Re-examen de los componentes de transformacional y liderazgo transaccional mediante el

Multifactor Leadership Cuestionario

Bruce J. Avolio* y Bernard M. Bass

Centro para el Liderazgo Stud ies Escuela de Administración, Universidad de Binghamton,

estados UNIDOS

Dong I. Jung

Departamento de Administración, facultad de Administración de empresas, Universidad Est

atal de San Diego, estados UNIDOS

Un total de 3786 los encuestados en 14 muestras independientes, que van en tamaño de 45

a 549 en empresas estadounidenses y extranjeros y agencias, completó la última versión de
la Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ Forma 5X), describiendo en su respectivo lí
der. Basado en la literatura previa, nueve modelos que representan diVerent factor estructur
as fueron comparados para determinar el mejor ajuste para el MLQ de la encuesta. Los mod
elos fueron probados en un conjunto original de nueve muestras, y luego en un segundo con
junto de replicación compuesto de cinco muestras. Los resultados indicaron que el factor de
estructura para el MLQ de la encuesta fue la mejor representada por seis factores de orden i
nferior y tres correlación de mayor orden de los factores.

Bass (1985) la conceptualización de la transaccional y transformacional de liderazgo incluy

e siete factores de liderazgo, que calificó de carisma, inspiración, estimulación intelectual, c
onsideración individualizada, de recompensa, de gestión por excepción y de liderazgo laiss
ez-faire. En posteriores escritos (ver Bass, 1988), señala que aunque carismático y el lideraz
go inspirador eran únicas construcciones, que a menudo no eran empíricamente distinguible
s, por lo tanto la reducción de su original multifactorial modelo de seis factores.

Siguiente Bass (1985, 1988) propuso seis-modelo de factor de transaccional y transformaci

onal de liderazgo, ha habido varios amplio análisis, comentarios y críticas que han oVered r
ecomendaciones para modificar los componentes del modelo (Bass, 1985, 1990; Bass
Sugerencias para la modificación surgió cuando el número de autores no fueron capaces de
replicar los seis factores del modelo propuesto y confirmado por Bass (1985). Sus resultado
s llevaron a estos autores a recomendar colapso de algunos de los originales factores de lide
razgo en orden superior factores tales como el liderazgo transformacional.

El presente estudio evalúa los seis factores del modelo propuesto por Bass (1985), con una
mayor y más heterogénea de la muestra, además de los incluidos en la investigación previa.
La base de datos utilizada incluyó 14 estudios independientes con los datos recogidos de los
evaluadores se les pide que valoren sus respectivos líderes, utilizando la última versión del
MLQ (Formulario 5X). El MLQ (Formulario 5X) fue desarrollado para abordar las preocup
aciones con las versiones anteriores del MLQ de la encuesta (ver Bajo incluyendo problema
s con el tema de la redacción, la falta de validez discriminante entre ciertos factores de lider
azgo, y la incorporación de conductas y atribuciones en la misma escala.

Los autores creen que algunos de los diVerences reportados en investigaciones previas med
iante el MLQ puede ser atribuido al tipo de análisis empleado, pobres o elemento de constr
ucción de la escala, restringido muestreo, las diversas interpretaciones de lo que constituye
el liderazgo carismático (un componente de transformación) y a la práctica frecuente de la
modificación del MLQ encuesta (por ejemplo, algunos investigadores han abandonado toda
escalas, mientras que otros no han incluido todos los elementos contenidos en el original es
calas). Junto con el principal objetivo de la prueba de los seis factores en el modelo de una
más amplia y más diversa de la muestra de encuestados, los autores también estaban interes
ados en el examen de si una versión revisada del MLQ produciría una situación más estable
y reproducible factor de estructura.

Los primeros trabajos sobre el multifactorial modelo de liderazgo

El desarrollo de Bass' de seis factores de liderazgo modelo fue originalmente basado en los
resultados preliminares obtenidos por la topografía de 198 Ejército de los estados unidos de
grado de campo oYcers, que fueron cada uno le pidió a la tasa de su respectivo superior oY
cers utilizando el MLQ (Formulario 1). Seis factores, incluyendo tres de transformación, do
s transaccional y un pasivo evitativo/laissez-faire factor fueron extraídos de análisis de com
ponentes principales mediante rotación varimax. Los cinco factores de liderazgo y el laissez
-faire factor reportado por Bass (1985) incluye: Carismático liderazgo de Inspiración, Estim
ulación Intelectual, Consideración Individualizada, De Recompensa, de Gestión por Excepc
ión y de liderazgo Laissez-faire. Bass (1985) también proporcionó evidencia de dos de orde
n superior, los factores que calificó activa vs pasiva de liderazgo.

Posterior a estos resultados preliminares reportados por Bass (1985), una variedad de anális
is el examen de las diversas formas de la MLQ aparecido en la literatura (ver Bass, 1997).
El mismo problema planteado por varios autores con el MLQ de la encuesta era determinar
si los componentes del liderazgo transformacional debe ser considerado como independient
e de recompensa contingente de liderazgo, y/o si la recompensa contingente de liderazgo de
be ser visto como un factor independiente. También, muchos autores dicen que los compon
entes del liderazgo transformacional no podía distinguir empíricamente.

Hater & Bass (1988) oVered otras mejoras para el MLQ de la encuesta, lo que indica que
la gestión por excepción se podría dividir en dos sub-factores:

de excepción y de liderazgo laissez-faire debe ser formado en una sola orden superior factor
, en paralelo con el patrón original de los resultados reportados por el Bajo (véase Den Hart
og et al., 1997; Druskat, 1994; Yammarino Tomados en conjunto, antes de la evidencia indi
ca que los activos y pasivos de gestión por excepción no están correlacionados o ligerament
e correlacionó negativamente, mientras que por lo general, hay una correlación positiva entr
e las calificaciones de la gestión pasiva por excepción y de liderazgo laissez-faire. Por ejem
plo, Den Hartog et al. (1997) informó de que había una correlación de .42 entre las calificac
iones de liderazgo laissez-faire y la gestión pasiva por excepción, y que cada una de estas e
scalas se correlacionó negativamente con todas las otras escalas contenidas en el MLQ.

Bycio et al. (1995) reportaron los resultados de un análisis factorial confirmatorio utilizand
o el original MLQ (Formulario 1), con una gran muestra de mujeres de las enfermeras. Byci
o et al. informó modesto apoyo de tres diferentes factores de liderazgo transformacional y d
os factores de liderazgo transaccional, similar a la estructura original propuesto por Bass (1
985). Bycio et al. (1995), sin embargo, concluyó: "aunque el análisis factorial confirmatorio
ajuste de los índices tienden a apoyar la existencia de los cinco componentes de liderazgo, l
a transformación de los factores altamente correlacionados, y lo más importante es que por
lo general no tienen una fuerte diVerential relaciones con las variables de resultado" (p. 474
).
Por desgracia, Bycio et al. (1995) excluidos de su recopilación de datos el laissez-faire esca
la, potencialmente aVecting el patrón de los resultados reportados anteriormente. Por otra p
arte, a pesar de los cinco factores de la estructura reportada por Bycio et al. era similar a la
original de seis factor de estructura reportado por Bass (1985), se sugirió que un simple fact
or de estructura puede tener también en cuenta los factores que componen el MLQ (por eje
mplo, activo vs pasivo de liderazgo). También se recomienda que futuras investigaciones d
eberían centrarse en la inclusión de un mayor tamaño de muestra para el análisis factorial c
onfirmatorio (Cfa), mientras que también las pruebas de una versión más reciente de la ML
Q de la encuesta.

