La Organizacion Requerida Capitulo 1

Elliot Jaques
ÍNDICE
Antecedentes y reconocimientos............................................................................. 15
Memorando a los lectores ........................................................................................ 18
Prólogo .................................................................................................................... 20
Prólogo a la edición en castellano............................................................................ 25
PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN. ALCANCES DE ESTA OBRA

Un hallazgo fundamental: la necesidad de las jerarquías
se explica por la propia naturaleza humana ............................................ 28
Cómo lograr una organización eficaz para un éxito duradero ................... 30
La organización requerida, el liderazgo gerencial y la sociedad ................. 33
La jerarquía de respondibilidad gerencial (JRG) .......................................... 35
El consejo, el presidente y el director ejecutivo ............................................. 37
La organización requerida de la JRG ............................................................. 40
La sociedad del empleo ................................................................................... 43
El crecimiento de Topsy ................................................................................... 45
Artilugios y panaceas ........................................................................................ 48
Ciencia, alquimia y lenguaje ............................................................................ 50
Algunos ingredientes propios de toda receta científica ............................... 52
La teoría de los sistemas estratificados: un enfoque sistémico ..................... 55
SEGUNDA PARTE: ACERCA DE LA CAPACIDAD HUMANA

O LA NATURALEZA HUMANA EN EL TRABAJO
Resultados, tareas y trabajo .............................................................................. 60
La motivación, o la razón por la cual la gente trabaja .................................. 62
Organización requerida y confianza ............................................................... 64
Valores: la fuerza impulsora ............................................................................. 67
El liderazgo y los valores de la organización .................................................. 69
El trabajo humano y la capacidad del individuo ........................................... 71
Capítulo obsequio - Ediciones Granica

10 LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA
Trabajo y resolución de problemas.................................................................. 74

Pensamientos y palabras en el conocimiento y la toma de decisiones ........ 76
La toma de decisiones, o los ordenadores nunca sabrán pensar.................. 78
Los cuatro métodos del procesamiento mental ............................................. 81
Los cinco órdenes de complejidad de la información................................... 83
Procesamiento mental, capacidad y horizonte temporal .............................. 85
Acerca del conocimiento .................................................................................. 88
Habilidades cognoscitivas: hacer sin pensar ................................................... 90
Factores de la personalidad y “competencias”................................................ 92
La maduración del potencial individual a lo largo de la vida ....................... 95
El crecimiento natural de la capacidad potencial
y el horizonte temporal............................................................................... 97
El potencial futuro proyecta su sombra anticipadamente ............................ 100
Reafirmación y liberación del potencial individual ....................................... 102
Coda: la naturaleza de la naturaleza humana ................................................ 105
Coda: cómo modificar el comportamiento individual................................... 106
TERCERA PARTE: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS JRG
Sección 1: El esquema universal básico

de estratos organizativos de una JRG
De la organización existente a la requerida.................................................... 112
Burocracia formalista ........................................................................................ 114
La respondibilidad gerencial, clave de una buena organización.................. 116
Respondibilidad y autoridad gerenciales mínimas ........................................ 119
El lapso como medida del nivel de trabajo en cada rol ................................. 121
Pruebas de que el lapso mide el nivel de trabajo ........................................... 123
Medición del intervalo temporal ..................................................................... 126
Lapso y estructura regular de los niveles gerenciales..................................... 129
Esquema universal de los estratos organizativos requeridos ......................... 131
El colegio corporativo ....................................................................................... 133
Sección 2: Alineación funcional

Significado de la alineación funcional requerida........................................... 138
Principales funciones requeridas en una JRG ................................................ 140
Diferenciación de las funciones según el estrato............................................ 142

Elliot Jaques ÍNDICE 11
Alineación corporativa: funciones operativas centrales................................. 145

Unidades de negocios de Estratos VI/VII: la organización
corporativa de una única unidad de negocios ......................................... 148
Alineación corporativa: funciones del personal estratégico
de alta calidad .............................................................................................. 150
Estrato V: la unidad de negocios (UN) ........................................................... 152
Funciones de desarrollo de productos y/o servicios...................................... 155
Funciones de marketing y de ventas................................................................ 157
Funciones de producción en el Estrato IV...................................................... 160
La unidad de reconocimiento mutuo (URM)................................................ 162
El equipo de producción directa de primera línea
y de conocimiento mutuo........................................................................... 164
Función de los especialistas en programación (Pr) del staff......................... 166
Función de los especialistas en recursos humanos (RH)
del staff ......................................................................................................... 169
Función del especialista en tecnología (T) del staff ...................................... 171
Funciones de control y servicios de la unidad de negocios (UN) ................ 173
Sección 3: La estructura de la delegación de tareas

Producción directa y colaboradores individuales........................................... 178
Producción directa y producción directa delegada (PDD)........................... 180
El colaborador individual como gerente......................................................... 182
La delegación de proyectos innovadores de trabajo ...................................... 185
Delegación de valores ....................................................................................... 187
Sección 4: Categorías de complejidad del rol,

o: ¿cuál es la complejidad de un problema?
¿Qué es la complejidad de un problema? ....................................................... 190
Complejidad de rol de Estrato I: tareas de acción directa............................. 192
Complejidad de rol de Estrato II: tareas acumulativas diagnósticas ............. 194
Complejidad de rol de Estrato III: caminos en serie alternativos ................. 196
Complejidad de rol de Estrato IV: tareas de procesamiento
en paralelo ................................................................................................... 198
Complejidad de rol de Estrato V: acción directa unificada .......................... 201
Complejidad de rol de Estrato VI: procesamiento acumulativo
conceptual abstracto ................................................................................... 203
Complejidad de rol de Estrato VII: opciones estratégicas en serie.............. 206
Determinación del nivel de complejidad de la tarea ..................................... 208

Sección 5: Estructura de remuneraciones diferenciales

La estructura de las remuneraciones: algunos problemas
y obstáculos .................................................................................................. 212
Remuneraciones : pago relacionado con la eficacia personal ...................... 214
Remuneraciones: clasificación y graduación de los roles .............................. 217
Remuneraciones: abasteciendo la estructura con dinero.............................. 219
Sección 6: Relaciones de rol, o cómo se trabaja

junto con otras personas
Rasgos generales de las relaciones de rol ....................................................... 224
Relaciones de rol: definiciones ........................................................................ 226
RRAT: relaciones de rol entre el gerente y el subordinado........................... 229
RRAT: el gerente y el subordinado del subordinado ..................................... 231
Los asistentes de la primera línea gerencial ................................................... 234
Digresión: los “suplentes” sin roles ni relaciones............................................ 236
Equipos de proyectos: subordinados adscritos ............................................... 238
Equipos de proyectos: colegas adscritos .......................................................... 240
Externalización .................................................................................................. 242
Relaciones de Rol para la Iniciación de Tareas (RRIT) ................................ 244
RRIT: respondibilidad y autoridad colaterales ............................................... 247
RRIT: respondibilidad y autoridad del asesoramiento ................................. 249
RRIT: autoridad y respondibilidad y para brindar
y obtener servicios ...................................................................................... 252
RRIT: respondibilidad y autoridad para el monitoreo ................................. 254
RRIT: respondibilidad y autoridad para la coordinación.............................. 256
RRIT: respondibilidad y autoridad para la auditoría ..................................... 258
RRIT: respondibilidad y autoridad para la prescripción .............................. 261
Resumen de las RRAT y las RRIT..................................................................... 264
CUARTA PARTE: PRÁCTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

