INDICE

DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO ........................................................................................... 2

DIAGRAMAS DE FLUJO ............................................................................................................... 2

PLANOS DE SERVICIO ................................................................................................................. 3

GRÁFICOS DE PROCESOS ......................................................................................................... 3

1. OPERACIÓN......................................................................................................................... 3

2. TRANSPORTE ..................................................................................................................... 3

3. INSPECCIÓN ........................................................................................................................ 4

4. RETRASO ............................................................................................................................. 4

5. ALMACENAMIENTO .......................................................................................................... 4

EJEMPLO (MCDONALD’S) ........................................................................................................... 5

APENDICE ........................................................................................................................................ 7

1
DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO
Se puede apreciar cómo opera un proceso, a cualquier nivel de detalle, y cómo se
desempeña. Tratar de crear uno de estos gráficos puede incluso poner de
manifiesto la falta de un proceso establecido. Tal vez no sea una bonita imagen,
pero así es cómo se realiza efectivamente el trabajo. Las técnicas para documentar
el proceso se prestan para encontrar brechas de desempeño, generar ideas sobre
mejoras del proceso y documentar el aspecto de un proceso rediseñado.

Hay tres técnicas eficaces para documentar y evaluar los procesos, que permiten
levantar la tapa y mirar al interior para ver cómo una organización realiza su trabajo.

 Diagramas de flujo.
 Planos de servicio.
 Gráficos de procesos.

DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo detalla el flujo de información, clientes, equipo o materiales a
través de los distintos pasos de un proceso. Los diagramas de flujo también se
conocen con los nombres de mapas de proceso, mapas de relaciones o planos.
Los diagramas de flujo no tienen un formato preciso y por lo general se trazan con
cuadros (que contienen una breve descripción del paso), y con líneas y flechas para
indicar las secuencias. La forma rectangular es la opción más común comunica
cuando una flecha que sale de un paso se divide en dos o más flechas que
conducen a diferentes cuadros. Aunque muchas representaciones resultan
aceptables, debe existir un acuerdo sobre las convenciones utilizadas. Éstas
pueden presentarse como una clave en alguna parte del diagrama de flujo, o
describirse en texto acompañante. También es importante comunicar qué
(información, pedido del cliente, cliente, materiales, o cosas por el estilo) se está
detallando. Los diagramas de flujo se pueden crear con varios programas. Microsoft
PowerPoint ofrece muchas opciones de formatos diferentes para diagramas de flujo
(véase el submenú Diagramas de flujo, en el menú Autoformas). El “Tutor de
diagramas de flujo en Excel” (véase el CD-ROM del estudiante, en inglés) ofrece
otra opción. Otros paquetes de software potente para trazar diagramas de flujo y
otro tipo de diagramas (como los organigramas y los árboles de decisión).
Figura 1

2
PLANOS DE SERVICIO
Un buen diseño de un proceso de servicio depende ante todo del tipo y cantidad de
contacto con el cliente. Un plano de servicio es un diagrama de flujo especial de un
proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto
con el cliente. Considere de nuevo la figura 1. En realidad, podría considerarse un
plano de servicio porque muestra una línea de visibilidad. Esta característica
especial identifica los pasos que son visibles para el cliente (y, por tanto, se parece
más a un proceso de mostrador) y los que no (proceso de trastienda). Por supuesto,
la visibilidad es sólo un aspecto del contacto con el cliente y tal vez no capte
adecuadamente cuán activamente participa el cliente o cuánta atención personal
requiere. En un plano de servicio se pueden usar colores, sombreados o formas de
cuadros, en lugar de la línea de visibilidad, para mostrar el grado y tipo de contacto
con el cliente. Otro método para trazar planos de servicio consiste en enumerar
cada paso y después preparar una tabla acompañante que describa en detalle el
contacto con el cliente para cada paso numerado. Figura 2

GRÁFICOS DE PROCESOS
Un gráfico de proceso es una forma organizada de documentar todas las
actividades que realiza una persona o un grupo de personas en una estación de
trabajo, con un cliente, o al trabajar con ciertos materiales. Analiza un proceso
usando una tabla, y proporciona información acerca de cada paso del proceso. A
menudo, se usa para examinar a fondo el nivel del trabajo de una persona en lo
individual, un equipo o un proceso anidado enfocado. Puede tener muchos
formatos. Aquí se han agrupado las actividades de un proceso típico en cinco
categorías:

1. OPERACIÓN
Modifica, crea o agrega algo. Hacer una perforación con un taladro o atender
a un cliente son dos ejemplos de operaciones.