Base para el factor de estructura de la solución y mejoras

La base conceptual para el original del factor de estructura para el MLQ comenzó con Burn
s (1978) descripción de la transformación del liderazgo. Setenta y ocho ejecutivos se le pre
guntó para describir a un líder que había influido en lo que era importante para ellos en su r
ol como líderes, y cómo pensaban los mejores líderes fueron capaces de llegar a otros a ir m
ás allá de sus propios intereses por el bien del grupo. La adición de elementos de la literatur
a previa sobre el carisma. El original 142 elementos generados fueron ordenados por la

11 jueces en transformacional y transaccional recompensa contingente de liderazgo categorí

as. Un elemento se conserva sólo si hay al menos un 80% de acuerdo sobre el elemento. El
último conjunto de 73 artículos fueron evaluados por 176 Ejército de los estados unidos de l
os coroneles que se les pidió que describieran sus superiores. Como se señaló anteriormente
, sus calificaciones fueron a continuación los factores analizados utilizando el análisis de co
mponentes principales en tres transformacional, dos transaccionales, y un pasivo por evitaci
ón laissez-faire factor (Bass, 1985).

Hater & Bass (1988) factor analizado una versión revisada del MLQ (Formulario 4R), inf
ormando de que la gestión por excepción se divide en activa y pasiva de los subcomponente
s. El carisma y el liderazgo inspirador fueron calificadas como dos componentes de un mis
mo factor. Basado en las recomendaciones de la Casa, Spangler Woycke (1991) and Hunt
(1991), Bass & Avolio (1990, 1993) intentó diVerentiate atribuido de comportamiento de
liderazgo carismático en el desarrollo de la última versión del MLQ. En concreto, antes de l
a crítica de la MLQ de la encuesta fue que incluyó los comportamientos, las atribuciones y
el impacto de elementos para representar el liderazgo carismático. Se hizo la sugerencia de
desarrollar escalas que sólo incluye elementos de comportamiento. El MLQ (Formulario 5)
la encuesta utilizada en el estudio actual contenida comportamiento de artículos para todas l
as escalas, excepto el carismático escala. Un argumento para la retención de comportamient
o y attributional elementos para representar el carisma viene de antes de la literatura sobre e
l liderazgo carismático de la teoría (ver Bryman, 1992; Conger Específicamente, muchos au
tores han sugerido que hay ciertos comportamientos asociados con ser visto como carismáti
co, sin embargo, es diYcult a pensar en el carisma de no estar en el 'ojo del espectador', o se
atribuyen a un cierto grado por los evaluadores. En consecuencia, incluyendo tanto conduct
uales y attributional elementos para evaluar el carisma potencialmente oficios-oV el compo
rtamiento de la pureza de la encuesta, para obtener una evaluación más exhaustiva de este c
omponente central de liderazgo transformacional.

Base para seis-modelo de factor

Este estudio se inició con el original de seis factor modelo propuesto por Bass (1985) como
el modelo base para la realización de CFAs utilizando el MLQ (Formulario 5) de la encuest
a. Los seis factores del modelo combina atribuido carisma, carismático comportamiento y lí
der inspirador - barco en un único factor de carisma. En repetidas ocasiones, a pesar de la p
roposición de que las medidas de atribuir carisma, carismático comportamiento y liderazgo
son conceptualmente distintas, las intercorrelaciones de .80 a .90 han reportado el uso de la
MLQ 5X con diVerent escalas de representación de cada uno de estos factores (Bass & Av
olio, 1993)., Además, mientras que el carisma incluye un deseo de identificarse con el líde
r, mientras que el liderazgo inspirador no puede, por los mismos dirigentes, aparecen con fr
ecuencia para obtener un alto puntaje en ambos.

As for transactional leadership, although Hater & Bass (1988) reportado evidencia de la
división de gestión por excepción en activa y pasiva de los componentes, cuando laissez-fai
re artículos han sido incluidos en el MLQ 5X encuesta, que típicamente han correlaciona m
uy bien con los elementos que representan a la gestión pasiva por excepción. (Den Hartog
et al., 1997; Yammarino & Bass, 1990) En los seis-modelo de factor examinado en el pre
sente estudio, los autores construyen un pasivo evitativo de liderazgo factor que contiene do
s conjuntos de elementos del laissez-faire y la gestión pasiva por excepción de la escala.
Los seis factores y sus definiciones operacionales son: (1) Carisma/ Inspiración—proporcio
na a los seguidores con un claro sentido de propósito que es energizante, es un modelo para
la conducta ética y construye la identificación con el líder y su visión articulada; (2) Estimu
lación Intelectual—consigue seguidores a la pregunta que el probado y verdadero maneras
de resolver problemas, y les anima a cuestionar los métodos que utilizan para mejorar sobre
ellos; (3) Individualizado Consideración— se centra en la comprensión de las necesidades d
e cada seguidor y trabaja continuamente para llegar a desarrollar todo su potencial; (4) el C
ontingente de Recompensa—aclara lo que se espera de seguidores y lo que va a recibir si cu
mplen con los niveles esperados de el rendimiento; (5) Gestión Activa por Excepción—se c
entra en el monitoreo de la ejecución de la tarea para cualquier problema que pueda surgir y
la corrección de los problemas para mantener los actuales niveles de rendimiento; y (6) Pasi
vo–Evitación de Liderazgo tiende a reaccionar sólo después de que los problemas se han co
nvertido en importantes para tomar la acción correctiva, y a menudo evita tomar cualquier d
ecisión en absoluto.

Examen de alternativas de liderazgo factor de modelos

Una serie de alternativas a los modelos de factores han sido reportados por los investigador
es que han utilizado el MLQ de la encuesta. Como se señaló anteriormente, este estudio util
iza como su principal destino de base de los seis factores del modelo propuesto por Bass (1
985), pero las pruebas aquí ocho modelos alternativos. Cada uno de estos ocho modelos (m
ás el modelo nulo—ver notas de la Tabla 3) se describe brevemente a continuación.

Modelo nulo. Este modelo indica que no hay sistemática de la varianza asociada con el instr
umento de la encuesta, y que uno es incapaz de producir cualquier factor consistente de la e
structura.

Un factor de liderazgo. Un factor por el cual un individuo ya sea exposiciones o no exhiben

el liderazgo. Todos los elementos que componen la encuesta se espera de carga en general o
global de liderazgo de factor.

Dos factores correlacionados: activo vs pasivo de liderazgo. Bycio et al. (1995) han sugerid
o que un simple factor de estructura puede ser la base de la MLQ de la encuesta, y lo han de
scrito como activo vs pasivo de liderazgo. Los líderes son activos a medida que el trabajo a
desarrollar seguidores, forma relaciones de intercambio, estimular su pensamiento y de insp
irar a nuevos niveles de rendimiento. Pasivo–evitativo cuando sólo reaccionar a los proble
mas para corregirlos.

Dos factores correlacionados: activo constructivo vs pasiva correctivas liderazgo. Basado e

n la alternativa de dos factores del modelo, se espera que todos los del liderazgo transforma
cional y transaccional recompensa contingente de liderazgo de los factores de carga en un f
actor primario, mientras que otros elementos que representan correctivas y evitativo de la di
rección de la carga en un segundo factor.

Tres factores correlacionados: transformacional vs transaccional versus pasivo evitativo de

liderazgo. El primer factor que se compone de todas las de transformación de los componen
tes. El segundo factor está compuesto de activos transaccional liderazgo en la forma de reco
mpensa contingente y activos de gestión por excepción. Ambos de estos transaccional facto
res que representan una clara delimitación de los acuerdos, de las expectativas y del orden.
El tercer factor se compone de elementos que aprovechar el liderazgo que es pasiva en la co
rrección de errores o, en el extremo, por evitación.

