ambición sí son naturales en nosotros ―como Homo sapiens― pero resulta inaceptable el principio maquiavélico de “el fin justifica los medios”.

La corrupción es un medio ilícito, antiético y, sobre todo, antinatural.

Otro pensador que nos habla del determinismo (o fatalis- mo), y en el que tal vez los corruptos pudieran escudarse es

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Baruch Spinoza, quien sostiene que la experiencia enseña que los hombres creen ser libres sólo porque son conscientes de sus acciones, pero ignoran las causas que las determinan. La idea de libertad se reduce ―en la perspectiva de Spinoza― al desconocimiento de las causas que generan las acciones hu- manas.

El ser humano está sujeto al determinismo causal, mismo que no desaparece por no tener conciencia de ello.

Para comprender la filosofía de Spinoza nos podría ser- vir de ejemplo el siguiente: cuando fumamos un cigarrillo, afirmamos que lo hacemos en ejercicio de nuestra libertad; Spinoza, seguramente, nos diría que esto no es cierto, que lo hacemos porque una ley fisiológica o psicológica nos “empu- ja” a hacerlo en forma fatal; desapareciendo, con esto, todo margen de libertad.

De igual forma, cuando comemos, tampoco se debe a nuestra libertad, sino por otra ley biológica que nos determi- na fatalmente a comer.

En la perspectiva de la filosofía de Spinoza, se podría afirmar que ―si cometemos actos de corrupción― son sim- plemente efecto o producto de leyes psicológicas, fisiológicas o sociológicas, “responsables” de esos actos de corrupción; pues el ser humano, simple y sencillamente, es un instrumen- to del que se valen las leyes para la ejecución u omisión de dichos actos.

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Para ilustrar dicha afirmación, recordemos la teoría de los “criminales natos”, de Cesar Lombroso; según la cual, exis- tían criminales que estaban programados filogenéticamente para delinquir en forma fatal, resultando ―por ese hecho― inimputables, pues quien actúa sin libertad, no es responsable de sus actos; y, en el caso de estos criminales, resulta obvio que no tenían libertad alguna para abstenerse de delinquir.

La conclusión ―para Spinoza― será la de sustentar que no somos libres porque todo nuestro actuar está determinado por leyes naturales que son causa eficiente de nuestras con- ductas.

Ante estas filosofías deterministas, nosotros creemos que el ser humano ―como lo dice Ortega y Gasset― es su “yo y su circunstancia”; circunstancia que influye, pero que no determina sus actos u omisiones, dejando siempre un margen de libertad en la conducta humana.

El ser humano está regido por leyes naturales, pero es innegable que se distingue de los demás entes de la naturaleza en que ―en varios aspectos― es ajeno a la relación causal; y que, por tanto, posee libertad.

No negamos el “yo soy yo y mi circunstancia” ―de Or- tega y Gasset― ni lo afirmado por Sartre, cuando define a la condición humana como la totalidad de los límites a priori que circunscriben la situación fundamental del ser humano en el universo. 6

6 Stern, Alfred. La filosofía de los valores (Pág. 208).

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No podemos negar que existen circunstancias de toda ín- dole que influyen en nuestras conductas, pero sin determinar- las. Lo contrario nos llevaría a aceptar el determinismo, y con ello, la negación de la libertad.

Estamos ―como atinadamente lo sostiene Sartre― “con- denados a ser libres”, en el sentido de que nuestras vidas no están determinadas en un libreto; nuestra vida la estamos ha- ciendo a cada instante; nuestras vidas las creamos a cada mo- mento. De ahí que se diga que la vida es mucho “qué hacer”.

Es el ser humano quien decide, a partir de su libertad, construir su propia y exclusiva vida, aspirando siempre a al- canzar una perfección individual y social; y pudiendo, tam- bién ―a partir de su libertad― deshumanizarse, como acerta- damente lo sostiene Miguel de Unamuno.

La circunstancia nos ayuda o nos obstaculiza en la con- secución de nuestros objetivos, pero no los determina; de lo contrario, seríamos una especie de robots programados para hacer o dejar de hacer algo; y, obviamente, sin responsabili- dad alguna por no existir libertad. En este contexto, podemos afirmar categóricamente que “con libertad existe responsa- bilidad; sin ella, sería un absurdo responsabilizar a alguien de sus actos u omisiones”. 7

Así las cosas, es obvia nuestra postura de aceptar al ser humano libre y responsable por naturaleza.

7 La aseveración es nuestra.

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El ser humano es libre no porque algún ordenamiento jurídico lo instituya; sino que, aunque no se le reconociera este derecho, siempre contaría con este don natural, a pesar de que ―en diferentes etapas históricas― se ha utilizado al Derecho como herramienta para esclavizarlo.

Recientemente, nuestra Constitución Federal sufrió ―de manera atinada― un cambio en su redacción del artículo 1º, al decir ahora que todos “gozaremos del derecho humano reconocido en esta Constitución”, supliendo la anterior re- dacción, la cual afirmaba que “todo individuo gozará de las garantías que otorga esta Constitución”. Los derechos funda- mentales ―entre ellos, la libertad― los tenemos por nuestra propia naturaleza y nunca han sido una dádiva del Estado.

Esto nos lleva a reflexionar acerca de la libertad, misma que entendemos como el ser ajeno al principio de causalidad; es decir, como la facultad del ser humano para hacer o dejar de hacer algo, como producto de una decisión de nuestra vo- luntad.

Enseguida mencionaré algunas concepciones filosóficas relativas al concepto de libertad, siempre acompañadas por un comentario particular, que nos servirán para rechazar tesis deterministas.

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La verdad y la libertad

La libertad en la filosofía se concibe como efecto del cono- cimiento de la verdad. El conocimiento nos hace libres, en tanto que la ignorancia nos hace esclavos. San Pablo resumía este pensamiento con aquella sentencia que nos legó: veritas liberabit vos (“la verdad nos hará libres”).

La libertad surge como consecuencia del conocimiento de la verdad. Quien tiene conocimiento de la verdad, es libre; el ignorante ―generalmente― es un esclavo abyecto a otro u otros.

Para ilustrar las aseveraciones anteriores vale emplear la alegoría platónica denominada “El mito de la caverna”. En ésta, se narra que los seres humanos estaban encadenados dentro de una cueva o caverna, viendo fatalmente hacia el fondo de la misma. A espaldas de ellos había un boquete por donde penetraban los rayos del sol, mismos que proyectaban las sombras de los objetos que pasaban fuera de la caverna. Con el conocimiento erróneo de las sombras ―y no de las esencias de los objetos― los encadenados vivían bajo la in- terpretación que hacían los más vivales en esa cueva; desde luego, a la medida de sus intereses, convirtiéndose en los po- derosos.

Uno de los encadenados, con vocación de filósofo (quien busca las causas últimas de todo) rompió las cadenas y salió de la cueva, deslumbrándose al principio por los siglos que llevaba viviendo en la oscuridad que imperaba dentro; para,

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Compliance en México

posteriormente, darse cuenta que afuera de la caverna se en- contraban los objetos y las esencias de las cosas y de las cuales sólo conocía sus sombras.

El filósofo que rompió las cadenas deseaba que todos sus semejantes, compañeros encadenados, tuvieran el conoci- miento de la verdad para que fueran libres; por lo que regresó a la cueva para decirles que no continuaran viviendo en las sombras, que salieran para que conocieran la esencia de las cosas; es decir, para que se enteraran de la verdad de las cosas.

Como todos los que habían permanecido por siglos den- tro de la caverna ya se habían acostumbrado a vivir en la men- tira y corrupción, prefirieron seguir así antes que salir, lo que implicaría un cambio, algo que les asustaba. Los que tenían el poder sobre los que vivían dentro de la cueva azuzaron a los encadenados, para que tacharan a este filósofo de deses- tabilizador social y de ser un peligro para la humanidad. El final de esta alegoría es la muerte del filósofo de parte de los encadenados, pues el pueblo prefiere seguir viviendo en su ignorancia y continuar siendo esclavo, antes que arriesgarse a un cambio.

En nuestros tiempos, muchas veces son los medios ma- sivos de comunicación (sobre todo, la televisión), los que se encargan de mediatizar al pueblo a través de argucias, hacién- dole creer que algo es verdadero cuando en realidad es falso; pero que lo hacen por así convenir a los intereses de los pode- rosos. Lo injusto lo convierten en “justo” y lo malo en “bue- no”, consiguiendo ―con todo esto― un pueblo sometido y

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enajenado; donde la práctica diaria es la corrupción, en donde

la población se encuentra alejada de los más elementales prin-

cipios éticos.

La libertad se funda en el conocimiento de la verdad. Só- crates tenía razón al afirmar que quien actúa mal es por desco- nocimiento de la verdad. Hoy diríamos que la ignorancia es un factor que influye en la corrupción. Entre más ignorante sea un pueblo tiene más posibilidades de caer en la corrupción.

Por eso decía Platón que un pueblo alcanzará la felicidad plena cuando quien gobierne sea un filósofo, por ser éste co- nocedor de la verdad, conocimiento que lo aparta del egoís- mo y de toda práctica corrupta.

La clase política actual en México ―nos diría Sócrates― que, pese a tener doctorados en su haber curricular, en mu- chas ocasiones, no conocen la verdad; pues sus actos de co- rrupción demuestran justamente su ignorancia. Sólo hay un bien: el conocimiento; sólo hay un mal: la ignorancia.