Sección 1: Introducción a las prácticas de liderazgo gerencial
Liderazgo: definiciones y condiciones primordiales...................................... 270
¿Qué distancia hay entre un gerente y su subordinado? ............................... 272
Liderazgo gerente - subordinado: alcances del control................................. 274
Trabajo en equipo según las RRAT: equipos de estudio
y de proyectos especiales............................................................................. 276

Elliot Jaques ÍNDICE 13
Sección 2: Liderazgo gerencial, gerente - subordinado inmediato

Introducción ...................................................................................................... 280
Trabajo en equipo gerencial............................................................................. 282
Fijación del contexto......................................................................................... 285
Planificación....................................................................................................... 287
¿Quién formula los planes? .............................................................................. 290
Horizontes de planificación específicos de cada estrato ............................... 292
Asignación de tareas I ....................................................................................... 294
Asignación de tareas II...................................................................................... 297
Evaluación de la eficacia personal I ................................................................ 299
Evaluación de la eficacia personal II................................................................ 301
Evaluación de la eficacia personal III .............................................................. 304
Inducción y entrenamiento (coaching) ............................................................ 306
Desafectación y despido.................................................................................... 309
Mejoramiento continuo.................................................................................... 311
Creación de nuevos roles.................................................................................. 314
Evaluación del liderazgo gerencial .................................................................. 316
Sección 3: Liderazgo gerente del gerente - subordinado

del subordinado
Flujo de trabajo interfuncional ........................................................................ 320
Desarrollo de los recursos humanos................................................................ 322
Evaluación de la capacidad potencial de los SdS ........................................... 324
Tutoría y desarrollo de carrera......................................................................... 327
Desarrollo de los recursos humanos: selección y nombramiento................. 330
Desarrollo de los recursos humanos: análisis de la reserva de talentos........ 332
Procedimiento para las apelaciones ................................................................ 335
Sección 4: Prácticas de liderazgo organizativo

Subsistema de información .............................................................................. 338
Estratos VI y VII ................................................................................................. 340
Achicamiento de la empresa y cesantías.......................................................... 342
La sucesión en la cúspide.................................................................................. 345
Planificación y sucesión de los recursos humanos en la cúspide .................. 347
El “principio de Arquímedes” de la organización.......................................... 349
Cómo se hace crecer una empresa .................................................................. 352
Fusiones, adquisiciones y reestructuraciones.................................................. 354

QUINTA PARTE: PUESTA EN PRÁCTICA Y CONCLUSIONES

Puesta en práctica: de la estructura existente a la requerida ....................... 358
Puesta en práctica: diagrama de flujo de un proyecto................................... 360
La enseñanza y capacitación de los líderes gerenciales.
Recapitulación final .................................................................................... 362
EPÍLOGO
La epistemología de las organizaciones, o cómo diferenciar
entre un hecho objetivo y una opinión .................................................... 366
Algunos ejemplos del valor práctico que tiene conocer
la diferencia entre una entidad, una propiedad de una entidad
y un atributo de una entidad...................................................................... 367
La confianza como cimiento de la organización requerida ......................... 369
Etimología de “confianza”, “libertad individual”, “libertad política”
y “justicia” ..................................................................................................... 370
La naturaleza de la naturaleza humana ......................................................... 372
La organización generadora de confianza mutua (filogénica)
frente a la organización generadora de paranoia (paranoigénica) ....... 373
Organizaciones civiles y militares, y asociaciones .......................................... 374
El mundo pentadimensional de la vida humana............................................ 377
Lecturas complementarias................................................................................ 380
Glosario e índice temático ................................................................................ 381

Elliot Jaques
PRIMERA PARTE
INTRODUCCIÓN.
ALCANCES DE ESTA OBRA
En esta parte del libro se describe su contenido

esencial: el diseño y desarrollo de organizacio-
nes capaces de liberar la creatividad y la imagi-
nación humanas, y la ayuda que puede brindar
para ello un verdadero enfoque científico

Un hallazgo fundamental: la necesidad de las jerarquías se explica

por la propia naturaleza humana
Principal diferencia entre esta segunda edición revisada y la primera edición de este libro
Hay muchas diferencias entre esta edición revisada y la primera edición ingle-
sa de La organización requerida. Mucha agua corrió bajo los puentes desde 1989, tu-
vieron lugar nuevos avances y se alcanzaron nuevos conocimientos. Por ejemplo:
• El libro ha sido reordenado en su totalidad dividiéndolo en tres secciones
principales: la naturaleza humana (Primera Parte), la estructura organizati-
va (Segunda Parte) y los procesos de liderazgo gerencial (Tercera Parte).
• Se han reformulado los métodos de evaluación de la eficacia personal.
• Las nociones de conjuntos primarios y secundarios han sido sustituidas por la
de la complejidad de los procesos mentales.
• Se ha mejorado lo relativo al desarrollo profesional individual y los procesos de
selección.
• Se ha reescrito lo referente a los principios de la alineación funcional.
• Se hace mayor hincapié que antes en la eficacia de un liderazgo gerencial res-
ponsable.
• Y así sucesivamente.
El cambio de mayor envergadura se vincula con el trascendente hallazgo

realizado en un estudio reciente1 por Kathryn Cason y por mí respecto de la ín-
dole de la capacidad humana y las razones por las cuales existe, ante todo, una
jerarquía gerencial. Este descubrimiento ha sido tan fundamental que confío en
que se me perdonará que me refiera a él como “el gran hallazgo”.
El hallazgo procedió de un estudio controlado y sistemático de la compleji-
dad mental humana, realizado para el Instituto de Investigaciones de Ciencias
Sociales y de la Conducta del Ejército norteamericano en una compañía de Es-
tados Unidos y otra de Australia. Lo que pudimos demostrar en dicho estudio
fue lo siguiente:
1. Existe una jerarquía de cuatro, y sólo cuatro, formas que usan los individuos
para procesar la información cuando se comprometen en el trabajo, a las que
denominamos procesamiento declarativo, acumulativo, en serie y en paralelo.
2. Este cuarteto de procesos se reitera en niveles cada vez más altos de compleji-
dad de la información.
1. Este estudio fue publicado en Jaques y Cason, Human Capability, 1994.