Cuatro factores correlacionados: transformacional vs recompensa contingente frente al acti

vo de gestión por excepción vs pasiva evitativo de liderazgo. El primer factor está compues
to de todos los de la transformación de los componentes. Transaccional contingente de reco
mpensa y de gestión por excepción de liderazgo, compuesto de dos factores por separado. E
l contingente de recompensa

factor está representado en términos de constructivo y positivo de los intercambios con los s
eguidores, mientras que la gestión activa por excepción está representada por una correcció
n de la orientación hacia los intercambios con los seguidores. Gestión por excepción los int
ercambios están diseñados para animar a los seguidores activamente para evitar cometer err
ores. El líder opera como el monitor del proceso. El cuarto factor representa un pasivo y evi
tación de orientación para guiar a otros. Sólo cuando sea absolutamente necesario será el líd
er de intervenir para corregir errores y/o para tomar decisiones.
Cinco factores correlacionados: laissez-faire vs transaccional versus un liderazgo transform
acional factor. Cinco modelo de factor también ha surgido en la investigación previa utiliza
ndo una versión piloto del MLQ 5X con gran parte masculina de la muestra de ejecutivos d
e seguros (Howell & Avolio, 1993). El uso de análisis de mínimos cuadrados parciales par
a evaluar la estructura factorial del MLQ de la encuesta, Howell (recompensa contingente,
activa y pasiva de gestión por excepción), un laissez-faire factor, y un solo liderazgo transfo
rmacional factor.

Seis factores correlacionados: pasivo frente de la gestión por excepción vs contingente reco
mpensa vs tres factores transformacionales. Esta base o modelo de destino, como se describ
ió anteriormente, replica Bass (1985) original de seis factores del modelo. Los seis factores
incluyen: el carismático/liderazgo de inspiración, estimulación intelectual, consideración in
dividualizada, de recompensa, de gestión por excepción (activa) y pasivo–evitación de lider
azgo.

Siete factores correlacionados: laissez-faire vs gestión pasiva por excepción frente al activo
de gestión por excepción vs contingente recompensa vs tres factores transformacionales. Es
te modelo es idéntica a la original de seis factor de modelo a excepción de que el laissez-fai
re y la gestión pasiva por excepción elementos se han conservado en distintas escalas. El sie
te-modelo de factor representa cada escala como un ser distinto y separado del factor.

Resumen de objetivos

En resumen, el análisis factorial confirmatorio se utiliza aquí para probar el original multifa
ctorial modelo propuesto por Bass (1985) por tres razones principales. En primer lugar, hay
ahora más de 10 años de investigación publicados en Bass (1985) multifactorial modelo de
liderazgo. Este amplio cuerpo de investigación proporciona una base adecuada para propon
er distintas, alternativas de modelos conceptuales que pueden ser probados con datos recole
ctados a través de una revisado MLQ de la encuesta. Una segunda razón para el uso de anál
isis factorial confirmatorio se que proporciona una prueba más rigurosa de la subyacente est
ructura factorial de un instrumento de encuesta de análisis factorial exploratorio (Bollen, 1
989; Jöreskog & Sörbom, 1989; Long, 1983). Finalmente, uno de los objetivos generale
s del presente estudio fue examinar si el MLQ encuesta mide los factores de liderazgo fue d
esarrollado para evaluar. Ya que muchos autores anteriores han modificar o quitar elemento
s y/o escalas de la MLQ de la encuesta, se ha diYcult, si no imposible, determinar si el rang
o de factores incluidos en el modelo conceptual se puede evaluarse de forma fiable. La elim
inación de elementos o escalas en la investigación previa también puede haber aVected ava
nce en el desarrollo de una ampliación de la teoría de la

Tabla 1. Organizativa de las muestras utilizadas en la formación inicial y la replicación del

análisis

Descripción de las muestras iniciales N de calificadores Descripción de las muestras para la

replicación del conjunto N de los evaluadores

1. Estudiantes de pregrado (Americana) 162 1. NOSOTROS empresa 215

2. Gobierno de estados unidos agencia de investigación 66 2. NOSOTROS como organizac

ión política 428

3. Ejército de los estados unidos 202 3. NOSOTROS empresa 549

4. Escocés de gas firme 99 4. NOSOTROS los departamentos de bomberos 325

5. NOSOTROS empresa 549 5. NOSOTROS no-para-beneficia la agencia de 189

6. NOSOTROS empresa 320

7. NOSOTROS empresa 457

8. Estudiantes de pregrado (Americana y Taiwaneses)

9. NOSOTROS la escuela de enfermería de 254

45

Total De 2080 Total De 1706

de liderazgo (Schriesheim, Poderes, Scandura, Gardiner (Schriesheim, Powers, Scandura,
Gardiner & Lankau, 1993), que va más allá de la simple de dos factores teorías de liderazg
o que han dominado esta literatura de los últimos 30 años (Bass, 1990).

Método

El estudio actual incluyó a 14 muestras se resumen en la Tabla 1. Hubo un total de 3786 los
encuestados, que cada uno evalúa su respectivo líder. Todos los 14 de las muestras contenid
as MLQ evaluador de las evaluaciones de un destino líder usando la versión más reciente d
el MLQ. Los primeros nueve muestras se utilizaron para probar la original de seis factores
del modelo. Este fue el primer conjunto de muestras recibidas por el primer y segundo autor
de los investigadores que utilizan el MLQ (Formulario 5) en sus propios programas de inve
stigación. Los cinco restantes se obtuvieron muestras después de la recolección de la primer
a serie de muestras, y se utiliza para confirmar el modelo derivado de la primera muestra.
Mediante la inclusión de un mayor y más amplia gama de muestras para estos análisis facto
rial confirmatorio, los autores espera de acercarse a la determinación de una teórica y empír
icamente replicable estructura para futuros estudios de liderazgo mediante el MLQ 5X encu
esta. También, mediante el uso de un mayor y más diverso conjunto de muestras, era menos
probable que violan el supuesto de normalidad multivariante, que es una hipótesis fundame
ntal para el uso de la modelización de ecuaciones estructurales de los programas.

Las muestras

Tres de las nueve muestras incluidas en el conjunto inicial eran seguidores de gestores de ni
vel intermedio en NOSOTROS empresas de negocios. Una muestra fue de seguidores de lo
s supervisores que trabajan en el Mar del Norte plataformas de petróleo. Una muestra de ca
da uno eran seguidores de los administradores en una escuela de enfermería y un gobierno
de la agencia de investigación. Una muestra fue de junior Ejército de los estados unidos oY
cers y sus evaluadores. Dos muestras fueron estudiantes de pregrado que describe sus super
iores en su trabajo por fuera.

La segunda o conjunto de replicación de cinco muestras incluidas dos de NOSOTROS de n

egocios de las empresas en las que los evaluadores describe sus gestores de nivel intermedi
o; uno era un departamento de bomberos, cuyos supervisores fueron puntuados por sus seg
uidores; y las otras dos tenían una organización política y un no-para-beneficia la agencia c
uyos administradores fueron puntuados por sus respectivos seguidores.

MLQ (Form 5X)

Seguidores describe su supervisor del liderazgo en cada uno de 80 ítems utilizando una esca
la de frecuencia que va de 0 = nada a 4 = frecuentemente, aunque no siempre. El 80 elemen
tos de MLQ 5X fueron agrupados de varias fuentes. En primer lugar, una serie de análisis f
actorial se completa con el MLQ 5R (Bass & Avolio, 1990), que sirvieron de base para la
selección de los elementos que exhibió la mejor convergente y discriminante validities. En
segundo lugar, se hizo uso de Howell & Avolio’s (1993) los resultados preliminares, utili
zando una versión anterior del MLQ (Formulario 10) para seleccionar los elementos para su
inclusión en el MLQ 5X. En tercer lugar, los nuevos elementos se han desarrollado para M
LQ 5X uso de la literatura reciente que ha distinguido a la carismático de liderazgo transfor
macional. En cuarto lugar, seis de los estudiosos en el campo del liderazgo revisado el ML
Q y de hecho independiente de las recomendaciones para la modificación y/o eliminación d
e elementos. También independientemente juzgado si cada elemento de un comportamiento
, de atribución o de impacto. Estas recomendaciones se incluyeron en la última escala de de
sarrollo El MLQ 5X encuesta probado en el presente estudio contenía elementos de compor
tamiento para todo el liderazgo de las escalas, a excepción de carisma. Desde el carisma pu
ede ser visto como un comportamiento o de impacto, que está en el 'ojo del espectador' de l
a MLQ 5X. (Bass, 1990), una escala por separado fue incluido en la versión revisada de la
encuesta para la captura de estos no-conductual y/o de impacto de los elementos. Más infor
mación sobre el MLQ puede obtenerse a partir del primer autor o de mindgarden@msn.co
m.