En la antigüedad, la libertad ―como potestad de elec- ción― estaba reservada a las clases privilegiadas, pues era in- aceptable admitir que la libertad fuera connatural al ser hu- mano. En Grecia y Roma, por ejemplo, la esclavitud estaba formalizada en sus ordenamientos jurídicos, considerándose

a los esclavos como seres humanos, pero pertenecientes al

mundo de las cosas; es decir, sin personalidad jurídica y, como resulta obvio, sin algún reconocimiento para ellos en cuanto a prerrogativas o derechos.

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Compliance en México

Los esclavos, como “cosas”, podían ser objetos de com- praventa y sus vidas dependían de la voluntad de sus pro- pietarios, quienes contaban a su favor con el famoso ius vitae nescisque o “derecho que tenían sobre sus vidas”.

El mismo Aristóteles sostenía que la única diferencia exis- tente entre un buey, un arado y un esclavo era que el buey mugía, el esclavo hablaba y el arado era mudo.

Podemos, en síntesis, definir a la libertad como la potes- tad genérica de actuar ―real y trascendentemente― de la per- sona humana; actuación que implica la consecución objetiva de fines vitales del individuo y la realización práctica de los medios adecuados para su obtención.

La libertad la consideramos como la cualidad humana de decidir nuestro actuar en la vida, con las restricciones que la naturaleza impone y aquellas que nuestra sociedad estipula, a través del Derecho, para garantizar su goce general.

El ejercicio de la libertad implica contar con los medios que nos sirvan para su consecución. Quien niega el medio, niega el fin. No se puede afirmar que tengamos libertad si, por otra parte, nos niegan los medios adecuados para su ma- terialización.

Creemos que es cierto que tenemos parte de determinismo en nuestra conformación, siguiendo en esto a Nicholai Hart- man; todos contamos en nuestra conformación física con un estrato inorgánico que compartimos con las piedras, plantas y animales: me refiero al conjunto de elementos químicos que

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Compliance en México

integran nuestro cuerpo (como son el zinc, magnesio, cloro, yodo, etc.).

Este estrato, desde luego, está regido fatalmente por le- yes naturales ―como la gravitación― a la cual no podemos oponernos. Pero el ser humano tiene otro estrato que es el biológico; entendido éste como vida genérica, como princi- pio motor de todos los seres vivientes. Este estrato ―que lo compartimos con las plantas y animales― también se rige, precisamente, por leyes biológicas que no podemos eludir, como lo serían todas aquellas que nos gobiernan desde el na- cimiento hasta la muerte.

Estamos ―parodiando a Sartre― condenados a estar re- gidos por múltiples leyes naturales en cuanto a nuestros es- tratos (inorgánico, biológico y psíquico), pero no así en el espiritual, el cual es exclusivo del ser humano y en el que nace nuestra libertad.

Al respecto, el maestro Recanses Siches dice que ―para establecer las diferencias entre una ley natural (que ocurre en forma fatal) y una norma de conducta humana (que se da en forma contingente)―: norma quiere decir expresión de un de- ber ser, esto es, enunciación de algo que estimamos que debe ser; aunque, de hecho, pudiera quedar incumplido. Mientras que las leyes naturales (físicas, químicas) denotan algo que se realiza ineludible y forzosamente y valen ―como tales le- yes― en virtud de su coincidencia con la realidad; por el con- trario, las normas postulan una conducta que ―por alguna

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Compliance en México

razón― se estima valiosa, aunque de hecho pueda producirse un comportamiento opuesto.

Un deber es cabalmente lo contrario de una “forzocidad” ineludible, porque no es seguro que, inevitablemente, vaya a producirse el comportamiento deseado; por eso se le enuncia como un precepto, es decir, como una necesidad normativa.

El mundo de la naturaleza, el de la forzocidad material, el mundo de las normas, es el de una necesidad del deber ser.

Si formulamos la ley “el calor dilata la columna del mer- curio”, denotamos un hecho que ocurre y que forzosamente tiene que ocurrir. Pero si decimos “debes pagar una deuda a su tiempo”, no expresamos un hecho real, una forzocidad efectiva ―puesto que hay malos pagadores― sino que estatui- mos una norma de comportamiento. 8

En medio de un aspecto de fatalidad que tenemos en leyes naturales, a las que no podemos ser ajenos, tenemos un mar- gen de libertad, suficiente para responder de nuestros actos.

La corrupción es buscar un beneficio personal a costa de lesionar, directa o indirectamente, los derechos de terceros; es sacar ventaja mediante el ejercicio del poder; es obtener un cargo, beneficios económicos a costa de engaños, influencias, etc. Tenemos innumerables casos de corrupción no exclusi- vos de autoridades, sino también en la iniciativa privada.

8 Recanses Siches, Luis. Tratado general de filosofía del Derecho (Editorial Por- rúa, pág. 55 y 56).

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Compliance en México

Si la corrupción viviera en la naturaleza del ser humano,

por lógica, todos los países serían corruptos; sin embargo,

esto no sucede.

¿Corrupción en México?

En el hombre existe mala levadura. Cuando nace viene con pecado. Es triste. Mas el alma simple de la bestia es pura

Rubén Darío

México se ha distinguido por la corrupción en todos sus ni- veles y ámbitos; fundamentalmente, a nivel gobierno: ya sea municipal, estatal y más acentuado aun en el federal.

A diario nos enteramos de las prácticas de corrupción

ocurridas a nivel gobierno, cooperando en esto los mismos medios de comunicación (los cuales también caen en la co- rrupción) al señalar ―a ocho columnas― actos corruptos de cierto nivel, pero siendo omisos cuando estos actos de co- rrupción son practicados por quienes ocupan los cargos más elevados.

En México se corrompe a todos los niveles, es una prác- tica generalizada.

Los políticos (en su gran mayoría) buscan un cargo, no para servir a la sociedad, sino para hacerse de poder, y con él, conceder privilegios a otros, mediante ―por ejemplo― una concesión o contratación, una licitación simulada; para,

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Compliance en México

con ello, recibir una contraprestación económica en especie

o dinero, ubicando con esto sus conductas en la corrupción, amén de violar normas legales y éticas.

En sus campañas políticas, todos los candidatos/as enar- bolan banderas de justicia, equidad y bien común; pero esto es un sesgo mediático para utilizar a la gente, para usarla me- diante la emisión del voto popular a su favor, pues una vez que ocupan el cargo, su práctica diaria va a ser la de lucrar con el mismo, a través de la corrupción.

Al respecto, nos dice Kant que la persona es un fin en sí mismo y por eso posee dignidad; en cambio, las cosas tienen su fin fuera de sí y por eso tienen precio. La clase corrup- ta toma al ser humano no como fin, sino como medio: lo usa y lo desecha. Están lejos de ubicar sus conductas en el

Imperativo Categórico Kantiano: “obra de tal forma que la máxima de tu acción pueda ser elevada a ley universal”. En el fondo, están hambrientos de poder porque éste les facilitará el obtener beneficios personales; porque están convencidos de que “quien no transa, no avanza”: primero yo, después yo

y al último, yo.

Consideramos que la corrupción es producto de la falta de conocimiento de la verdad, identificada con la noción de valores o principios que no se inculcan ni en la familia ni en la escuela. La educación es el fundamento de una sociedad ho- nesta. Sin educación, tendremos una sociedad donde a través de la ley del más fuerte (fortaleza de cualquier tipo) imperará la corrupción en su máxima expresión.

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Existen países con prácticamente cero corrupciones; los que, justamente, nos dan la razón en el sentido de que son las naciones con el mejor índice educativo.

Estos países, los menos corruptos en el mundo, son:

Nueva Zelanda (1°)

Dinamarca (1°)

Finlandia (3°)

Suecia (4°)

Suiza (5°)

Noruega (6°)

Singapur (7°)

Holanda (8°)

Canadá (9°)

Alemania (10°)

Luxemburgo (10°)

Reino Unido (10°)

Si la naturaleza humana fuera sólo corrupción o maldad, no habría clasificaciones de corrupción, todos estaríamos iguales. Algo nos dice que la corrupción no es una enferme- dad inherente al ser humano, sino un hábito adquirido por éste, mismo que se puede erradicar.

Así, consideramos que la sanción que debe existir siempre para este tipo de conductas, no es un elemento que acabe con

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este mal. Debemos terminar no con los efectos, sino con las causas que generan este tipo de comportamientos.

La causa (o una de ellas) es la carencia de educación de principios y valores.

Nadie que conozca realmente el verdadero bien puede obrar mal. Quien obra mal es en realidad un ignorante; pues- to que si conociera el bien, se sentiría inevitablemente impul- sado a lograr su consecución.

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Capítulo iii.

Compliance como antídoto a la corrupción

En nuestro México, el hablar de corrupción se ha vuelto tan cotidiano que parecería que su impacto se diluye con dema- siada prisa; tanta, que ya resulta casi “normal”, o ¿será que es parte de la mala levadura?

Hoy en día la corrupción se filtra con arrogancia en todos los espacios de la economía, de las empresas y, obviamente, en las instancias de gobierno.

¿Qué es Compliance?

Compliance (o el cumplimiento normativo) surge como un aire poderoso para sustentarse en las leyes y más, como afirma Martin T. Biegelman, en su libro Construyendo un programa de Compliance de clase-mundial (Building a world–class Compliance program).