Elliot Jaques PRIMERA PARTE Introducción 29
Intervalo Procesa-
temporal Estrato miento Empresa Ejército *
del rol mental
VIII En para- CEO de General

lelo Supercor- de 5
poración estrellas
50 años
VII En serie CEO de Ejército
corpora- (General
ción de 4 estrellas)
Conceptual 20 años
abstracto VI Acumula- VPE de Cuerpo
tivo corpora- (General
ción de 3 estrellas)
10 años
V Declara- Presidente División
tivo de UN (General
de 2 estrellas)
5 años
IV En para- Gerente Brigada
lelo general (General
de 1 estrella
o coronel)
2 años
III En serie Gerente de Batallón
Verbal unidad (Teniente
simbólico coronel)
1 año
II Acumula- Gerente Compañía
tivo directo (Capitán/
Teniente)
3 meses
I Declara- Operario Suboficia-
tivo les
* Corresponde al Ejército de Estados Unidos.

CEO = director ejecutivo
VPE = vicepresidente ejecutivo
UN = unidad de negocios
3. Cada uno de estos procesos se corresponde con una etapa diferenciada de la

capacidad potencial de los individuos.
4. Por último (y esto es lo más significativo), nuestro estudio mostró una correla-
ción de 0,97 entre la estratificación subyacente universal de la jerarquía geren-
cial y cada una de las etapas de complejidad del proceso mental (y por ende,
de la capacidad potencial).

La principal conclusión extraída de este hallazgo reza así: La existencia de la jerar-

quía gerencial es un reflejo en la vida organizativa de etapas discontinuas en la índole de la ca-
pacidad humana.
Se verá que esta conclusión, así como el trabajo que conlleva,
• explica la presencia continua de la jerarquía gerencial en todas las sociedades
postribales de los últimos tres mil años (y sugiere que probablemente siga pre-
sente en los próximos tres mil años), y
• ofrece sólidos fundamentos para establecer un método mediante el cual, al cu-
brirse los cargos de una empresa, se equipare con precisión la capacidad indi-
vidual y la complejidad del rol, y por tanto, también para sentar las bases de un
liderazgo gerencial eficaz.
Kathryn Cason y yo pensamos que este avance en lo que ahora se denomina

la “psicología cognitiva” inaugurará una nueva era en nuestra comprensión de
la organización y el liderazgo gerenciales, y de la naturaleza humana en general.
Sus repercusiones se encontrarán a lo largo de toda esta nueva edición.
Cómo lograr una organización eficaz para un éxito duradero
Existe la difundida creencia en los círculos vinculados a la administración de

empresas de que el desarrollo eficaz de una organización gerencial puede darse
en una de dos formas. La primera consiste en mejorar determinados procedi-
mientos, como en los proyectos de reingeniería o programas de estudio del tra-
bajo, o en los métodos de clasificación de puestos en bandas salariales amplias.
La segunda forma consiste en perfeccionar individualmente a cada gerente, de
distintas maneras; por ejemplo: descubriendo cuáles son las denominadas “com-
petencias esenciales” en una compañía y enseñándoselas a todos sus integrantes;
o desarrollando “organizaciones que aprenden” mediante la estrategia de ense-
ñarle a cada gerente a “aprender a aprender”; o inculcándoles a los gerentes
cuál es la mejor manera de manejar la autoridad y de reaccionar frente a ella; o
enseñándoles a los empleados a trabajar juntos en “equipos de autogestión”; o
exhortando a todo el mundo a que confíe más en los demás.
Ambos enfoques dieron origen a una interminable sucesión de modas inúti-
les y de dispendiosas panaceas. Este fracaso no se debe a la pereza, codicia o estu-
pidez humanas, sino al diseño deficiente de la organización y de los procedimien-

tos gerenciales a los que se aplicaron las diversas curas. La superación de este pro-
blema no se logra con eslóganes y artilugios, sino con una comprensión cabal de
la índole de las organizaciones que utilizamos para hacer nuestro trabajo. No hay
prácticamente empresa alguna que no cuente con las posibilidades para experi-
mentar una mejoría del cincuenta por ciento, o más, en su rendimiento.
Lo que se precisa urgentemente es abordar el problema fundamental de la or-
ganización de nuestros sistemas gerenciales. La creencia habitual de que los siste-
mas jerárquicos “eran normalmente satisfactorios para la producción en masa de la
primera mitad del siglo XX” es lisa y llanamente errónea. Dichos sistemas nunca es-
tuvieron bien organizados. Mi objetivo es establecer lo que mi experiencia y estu-
dios a lo largo de más de cincuenta años me han mostrado que es indispensable.
Mi opinión es que el camino para llegar al liderazgo gerencial pasa por el
desarrollo de la propia organización. Si se establece una organización correcta,
tanto el personal como los gerentes que la dirigen podrán trabajar juntos cola-
borando plenamente y en un clima constructivo de confianza mutua. Apenas se
le da a la gente la oportunidad, se muestra deseosa de dedicarse a su trabajo, y
de tener un trabajo al cual dedicarse; lo que falta es un marco organizativo ade-
cuado dentro del cual trabajar y cooperar unos con otros.
En suma, describiré los siguientes componentes interactuantes de un siste-
ma organizativo gerencial total:
1. Una estructura organizativa universalmente válida, que comprenda un sistema
jerárquico de estratos gerenciales, un sistema de “respondibilidad”* y autoridad
en las relaciones de trabajo laterales, equipos de proyectos con líderes “respon-
dibles” (responsables de rendir cuentas) y el establecimiento de funciones espe-
cíficas en determinados niveles de la organización.
2. Un sistema detallado de procesos de liderazgo gerencial, que comprenda: lide-
razgo del gerente inmediato sobre sus subordinados a través del trabajo en equi-
po; determinación del contexto; asignación de tareas “justo a tiempo” [just-in-ti-
me]; evaluación de la eficacia del personal; entrenamiento** y reconocimiento
* Accountability: se trata de un tipo particular de responsabilidad por el cual el ocupante de un rol en la jerarquía eje-
cutiva tiene la obligación de rendir cuentas o de "responder" ante una autoridad superior. Hemos adoptado el neolo-
gismo "respondible" (derivado de "responder") debido a que no existe en castellano un término totalmente satisfacto-
rio para expresar este concepto. [N. del supervisor técnico.]
** Coaching, término que alude a la práctica ejercida por el gerente directo para entrenar en su puesto al ocupante de
un rol. El autor utiliza tres términos para referirse a las prácticas de enseñanza o al aprendizaje que recibe un em-
pleado integrante de una estructura ejecutiva: coaching, mentoring y training. El primero es el que practica el geren-
te inmediato; la "tutoría" (término con el cual traduciremos mentoring) está a cargo del gerente del gerente; la "capa-
citación" (training) se refiere a los programas diseñados para la organización y que se destinan a grupos de emplea-
dos según un programa de contenidos a ser enseñados. [N. del supervisor técnico.]