Análisis

Análisis factorial confirmatorio (CFA) es una técnica ampliamente utilizada para las prueba
s de las propiedades psicométricas de los instrumentos de medición. CFA pruebas de pre-es
pecificado factor de estructura en contra de un empíricamente derivado de la estructura, y p
roporciona la bondad de ajuste índices para la solución resultante (Anderson & Gerbing,
1988; Bagozzi, Yi & Phillips, 1991; Bobko, 1990; Bollen, 1989; Kenny & Kashy, 1
992). Bagozzi et al. (1991) resumen de la superioridad de CFA a otros métodos, tales co
mo los factores tradicionales de análisis y Campbell (1959) multi-rasgo/multi-métodos de e
nfoques para examinar la validez de constructo de los instrumentos de la encuesta.

El ajuste de los índices generados por LISREL para poner a prueba los modelos incluidos e
n la Bondad-de-Fit Index (GFI), Ajustado de Bondad de Ajuste de Índice (AGFI) y de la Ra
íz Cuadrática Media Residual (RMSR ) (Bentler, 1990; Bentler & Bonett, 1980; Jöres
kog & Sö rbom, 1989). Además del ajuste de los índices mencionados anteriormente, tam
bién utilizados fueron la Normativa Fit Index (NFI) y Tucker–Lewis Index (TLI) recomend
ado por Medsker, Williams (1994)

Resultados

Análisis factorial confirmatorio (CFA), utilizando LISREL VII

CFA se utiliza para determinar si los datos de la inicial y la muestra de replicación conjunto
s confirmó la propuesta de seis factores del modelo de liderazgo. El análisis factorial confir
matorio para la muestra inicial fue de ejecutar incluyendo todos los 80 elementos de la ML
Q 5X con 8 elementos de medición atribuido carisma; 10 ítems para el carismático comport
amiento; 10 elementos de inspiración para que la motivación; 10 artículos para la estimulac
ión intelectual; 9 elementos para la consideración individualizada; 9 elementos de recompe
nsa contingente; 8 artículos para la gestión activa por excepción, y de 16 elementos para la
gestión pasiva por excepción y de liderazgo laissez-faire. CFA fue realizado sobre la matriz
de covarianza generado por PRELIS, con LISREL VII utilizando el método de estimación d
e máxima verosimilitud para la prueba de los seis factor de modelo. Los seis factores que el
modelo no se produce un ajuste adecuado debido a las altas intercorrelaciones entre los fact
ores de liderazgo transformacional, y las correlaciones con la recompensa contingente de li
derazgo. La Bondad-de-Fit Index (GFI) y la Raíz Cuadrada Media Residual (RMSR) los va
lores fueron de .73 y .10, respectivamente. El test de la chi cuadrado con 2889 grados de lib
ertad se 13,378 (p < .0001), lo que indica un mal ajuste de los seis factores del modelo., Par
a mejorar las propiedades psicométricas del instrumento, sin alterar la base de seis factores
del modelo, la Modificación de los Índices (MI) proporcionado por LISREL se utilizaron p
ara recortar elementos individuales contenidas en cada escala. Los autores decidieron recort
ar los elementos de la encuesta a reducir el número de parámetros a ser estimados, así como
para eliminar los elementos que cargan en diVerent factores. Mejoras a los instrumentos de
la encuesta el uso de 'elemento de recorte' sin alterar el modelo subyacente puede ayudar a
más de organización de la investigación en la encuesta de medidas (PodsakoV & Organ, 19
86) sin necesidad de modificar el modelo conceptual fue diseñado para evaluar. La reducció
n en el número de ítems por escala también se reduce el número de parámetros que se neces
itan para ser estimado por LISREL.

Aunque existen algunas preocupaciones legítimas sobre el uso de la MI post hoc modelo de
alteraciones, se cree que su uso en este contexto se justifica por varias razones. Primero, el
original de seis factor de modelo no se ha modificado; más bien, la estrategia fue la de elimi
nar los elementos que fueron también altamente correlacionados entre componentes similar
es de factores de orden superior (por ejemplo, liderazgo transformacional). Específicamente
, algunos artículos pueden haber sido redundante, tales como la transformación de los elem
entos dentro de las escalas, y puede que toque igual de bien en un orden superior de la const
rucción de liderazgo transformacional. En segundo lugar, los nuevos elementos había sido e
scrita por los dos primeros autores para su inclusión en el MLQ 5X encuesta que no se han
evaluado con exactitud los componentes que se pretende medir. En tercer lugar, un objetivo
secundario fue reducir el número de ítems por escala para producir un acortamiento de la he
rramienta de investigación para su uso en investigaciones posteriores. Por último, algunos d
e los elementos pueden ser buenos indicadores de un factor general de 'activo' de liderazgo,
pero no muy útil en diVerentiating uno general el estilo de liderazgo con respecto a otra.

Con las reservas anteriores en mente, el MI fue utilizado para eliminar selectivamente
los elementos de cada escala que tuvo una gran cruz de cargas con otros factores, y/o no
se carga en el factor que se pretende medir. Todos los elementos seleccionados para la
inclusión final superó la recomienda cortar-vo para una adecuada validez convergente y
discriminante. El proceso de selección también se incluye un extenso análisis de
contenido de los elementos seleccionados que representan a cada factor de liderazgo.
Después de finalizar el elemento de proceso de selección, el comité de libertad sindical
se vuelva a ejecutar con el conjunto original de nueve muestras utilizando la versión
revisada del 36-item MLQ 5X encuesta. Los índices de ajuste para este y otros modelos
de ensayos se presentan en la Tabla 3. Desde una muestra relativamente grande fue
 utilizado en el conjunto inicial de análisis (N = 1394), después de la eliminación por
lista, la prueba de la chi cuadrado no fue considerado muy útil en sí mismo, porque sus
resultados son casi siempre significativa con muestras grandes. Varios investigadores
han señalado los problemas en el uso de la prueba de la chi cuadrado con tamaños de
muestra grandes, y han recomendado el uso de otros de bondad de ajuste de medidas
tales como GFI y TLI (Anderson &
Gerbing, 1998; Bentler, 1990; Bollen, 1989; James, Mulaik & Brett, 1982).
Table 3 presents these fit indices, as well as a summary of the chi square
diVerence test results comparing each of the respective models in note b. Each of
the subsequent models going from one factor on up to seven was nested in the
previous model. Using the chi square diVerence test examined whether each

Tabla 2. Saturación factorial de los indicadores para el nivel inicial y la replicación de las m
uestras

Escala de CH ES el IC CR MA P/A

CH1 orgulloso de él/ella " .71 (.63)

CH2 'va más allá de la auto-interés" .70 (.74)

CH3 'tiene todo mi respeto" .81 (.75)

CH4 'muestra la potencia y la confianza" .63 (.60)

CH5 'habla de valores" .62 (.62)

CH6 de los modelos de los estándares éticos' .75 (.72)

CH7 'considera que la moral/ética" .70 (.70)

CH8 " pone de relieve la .71 (.77)

misión colectiva'

CH9 'conversaciones con optimismo' .68 (.69)

CH10 'expresa la confianza" .68 (.72)

11 'habla con entusiasmo' .78 (.79)

CH12 'despierta la conciencia .77 (.75)

acerca de temas importantes'

IS1 're-examina los supuestos' .71 (.59)

IS2 'busca diVerent vistas" .74 (.68)

IS3 'sugiere nuevas formas' .79 (.72)

IS4 'sugiere diVerent ángulos' .81 (.79)

IC1 'individualiza la atención" .59 (.61)

IC2 "se centra tus fortalezas' .82 (.78)

IC3 'enseña a los jugadores y de los entrenadores .78 (.68)

IC4 'diVerentiates entre nosotros" .73 (.73)

CR1 'aclara recompensas" .66 (.75)

CR2 'ayuda basada en eVort' .65 (.55)