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Compliance en México

Se trata pues de establecer políticas y procedimientos adecuados y su- ficientes para garantizar que una empresa, incluidos sus directivos, em- pleados y agentes vinculados cumplan con el marco normativo aplicable. Dentro del marco normativo no ha de considerarse únicamente las nor- mas legales, como leyes y reglamentos, sino que también deberían incluirse en el mismo las políticas internas, los compromisos con los clientes, pro- veedores o terceros, y especialmente los códigos éticos que la empresa se haya comprometido a respetar, pues existen muchos casos en los que una actuación puede ser legal pero no ética. 9

El cumplimiento regulatorio se establece como un ele- mento que debe anticiparse a problemas que, de no ser así, suelen ser no sólo de una persona, sino de la empresa en su totalidad.

Compliance se sustenta en: identificación, prevención, de- tección, resolución y adoctrinamiento. Las empresas en la ac- tualidad deben ser más transparentes; con un código propio de integridad, con ajuste constante a un marco normativo gu- bernamental, donde las leyes y sus modificaciones fluyen tan rápido que dan poco tiempo para adaptarse a los reglamentos existentes.

Es por eso que esta herramienta se yergue como un par- teaguas ante el fraude y la corrupción.

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Biegelman, M. citado en: García Gibson (24 de octubre de 2016, FORBES MÉXICO).

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Compliance involucra: gobierno y derechos corporativos, protección de datos personales, regulación civil y mercantil, leyes anticorrupción, derechos humanos, etc.

Segura estoy de que en los próximos años el cumplimento de la norma ―compliance― será el eje central de las empresas de este siglo, porque sólo se podrá avizorar un buen puerto cuando hagamos con excelencia lo que a cada uno nos toca hacer.

La cultura del cumplimiento

El delito, el fraude y el acto corrupto aparecen cuando mu- chas circunstancias coinciden en el espacio: momento, nece- sidad, proclividad, desorden y la ausencia de una estrategia de regulación; sin lugar a dudas, la mayoría de las instituciones gubernamentales en México reúnen estas circunstancias.

La corrupción no terminará únicamente con el cambio de nombres y de puestos; requiere de una revolución sustentada en la ética, en el buen hacer y en la regulación profesional.

No se puede entender una organización con etiqueta de excelencia y liderazgo totales, sin un departamento vivo de compliance, que debe ser más que un dinámico despacho legal y/o un área eficiente de personal; compliance da estructura y fortaleza a todos los niveles de la empresa, buscando que el producto final sea de la más elevada calidad; pero, sobre todo, que los actores se muevan en un entorno apegado a la ética y al cumplimiento cabal del marco legal.

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Compliance en México

Es evidente que no me refiero a aquella conciencia que vigilará a cada persona que participa en una empresa, complian- ce no puede establecerse en esta perspectiva; porque, a corto plazo, se desgastaría y haría a un lado los elementos pivotes de esta fortaleza de los corporativos del siglo XXI. Se trata más bien de un nuevo adoctrinamiento con la mirada siempre en el fiel cumplimiento de lo que debe ser.

Quiero imaginar a todas las empresas gubernamentales con compliance como forma de trabajo, e inmediatamente avi- zoro una corrupción a la baja, y mejores resultados para todos los ciudadanos. ¿Es realmente un sueño imaginar un México sin corrupción?

En septiembre de 1932 Sigmund Freud le contestó a Al- bert Einstein, en una apasionada etapa epistolar promovida por la Liga de las naciones y de la vida ―con sede, entonces, en París― a las siguientes interrogantes: ¿Hay algún camino para evitar a la humanidad los estragos de la guerra? ¿Es posible controlar la evolución mental del hombre para evitar su maldad?

Para el gran psicoanalista en cada ser humano existen dos pulsiones agazapadas siempre en equilibrio: la pulsión del eros ―el amor― y la del tánatos ―el mal, la muerte― y que los im- pulsos primitivos, salvajes y malignos de cada ser humano, no han desaparecido y sólo esperan la oportunidad para actuar. Concluye, en esta misiva histórica, que los únicos caminos

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para amainar la “naturaleza mala per se del hombre” se esta- blecerían en el amor y la igualdad. 10

No pretendo averiguar las pulsiones de cada ser humano, y, al reconocer los argumentos de Freud, me queda claro que más allá de lo que ya está diseñado en cada alma, son también las circunstancias las que orillan a la infracción de la norma, al delito, al acto de corrupción.

Compliance debe surcar todos los caminos: tanto empresas de poco calado como a las mismas instituciones gubernamen- tales; y, entonces, así podremos mantener a buen recaudo lo que Freud llama el thanatos (las malas intenciones).

El oficial de cumplimiento y sus antecedentes jurídicos

El qué-hacer del Oficial de Cumplimiento es nuevo, al me- nos en México, pero no así en otras naciones, como Estados Unidos de América; país donde el Departamento de Justicia ―desde los años 90´s (s. XX)― aplicó sanciones que hicieron volcar los ojos en esos nuevos “oficiales” y generaron, a par- tir de la remediación, una carrera que busca principalmente PREVENIR.

Como parte de la historia, se podrían enlistar algunos ca- sos representativos que lograron ponerse en la mira del resto del mundo y alertar sobre el nuevo mundo del cumplimiento.

10 Carrasco (Universidad de Barcelona: revistadefilosofia.org).

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1. El surgimiento: FCPA

Históricamente, la influencia política, social y econó- mica que ejerce Estados Unidos vislumbra una base jurídica más allá de sus fronteras: hoy conocida como “extraterritorialidad”; y es por ello que, en 1977, se promulga la ley Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), “Acta de Prácticas Corruptas en el Extranjero”, en un intento por regular las conductas corruptas de individuos y/o compañías estadounidenses en el ex- tranjero. El FCPA surge, primordialmente, derivado de un evento suscitado ―en 1975― por la empresa Lockheed, 11 misma que se declaró culpable (ante un tribunal federal de Washington), de haber sobornado a altos funcionarios gubernamentales de Japón para potenciar las ventas de la empresa en ese país. Los abogados de Lockheed admitieron que, entre 1972 y 1974, la compañía aeronáutica había pagado 22 millo- nes de dólares 12 en sobornos a políticos japoneses, así como de Holanda, Alemania y de Italia. Lo anterior, derivado de una investigación liderada por el Senador Frank Church. El objeto de estos sobornos fue con- seguir contratos para la venta de aviones comerciales del modelo L-1011 para las líneas aéreas de los países mencionados.

11 Empresa de aeronáutica estadounidense (https://www.lockheedmartin. com/us.html).

12 Times Magazine (18 de agosto de 1975; http://content.time.com/time/

magazine/article/0,9171,917751-1,00.html).

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El escándalo de Lockheed fue el principio de una serie de revelaciones sobre esta práctica del soborno con la intención de conseguir contratos fuera de Estados Unidos. Cuando, en 1977, surge el FCPA se origina consigo la primera ley en su tipo, considerando ilegal el otorgamiento de sobornos a oficiales de gobiernos en el extranjero por parte de empresas de Estados Unidos de América o de sus filiales, incluso por con- ducto de terceros en beneficio de las empresas esta- dounidenses. Por lo anterior, aun dentro o fuera de dicho territorio, el Departamento de Justicia podría implementar sanciones pecuniarias a las empresas co- rruptas.

Y fue a partir de entonces que los actos de corrupción tomaron visibilidad global, impactando por primera vez un valor intangible como la reputación.

2. El primer Código de Conducta

Con fecha del 9 de junio de 1986 nace el Defense In- dustry Initiative (DII), “Iniciativa de la Industria de De- fensa”, con lo que fue el inicio de la “revolución que dio origen a que las compañías principalmente en los Estados Unidos, pero también en el exterior, crearan e implementaran programas de conducta y ética al in- terior de las empresas… es el surgimiento del primer

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Código de Conducta”. 13 El cual, a diferencia de cual- quier otro, buscaba primordialmente evitar impactos legales por el no cumplimiento; es decir, los daños ocasionados por impactos financieros, legales y re- putacionales como consecuencia de la comisión del fraude. De hecho, es la Industria de Defensa la que, sistemática y conscientemente, crea la plataforma que origina los programas anti-corrupción.

El DII 14 se fundamentó en los siguientes principios:

1.

Actuaremos honestamente en todos los tratos co- merciales con el gobierno de EE.UU. Protegere- mos los recursos de los contribuyentes y brinda- remos productos y servicios de alta calidad para los hombres y mujeres de las Fuerzas Armadas de EE.UU.

2.

Promoveremos los más altos valores éticos expre- sados en nuestros códigos de conducta comercial; fomentaremos una cultura ética a través de las co- municaciones, la capacitación y otros medios, y cumpliremos y respetaremos todas las leyes y nor- mas vigentes.

13 Bonime-Blanc, Andrea. The Defense Industry Initiative: From business Conduct Program Innovator to Industry Standard? Editorial Palgrave Macmillan (Págs. 123 y

124).

14 The Defense Industry Principles (actualización al 2013: https://www.dii. org/www/about/dii-principles).

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3.

Estableceremos y mantendremos programas efec- tivos de ética comercial y cumplimiento que re- flejen nuestro compromiso con el autogobierno; alentaremos a los empleados a reportar sospechas de conducta indebida; prohibiremos represalias por dichos informes y aseguraremos la existencia de un proceso para divulgaciones obligatorias y voluntarias de violaciones de leyes y regulaciones relevantes.

4.

Compartiremos las mejores prácticas con respecto

a la ética comercial y el cumplimiento, y partici- paremos en el Foro anual de mejores prácticas de

DII.

5.