2. TRANSPORTE
Mueve el objeto de estudio de un lugar a otro (algunas veces se le llama
manejo de materiales). El objeto de estudio puede ser una persona, un
material, una herramienta o una parte de un equipo. Un cliente que camina de
un extremo al otro de un mostrador, una grúa que levanta una viga de acero y
la lleva hasta un sitio determinado, una banda transportadora que conduce un
producto parcialmente terminado de una estación de trabajo a la siguiente, son
ejemplos de transporte.

3
 3. INSPECCIÓN
Revisa o verifica algo, pero sin hacerle cambios. Obtener opiniones de los
clientes, revisar si hay manchas en una superficie, pesar un producto y
efectuar una lectura de temperatura son ejemplos de inspecciones.

4. RETRASO
Se presenta cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción
posterior. El tiempo que pasa a la espera de un servidor, el tiempo que
transcurre a la espera de materiales o equipo, el tiempo dedicado a la limpieza
y el tiempo que los trabajadores, las máquinas o las estaciones de trabajo
permanecen inactivos porque no tienen nada que hacer son ejemplos de
retrasos.

5. ALMACENAMIENTO
Ocurre cuando algo se guarda para usarse después. Algunos ejemplos de
almacenaje pueden ser cuando se descargan los suministros y se colocan en
un almacén como parte del inventario, cuando un equipo se pone en un lugar
después de utilizarlo, y cuando los documentos se guardan en un archivero.

Es posible emplear otras categorías dependiendo de la situación. Por ejemplo, la

subcontratación de servicios externos suele considerarse como una categoría, o
bien, el almacenamiento temporal y el almacenamiento permanente pueden ser dos
categorías diferentes. Para elegir la categoría que corresponde a cada actividad, es
necesario tomar en cuenta la perspectiva del sujeto que se está representando en
el gráfico. Lo que constituye un retraso para el equipo puede ser una actividad de
inspección o transporte para el operador.

4
EJEMPLO (MCDONALD’S)
Con un crecimiento de las ventas del sistema que alcanzó la cifra de 41,500 millones
de dólares en 2002, un aumento de 4.3% anual desde 1998, ¿por qué los ejecutivos
iban a perder el sueño por unas cuantas quejas? Apenas el año anterior,
McDonald’s había lanzado una iniciativa, con duración de cinco años y un costo de
1000 millones de dólares, para reformar sus sistemas de información con el fin de
mejorar la atención a clientes en sus más de 30,000 restaurantes en todo el mundo.
Al igual que muchos sistemas de administración de relaciones con los clientes
(CRM, del inglés customer relationship management), tenía el propósito de dar
seguimiento y responder a los deseos cambiantes de la clientela. La nueva
estructura de administración de datos, basada en Internet, cubriría todo, desde el
software para dar seguimiento a los patrones de compra de los clientes hasta
vínculos electrónicos con proveedores y sensores para monitorear la temperatura o
la grasa en las cubas de papas fritas. La meta era examinar cuidadosamente todos
los detalles de su negocio en tiempo real y garantizar que todos los locales afinaran
sus operaciones para atender a los clientes impecablemente. En realidad,
McDonald’s no necesitaba montañas de datos sobre las ventas cuando los clientes
estaban molestos por la comida pésima, el servicio lento y los empleados
malhumorados. McDonald’s no se dio cuenta, hasta que era demasiado tarde, de
que las quejas de los clientes se estaban volviendo más frecuentes y airadas.
Hacerle pequeños ajustes a las recetas de productos básicos, como la salsa
especial de la hamburguesa Big Mac, ahorraba centavos, pero decepcionaba a los
partidarios leales de las Big Mac. Peor aún, McDonald’s estaba abriendo
establecimientos a gran velocidad, y cada nuevo local le quitaba ventas a los
existentes. A pesar de que las ventas del sistema iban en aumento, las ventas
brutas del restaurante típico cayeron 12%,a 1.6 millones de dólares, de 1995 a 2002.
McDonald’s está volviendo a prestar atención a los clientes y ha cambiado sus
procesos para reflejar este hecho. El consejo de administración designó un nuevo
director general que había pasado 20 años en la parte operativa del negocio. En su
afán de medir la satisfacción de los clientes y compartir los datos libremente con los
operarios, el nuevo director logró una recuperación que sorprendió a todos en la
industria por su velocidad y alcance. Un millón más de comensales acudieron en
tropel a los establecimientos de los famosos arcos en 2003 que en 2002. Esta
recuperación se inició cuando se interrumpió la instalación del nuevo y masivo
sistema de CRM.En cambio, se emprendieron otras iniciativas para recopilar
mediciones de desempeño y modernizar los procesos de McDonald’s para
satisfacer las expectativas de los clientes. McDonald’s envía compradores
incógnitos a los restaurantes para que realicen revisiones anónimas usando un
sistema de puntuación con cifras concretas. Los comensales sorpresa, de empresas
de encuestas externas, anotan en una lista de verificación las calificaciones que