CR3 'recompensa tus logros' .69 (.58)

CR4 'reconoce su logro' .78 (.64)

MA1 'se centra en sus errores" .58 (.49)

MA2 'apaga incendios' .58 (.57)

MA3 'pistas de sus errores" de .60 (.66)

MA4 'se concentra en fracasos" .65 (.68)

P/A1 'reacciona a los problemas, si es grave" .73 (.73)

P/A2 'reacciona al fracaso' .82 (.74)

P/A3 'si no roto, no lo arregle' .57 (.55)

P/A4 'reacciona a los problemas, si crónica' .86 (.82)

P/A5 'evita la participación de los' .53 (.58)

P/A6 'ausente cuando sea necesario' .57 (.67)

P/A7 'evita decidir' .64 (.74)

P/A8 'retrasos de responder' .62 (.72)

Nota: CH= Carisma/Inspiración; ES= Estimulación Intelectual; IC= Individualizado Consid

eración; CR=Contingente Recompensa; MA= Gestión por Excepción Activa; P/A= Pasivo/
Evitación.

modelo posterior (1 vs 2; 2 vs 3 y así sucesivamente) la mejora de los índices de ajuste, así

como la comparación de todos los modelos a la meta de seis factores del modelo. Los seis f
actores que modelo producido índices de ajuste superior a la de corte mínimo-vo recomend
ado en la literatura, y

abla 3. Resumen de CFA resultados para cada uno de los ocho modelsa,b

Modelo

1 factor de

2 factores: activo vs pasivo de 2 factores: la transformación o no de transformación

3 factores

4 factores
5 factores

6 factores

7 factores

5674

3509

5260

3528

2907

2790

2509

2497

Chi-cuadrado/d.f. (6859)/594 (3676)/593 (5509)/593 (4229)/591 (3188)/588 (3178)/584 (27

88)/579 (2769)/573

GFI 75 (67) 86 (85) 77 (77) 86 (82) 89 (88) 89 (88) 91 (91) 90 (91)

AGFI 72 (63) 84 (84) 74 (75) 84 (80) 87 (86) 87 (86) 90 (89) 90 (89)

RMSR 07 (09) 05 (06) 08 (11) 05 (07) 04 (06) 04 (06) 04 (05) 04 (05)

NFI 80 (75) 87 (87) 81 (80) 87 (85) 90 (88) 90 (88) 91 (90) 91 (90)

TLI 79 (73) 87 (73) 80 (79) 87 (83) 89 (87) 88 (87) 89 (88) 89 (88)

aResults del modelo nulo, que produjo un óptimo ajuste no se presentan. Todos los CFAs, s
e realizó mediante el 36-item MLQ Forma 5X encuesta.

bChi-plaza diVerence se realizaron pruebas de comparación de cada modelo posterior a la a

nterior, así como la comparación de cada modelo a la meta de seis factores del modelo, pro
duciendo los siguientes resultados significativos en ambos grupos de muestras. Hubo una di
sminución significativa ( p<.001) o la mejora de chi-cuadrado valor para todas las compara
ciones de modelos, excepto para las dos alternativas de dos modelos de factores, y para la c
omparación entre los seis y siete modelos de factores, que no fue significativa ( p=.10).

representa el mejor ajuste en comparación con los otros modelos alternativos basados en los
resultados de la chi cuadrado diVerence pruebas. Específicamente, hubo una mejoría signifi
cativa (p < .001) en el test de la chi cuadrado valor para el de seis factores del modelo de co
mparación para cada modelo anterior. También hubo diVerence encuentra entre los seis y si
ete factor de modelo.

De sacar conclusiones firmes a partir de estos análisis preliminares debe ser realizada con p
recaución, en que los elementos que fueron intencionalmente recortado para mejorar el ajus
te de los seis factores del modelo en el primer conjunto de muestras. Por otra parte, al reduc
ir el número de parámetros que se necesitan para ser estimado, no debería ser sorprendente
que un mejor modelo de ajuste de resultado.

A continuación, el de seis factores que el modelo fue probado con la versión revisada del 3
6-item MLQ 5X encuesta en un segundo conjunto de muestras. Los resultados de este análi
sis se presentan en la Tabla 3 en paréntesis.

Muestra de replicación pruebas de ajuste

Prueba el conjunto de replicación de muestras, que incluye 1706 de los casos (N = 1498 des
pués de la eliminación por lista), un patrón similar surgido. Los seis factores que en general
, el modelo produce un mejor ajuste en todos los índices reportados en la Tabla 3. A pesar d
e que hubo algunas menor contracción en el nivel de ajuste de los seis factores del modelo e
n varios índices de ajuste, el de seis factores de la solución apareció para producir el mejor
ajuste sobre todos los modelos alternativos basados en los resultados de la chi cuadrado diV
erence pruebas

Los seis factores que modelo producido un mayor ajuste óptimo; sin embargo, también exis
tía la preocupación acerca de otras propiedades psicométricas asociados con el MLQ de la e
ncuesta. Específicamente, una inspección de la Tabla 4 revela que en ambas muestras, las c
onfiabilidades fueron, en general, adecuada para todas las seis escalas, excepto para el de G
estión por Excepción. Por otra parte, aunque el Contingente de la Recompensa de la escala
fue de menos correlacionados con cada transformación a escala, en comparación con la tran
sformación de las escalas de' las correlaciones con cada uno de los otros, parece que todaví
a hay problemas con la validez discriminante de estas escalas para los dos conjuntos de mu
estras.

El problema con la falta de validez discriminante entre las escalas fue aún más pronunciad
a cuando la latente correlaciones entre el factor de escalas que componen el MLQ de la enc
uesta fueron generados. El latente correlaciones para el MLQ escalas se presentan en la mit
ad superior de la Tabla 5. Generalmente hablando, cuando el ajuste de un modelo es adecua
do, y el de las escalas que componen el modelo de la falta de validez discriminante, puede s
er jerárquica factor(s) que puede dar cuenta de la alta correlación entre el factor de escalas (
Marsh & Hocevar, 1985).

El propósito principal para el examen de mayor orden de los factores para explicar la covari
ación entre los factores de primer orden en una más parsimonioso manera (Marsh & Hoce
var, 1985). Bollen (1989) abogó por la importancia de identificar posibles de mayor orden
de los factores en el análisis factorial confirmatorio, ya que variables latentes directamente
aVecting las variables observadas pueden ser influenciados por los de orden superior, los fa
ctores que indirectamente pueden

Tabla 4. Decir, las desviaciones estándar y las intercorrelaciones de MLQ 5X puntuaciones

entre el conjunto inicial de las muestras y el conjunto de replicación de MLQ 5X puntuacio
nes

Variable M SD 1 2 3 4 5 6
1. Carisma

2.58, 2.69 .87, .91 .92, .92

2. La Estimulación intelectual 2.51, 2.54 .95, .93 .82, .81 .83, .78

3. Individualizada la Consideración de 2.66, 2.64 .99, .99 .81, .82 .74, .77 .79, .78

4. Contingente Recompensa 2.51, 2.40 .98, .99 .77, .71 .73, .67 .75, .68 .80, .74

5. Gestión por Excepción Activa 1.69, 1.60 .85, .90 2.17, 2.16 2.09, 2.08 2.23, 2.21 2.11, .0
2 .63, .64

6. Pasivo–Evitativo 1.02, 1.09 .79, .89 2.51, 2.54 2.46, 2.44 2.45, 2.52 2.38, 2.28 .24, .45 .8
4, .86

Nota: Cada uno de los 36 ítems se califican en la escala de 5 puntos, desde 0 (nada) a 4 (co
n frecuencia, si no siempre). CoeYcient alfas son los valores reportados en negrita a lo larg
o de la diagonal. Primero los valores en cada columna se muestran las correlaciones del con
junto original de las muestras (N= 1394 después de la eliminación por lista) y el segundo lo
s valores en cada columna se muestran las correlaciones del conjunto de replicación de las
muestras (N= 1498 después de la eliminación por lista). Confiabilidades y las intercorrelaci
ones de las escalas que componen el original de 80 elementos MLQ 5X encuesta se puede o
btener poniéndose en contacto con el primer autor.

el impacto de estas variables. Gerbing & Anderson (1984) también se observó que la corre
lación de los errores comúnmente reportados en los análisis factoriales confirmatorios pued
e ser mejor explicado por considerar cuidadosamente de alto orden de los factores.