de los méritos; liderazgo del gerente del gerente a través de la tutoría*, el desa-
rrollo profesional, el análisis y desarrollo de la reserva de talentos y el equilibra-
miento del liderazgo gerencial subordinado; así como la difusión de los valores
generales de la organización y de su liderazgo simbólico.
3. Una estructura equitativa de remuneraciones diferenciales, utilizando niveles
de remuneración vinculados con la estructura de los estratos gerenciales y ban-
das de remuneración para los diversos roles comprendidos en dichos estratos,
dentro de los cuales se remunere a los individuos según la evaluación de su efi-
cacia. realizada por parte del gerente inmediato.
4. Un sistema novedoso de evaluación de las capacidades potenciales de cada in-
dividuo, que junto con el compromiso y la habilidad cognoscitiva* de esa per-
sona dé un nuevo significado práctico a la necesidad de conseguir la gente
apropiada para el cargo apropiado, así como al desarrollo de carrera.
Al conjunto de estas condiciones lo llamo “la organización requerida”. La

expresión “organización requerida” implica realizar negocios con eficiencia y
competitividad, liberar la imaginación humana, actuar con confianza y satisfac-
ción en el trabajo. Estas condiciones son esenciales para que pueda funcionar
un sistema eficaz de liderazgo gerencial en cualquier sociedad democrática de-
cente orientada a la libre empresa.
Subestimación de la importancia de la organización

La subestimación del efecto de la organización sobre la forma en que a uno
le va en los negocios está muy difundida, es casi universal. Si a un ingeniero sen-
sato se le dijese que hay un nuevo proceso gracias al cual una compañía podría
llegar a aumentar los resultados del balance en un 50% a un 200%, consideraría
que su deber es llevarle la noticia a su director ejecutivo. Sin embargo, no ocu-
rre así en el campo de las relaciones humanas y de la organización. El potencial
para dicho mejoramiento no parece tener ningún significado, o bien se presu-
me que es imposible. Entonces, repito: aun en las empresas mejor organizadas
se desperdician muchísimos esfuerzos. Los beneficios que pueden obtener
aquellas que establecen el sistema total de la organización requerida, con un li-
derazgo gerencial eficaz y respondible, son enormes.
* Mentoring en inglés.
** Skilled knowledge: Este término indica un conocimiento ligado a una habilidad o destreza adquirible y susceptible
de desarrollo. [N. del supervisor técnico.]

Quizá el lector piense –es una creencia muy corriente– que la organización, o
el “exceso de organización”, puede minar la adaptabilidad a las innovaciones y la
capacidad de iniciativa que quisiera tener. Si eso ocurre, no es por la organización
en sí sino porque existe una mala organización. La buena organización tiene, pre-
cisamente, el efecto opuesto. La creatividad y la innovación, al igual que la libertad
individual y política, no depende de que se amortigüe el influjo de la organización
sino del desarrollo de instituciones dotadas del tipo de restricciones y de oportuni-
dades que pueden permitirnos vivir y trabajar juntos armoniosamente.
La organización requerida implica hacer negocios con competitividad y efi-
cacia y liberar la imaginación humana. Y puede aplicarse en toda clase de activi-
dades: en el campo de la libre empresa competitiva dentro de la industria, el co-
mercio o los servicios; en la administración pública central o local; en servicios
de salud y educación; o en el ámbito de la defensa nacional.
En las modernas sociedades industriales la mayoría de los trabajos que reali-
zan las empresas se llevan a cabo mediante un único tipo de organización jerár-
quica. A esta clase de organizaciones, su estructura y funciones, quiero referirme,
en todos sus matices y complejidad. Esta clase de organizaciones están muy gene-
ralizadas, pero su naturaleza sigue envuelta en la niebla, y ni siquiera se les ha da-
do un nombre coherente. Veamos si podemos disipar la niebla.
La organización requerida, el liderazgo gerencial y la sociedad

Una manera de considerar este libro es verlo únicamente como una obra sobre
gerenciamiento. Es una visión correcta y uno de mis objetivos es cumplir con ella.
Pero existe también una visión más amplia, que quizá no interese a todo lec-
tor, aunque debería interesarle. Se relaciona con la vital importancia de las organi-
zaciones gerenciales requeridas, así como el liderazgo gerencial requerido dentro
de ellas, a fin de lograr la creación de confianza mutua en nuestra sociedad. Lo
cierto es que las organizaciones gerenciales han pasado a ser las instituciones socia-
les más importantes de la moderna sociedad democrática de la libre empresa.
Consideremos su impacto. En los países económicamente desarrollados de
todo el mundo, entre un 75% y un 90% de los que trabajan para vivir lo hacen a
cambio de un salario o sueldo por el empleo que tienen en una jerarquía geren-
cial. Trabajan alrededor de cuarenta horas por semana y entre treinta y cincuenta
años. La desigual riqueza económica de las familias deriva principalmente de la
distribución que realiza el sistema de sueldos y salarios.

Rebecca Cason
La carrera profesional de casi todos está asociada a las oportunidades de em-

pleo y a la buena o mala opinión que se formen de una persona sus gerentes. Y es-
tamos hablando de la vida completa de más de 125 millones de habitantes de Esta-
dos Unidos y los que de ellos dependen, de unos 30 millones en el Reino Unido y
en Francia, y de centenares y centenares de millones de otros seres humanos en el
resto del mundo.
Lo anterior se refiere únicamente a las personas ocupadas. Si a ello se le
añade el impacto que se ejerce en el 5%, 10%, 20%, 30% o más, según los paí-
ses, de los desocupados, y a la inseguridad crónica y angustia que sienten los
ocupados en relación con su empleo, quizás se intuya la vasta significación de la
jerarquía del empleo para quienes viven en países económicamente desarrolla-
dos, en especial en las democracias de libre empresa.
Además de estos groseros y notorios efectos en nuestra vida y en la de nues-
tros países, tenemos los efectos personales, de alta carga emocional, que tiene
sobre nosotros como seres humanos la relación que mantenemos con los demás
en el trabajo. Como dijo Freud, el trabajo y el sexo son las dos actividades huma-
nas más importantes. Llegó la hora de dedicarle al primero la misma profunda
atención que le hemos prestado al segundo.

Nuestro trabajo es esencial para nuestra adaptación como seres humanos.