Seremos responsables ante el público, compartien- do e informando periódicamente sobre las activi- dades de los signatarios en foros públicos (inclui- do www.dii.org). Estos informes describirán los esfuerzos de los miembros para construir y man- tener una sólida cultura de ética y cumplimiento comercial.

Después de la publicación del DII, cinco años más tarde, el Congreso de Estados Unidos legisló sobre lo que Andrea Bonime-Blanc llamara el Paradigma de los programas de Compliance y Ética, al publicarse el cono- cido como Chapter Eight of the U.S. Sentencing Guidelines (Capítulo Ocho Guía de Sentencias). Dicho capítulo se aplica a la condena de todas las organizaciones (no

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individuos) por delitos graves y delitos menores Clase A. 15 Esta legislación toma como base el DII e, inclu- so, considera varios de los principios como sus funda- mentos.

3.

Surge una nueva posición: el Compliance Officer

En 1991 una docena de oficiales de ética se reunie- ron en la Universidad de Bentley, en Massachusetts, con la finalidad de formar la primera asociación sin distinguir el tipo de industria; formando así The Ethics Officer Association (Asociación del Oficial de Ética), co- nocida como Asociación del Oficial de Ética y Com- pliance (ECOA, por sus siglas en inglés). En agosto de 2015, The Ethics Resource Center (ERC)-“Centro de Re- cursos de Ética” y el ECOA se fusionaron formando The Ethics and Compliance Initiative (ECI)–“Iniciativa de Ética y Compliance”, una fuente única de recursos, edu- cación y herramientas prácticas para aquellos quienes practican la ética y compliance en los sectores público y privado.

4.

La globalización

Las compañías transnacionales estadounidenses ya estaban asentadas en países en vías de desarrollo, en gran parte por razones económicas convenientes, otras

15 https://www.ussc.gov/guidelines/archive/1991-federal-sentenc- ing-guidelines-manual

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Compliance en México

tantas por las “facilidades” que existían para “agilizar” trámites y procesos ante las entidades gubernamenta- les locales. Sobra decir que la “mano de obra barata” era un factor relevante; pero, insisto, no únicamente para voltear los ojos hacia un país que ―aun física- mente lejano a Estados Unidos de América― seguía siendo muy rentable.

En esta etapa el compliance estuvo principalmente enfo- cado en la parte financiera y fiscal, toda vez que la par- te contributiva era un marco relevante no sólo por la debida diligencia en otros países, sino por las exencio- nes que se tenían en Estados Unidos respecto de las “maquilas”. Es entonces que surgen políticas contra el lavado de dinero, ya que los cárteles de drogas (en especial, los colombianos) habían impactado directa- mente en Estados Unidos. Así las cosas, los esfuerzos de la ONU y la OCDE por promover iniciativas an- ti-corrupción, tuvieron sus primeros frutos.

5. Caso ENRON

En julio de 1985 se funda ENRON, tras la fusión de las empresas Houston Natural Gas. Fue Kenneth Lay su presidente y Consejero Delegado. Con dicha fusión se crea la mayor red de transporte de gas de Estados Uni- dos. En 1986, Lay es nombrado director de la nueva compañía, y en tan sólo cuatro años logró convertirse en el séptimo gigante empresarial de Estados Unidos, según la lista que la prestigiosa revista Fortune publicó

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en el año 2000. En 1989, ingresa Jeffrey Skilling, quien fuera el segundo responsable de declarar más tarde a Enron en quiebra. Skilling provenía de la consultora McKinsey.

En 2001, Enron declara pérdidas por 600 millones de dólares en los resultados del tercer trimestre del año, tan sólo dos semanas después de que Lay afirmara ante sus empleados que las previsiones de resultados eran muy buenas y que las acciones de Enron estaban al alza. Es entonces que la Securities and Exchange Commission (SEC) inicia una investigación a la com- pañía.

En el año 2000, Enron ―con tan sólo quince años de haber sido creada― ya era considerada como la sépti- ma mayor compañía de Estados Unidos. Sin embargo, la gloria duró poco, ya que en 2001 se descubrirían numerosas irregularidades en las cuentas de la compa- ñía que acabarían arrastrándola a la quiebra. El mayor escándalo financiero vivido por el país estadounidense (hasta el momento), ha llenado páginas y páginas en los periódicos de todo el mundo desde que comenzó a salir a la luz.

En enero de 2002, Enron solicita a las autoridades estadounidenses acogerse al Capítulo 11, que prote- ge a las empresas que sufren bancarrota. Se produ- ce, entonces, la mayor quiebra de la historia empre- sarial estadounidense. Como resultado, se inicia una

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investigación a la auditora de la compañía Enron:

Arthur Andersen. Clifford Baxter, de 43 años, vice- presidente de la compañía (hasta mayo de 2001), fue hallado muerto en su automóvil, con un disparo en la cabeza, cerca de su domicilio en Sugar Land, un barrio de Houston, Texas.

En junio de 2002, se encuentra culpable a Andersen por la obstrucción a la justicia, por destruir documen- tación sobre las pérdidas de Enron que ascendían a más de mil millones de dólares. La auditora es suspen- dida. En enero de 2004, Skilling y Lay son acusados y es hasta mayo de 2006 (después de concluido el pro- ceso judicial), que ambos son declarados culpables de fraude y engaño. El fundador y el exprimer ejecutivo se enfrentan a penas de entre 45 y 275 años de cár- cel. El 5 de julio de 2006, Lay muere de un ataque al corazón. Antes de la quiebra de Enron, Kenneth Lay era considerado el ícono del sueño americano por sus habilidades en la gestión de la compañía. 16

6. Wal-Mart y las nuevas reglas en México

En 2005, Sergio Cicero Zapata envía un correo al cor- porativo de Wal-Mart en Estados Unidos, reportando que su filial en México ha ganado terreno en la apertu- ra de tiendas a través de actos de corrupción con ofi- ciales de gobierno del país. Enuncia que dichos actos

16 http://www.applied-corporate-governance.com/enron-case-study.html

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corruptos se han dado con la anuencia de Eduardo Castro-Wright, quien era entonces el Director Ejecuti- vo de Wal-Mart en México. Zapata había sido emplea- do de la compañía en México, es abogado; y, por tanto, en su reporte enuncia que se daban “mordidas” para agilizar trámites y permisos de construcción.

Es este caso ―que contempló una investigación for- mal por parte del Departamento de Justicia de Estados Unidos― por el cual actualmente se cree que compliance llegó a México. Incluso, varias compañías empezaron a contratar Oficiales de Cumplimiento con la idea de mitigar el riesgo que Wal-Mart había hecho visible.

En la actualidad, existen otras regulaciones de tipo internacio- nal (y extraterritoriales), tales como United Kingdom Bribery Act (Acto de Anti corrupción del Reino Unido), en Francia (SAPIN II), China, Canadá, Rusia, Alemania, Brasil y México. Por todo lo anterior, la posición de Oficial de Cumplimiento es indispensable. Sin embargo, ¿cuáles deberían de ser sus res- ponsabilidades y características?

“El Oficial de Cumplimiento es responsable de asegurar el debido apego a las leyes y regulaciones a las que está sujeta la empresa, basándose en conocer sus procesos e identificar los riesgos que pudieran afectarle… El perfil de un Oficial de Cumplimiento y/o personal de esta área debería ser:

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• Parte innovador, parte consultor

Características de líder

Discreto y persuasivo

• Independiente y objetivo

Habilidad de comunicación oral y escrita

Educación: licenciatura, maestría requerida

Certificaciones en la materia…” 17

Las responsabilidades del Oficial de Cumplimiento deben es- tar fundamentadas en informar los posibles riesgos e incum- plimientos, pero no se limitan a ello. Se trata de una función que, para poder cumplir cabalmente con ese deber y ser eficaz en su gestión, requiere ejecutar una serie de tareas de segui- miento, control, implementación, capacitación y notificación a los órganos de gobierno de la empresa.

Si bien no hay un consenso sobre todas las responsabili- dades del Oficial de Cumplimiento, ya que pueden variar de empresa a empresa según su organigrama y sector, sí existen unas líneas generales de actuación comunes para la función. Conforme a la Norma ISO 19600, 18 de manera enunciativa se señalan las siguientes:

17 Mónica Ruiz Chimal (Pags. 74-75).

18 http://www.dof.gob.mx/normasOficiales/6597/seeco11_C/

seeco11_C.html

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Compliance en México

–Debe identificar las obligaciones a que están sujetas las empresas, tanto desde el punto de vista legal como tam- bién aquellas directrices que deriven de políticas y proce- dimientos internos. La doctrina refiere estos dos tipos de obligaciones como Hard Law y Soft Law, siendo las prime- ras aquellas que derivan de un mandato jurídico cuyo in- cumplimiento representa una infracción, mientras que las últimas son aquellas que voluntariamente decide cumplir la empresa como buenas prácticas sectoriales o de desa- rrollo de buen gobierno.

–Debe comprender los procesos y procedimientos de la empresa, de manera que pueda integrar el desarrollo de los mismos con las obligaciones en materia de cumpli- miento normativo.

–Será el responsable de proveer o coordinar los entrena- mientos continuos en materia de cumplimiento, así como la figura que dará soporte en el caso de dudas sobre cómo proceder o si cierta conducta constituye o no una infrac- ción al compliance de la empresa.

–Será el responsable de la comunicación del Programa de Compliance a los empleados, debiendo divulgar cual- quier información relevante en materia de cumplimiento

a

las empresas y hacer entrega del Código de Integridad

o

Conducta y las políticas a que estará sujeto el personal.