Marsh & Hocevar (1985) desarrolló el objetivo coeYcient (T) como una medida de

cómo eVectively de orden superior, los factores que explican el general del modelo de medi
ción. El objetivo coeYcient es la relación de la chi cuadrado de primer orden del modelo ch
i cuadrado de las más restrictivas de orden superior, modelo, y varía de 0 a 1. Un objetivo c
oeYcient de 1 significa que la covariación entre los factores de primer orden es totalmente e
xplicada por una más restrictiva modelo.

Como ya se ha señalado en el texto de la introducción anteriormente, la evidencia ha sido p

roporcionados para apoyar varios jerárquica de los factores asociados con los seis factores e
n los bajos del modelo original (por ejemplo, un orden superior de liderazgo transformacion
al factor). Por lo tanto, se examinó si la validez discriminante podría ser mejorada entre el f
actor de escalas que componen el MLQ encuesta por varias pruebas post hoc de los modelo
s jerárquicos se describe a continuación.

Modelo 1. Incluyen, además de las seis de menor orden de los factores fueron dos correlaci
ón de orden superior, los factores designado como Activos Constructivo (carisma/fuente de
inspiración, estimulación intelectual, consideración individualizada y contingente de la reco
mpensa) y Pasivo Correctivas (gestión por excepción y laissez-faire) liderazgo. Este model
o sugiere que los líderes pueden ser descritos en términos de la frecuencia con la que siemp
re transformadora y constructiva de refuerzo, así como la frecuencia con la que tomaron acc
iones correctivas o evitar líder.

Modelo 2. Este modelo incluye tres correlación de orden superior, los factores designado co
mo Transformacional (carismático/fuente de inspiración y de estímulo intelectual), de Desa
rrollo/Transaccional (individualizadas examen y contingente de la recompensa psicológica
y material gratificante del seguidor contingente en el desempeño satisfactorio) y Pasivo Cor
rectivas (gestión por excepción y laissez-faire) liderazgo.

Modelo 3. Este modelo contiene dos de correlación de orden superior, los factores designad
o como Liderazgo Transformacional (carismático/inspiración, estimulación intelectual), de
Desarrollo/Transaccional (individualizadas examen y contingente de la recompensa) y una t
ercera correlacionadas Correctivas Evitación de los factores (gestión por excepción y laisse
z-faire) liderazgo.

Los índices de ajuste para los Modelos 1 y 2 fueron de GFI = .89 (.87) y .89 (.87) para el pr
imer y segundo grupos de muestras, respectivamente. Estos índices de ajuste fueron similar
es a los reportados para el de seis factores del modelo. El ajuste de los índices con la inclusi
ón de los tres de mayor orden de los factores en el Modelo 3 también fueron similares a los
reportados anteriormente para el de seis factores del modelo (por ejemplo, GFI = .89 (.89)).
Marsh & Hocevar’s (1985) objetivo del coeficiente' fue utilizada para examinar cuánto cov
ariación entre los factores de primer orden se explica por el mayor orden de los factores en
cada modelo. Para el Modelo 1 el objetivo coeYcients para cada muestra fue de .90 y .87, r
espectivamente. El objetivo coeYcients para el Modelo 2 se .92 y .87, respectivamente. El o
bjetivo coeYcient para Modelo 3 conjunto de la muestra 1 fue .93, y para el segundo fue .91
. Tanto el objetivo de coeYcients para el Modelo 3 superó el corte mínimo-vo recomendado
por Marsh y Hocevar. Los resultados que se muestran en la parte inferior de la Tabla 5 indi
can que el mejor ajuste modelo jerárquico con la evidencia de la validez discriminante fue e
l Modelo 3. Una inspección de la latente correlaciones indica que no hubo una clara orden s
uperior transformacional factor que se correlaciona con un Desarrollo/Transaccional factor
en ambas muestras. Además, los resultados mostraron un Pasivo Correctivas de orden super
ior, factor que se distingue claramente de los otros dos de mayor orden de los factores. Las i
ntercorrelaciones entre cada uno de los factores de orden superior también proporcionó más

evidencia de validez discriminante. Liderazgo transformacional con el Desarrollo/Transacci

onal fue .39 (.33), y con la Pasiva Correctivas fue de 2 .73 ( 2 .48) para la inicial y la replica
ción grupos de muestras, respectivamente. Desarrollo/ Transaccional liderazgo fue .05 (.09)
con el Pasivo Correctivas liderazgo en el original y la réplica establece, respectivamente.

Final de las estimaciones de confiabilidad y intercorrelaciones

Refiriéndose a la Tabla 4, la fiabilidad para cada uno de los seis liderazgo factor de escalas
osciló entre .63 a .92 en la parte inicial del conjunto de la muestra, y .64 a .92 en el conjunt
o de replicación. Las confiabilidades que aquí se presenta para cada escala fueron consisten
tes con los resultados anteriores reportados para el MLQ (ver Bajo (see Bass & Avolio, 199
0). Las estimaciones de consistencia interna fueron por encima de .70 para todas las escalas
, excepto para los activos de gestión por excepción.

La tabla 4 proporciona los medios, desviaciones estándar, confiabilidades y las intercorrela

ciones de las seis de liderazgo de las puntuaciones de la escala para el conjunto final de 36 í
tems retenidos en el MLQ 5X. El primer valor de cada ubicación en la matriz de la muestra
inicial y el segundo valor es el conjunto de replicación. En la diagonal, las estimaciones se
presentan de consistencia interna para las dos muestras utilizando coeYcient alfa. Los result
ados finales se presentan tanto para la inicial y la replicación conjuntos descritos a continua
ción figura 36 elementos tomados de la serie original de los elementos contenidos en el ML
Q 5X grupo de elementos. Las intercorrelaciones entre la transformación de las escalas fuer
on generalmente alta y positiva, similar a las intercorrelaciones reportados para la última ve
rsión del MLQ (Form 5R; see Bass & Avolio, 1990). Allí también fueron positivas y sig
nificativas correlaciones entre la transaccional recompensa contingente (CR) de la escala, y
cada una de las escalas que componen liderazgo transformacional en tanto la inicial y la rep
licación de las muestras. El promedio de intercorrelación entre la transformación de las esca
las fue .81, mientras que el promedio fue de .75 entre el transformador y recompensa contin
gente escalas en el conjunto inicial. En el conjunto de replicación, el promedio de intercorre
lación entre la transformación de las escalas fue de .80, mientras que el promedio de correla
ción fue .69 con recompensa contingente de liderazgo. Estos altos valores de ahora puede s
er mejor explicada mediante el modelo jerárquico de los resultados presentados anteriorme
nte, que indican que el transformacional y transaccional contingente recompensa escalas car
gado en dos de orden superior de la correlación de los factores. Correlaciones positivas entr
e el transformacional y transaccional recompensa contingente de liderazgo de las escalas pu
eden ser esperado por varias razones. En primer lugar, dos transaccional y transformacional
de liderazgo representan activa y constructiva formas de liderazgo. En segundo lugar, eVect
ive los líderes de la pantalla de cantidades variables de ambos tipos

Tabla 5. Modelo jerárquico y latente de las correlaciones

CH ES EL IC CR MBEA PA

6 de menor orden de los factores

Carisma (CH)

La Estimulación intelectual (ES) —

.95 ( .94)un

Individualizado de Consideración (IC) .95 ( .94) .91 ( .92) —

El contingente de Recompensa (CR) .90 ( .81) .86 ( .79) .93 ( .93) —

Gestión activa por Excepción (MBEA) 2.33 ( 2.27) 2.32 ( 2.27) 2.30 ( 2.24) 2.26 ( 2.13) —

Pasivo–Evitativo (PA) 2.65 ( 2.54) 2.62 ( 2.53) 2.59 ( 2.47) 2.50 ( 2.26) .41 ( .65) —
Modelo 3: 3 de orden superior factorsb

Transformación .99 ( .98) .96 ( .96) .95 ( .96) .90 ( .83) 2.33 ( 2.28) 2.65 ( 2.55)

De desarrollo de Exchange .39 ( .32) .37 ( .31) .52 ( .50) .74 ( .90) 2.03 ( 2.05) 2.05 ( 2.10)

Correctivo por Evitación 2.73 ( 2.47) 2.70 ( 2.46) 2.66 ( 2.41) 2.55 ( 2.23) .46 ( .57) .89 ( .7
3)

aValues en paréntesis son para la segunda muestra de replicación.

bIntercorrelations entre los de mayor orden de los factores latentes que fueron como sigue:
Transformación con el Desarrollo y el Intercambio de .39 (.33); Transformacional con Corr
ectivas

y el liderazgo transformacional (Avolio & Bass, 1995; Bass & Avolio, 1993, 1994).