Todos necesitamos poder aplicar en nuestro trabajo la totalidad de nuestras ca-
pacidades potenciales para realizarnos como personas. La calidad de nuestras
relaciones interpersonales con nuestros gerentes, y si somos gerentes con nues-
tros subordinados, está muy cargada emocionalmente –de satisfacción o frustra-
ción, oportunidades y exasperación, estímulo y resistencia, ecuanimidad y ma-
nejo deshonesto, y a veces incluso de enorme júbilo o de desesperación–.
En las jerarquías gerenciales no suele advertirse que de lejos el factor más po-
deroso para determinar cómo van las cosas no es la personalidad de los involucra-
dos, sino la naturaleza del marco organizativo. Estos entornos organizativos tienen
una poderosa influencia en la justicia y las bondades, o la injusticia y las maldades,
de nuestra sociedad.
Junto con la rehabilitación de la familia sólida y sus valores, y con la reconstitu-
ción de nuestro sistema educativo, el desarrollo de una base científica de las jerar-
quías gerenciales, a fin de que estas sean organizadas y conducidas de la manera re-
querida, es uno de los asuntos sociopolíticos fundamentales para nuestro mundo
democrático en el siglo XXI.
La jerarquía de respondibilidad gerencial (JRG)
Con el objeto de lograr el grado de amplitud y precisión que es absolutamente in-

dispensable, permítaseme que describa con la máxima claridad posible las institu-
ciones concretas cuya organización y gestión me interesan aquí. Porque los siste-
mas de los que quiero ocuparme –los que dirigimos y gestionamos– nunca han sido
descriptos con claridad.
• Ni siquiera tienen un nombre específico.

• Se los denomina de diversos modos: “la burocracia”, “la organización”, “la je-
rarquía”, “el organigrama”, “la pirámide”.
En verdad, son las organizaciones que utilizamos para emplear a la gente a

fin de lograr que se realice un determinado trabajo, o sea, los sistemas de em-
pleo, organizados en jerarquías de gerentes y subordinados.
Propongo que los denominemos jerarquías de respondibilidad gerencial
(JRG), pues eso es lo que son.

Rebecca Cason
AsociacionesEmpresas
Iglesias
Sindicatos
Naciones
Provincias o estados
Municipios
LA
CO REC CTO
DI ELE
NS TIV
EJ O
JRG
JER
DE
O
Sociedades
SIG
AR de iguales
NA
Q Clero / Sacerdote
Universidad /
U
Profesor
ÍA
CEO Hospital / Médico
TRABAJ
DE
O
RE
SP
ON
TRABAJ
O
DIB
E M P L E A D O S
Y
ILI
DAD
TRABAJO
X HACE RESPONDIBLE A Y DE:
La eficacia personal de Y
El producto de Z
TRABAJO
Las JRG son sistemas para lograr que se haga un cierto trabajo mediante la
especialización de las funciones a través de una organización vertical.
• Los gerentes hacen respondibles a sus subordinados inmediatos de su propia
eficacia personal para lograr que el trabajo se haga y del volumen de produc-
ción alcanzado por sus subordinados.
• El trabajo y la respondibilidad descienden en una escala de niveles sucesivos,
creándose un sistema de estratos organizativos.

• Los resultados del trabajo se obtienen permanentemente mediante un proceso

dinámico entre funciones verticales.
Para contar con una JRG, primero debe crearse una asociación.
• Dicha asociación puede ser una empresa, una iglesia, una “sociedad de igua-
les”,* un propietario individual o un sindicato.
• También puede ser una asociación no voluntaria: un país, una provincia, una
ciudad.
• Todas las asociaciones eligen sus cuerpos directivos: consejos, juntas, comisio-
nes ejecutivas, gobierno.
Las JRG cobran vida cuando el cuerpo directivo de una asociación decide
lograr que su trabajo se haga empleando gente.
• Esta decisión irrevocable es la que da origen a la JRG.
• Los chinos fueron los primeros en hacerlo, hace más de tres mil años.
Si el lector es presidente y director ejecutivo de una empresa, conocerá

muy bien la diferencia entre una asociación y una JRG:
• En su carácter de presidente, es el vocero elegido por el consejo directivo que
representa a la asociación.
• En su carácter de director ejecutivo, es el directivo más importante designado
en ese consejo directivo.
El consejo, el presidente y el director ejecutivo
Es imposible comprender la naturaleza de una JRG, su estructura jerárquica ge-

rentes-subordinados y sus relaciones de trabajo si no se comprenden antes las
funciones de la asociación, el consejo directivo y el director ejecutivo.
Toda asociación se conforma de miembros que se han unido. Estos miem-
bros pueden ser los accionistas de una empresa, los fieles de una iglesia, los socios
de una sociedad, los afiliados de un sindicato, los ciudadanos de una nación.
* Partnership, figura jurídica que no existe en la literatura de habla hispana y que constituye un contrato asociativo de
un grupo de iguales para la realización de fines o metas determinadas. [N. del supervisor técnico.]

Todas las asociaciones operan según un sistema de gobierno. Los miembros

eligen un organismo conductor (consejo directivo, comisión ejecutiva principal,
gobierno de un país) para que actúe en su nombre.
• Las decisiones de los organismos conductores elegidos se adoptan a través de
diversos mecanismos, que van desde los procedimientos corrientes de una co-
misión hasta la votación en un consejo directivo central de una empresa.
Sin embargo, lo importante para nuestros fines actuales es que los miem-
bros de las asociaciones y sus representantes elegidos no son empleados.
• Por lo tanto, en una asociación no hay gerentes ni subordinados.
• Todos los miembros tienen autonomía.
• Aunque deben someterse a las normas de la asociación, y tal vez existan me-
canismos para asegurar que lo hagan.
En consecuencia, la función del presidente del consejo corresponde al “go-

bierno” de la asociación, y no al “gerenciamiento” [management], tal como no-
sotros emplearemos aquí el término.
• El presidente preside el organismo de gobierno (consejo) y asegura que éste
tome decisiones adecuadas en representación de la asociación e informe a
esta.
• Si la asociación resuelve emplear gente dentro del esquema de una JRG para
hacer un determinado trabajo, el presidente debe supervisar la labor del di-
rector ejecutivo designado, pero no como si fuera su gerente, sino actuando
en representación del organismo de gobierno.
• El consejo designa a dicho director ejecutivo y evalúa la eficacia de su trabajo.
Cuando una misma persona es presidente electo y director ejecutivo desig-

nado de una asociación, hay grandes posibilidades de confusión.
• El presidente/director ejecutivo debe tener muy claro cuál es el rol en el que
actúa en cada circunstancia.
• No debe tomar parte, como presidente, junto al resto del consejo en la evalua-
ción de su propia eficacia como director ejecutivo.
• En su condición de presidente mantendrá relación de colega con los demás
miembros del consejo y de la asociación, pero en su condición de director eje-
cutivo tendrá una función gerencial con respecto al equipo de altos ejecutivos
que son sus subordinados inmediatos.