5
otorgan a la velocidad del servicio; temperatura de la comida; presentación y sabor;
limpieza del mostrador, mesas y bahías de condimentos; incluso si el empleado del
mostrador sonríe a los comensales. Los resultados de los últimos 6 meses y del año
a la fecha se publican en un sitio Web interno de McDonald’s para que los
propietarios puedan comparar sus calificaciones con los promedios regionales. Los
operarios ahora pueden identificar con exactitud los problemas de retraso, y las
mediciones del desempeño centran la atención de los operarios en los cambios
necesarios en los procesos.

Otra iniciativa consistió en enviar 900 emisarios de operaciones al campo; cada uno
visitó los restaurantes múltiples veces para perfeccionar los procesos e impartir
seminarios de un día en los que los gerentes de los restaurantes podían compartir
sugerencias de los gurúes de cocina corporativos (como dónde ubicar al personal)
que podían ahorrar algunos segundos de los tiempos de atención en promedio.
McDonald’s restituyó los ingredientes más costosos en la salsa Big Mac y cambió
los condimentos de sal y pimienta en las hamburguesas. En el proceso se volvió a
hornear el pan en lugar de calentarlo en el horno de microondas y se alargó el
tiempo de tostado en 6 segundos para darle al pan un sabor caramelizado más
dulce. Se están lanzando otras iniciativas por la vía rápida de McDonald’s. Cada
seis segundos que se quitan al tiempo de espera agregan un punto porcentual al
crecimiento de las ventas. Los tableros exteriores con el menú ahora tienen más
imágenes y menos palabras. Un exhibidor luminoso confirma lo que los clientes
dicen, lo que reduce el número de confusiones posteriormente. Las hamburguesas
de lujo se ponen en cajas en vez de envolverlas con papel, lo que ahorra algunos
segundos, y las cajas están codificadas por color de acuerdo con la hamburguesa
para mejorar la velocidad y precisión. Cuando se empiezan a formar filas largas de
automóviles, un empleado sale, con una computadora de mano, a tomar los
pedidos. Un pequeño número de restaurantes están poniendo a prueba otra mejora
del proceso: usar profesionales con fuertes dotes de comunicación para tomar los
pedidos, que se encuentran en centros remotos de atención para manejar los
pedidos de los clientes en automóvil. Los pedidos se toman mejor y los empleados
del restaurante de McDonald’s pueden centrarse en ofrecer un mejor servicio al
cliente. Cuando los clientes dejaron de ir a McDonald’s, ocurrió lo mismo con los
inversionistas. Ahora que las ventas están en aumento, las acciones han
recuperado su atractivo. A principios de 2005, el precio de la acción había
aumentado a más del doble en dos años. La medición del desempeño y el
mejoramiento de los procesos para incrementar el valor para los clientes tienen sus
recompensas.

6
APENDICE
Figura 1
Diagrama de flujo del proceso de ventas de una empresa de consultoría

7
Figura 2

Diagrama de flujo del proceso de surtido de pedidos que muestra la transmisión de

control entre departamentos