En tercer lugar, una constante de cumplimiento de los acuerdos establece las condiciones pa
ra la construcción de confianza, la fiabilidad, y la percepción de la coherencia entre los asoc
iados de sus líderes, lo cual puede contribuir a los altos niveles de confianza y respeto asoci
a con líderes de transformación (Shamir, 1995). Por lo tanto, aunque conceptualmente es ú
nica, es razonable para obtener una correlación positiva entre estos factores, teniendo en cu
enta su vínculo con las dos de mayor orden de los factores discutidos anteriormente. Gestió
n activa por excepción se espera también presentan ya sea positivo o negativo correlaciones
con transformacional y liderazgo transaccional. Esta escala también se correlacionó positiv
amente con sus más pasiva de gestión por excepción pasiva y de evitación (PA), que es con
sistente con estudios anteriores utilizando las formas anteriores de la MLQ see Bass & Av
olio, 1990, 1993). Finalmente, la pasividad, evitación factor correlacionado negativamente
con el transformacional y transaccional recompensa contingente de liderazgo escalas.

Discusión y conclusión

Burns (1978) introdujo los conceptos de transformación y liderazgo transaccional como un

único continuum con el ex en un extremo y el segundo en el otro. Primeros estudios empíri
cos mostraron que estas dos liderazgo construcciones pueden aparecer de forma independie
nte el uno del otro, proporcionando evidencia de al menos dos separar las dimensiones de li
derazgo. Sin embargo, el mejor de los líderes por lo general muestran tanto transformaciona
l y transaccional liderazgo, como lo demuestra la correlación positiva entre las calificacione
s de estos dos estilos de liderazgo (Bass & Avolio, 1993). Factor de estudios analíticos mos
traron que cada orientación de liderazgo que participan más de un componente, que conduc
e a un amplio rango de factores siendo examinado en el marco más amplio de estos constru
ctos.

El propósito principal del presente estudio fue examinar la estructura factorial de la versión
más reciente del MLQ de la encuesta. Se establecen para determinar 'mejor montaje' model
o para la MLQ (Formulario 5) de la encuesta, que había sido diseñado para abordar algunas
de las principales limitaciones de las versiones anteriores de esta encuesta. Seis factor mode
lo de liderazgo basado en gran medida en el modelo original propuesto por Bass (1985) fue
utilizado como modelo base para la ejecución de CFAs con dos colecciones de muestras. T
ambién se hicieron comparaciones a otros ocho modelos.

Basado en los resultados de la inicial y el conjunto de replicación de las muestras, el mejor

ajuste del modelo fue el de seis factores del modelo que se sostuvo con relativamente poca
contracción en términos de su ajuste, cuando se prueba en la muestra de replicación. Sin em
bargo, a pesar de la seis-modelo de factor produce el mejor ajuste de los índices, se proporc
ionaron pruebas de baja validez discriminante entre los transformacional y transaccional rec
ompensa contingente de liderazgo escalas. En su original trabajo de validación con los mult
ifactorial de liderazgo modelo de Bass (1985) habló de la importancia de tener en cuenta de
mayor orden de los factores subyacentes de los factores de primer orden contenida en su m
odelo. De hecho, el liderazgo transformacional se refiere a menudo como un orden superior
, factor por Bass (1985), que conduce a varios de orden superior en los modelos de factores
que está siendo examinado en el presente estudio.

Los resultados de las pruebas de los modelos jerárquicos direcciones de una larga crítica de
la MLQ de la encuesta. Específicamente, mediante la inclusión de dos correlación de orden
superior, los factores que representan el transformacional y transaccional contingente reco
mpensa factores de liderazgo, los autores fueron capaces de reducir la latente correlaciones
y mejorar la validez discriminante entre la transformación de orden superior, factor que con
tiene carisma, inspiración intelectual y estimular el liderazgo y la segunda de orden superior
, factor que contiene individualizadas examen y recompensa contingente. Transaccional con
tingente recompensa el liderazgo puede ser la base para la estructuración de sus expectativa
s de desarrollo, así como la construcción de confianza, debido a un constante homenaje a la
'contratos' a lo largo del tiempo. Por tanto, no es sorprendente encontrar que la transacciona
l recompensa contingente de liderazgo se correlaciona con el líder transformador - barco. Si
n embargo, los presentes resultados muestran que el extremo superior de liderazgo transfor
macional se distingue de sus más conexiones individualizadas examen y transaccional reco
mpensa contingente de liderazgo.

En suma, los resultados aquí presentados han hecho posible, con pocas excepciones, un alto
grado de consistencia en las estimaciones de la fiabilidad, las intercorrelaciones y el factor
de cargas al comparar la inicial con la replicación de los resultados de la muestra. Además -
aliado, además de elemento de desarrollo de las escalas que componen el recién revisado de
36 versión del elemento de MLQ (Formulario 5) no sólo se benefician de la actual resultado
s de la investigación, pero también de numerosos estudios realizado por los colegas desde 1
985 (por ejemplo, ver Bajo e.g. see Bass & Avolio, 1993, 1994; Bryman, 1992; Conger &
Kanungo, 1987; Den Hartog et al., 1997; House, 1995; Hunt, 1991; Kotter, 1990; Yukl, 199
4). Tomados en conjunto, los resultados actuales de proporcionar una base más amplia de la
s pruebas de los seis factores del modelo subyacente el MLQ de la encuesta, mientras que l
a ampliación de la gama de los estilos de liderazgo que generalmente se han examinado en l
a investigación previa en el Bajo del multifactorial de la teoría de liderazgo (Bass, 1990). Si
n embargo, aunque los autores han sido capaces de diVerentiate los factores que componen
este cuestionario, a través de encuestas, sigue siendo un diYcult reto de lograr mayores nive
les de validez discriminante dado los problemas típicos asociados con cualquier encuesta de
medida (por ejemplo, la impresión general, y el halo de los errores).

Igualmente un objetivo importante para el presente estudio fue proporcionar resultados que
tendrían una mayor generalización de investigaciones anteriores, que utilizan muestras que
eran mucho más pequeños o muy homogénea con respecto a las características personales (
por ejemplo, sólo las mujeres) y las características de organización (por ejemplo, sólo IBM-
ers). A pesar de que el actual conjunto de muestras que contienen una amplia gama de los e
valuadores y de las organizaciones, tanto la inicial y conjuntos de replicación se compone d
e 'conveniencia' muestras, que puede o puede no ser representativa de la población de MLQ
los evaluadores y a los líderes. Por lo tanto, antes de realizar revisiones a los 36-item versió
n del MLQ (Formulario 5), los autores recomiendan la ampliación de la gama de muestras p
ara replicar los resultados actuales con los seis-modelo de factor, junto con los tres de mayo
r orden de los factores evaluados en este estudio. Mediante la ampliación de la base de mue
stra, un mejor prueba puede ser proporcionada de los multifactorial modelo de liderazgo, m
ientras que también mejora la generalización de los resultados actuales. Finalmente, extensi
ones de estos análisis debe incluir los evaluadores de diVerent culturas, el uso de las traduc
ciones de la MLQ 5X encuesta. Se espera que a medida que uno se aproxima a la población
más amplia de posibles evaluadores la evaluación de sus líderes, debería ser posible para pr
oporcionar un mejor las distinciones entre los factores que componen el modelo multifactor
ial de la de liderazgo, originalmente propuesto por Bass (1985).