Socios
Administración
Clero
Votantes
Gobierno
Autori-
dades Nación
Iglesia Adm. pública
Administración
Repr. de la
Síndicos Prof. comunidad
con car- Repr. de
Exalumnos go fijo
los médicos
Etc.
Cargos especiales
Etc.
Consejo Consejo
Médicos
Universidad
Administración Hospital
Admin. Enfermeros Fisioterapeutas Radiólogos Etc.
Un ejemplo de la necesidad de plantear con claridad la diferencia entre

una asociación y una JRG lo ofrece la confusión reinante en las grandes socieda-
des de iguales que han surgido en los últimos veinte años, tales como los estu-
dios jurídicos con centenares de socios que actúan a nivel mundial, o las firmas
consultoras de administración con miles de socios, en las que la propia idea de
asociaciones de iguales ha perdido gran parte de su significado.

• Todas estas empresas se debaten por lograr algún tipo de orden organizativo.
• El problema es que muchos lo intentan incorporando al sistema alguna clase
de “gestión disciplinada”.
• Eligen entonces una “comisión de gestión”, designan al presidente como “di-
rector ejecutivo” de dicha comisión y esperan que el director ejecutivo y los
miembros de la comisión “manejen” los asuntos de los socios igualitarios.
• La dificultad reside en que los socios no son empleados, y el director ejecutivo
y los miembros de la comisión no son sus gerentes, sino sus colegas e iguales.
• Lo que necesitan es establecer un método más eficaz de gobierno de la socie-
dad, tema que desborda los alcances de este libro.
La organización requerida de la JRG
En nuestra época se ha difundido mucho la tentativa de formular “el nuevo tipo

de organización indispensable para la era informática” que se necesita para la
administración de las empresas durante la década de 1990 y después. Es un in-
tento tan vano como buscar el Santo Grial.
• Todo sucede como si la organización que tuvimos hasta ahora hubiese sido
adecuada para nuestras necesidades pero ya no sirviera para las nuevas formas
de hacer negocios, basadas en el gran salto dado en materia de conocimiento
en la era informática.
Entre las modas caprichosas y panaceas que han rondado a nuestro alrede-
dor en los últimos veinte o treinta años, tenemos las siguientes:
• Formas organizativas que son simplemente distorsiones indefinibles e impracti-
cables de la JRG, tales como la organización matricial, orgánica, mecanicista,
funcionalmente autónoma, profesional, democrática, sinodal o grupal.
• Propuestas que, más que formas organizativas, son aspiraciones a una buena
organización humanista, y que necesitan ser elaboradas hasta convertirse en la
organización requerida de una JRG, como los círculos de participación y los
círculos de calidad, en los que se les da a los subordinados adecuadas oportuni-
dades de exponer y discutir sus ideas.
• Y un tercer grupo de tipos de organización (según se autodenominan) pero
que están muy lejos de serlo, entre ellos el hecho de organizarse a la manera
de una orquesta sinfónica, de un hospital, o como lo estaba el gobierno britá-

nico de la India en la época previa a la independencia, o como un clan, o co-

mo una organización de aprendizaje o de reestructuración, o como los círculos
de lectores, o vaya a saber de cuántos otros modos diferentes.
Por debajo de todas las propuestas mencionadas de nuevos tipos de organi-

zación está el intenso anhelo de contar en nuestros sistemas de empleo con algo
mejor de lo que hemos tenido hasta ahora para: suprimir las limitaciones a la
iniciativa personal, los trámites burocráticos, la conducción débil o autocrática,
las líneas poco claras de autoridad y de respondibilidad, todo lo cual parece ir
ocupando el primer plano a medida que crecemos.
Sin embargo, sostengo que el mundo no necesita ningún nuevo tipo de or-
ganización que reemplace a la JRG, sino que ésta es el único tipo de organiza-
ción con el cual las asociaciones de toda laya pueden emplear personas, y que
jamás la hemos comprendido o utilizado como corresponde. Kathryn Cason y
yo hemos establecido por qué es cierto lo que acabo de decir.
• Desde este punto de vista, lo que se precisa con urgencia es comprender la JRG y
saber cómo organizarla y utilizarla apropiadamente, vale decir, de la manera re-
querida.
A tal fin, necesitaremos una teoría, conceptos y principios que pongan algo
de orden en el campo fragmentado y en gran medida trastornado de la organi-
zación y de los recursos humanos.
• Si ante esto el lector afirma que no le gusta la teoría y prefiere la “acción prác-
tica”, debo decirle que este es un hecho infortunado. Todo lo que uno hace se
funda en una teoría de alguna clase, y si uno pretende esquivar la teoría eso só-
lo significa que sus decisiones estarán mal encaminadas por alguna mala teoría
que la persona en cuestión ignora.
• Comprender la naturaleza de las cosas exige un sólido análisis de los hechos,
teorías, principios y procedimientos, y en el caso de cuestiones humanas como
las JRG, también de los valores y preocupaciones humanos.
La organización requerida es un concepto fundante de esta obra

La definición que da el Oxford Dictionary de la palabra inglesa requisite dice
mucho acerca de la historia que aquí relataremos y del motivo por el cual elegí
la frase requisite organization = organización requerida. Según el diccionario, re-
quisite es “lo requerido por la naturaleza de las cosas”. La organización requerida

de la JRG es la organización que requiere la naturaleza de todo aquello que

compone la JRG. Connota una comprensión en profundidad de la JRG, funda-
da en principios naturales, así como los siguientes valores primordiales:
• Deben crearse JRG en las que el trabajo destinado a la producción de bienes y

servicios valorados, tendientes a satisfacer necesidades públicas, pueda realizar-
se con notable eficacia; y hacerlo en forma tal que le posibilite a la gente ejer-
cer a pleno sus capacidades y trabajar juntos en condiciones que fortalezcan
sus vínculos y su confianza mutua.
• Por lo tanto, el logro de una organización requerida no es únicamente una res-
pondibilidad ejecutiva sino una obligación moral del liderazgo.
En primer lugar, deben tenerse en cuenta un conjunto de conceptos y principios rela-

cionados con la naturaleza humana de las personas que trabajan:
• La naturaleza del trabajo humano, la toma de decisiones y la resolución de
problemas.
• La naturaleza de la capacidad humana para el trabajo, incluida la del manejo
de la complejidad.
• La correspondencia entre la complejidad de los niveles de información, los ni-
veles de organización y los niveles de funcionamiento mental.
• La índole del desarrollo y maduración de las potencialidades de cada indivi-
duo.
• Los principios de reconocimiento justo y de remuneración diferencial.
• La naturaleza del liderazgo.
En segundo lugar, están las funciones requeridas de la JRG:

• Estas pueden generalizarse para todas las JRG en principios que determinen
qué funciones corresponde alinear en cada nivel organizativo.
En tercer lugar, está la estructuración organizativa de las funciones así alineadas, la

red de cargos (roles) de los distintos niveles para la asignación de respondibili-
dades, incluidas las tareas y las correspondientes autoridades.
• Los principios de estructuración establecen la cantidad de niveles requeridos y
toda una gama de relaciones laborales para conseguir que se realice el trabajo.
En cuarto lugar, está la estructura universal de remuneraciones diferenciales equita-
tivas, vinculadas directamente con las diferencias en el nivel de trabajo.