–El Oficial de Cumplimiento deberá también contribuir en la descripción de las obligaciones de compliance que

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Compliance en México

sean inherentes a cada área o cargo dentro de la empresa, como parámetro objetivo en la evaluación de desempeño del personal.

–Teniendo en cuenta que una de las principales responsa- bilidades del Oficial de Cumplimiento es informar sobre cualquier incumplimiento, debe implementar las medidas y controles que le permitan conocer oportunamente los riesgos e incidencias, bien sea a través del personal o infe- ridas de la propia documentación que recaba a través de procesos internos. Ejemplo de ello son:

i.

Sistema de denuncias, quejas y soporte telefónico o mediante correos electrónicos.

ii.

Reuniones periódicas con los responsables de proce- sos.

iii.

Informes periódicos de reporte de incidencias.

iv.

Mecanismos de soporte directo a los empleados que tengan dudas sobre si una conducta representa, o no, un riesgo, antes de ejecutarla.

v.

Checkpoints y controles de procesos en los casos en que se exceda de los parámetros normales de operación en los cuales se requiera la aprobación del Compliance Officer (por ejemplo: firma de contratos que excedan determinado monto, autorización de obsequios cor- porativos).

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Compliance en México

vi. Indicadores de desempeño y de cumplimiento de las medidas establecidas para garantizar el cumplimiento normativo y que reflejen la evolución del sistema de prevención de riesgos.

–Dado que uno de los sectores que puede generar riesgos para las empresas son sus relaciones con terceras partes, es también responsabilidad del Oficial de Cumplimiento identificar y atender los riesgos derivados de sus relacio- nes con clientes, proveedores, distribuidores y comercia- les externos, así como con cualquier colaborador que pu- diese ser considerado representante de la empresa.

– Monitorear el funcionamiento del sistema de preven-

ción de riesgos y tomar las medidas preventivas y correcti- vas que garanticen su eficacia y asegurar la revisión en los

intervalos planificados.

– Proveer asesoría a la organización en materia de com-

pliance, bien sea directamente o a través de expertos ex- ternos.

Como se puede apreciar, se trata de un conjunto de res- ponsabilidades importantes no sólo para el cargo, sino que puede incidir sobre la actividad de la empresa; y es por ello que se debe garantizar que quien funja como Ofi- cial de Cumplimiento sea una persona que demuestre:

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Compliance en México

• Ética y principios

• Ser justo y modesto

• Ser proactivo

Ser inteligente y dispuesto a seguir aprendiendo

Ser diligente

• Poseer una constitución fuerte y convicción a toda prueba

Este personaje será el responsable de delinear, convencer, vender, presentar y modelar el cumplimiento. El Oficial de Cumplimiento deberá contar con experiencia y conocimiento técnico en materia de cumplimiento (marco jurídico aplicable, normas ISO, programas de gestión) y liderazgo.

La experiencia y conocimiento técnico será vital para po- der definir el Programa que deberá implementar, pero más aún: podrá advertir los riesgos que deberán ser mitigados.

El liderazgo será vital, a efecto de contar con las herra- mientas suficientes para poder compartir con otros la nueva cultura. Deberá ser un habilitador, de escucha fácil y con am- plias habilidades de comunicación.

Adicionalmente, deberá contar con las mejores car- tas credenciales que le permitan demostrar una trayectoria

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Compliance en México

transparente; es decir, que no haya sido objeto de sanciones administrativas o legales.

Todo lo anterior suena más a fórmula o a una descripción de una vacante; ya que lo que realmente necesita el Oficial de Cumplimiento es: AUTONOMÍA. Es decir, deberá tener una línea de reporte con la alta dirección; de lo contrario, sus observaciones podrían ser debilitadas por otros intereses y, entonces, el Programa no funcionará.

Actualmente, en nuestro país las instituciones educativas no han advertido la necesidad de formar Oficiales de Cumpli- miento; por lo que no existe, incluso, una materia o asignatura dentro de la licenciatura de Derecho; algunas asociaciones y universidades han implementado cursos, talleres y conferen- cias todavía de poca monta, que no han trascendido.

Los Oficiales de Cumplimiento nos hemos ido formando con base en la experiencia de casos y con el soporte de insti- tuciones universitarias extranjeras, ya que esta materia de na- cimiento rotundo en Estados Unidos, lentamente se extiende a países de América Latina. Por ello, nuestra responsabilidad es compartir, instruir y acompañar a los nuevos Oficiales de Cumplimiento; permitiendo que esta experiencia que difícil- mente adquirimos, constituya una asignatura formal y que compita con los esfuerzos que hoy se hacen en otros países, como España, Chile y Argentina.

Los Oficiales de Cumplimiento deben formalizarse y ser avalados por un organismo que ―desde mi óptica― sea quien

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Compliance en México

los vigile y certifique; quien cuente con la suficiente autori- dad para respaldar sus funciones en términos de preparación. Por ejemplo: así como en el gremio médico se certifica a los especialistas, igualmente debería suceder con el profesional en compliance, que sea sometido a una evaluación permanente. Dicha certificación deberá ser anual, con la intención de obli- gar a una actualización y preparación continua por parte del profesional.

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Capítulo iv.

Un programa de compliance realista

A través de los anteriores capítulos hemos ido revisando que nuestra cultura y proceder van de la mano con la corrupción. Sin embargo, también ha quedado claro que el ser humano no nace corrupto, sino que se hace corrupto. Por tanto, si dicha con- ducta es aprendida, ¿por qué no des-aprenderla?

Y es ahí donde un Programa de Compliance surge como la respuesta, así como un método para volver a aprender lo que significa la ética, la integridad y el deber-ser.

Sin olvidar que la corrupción va de la mano de un elemen- to que cada día cobra mayor relevancia: REPUTACIÓN. Por consiguiente, como bien nos dice Andrea Bonime-Blanc en su Manual de riesgo reputacional “…debemos conocer nuestros riesgos y aprender a sobrevivir y prosperar en la era de la hi- pertransparencia, donde la velocidad a la que circula la infor- mación puede provocar una crisis en cuestión de segundos”.

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Bonime-Blanc comparte un caso que claramente ejem- plifica el significado de riesgo reputacional. Refiere a Justine Sacco, “quien consiguió manchar su reputación y poner en peligro la de su empresa en sólo 140 caracteres”. Fue a través de un tweet fechado el 20 de diciembre de 2013. La historia fue así: Sacco, directora de Relaciones Públicas de la empresa de tecnología IAC, 19 publicó ese tweet previo a despegar en un vuelo que la llevaría a Sudáfrica. Escribió: Going to Africa. Hope I don’t get AIDS. Just kidding. I’m white! 20 (“Saliendo hacia África. Espero no contagiarme de SIDA. Es una broma. ¡Soy blanca!”). Tras 11 horas de vuelo, sin ella percatarse, su tweet ya era tendencia mundial. En cuestión de minutos se había compartido no sólo en Nueva York, sino hasta Ciudad del Cabo, donde aterrizó con la noticia del impacto que había generado su publicación. Sobra decir la crisis que se gene- ró al interior de dicha compañía, la cual tuvo que reaccionar de manera inmediata, saliendo a medios y reiterando que no compartían lo publicado por Sacco, en virtud de ser un co- mentario ofensivo que no reflejaba las opiniones y los valores de IAC. Sacco ya no labora con IAC desde entonces.

Sin embargo, el riesgo al que estamos expuestos sigue la- tente en las organizaciones. ¿Estamos preparados para aten- der un caso semejante? ¿Cómo podemos prevenirlo? ¿Nues- tro personal está capacitado en cómo tratar sus publicaciones?

19 www.iac.com

20 https://www.nytimes.com/2015/02/15/magazine/how-one-stupid-

tweet-ruined-justine-saccos-life.html

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Es cierto que los Programas de Compliance no están escri- tos en piedra y deben ser documentos vivos, siempre en pos de actualizarse. No obstante, la velocidad de implementación versus la rapidez de la tecnología, nos deben hacer reflexionar sobre la profundidad a la que debemos llegar. Debemos ser ágiles y eficaces.

Obligatorio o mejor práctica

Eficiencia, productividad e innovación son los pilares de las empresas (sector privado); por lo que cada vez más se mide, permanentemente, la productividad de sus colaboradores. El re-trabajo, la burocracia y la inmensa cantidad de políticas y procedimientos hacen que esta productividad se vea mermada.

Por tanto, muchos optan por sólo “fluir” y no regirse por marcos conceptuales, evitando así que sus colaboradores y sus operaciones sean marcados por reglas. Sin embargo, lo anterior evita que compliance haga su trabajo; ya que es visto como una barrera para la eficiencia y, por consiguiente, un desperdicio.

Por lo que hace a México, con la entrada en vigor de la Ley General de Responsabilidades Administrativas, el pasado 19 de julio de 2017, junto con el Código Nacional de Procedimientos Penales, vigente desde 2016, se impo- nen nuevas obligaciones de vigilancia, prevención, detección y denuncia a las empresas del sector privado, quedando suje- tas a responsabilidades administrativas o penales.

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Luego entonces, le corresponde al sector privado el dise- ño e implementación de un Programa que contenga políticas efectivas y mecanismos internos de aplicación real que sirvan para prevenir y mitigar el involucramiento de una empresa en la realización de actos vinculados con una falta administrativa grave o, incluso, su relación con un proceso penal.

Así es, que el Programa de Compliance que se implemente deberá ser obligatorio, eje conductor de las operaciones, pero lo suficientemente flexible, atento y cauto dentro de los lími- tes legales.