Conclusiones

Desde 1980, ha habido un número importante de "nuevas" teorías de liderazgo propuesto q

ue incluyen carismático, visionario y liderazgo transformacional. Como House (1995) ha se
ñalado, todos los modelos han contenido los componentes de la variación de la inspiración,
estimulación intelectual y consideración individualizada. Lo que se demostró es que, si bien
el liderazgo transformacional de los componentes todavía positivamente interrelacionadas,
para la evaluación, asesoramiento y capacitación a los efectos de lo que probablemente es
más útil para evaluar la parte inferior y superior de orden construcciones como factores sep
arados. Utilizando una versión anterior del MLQ (Formulario 8Y), Den Hartog et al. (1997)
llegó a una conclusión similar, informes de pruebas para un holandés de la muestra de direc
tivos, tanto el apoyo a un de tres factores (transformacional, transaccional y liderazgo pasiv
o) y de cuatro factores del modelo de solución (transformacional, el contingente de la reco
mpensa, la gestión activa por excepción pasiva y liderazgo). Den Hartog et al. (1997) declar
ó que: "a Pesar de los tres factores de la solución proporciona un útil de investigación de la
solución, distinguiendo entre diVerent componentes del liderazgo transformacional puede s
eguir siendo útil, especialmente para los fines de la capacitación" (p. 32). En lugar de limita
r el futuro liderazgo de la investigación y de la práctica global de liderazgo transformaciona
l construir, los investigadores y los profesionales deben seguir, a lo menos, cada uno de esto
s componentes que conforman liderazgo transformacional, mientras que también el uso de
otras metodologías de las encuestas, para examinar el liderazgo. En concreto, ha habido mu
y poco eVort para confirmar la encuesta de las evaluaciones de los líderes con metodología
s alternativas tales como la observación y/o entrevistas. Mediante el uso de múltiples métod
os, puede ser posible obtener un mejor manejo de discriminar entre estos respectivos factor
es de liderazgo. Esto no sólo es importante para los propósitos de la investigación, sino que
también puede proporcionar una base para más precisa la formación, la evaluación y la eval
uación. Por ejemplo, la evidencia reciente proporcionada por Dvir (1998) indicó que alguna
s de las de transformación de los componentes en términos de MLQ calificaciones mostraro
n mejoras significativas después del entrenamiento, mientras que otros no. DiVerentiating t
ransaccional de liderazgo transformacional también puede ser importante para la formación
, evaluación y desarrollo. Cómo un aprendiz ha utilizado transaccional recompensa conting
ente de liderazgo para construir expectativas con seguidores puede ser muy importante la re
troalimentación, si el estudiante hace un inadecuado trabajo de establecer con claridad lo qu
e se espera de seguidores en términos de su rendimiento.

Implicaciones

Bajo Bass & Avolio (1993) respondió a las críticas de la MLQ encuesta llamando para la in
vestigación adicional sobre una gama más amplia de estilos de liderazgo y orientaciones uti
lizando una versión revisada del MLQ de la encuesta. Después de su llamada para la investi
gación, numerosos proyectos de investigación se realizaron usando el MLQ (Formulario 5)
de la encuesta. Un gran porcentaje de los estudios se incluyeron aquí para proporcionar un e
xamen más exhaustivo de la estructura del factor representado por esta herramienta de encu
esta.

Hay varias implicaciones de estos resultados sobre la versión revisada del MLQ (Formulari
o 5X). En primer lugar, mediante la medición de una más amplia y más detallada de la gam
a de factores de liderazgo, es probable que aumente las posibilidades de aprovechar el rang
o real de los estilos de liderazgo que se exhiben a través de diVerent culturas y la configura
ción de la organización, en particular de aquellos que pueden ser más universal a diVerent c
ulturas (Bass, 1997). En segundo lugar, en la medida en que esta gama de estilos de lideraz
go se sostiene en la investigación futura, se puede haber movido más cerca de desarrollar u
na base para una mayor eVective y global para la evaluación de liderazgo, la formación y el
desarrollo. En tercer lugar, mientras que el liderazgo transaccional factores que se incluyen
aquí se han discutido en la literatura de liderazgo de al menos 50 años (Bass, 1990), de la p
oca atención que en el agregado se ha prestado a la evaluación de la transformación de los c
omponentes, al menos hasta los últimos 20 años. Resultados de la presente investigación, p
otencialmente, más de un estudio más amplio de la herramienta para la medición de los estil
os de liderazgo, que se prevé ahora puede ser refinado y mejorado en posteriores investigac
iones.

Más allá de las típicas críticas de la encuesta de medidas mencionadas anteriormente, hay

varias limitaciones importantes para el estudio actual. En primer lugar, ya que todas las mu
estras incluidas fueron recogidos por otros investigadores, no había ningún control sobre la
coherencia en los procedimientos que se utilicen para la administración de la encuesta. La f
alta de consistencia o sesgos en el muestreo puede tener un aumento en el error de medición
en los modelos probados, que podría reducir las estimaciones de ajuste del modelo. En segu
ndo lugar, no fue posible determinar cuánto tiempo evaluadores había trabajado con sus res
pectivos líderes, un factor que puede influir en los resultados obtenidos con la escala de frec
uencia de anclajes incluidos en el MLQ (Formulario 5) de la encuesta. En tercer lugar, habr
ía sido útil para evaluar la validez convergente y discriminante de la MLQ encuesta para di
Verent los niveles de líderes, en comparación con otras liderazgo y las medidas de criterio d
e rendimiento; sin embargo, estos datos no fueron consistentemente disponible en todas las
muestras. Sin embargo, teniendo en cuenta estas limitaciones, el presente estudio proporcio
na algunas pruebas para apoyar el uso de la actual MLQ de la encuesta para la evaluación d
e los seis factores de liderazgo en la investigación futura. Esto amplía el número de factores
a evaluarse en la literatura de liderazgo a una amplia gama de construcciones.

Irónicamente, a medida que las organizaciones se mueven hacia el aplanamiento de las estr
ucturas, eliminando muchas de nivel medio de gestión de posiciones, la necesidad de más li
derazgo en las organizaciones en todos los niveles se hace evidente (Casa, 1995). Como Ho
use (1995) indicó, 'los gerentes o líderes en cualquier nivel de la organización puede formul
ar una visión ideológica', y como se ha señalado por Avolio & Bass (1995) liderazgo transf
ormacional puede y debe ser observada en todos los niveles de la organización. Los modelo
s transaccionales de liderazgo simplemente no va lo suficientemente lejos en la construcció
n de la confianza y el desarrollo de la motivación para lograr el máximo potencial de la fuer
za de trabajo. Sin embargo, junto con la consideración individualizada, que potencialmente
pueden proporcionar la base para los niveles superiores de liderazgo transformacional a ten
er un impacto positivo en la motivación y el rendimiento. El nivel de integración y las inter
dependencias que se necesitan para el nuevo entorno de trabajo requerirá de un liderazgo qu
e va más allá de la más básica transaccional estilo a los estilos que son más intelectualment
e estimulante, inspirador y carismático. Basado en la evidencia acumulada hasta el moment
o, el liderazgo va a resultar en mayores niveles de cohesión, el compromiso, la confianza, la
motivación y el rendimiento que se observa en los ambientes organizacionales (Bass, 1997)
. El reto sigue siendo cómo podemos medir mejor dicho ejemplar estilos de liderazgo más a
llá de la simple utilización de las herramientas de encuesta, así como a desarrollar a lo largo
del tiempo en las organizaciones.