En quinto lugar, hay una amplia gama de prácticas de liderazgo gerencial, incluidos
los siguientes procedimientos:
• Trabajo en equipo, fijación del contexto y planeamiento.
• Asignación de tareas “justo a tiempo” y “justo de la calidad deseada”.
• Evaluación de la eficacia personal, entrenamiento y reconocimiento de los mé-
ritos.
• Tutoría, desarrollo profesional, selección.
• Planificación y desarrollo de la reserva de talentos.
• Control e integración interfuncional.
La sociedad del empleo

El mundo industrial contemporáneo está lleno de JRG.
• Pero no siempre fue así: estamos ante un fenómeno novedoso de la se-
gunda mitad del siglo XX.
A medida que los países se industrializan, cada vez se pueblan más de JRG.
• En las sociedades preindustriales sólo se utilizaban JRG en la administra-
ción pública, el ejército y la iglesia.
• Todas las demás personas trabajaban por cuenta propia, ya sea como
agricultores, pescadores, comerciantes, artesanos, peones itinerantes, o
vivían con una familia con el estatus de sirvientes.
Con la industrialización, apareció por primera vez el trabajo a destajo en la

industria familiar, y luego un número creciente de individuos pasaron a ser em-
pleados por la industria en general.
• En países como Estados Unidos y el Reino Unido, más del 90% de los
que trabajan para vivir lo hacen en una JRG a cambio de un sueldo o sa-
lario.
• En Alemania, Francia, Japón e Italia, ese porcentaje oscila entre el 75% y
el 80%, con una tendencia a aumentar al 90%.
• Que el mundo esté pasando a la llamada era posindustrial de los servicios
y la información no modifica el hecho de que el trabajo se sigue hacien-
do dentro del marco de las JRG.

Iglesia
Estado
Ejército
Japón
EE.UU. Francia
Rebecca Cason
93% G. Bret. Alemania

92% Italia
75-80%
El surgimiento de las “sociedades del empleo” no es bueno ni malo en sí

mismo.
• No existe ninguna otra forma conocida de lograr que centenares o miles
de personas se empeñen en una tarea común, y los científicos sociales cu-
yo lema es “¡Abajo las jerarquías!” no han encontrado aún ninguna alter-
nativa.

• La cuestión es asegurar que cualquier dirigente de una JRG llegue a com-

prender la particular responsabilidad que le cabe en una sociedad libre
de manejar su JRG en forma creativa y con una visión de largo plazo.
También importa señalar que no toda organización es una JRG.

• Los distintos departamentos o facultades de una universidad, el clero y
las sociedades de iguales no son JRG sino asociaciones, o partes de aso-
ciaciones.
• Si el lector no logra advertir por qué, tome en cuenta esto: quienes ocu-
pan un cargo en una universidad/clero/sociedad no son empleados de
dicha universidad/clero/sociedad: sólo son sus miembros.
La diferenciación entre una asociación y una JRG es decisiva, y puede ser

peligroso confundirlas.
• Los accionistas de una empresa difieren de sus empleados.
• Los propietarios o dueños de una empresa difieren de los empleados que
realizan las tareas.
• Las personas que ocupan puestos políticos en el gobierno difieren de los
funcionarios públicos de carrera.
El crecimiento de Topsy*
La moderna JRG surgió de la necesidad de organizar la producción fabril masi-
va, que exigía la simplificación de las tareas y la delegación de toda la labor de
producción a los talleres y oficinas.
• Este modelo de fabricación masiva ha llegado a dominar todo nuestro pensa-
miento acerca de los distintos campos de la organización de una JRG.
• Dicho modelo ha constituido el foco determinante de la gran mayoría de los es-
tudios sobre la organización, así como de los conceptos y teorías derivados de ta-
les estudios.
* Se refiere al personaje de La cabaña del Tío Tom, la novela de Harriet Beecher Stowe. Topsy era una niña a quien, cuan-
do se le preguntaba “quién la había hecho” (o sea, si tenía alguna idea de Dios), respondía: “Creo que simplemente cre-
cí”. [N. del T.]

De ahí que las JRG se desperdigaran como hongos y crecieran como Topsy,
sin el sustento de una comprensión sistemática y bien articulada.
• Como consecuencia, su origen determinó en ellas serias fallas.
• Portan la estampa indeleble de sus antecedentes.
El lema de “delegar todo hasta abajo, o al menos hasta el nivel más bajo po-
sible” no es necesariamente dañino para la producción masiva.
• Pero es absolutamente perjudicial cuando se lo aplica a la labor empresarial, el
desarrollo de políticas, la investigación y desarrollo, el marketing y las ventas, los
proyectos o diseños de toda laya, la exploración y la prospección.
• En estas áreas de trabajo, llamadas “creativas”, el grado de la producción directa debe
mantenerse en niveles apropiadamente altos, en lugar de delegarlo hasta el menor nivel
posible.
• La difundida tendencia a empujar todas las tareas a los niveles más bajos equi-
vale a una “enfermedad de la delegación”.
Una de las expresiones más disruptivas de esta enfermedad de la delega-

ción es la práctica que consiste en reservar los cargos de niveles medios y altos
para el trabajo gerencial y administrativo.
• Con este esquema, los mejores investigadores, proyectistas, exploradores y
creadores en general se ven impedidos de lograr una promoción en sus pues-
tos, a menos que puedan dejar de ser colaboradores individuales y asuman la
dirección de algún departamento.
• El resultado es la pérdida de personas creativas que realizan trabajos creativos
como colaboradores individuales.
• El arte de la organización “creativa” radica en tomar los recaudos para que los
trabajos de alto nivel sean realizados por personas de alto nivel que ocupen
cargos de alto nivel.
Otra difundida enfermedad de las JRG a medida que crecen es que se pro-
duce un hundimiento en la cúspide como consecuencia de que se subestima el
verdadero nivel del trabajo.
• A raíz de eso, se designa para los cargos más altos a personas de escasa idonei-
dad, con lo cual disminuyen la calidad y la eficacia.
• El mismo fenómeno tiene lugar en las unidades de negocios y en las divisiones
dentro de las corporaciones.