A la luz de la Ley General de Responsabilidades Adminis- trativas, el sector privado deberá contar con una Política de Integridad que ―en términos reales y concluyentes― incluya, como mínimo, los siguientes documentos y procesos:

9

Manual de organización y procedimiento que especifi- que funciones y responsabilidades.

9

Código de conducta publicado y socializado.

9

Sistemas adecuados y eficaces de control, vigilancia y auditoría, así como sistemas de denuncia.

9

Sistemas y procesos adecuados de entrenamiento y ca- pacitación.

9

Políticas de Recursos Humanos tendientes a evitar la incorporación de personas que puedan generar un ries- go a la integridad de la corporación.

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9 Mecanismos que aseguren en todo momento la trans- parencia y publicidad de sus intereses.

Deberá ser un Programa que forme parte del día a día. Es decir, que ―partiendo del objetivo del negocio― se adhiera y no al revés.

El Programa de Compliance deberá contar con los siguien- tes elementos:

i. Alcance definido

ii. Métricas de avance y efectividad

iii. Auditable

Asimismo, deberá estar basado en los siguientes pilares activos:

1.

Conociendo a la empresa

2.

Analizando los riesgos

3.

Identificando al liderazgo

4.

Relación efectiva con terceros (proveedores, clientes, socios de negocio)

5.

Empleados

6.

Políticas y procedimientos

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Compliance en México

7.

Líneas de reporte / Hotlines

8.

Entrenamiento y comunicación

9.

Validación

10.

Mejora continua

Los líderes como ejemplo

Permítanme, ahora, contarles una historia.

Julieta tiene 23 años. Es oriunda de la ciudad de San Luis Potosí. Ha conocido lo que significa el trabajo duro desde muy pequeña; pues su papá (don León) es velador de una de las tiendas del “centro” y, por ello, prácticamente casi nunca se ven. Don León sale de casa a las 8:00 p.m. y regresa a las 11:30 a.m. del día siguiente, muy cansado, así que regresa a comer y dormir un poco. Julieta, por su parte, trabaja como ayudante de cocina en una tortería cercana al trabajo de su papá. Ella sale de casa a las 6:30 a.m. y regresa después de las 8:00 p.m., aunque le dijo su patrona que la salida era a las 6 p.m., esto nunca ha sucedido.

El domingo es el día favorito para Julieta, ya que es cuando ambos se ven y conversan sobre cada aventura vivida durante la semana, acompañados de un café de olla. Julieta atesora ese día. Su mamá, doña Aurora, falleció al nacimiento de Julieta; por tanto, su papá ha sido su única familia y guía.

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Un 23 de diciembre a mediodía, entraron a robar a la tien- da que cuida don León. El robo fue con lujo de violencia, ya que amagaron a los trabajadores y se llevaron prácticamente todas las piezas del piso: equipos de alta tecnología y joyas.

Los días siguientes fueron muy complicados en la tienda; ya que a todos los empleados les descontaron una parte pro- porcional de las pérdidas derivadas del robo. Todos se queja- ron, pero como saben lo difícil que es conseguir un trabajo, decidieron callar y aceptar el descuento.

Un par de semanas después, Julieta esperaba la llegada de su papá para mostrarle lo que orgullosamente había compra- do con su amigo José. Era una televisión de plasma de ¡60 pulgadas! Nunca hubiera imaginado tener ese aparato en casa. No podía siquiera articular palabra cuando su papá entró.

―Papá, ¡ mira lo que compré! ―Julieta saltaba de emo- ción, sus ojos brillaban y su voz se entrecortaba―. Don León es un hombre de pocas palabras, pero este evento lo hizo gritar de felicidad.

―Hija, ¿cuánto te costó? Esto cuesta mucho.

Ella le contó que su amigo José las andaba vendiendo, que del “otro lado” las habían traído y que por eso estaban a menos de la mitad de precio. Sabía que ahora debía trabajar cada domingo, pero no importaba, ya que en cinco meses le terminaría de pagar a su amigo.

―¿No te gustó, papá? ―le cuestionó su hija.

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Don León, con mirada de enorme tristeza y decep- ción le dijo:

―¡Hija, esta tele cuesta más de lo que te imaginas ― mientras señalaba la etiqueta que estaba en la parte trasera del plasma― fue robada de mi tienda! ¡Mira la etiqueta! ¡Hija, el robo del mes pasado hizo que despi- dieran a todos los de ese departamento, nos quitaron la mitad del aguinaldo y nos descontaron a todos lo perdido! ¡Por favor, regresa esta cosa!

Don León, muy silencioso, con profunda tristeza y con un sentimiento de desolación, caminó a su habitación y cerró la puerta suavemente.

Julieta estaba fría, como si un balde de agua fría le hubie- ra caído en la cabeza. En su mente imaginó todo lo que ese terrible 23 de diciembre pasó en el trabajo de su papá; cómo les afectó emocional y económicamente a cada uno de los empleados. Incluso, pensó que, si su padre hubiera estado ese día en la tienda, seguramente le hubieran hecho daño. ¡Imagi- nó tantas cosas!

Esa misma tarde, Julieta regresó la televisión de plasma, argumentando que no podría pagarlo. José le hizo un genero- so descuento, pero nada la pudo convencer. Estaba clara que su padre le había enseñado que las cosas se obtienen sólo de una manera: con integridad. José fue detenido junto con sus cómplices. Está purgando una pena de 10 años en prisión por ése y otros eventos de los que se le encontró culpable.

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Durante el proceso de investigación, dio los nombres de sus “clientes”. Julieta nunca estuvo en esa lista, no le compró nada y su amistad terminó aquel día, cuando le regresó el televisor.

El hacer lo correcto no siempre es fácil. Es decir, puede colocarnos en situaciones complejas, de incertidumbre e, in- cluso, de miedo. Sin embargo, estoy cierta de que el cumplir es el único camino para la tranquilidad. En la historia que antes les he compartido, pudimos darnos cuenta de cuán fá- cil estamos cerca de los actos de corrupción, de delitos que ponen en riesgo no sólo la integridad física, sino al apoyo indirecto a que otros sigan delinquiendo.

En la iniciativa privada, como en la pública, los líderes o jefes ―así como don León― juegan un papel vital en la cultura de compliance. Ya que es justamente de ellos de quie- nes aprendemos y modelamos conductas. Peter Drucker, el afamado abogado y considerado padre del management y autor de múltiples obras reconocidas acera del liderazgo, llega a la conclusión de que los mejores líderes poseen cuatro caracte- rísticas simples:

1. La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.

2. Un buen líder, no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es obtención de resultados.

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3. Los líderes son muy visibles, siempre dan el ejemplo. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Li- derazgo es responsabilidad en lo que se hace.

4. Los verdaderos líderes son hacedores, no predicado- res. Delegan muchas tareas, pero nunca delegan lo que saben realizar con excelencia.

Es entonces que el ser líder ―según el mismo Drucker― debe aprenderse y puede aprenderse.

Los jefes o aquellas personas en puestos de liderazgo, es decir, con personal a cargo, debemos ser y hacernos líderes. En lo que refiere a Oficiales de Cumplimiento, su papel es de suma importancia, son ejemplo y palabra. Son responsables de vigilar, reconocer e intervenir cuando su equipo pierde la brújula en el cumplimiento. Deberán ser los primeros en aprender los nuevos rasgos y requerimientos de compliance, ya que su rol ―derivado de la responsabilidad que poseen― les genera una alta responsabilidad y asertividad para poder ser consultados; de tal manera que su postura, dicho y recomen- dación, será considerado como un juicio en firme.

El rol del Oficial de Cumplimiento deberá considerar como un punto de alto riesgo el rol del liderazgo, enfocando en ellos grandes esfuerzos en habilitarlos sobre la postura de compliance, sus políticas, procedimientos y, sobre todo, hacer- les saber lo que se espera de su liderazgo, modelando en su totalidad el concepto como tal.

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¿Cuáles son tus riesgos?

Todo programa de compliance debe ir enfocado en dos princi- pios: MITIGACIÓN y PREVENCIÓN.

Sin embargo, para mitigar debemos conocer nuestros riesgos, es decir, qué mitigaremos.

El análisis de riesgo es, quizás, el paso más importante de la definición del Programa de Compliance. Cada vez que me preguntan cómo lo definiría, les comparto que, para mí, es como ir al médico. Esto es, el acudir al galeno obedece a al- guna molestia, inquietud o por la sana costumbre de prevenir. Pero para que la consulta sea exitosa, el médico deberá saber el estado de salud que guardamos: nos hará preguntas, muy probablemente nos pedirá realizar estudios de sangre, placas de rayos X, estudios de ultrasonido, en fin, una historia mé- dica completa. Todo lo anterior, para poder diagnosticarnos con precisión y, así, darnos una receta médica.

El Oficial de Cumplimiento no podrá expedir una “receta médica” sin tener al paciente, conocerle, analizar el estado que guarda, contar con resultados de estudios; y así, entonces, poder implementar algún control que mitigue el riesgo.

Por tanto, el primer paso consistirá en saber qué riesgos se tienen identificados, cuáles podrían ocurrir y otros que, a simple vista, no conocemos pero que por el entorno social, económico o político, podríamos enfrentar.

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Actualmente, contamos con varios procesos metodoló- gicos bien estructurados para identificar los riesgos; sin em- bargo, es importante señalar que para el caso de compliance, éstos generalmente van alineados al cumplimiento interno y externo de las operaciones.

Los riesgos son considerados como eventos potenciales en pérdidas o penalidades derivados de la falla al cumplir con leyes o regulaciones.

Al hacer alusión a compliance, John Spacey publicó ―el pasado 27 de agosto de 2017― en el portal BusinessGuide (www.simplicable.com), que los riesgos deberían ser conside- rados en seis tipos:

1. Riesgos ambientales:

Daños potenciales a los organismos vivos o al medio ambiente, y que sean resultado de las actividades de una organización.

2. Riesgos en el lugar de trabajo, seguridad e higiene:

Riesgos relacionados a la seguridad e higiene en el centro de trabajo, contemplando accidentes o afecta- ciones a la salud, por omisiones básicas en una total seguridad con respecto al área de labores.

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3. Riesgos por prácticas corruptas:

Ambiente propiciatorio para realizar actos de corrup- ción; tales como la extorsión, “mordida” o fraude. Las organizaciones son generalmente responsables de aquellos actos que sus empleados realizan en nombre de la empresa.

4. Riesgos que conlleva una responsabilidad social:

Elevada posibilidad de que sus actividades comercia- les perjudiquen a sus trabajadores o a las personas en las comunidades en las que opera.

5. Riesgos de calidad:

Que la irresponsabilidad y el no sometimiento a la nor- ma, provoque la liberación de un producto o servicio de baja calidad, que no cumpla con el nivel esperado de debida diligencia y calidad, generando violaciones a la industria y, obviamente, a la población. Por ejemplo:

fallas en el terminado de un automóvil.

6. Riesgos de procesos:

La posibilidad de que sus procesos fallen, resultando en violaciones legales; tales como el incumplimiento de sus responsabilidades con sus clientes o socios. Las fallas del proceso también pueden dar lugar a errores de contabilidad que infringen sus obligaciones para con sus inversionistas.

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Una vez que hayamos identificados los riesgos, será impor- tante medir su nivel de relevancia, la probabilidad con la que podrían ocurrir, y el impacto que provocarían (en caso de materializarse).

Mejores prácticas recomiendan identificar los principales riesgos (más probables y de mayor impacto), los cuales con el soporte de la alta dirección; deberán ser el hilo conductor del Programa de Compliance.

Los riesgos, una vez identificados, deberán ser evaluados respecto de su actual cumplimiento. Existen riesgos muy al- tos y probables de ocurrir, pero que por la operación diaria están controlados. Por lo tanto, se recomienda únicamente vigilarles con mayor frecuencia, sin tener que implementar un control adicional.

Será tarea del Oficial de Cumplimiento velar para que un Inventario de Riesgos exista, se documente, resguarde y ac- tualice. De tal manera que será el Departamento de Control Interno (o Riesgos), quien/es sea responsable de dicho In- ventario, considerando que los riesgos son “vivos”; por lo que deberán ser actualizados anualmente o antes, si la opera- ción sufre algún cambio, como una adquisición, nuevos ne- gocios o, incluso, nueva dirección de liderazgo. Es importante señalar que el rol del Oficial de Cumplimiento será colaborar permanentemente con el Departamento de Riesgos, a efecto de identificar y mitigar los riesgos identificados. En algunas operaciones o empresas de nueva creación, ambas funciones podrían estar a cargo del Oficial de Cumplimiento.

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Como Oficial de Cumplimiento debemos ser muy sen- sibles al buscar una cultura de compliance sin caer en la buro- cracia o en el control obsesivo, excediendo la vigilancia que pueda provocar la parálisis de los colaboradores, generando miedo para tomar decisiones. Un control efectivo busca ge- nerar confianza y que el riesgo se mitigue; de lo contrario, siempre se buscará cómo evitar el control y así posponer y ha- cer a un lado la “perla dorada” de compliance: el cumplimiento.

Código de integridad, políticas y procedimientos

En esta historia por escribir acerca del bien-hacer, para poder soñar con un México menos corrupto, el programa de com- pliance debe instalarse con ejes conductores sólidos: código de integridad, políticas claras y procedimientos confiables. Así las cosas, el marco regulatorio (externo), y el de buen gobier- no (interno) serán la base para el bien común; el cual ―define Jean Dabin―: “consiste esencialmente en la creación estable y garantizada de condiciones comunes, tanto de origen ma- terial como de orden espiritual, que sean las más favorables, de acuerdo con las circunstancias, para la realización del bien común propio de cada uno de los individuos y de los grupos sociales que integran el Estado”. 21

21 Dabin Jean en Preciado Hernández, Rafael. Lecciones de filosofía del Derecho (pág. 200).

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Como ya lo hemos revisado, debemos des-aprender con- ceptos y formas de actuar, a efecto de moldear compliance en nuestras organizaciones; crear una nueva cultura, un nuevo marco de trabajo, donde haya reglas claras y cada uno sepa lo que se espera de sí, de su contribución y, sobre todo, de las consecuencias que existen por no cumplir.

El Código de Integridad o Conducta será una piedra an- gular, el documento base para compliance. Deberá agrupar de manera clara los lineamientos generales, logrando definir la personalidad de la empresa; ya que brinda un panorama claro del ser y postura de actuar ante diversas situaciones. El Códi- go de Integridad o Conducta será el marco de referencia para sus operaciones.

Es importante señalar que la elaboración de este Código consistirá en un ejercicio de comunicación a todos niveles; será la mejor oportunidad para replantearse, revisar y refor- zar la postura de compliance en la organización. Una vez que se cuente con el Código, deberá ser difundido en toda la em- presa, así como con proveedores y socios. Su obligatoriedad deberá ser uniforme, por lo que la creación de un Comité de Integridad será de gran ayuda.

Como Oficial de Cumplimiento nos enfrentamos a una mala concepción de políticas y procedimientos en las organi- zaciones. Por un lado, se pretende documentar “todo” pro- ceso cuando generalmente éste no ha sido revisado desde la óptica de compliance; y, en muchas ocasiones, puede estar equi- distante a lo requerido por el marco legal o regulatorio.

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Debemos ser cuidadosos y considerar que las políticas existen para equilibrar, unificar y documentar los criterios, evitando potenciales conflictos de intereses, malas prácticas, e, incluso, impactar negativamente al ambiente laboral.

Adicionalmente, será transcendental que en los contratos laborales se haga mención al cumplimiento con este marco de políticas y procedimientos; de lo contrario, ante cualquier no-cumplimiento resultará muy complicado ejercer acciones disciplinarias.

Habilitando

Definición. Proviene de hábil.

1. tr. Hacer a alguien o algo hábil, apto o capaz para una

cosa determinada.

2. tr. Dar a alguien el capital necesario para que pueda

negociar por sí. 22

En esta tarea de des-aprender y aprender nuevos concep- tos del debido proceso, surge un término que prefiero, por mucho, más allá que el solo entrenar. Me refiero a: HABILI- TAR. A dar las herramientas, a hacer hábil, a preparar. En lo que se refiere a compliance, el habilitar a: empleados, colabora-

dores, proveedores e, incluso, a los clientes; es una condición

22 Diccionario de la Lengua Española (http://dle.rae.es/?id=JvLO70G).

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sine qua non para el funcionamiento, operación y, sobre todo, permanencia de un Programa de Compliance.

La capacitación de cumplimiento es la responsabilidad más importante de una organización que aprende, tanto en términos de responsabilidad legal como de eficiencia opera- cional; y, sin embargo, a menudo es tratada como sólo una alternativa que puede caer en un entrenamiento aburrido. Es por ello que el proceso de habilitación debe verse nutrido de varios elementos. Peter Drucker considera que para habilitar apropiadamente, debemos tener el siguiente balance:

- 30% en clase: entrenamiento formal, capacitación técni- ca, cursos, pláticas.

- 70% en práctica: el día a día, el revisar los acontecimien-

tos en curso; y, sobre todo, ejercitar el análisis sobre casos en concreto. Casos reales.

Actualmente, las organizaciones todavía se aferran a un sim- ple formato de lectura y aceptación para su capacitación en compliance; pero aceptar ese enfoque simplista conlleva un pe- ligro real de distorsión de la realidad. Cuando sólo se presenta a los reguladores con registro de capacitación, documentos firmados para demostrar el cumplimiento, se puede exhibir la falta de formalidad ―si deciden entrevistar y cuestionar a los trabajadores― para conocer su nivel real de comprensión y de conocimientos adquiridos.

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Los ejecutivos deben tener en cuenta que la capacitación en el cumplimiento es tan importante ―incluso, más― como otros tipos de iniciativas de capacitación. Ese esfuerzo co- mienza cambiando el paradigma de que el entrenamiento del cumplimiento debe ser monótono y dolorosamente aburrido.

Algunas recomendaciones para el desarrollo de un plan de capacitación en compliance

Con base en los riesgos identificados, se deberá conside- rar un plan de capacitación particular; es decir, enfocado en cada función, área de riesgo e, inclusive, por posición.

ƒ Determinar los objetivos de aprendizaje finales.

ƒ Un elemento importante en el proceso de habilitación, es el momentum. Una recomendación es hacerlo cuan- do se dan los nuevos ingresos. Los primeros días en un trabajo nuevo son vitales para marcar los límites cuan- do refiere a compliance.

ƒ Aplicar una evaluación corta al inicio del entrenamien- to y al término de la sesión, revisar los resultados. Es importante hacer énfasis en la información nueva y, so- bre todo, cuando se trata de romper con paradigmas sobre temas de integridad y ética.

ƒ Las sesiones de entrenamiento o capacitación debe- rán ser cortas, dinámicas y el plan deberá contener un proceso de visita a los pocos meses, para saber si el

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empleado tiene dudas o se debe profundizar más en algún punto en particular.

El entrenamiento de cumplimiento es sólo una pequeña parte de un ecosistema mayor que necesita ser creado para asegurar el cumplimiento en las políticas y procedimientos. Se requiere que todos los miembros de la organización participen activa- mente, para lograr los beneficios reales de un Programa de Compliance. Todos deberán tener como objetivo el participar en los procesos de entrenamiento, atenderlos y ser activos promotores de los mismos.

Adicionalmente, el contar con colaboradores habilitados, permitirá que los procesos de compliance sean de mayor alcan- ce, vivos, e incluso, del dominio público en la organización. Permitirá que todos puedan hablar de compliance, sabiendo qué se espera de cada quién y cómo sus roles pueden impac- tar en un incumplimiento legal o reputacional.

El contar con un programa de habilitación eficiente permitirá tener una mejor alineación en el lugar de trabajo. Igualmente, permitirá mantenerse actualizado, ya que todos podrán advertir los cambios en su industria. Simplificará los procesos de los empleados; los trabajadores podrán calibrar mejor las expectativas y actuar dentro de un marco apropiado para tomar decisiones de negocios.

Serán, sin duda, elementos de mayor transparencia. Cuan- do la dirección y los empleados están en la misma página, se

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traduce en una mejor inteligencia organizativa y, en última instancia, en mejores decisiones.

Sin miedo a represalias

La Ley Federal del Trabajo (México), señala a la represalia como una conducta prohibida bajo el ejercicio de los patro- nes, sin embargo, no la define en sí misma.

“Art. 133. Queda prohibido a los patrones o a sus repre- sentantes:

V. Intervenir en cualquier forma en el régimen interno del sindicato, impedir su formación o el desarrollo de la actividad sindical, mediante represalias implícitas o explícitas contra los trabajadores”. 23

En virtud de que es en EU donde aparece la figura del whistleblower, 24 inevitablemente para su óptimo funcionamien- to, debería existir una garantía, un mecanismo que permitiera que el denunciante no sintiera miedo a ser blanco de actos en su contra, por haber ejercitado su derecho y reportado alguna violación al marco legal. Cualquier acto en su contra, deriva- do de un reporte de buena fe, se considera: REPRESALIA.

23 Ley Federal del Trabajo (México).

24 “Denunciante” (https://www.whistleblowers.gov/).

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Como se puede advertir, nuestro marco legal aún tiene tarea pendiente por hacer en este aspecto; es decir, ajustar a la Ley Federal del Trabajo, a efecto de contemplar esta conducta por parte del patrón.

Sin embargo, como parte de las mejores prácticas inter- nacionales, un Programa de Compliance deberá contar con una Política de No Represalias; donde los denunciantes se sientan cobijados por una política de alcance internacional, para pre- servar su integridad física y la conservación de sus fuentes de trabajo, cuando realicen una denuncia de alguna violación.

“La represalia es la base de discriminación más frecuen- temente alegada en el sector federal y la discriminación más frecuente en los casos del sector federal”. 25

Debemos, entonces, partir de la existencia de una política que defina qué constituye una represalia. Hemos de contar con procesos que vigilen que dichas represalias no se mate- rialicen. En adición, en el proceso de habilitación a los líderes, se les deberá preparar para que conozcan, distingan y eviten actos de represalias efectuadas por ellos mismos o por algún otro elemento de sus equipos de trabajo.

Quizás, la parte más complicada no estribe en documentar con minuciosidad determinada política o su publicación, sino el definir el concepto de represalia. ¿Qué es una represalia?

25 U.S. Equal Employment Opportunity Commission (https://www.eeoc. gov/laws/types/retaliation.cfm).

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¿Cuándo estamos ejerciendo una represalia? ¿Cuándo somos víctimas de represalias?

En mi experiencia como Oficial de Cumplimiento, estos casos ―sin lugar a dudas― han sido los más complejos de atender. Si bien es cierto que parece muy evidente el distin- guir una represalia, en la realidad no lo es; es decir, cada caso es diferente y único, y no hay una fórmula mágica para su atención. Al respecto, consideremos los siguientes aspectos:

ƒ Las represalias pueden surgir en cualquier momento de la relación laboral, sin embargo, hay elementos mucho más álgidos que potencializan su materialización, tales como: una investigación, bajo desempeño, mal clima laboral, procesos de selección para una vacante o pro- moción salarial.

ƒ Debemos considerar que los casos de represalias se da- rán preponderantemente por parte de jefes con pro- blemas de liderazgo, aquellos que aun ejercitan su lide- razgo a base de “castigos”. Por ello, las represalias son muy frecuentemente asociadas con un mal liderazgo. He aquí un argumento más para abonar en la habilita- ción de los líderes.

ƒ Las represalias serán palpables cuando, sin razón apa- rente, el líder (generalmente, son efectuadas por el jefe o un rango de mayor poder), cambia su dirección, asig- naciones o, incluso, aplica alguna sanción que puede

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llegar al despido sin argumentos o previa comunica- ción al respecto.

ƒ Los empleadores tienen la libertad de aplicar medidas disciplinarias o, inclusive, terminar relaciones labora- les con los trabajadores, si están motivadas por razo- nes sostenibles ante un juicio laboral, pero nunca por motivos represivos o discriminatorios que bien pueden involucrar no sólo los derechos del trabajo, sino los de carácter humano.

ƒ Dependiendo de los hechos en particular, podrían con- figurar eventos represivos. Veamos algunos ejemplos:

reprender al empleado o dar una evaluación de su desempeño, a sabiendas de que es menor de lo que debería ser

transferir al empleado a una posición menos desea- ble

◦ incurrir en abuso verbal o físico

aumentar el escrutinio

difundir falsos rumores sobre su persona

◦ hacer más difícil el trabajo de la persona

Un elemento que constituye la mejora continua en el Pro- grama de Compliance será el brindar un ambiente libre de

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represalias. Ya que ni las auditorías ni revisiones periódicas podrán demostrar con toda certeza dentro de cada departa- mento o área de trabajo. Serán los mismos empleados quienes ―conociendo el funcionamiento de sus labores, el Programa de Compliance y su obligación por velar por el cumplimiento― puedan levantar la mano y reportar de buena fe aquello que no está funcionando correctamente.

Todos somos compliance dentro de una organización. Es ta- rea de todos que el cumplimiento funcione y se ejercite.

Aquellos que transgredan este principio y cometan repre- salias, deberían ser severamente reprendidos; de lo contrario, el mensaje será contradictorio y perderá credibilidad ante el resto de la organización.

Monitoreo

Pruebas y monitoreo constante son de los elementos más crí- ticos de un Programa de Compliance, manifestándose como componentes indispensables en muchas industrias para su funcionamiento total y ético. ¿Por qué? Porque sin pruebas es difícil (o imposible) entender lo que está funcionando y lo que necesita mejoras o cambios puntuales para ser eficaces. Por tanto, los programas de monitoreo sirven como un siste- ma de alerta, ya que permiten identificar antes de no-cumplir, aquellas áreas de oportunidad en las cuales debemos enfocar- nos. Compliance siempre estará enfocado en prevenir; por tal motivo, el monitoreo no podrá sustituir a aquellas áreas de

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Auditoría, sino por el contrario, el monitoreo será parte de la implementación, es decir, antes de que suceda el evento.

El monitoreo debe ser un proceso vivo, activo y continuo. Si bien es cierto que cada empleado y líder son responsables de su actuar, debemos monitorear desde el entendimiento de las políticas, su redacción, hasta el cumplimiento con aquellos controles que, en una primera etapa, fueron identificados.

Para puntualizarlo, sugiero se consideren las siguientes ac- ciones, con la intención de formalizar el monitoreo y lograr que dicha validación resulte en hallazgos de prevención y se conviertan en elementos de cambio para corregir o mejorar algún control:

ƒ Implementar reportes periódicos a la Alta Dirección, mismos que sean conformados por “certificaciones” de cada función; en los cuales reportarán a través de una confirmación por escrito su cumplimiento con los controles o programas designados.

ƒ Definir e implementar un sistema de monitoreo per- manente de los cambios legislativos y regulatorios.

ƒ Aquellas funciones o áreas que hayan sido auditadas por parte de Auditoría Interna y cuyo resultado haya sido “insuficiente” o en no-cumplimiento, deberán ser nuestra prioridad.

ƒ El monitoreo deberá ser efectuado por toda la or- ganización, no exclusivamente por el Oficial de

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Cumplimiento; por tanto, el compliance deberá formar parte de los objetivos de desempeño y alineado a pro- cesos de promoción y compensación.

Proceso que no es medido, no es mejorado.

El Programa de Compliance deberá basarse en la mejora continua; de tal suerte que el monitoreo es el elemento que le permitirá, al Oficial de Cumplimiento, renovar y mejorar los procesos y controles.

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Capítulo v.

¿Valdrá la pena cumplir?

¿Cómo hacer compliance y no morir en el intento?

Aún recuerdo la cara de asombro y ojos muy abiertos, como

buscando una respuesta en mis palabras; es más, noté hasta

un

cierto dejo de vergüenza por no entender qué decía. Qui-

so

felicitarme, pero no sabía si era algo bueno, importante

o incluso un chiste, lo que le conté aquel agosto de 2004 a

mi mejor amiga (abogada como yo): “¡Pronto seré Compliance

Manager!”. Y continué: “¡Compliance es en verdad otro mundo,