Rebecca Cason
No es frecuente que se debata la capital importancia de contar con altos di-

rectivos que posean los grados necesarios de capacidad. Este es un tema moles-
to, casi tabú, de esos que debe ocultarse bajo la mesa. Debido a los avances que
tuvieron lugar desde la primera edición inglesa de La organización requerida, aho-
ra estoy en condiciones de abordar frontalmente este tema sin dudas, y confío
en aliviarle la tarea a cualquier otra persona dispuesta a hacerlo.
Este tipo de problemas nos ha ocasionado graves trastornos en la organiza-
ción y manejo de nuestras instituciones basadas en la JRG, cada vez más difundi-
das.
• El propósito de la argumentación que sigue es brindar un modo de sortear ta-
les dificultades sin forzar a que todo sea puesto dentro del mismo molde, ha-
ciendo plena justicia a la amplia gama de distintas clases de trabajos que deben
realizarse.

Artilugios y panaceas
En el intento por hacer frente a los crecientes problemas de la burocracia, se
han acumulado a lo largo de los años una multitud de artilugios, panaceas e
ideas que carecen de toda factibilidad.
• Respuestas simplistas para problemas complejos.
• Exhortaciones, lemas y eslóganes vinculados con la creatividad, la innovación y
la excelencia.
• Sistemas excesivamente complicados de calificación, evaluación de puestos y
remuneración.
• Nociones erradas sobre los alcances del control, las potencialidades individua-
les, la motivación, la patología y el cambio de las organizaciones.
• Y un desarrollo organizativo preocupado casi exclusivamente por la psicología,
basado en la premisa de que si pueden cambiarse las actitudes de la gente todo
andará bien.
A esta altura, el lector ya debe estar bien familiarizado con las soluciones
aisladas que se han propuesto:
• Nuevas formas de organización para la “Nueva Era” en las que todos coopera-
rán expresándose libremente, sin que quede claro quién es respondible de qué
ante quién.
• El perenne retorno de la gestión por objetivos y de la organización matricial.
• Las exhortaciones a encontrar un buen “nicho” en el mercado y a orientarse al
cliente.
• Pensar que si uno recorre las instalaciones todo andará bien.
• Ser como los japoneses.
• ¡O, mejor aún, lograr la excelencia, y todo eso en un minuto!
La aplicación de estas soluciones excesivamente simplistas es muy onerosa,

en dos sentidos:
• Primero, porque conduce a reorganizaciones y cambios continuos, a inten-
tos fallidos seguidos por el ensayo de algún nuevo artilugio que también
falla, con lo cual el proceso se repite íntegro por ciclos.
• Segundo, porque los cambios reiterados socavan el espíritu de grupo de
los empleados y engendran actitudes escépticas en algún otro grupo de
personas externas a la empresa, que son llevadas a introducir algún otro
cambio cada vez que se realiza un nuevo intento.

TA A
EN SIV N
CU RE A MA ARMAND HAMMER: A LOS 87 SIGUE EN LA BRECHA pág. 68
EG AR UD
R P -R 22
M g.
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MODAS
EMPRESARIALES De moda Fuera de moda
pág. 52
Empresarios internos Planificadores

Las 50 mejores del mercado Mercado de los “yuppies”
Pago por rendimiento Gestión por objetivos
Alianzas estratégicas Absorciones agresivas
Gerentes sensibles Jefes autocráticos
Ejecutivos célebres Economistas
Demasificación Gerentes itinerantes
Trabajar en madrigueras* La fábrica del futuro
Reestructuración Bonos basura
Capítulo 11 Reindustrialización
Vuelta a lo básico Teoría Z
Cultura corporativa Consultores
Nichos del mercado Sinergia
Nueva Inglaterra El Sur y Sudoeste
* Shunt works en el original. Se refiere a la expresión utilizada por Tom Peters para referirse a una propuesta de trabajo
libre por la cual cada uno se junta con quien quiere y crea su propia madriguera para hacer y elegir libremente lo que
desaea hacer. (N. del Supervisor.)
Publicado en el número del 20 de enero de 1987 de Business Week. Copyright © 1987 McGraw Hill, Inc.
La dificultad estriba en que la mayor parte de lo que se enseña en las uni-

versidades en materia de organización y gestión refuerza este enfoque peligrosa-
mente sobresimplificado y mecanicista, al inculcar lo que equivale a una chirle
papilla académica, desprovista de un auténtico valor nutritivo bajo la forma de
conceptos y principios que los ejecutivos serios puedan poner en práctica.

Todos coincidimos, sin duda, en que es bueno ser innovador y creativo, y tener éxito. La
cuestión es cómo generar las condiciones para hacerlo posible.
A fin de abordar esta cuestión, le pediré al lector que deje de lado por el
momento todas sus premisa, nociones y teorías actuales sobre lo que podría fun-
cionar para mejorar sus organización, y eche una mirada renovada a un nuevo
modo de hacer negocios, que tenga utilidad y valor permanentes.
Ciencia, alquimia y lenguaje

Pese a los ingentes esfuerzos realizados por los especialistas en ciencias sociales y en
organización, sólo se atisban los inicios de una ciencia de la organización y la gestión.
• Uno de los grandes obstáculos que se oponen en el camino de este avance es el
montón de términos vagos o mal definidos que inundan este campo.
Toda ciencia verdadera debe poseer un vocabulario propio de conceptos
unívocamente definidos.
• Por ejemplo, los conceptos científicos tienen un único significado sobre el cual
existe consenso; pensemos en términos como gramo, ergio, ohmio, electrofo-
resis, energía, trabajo, masa, penicilina, rayos X, rayos gamma, rotación lateral,
molécula, átomo, muón.
Si los términos carecen de un significado claro, es imposible pensar, o poner a prueba

una proposición, o hablarle a otro ser humano con esperanzas de ser entendido. Y por cier-
to no se puede capacitar al personal de una empresa.
• No obstante, esta falta de claridad es el estado de cosas vigente en las organiza-
ciones y en todo el campo de la ciencia de la administración.
• No existe en todo este campo un solo concepto que haya sido definido unívo-
camente:
- gerente - objetivo - desempeño - desarrollo
- desempeño - responsabilidad - capacidad - marketing
- supervisor - respondibilidad - director ejecutivo - ventas
- nivel - autoridad - personal de línea - empresario
- matriz - deber - staff - organización
- burocracia - trabajo - resultados - normas estrictas/ laxas

g l n, n, r,
ad eren idera ció ió ca
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líder, capataz pue, rol
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línea
Rebecca Cason
conceptual
énaga
La ci
• Todos estos términos y casi todos los demás que se utilizan en el campo
del desarrollo organizativo tienen tantos significados que apenas si alcan-
zan a tener el valor de un vago eslogan.
• Operamos, pues, en medio de una ciénaga conceptual.

Si el lector desea corroborar o refutar estas críticas, ponga por escrito el que se-
gún él es el significado corriente de alguno de los conceptos anteriores, y luego
coteje su definición con las de algunos de los principales directivos de su empresa.
En esta Babel conceptual, nuestra disciplina se asemeja a la alquimia de los
siglos XV y XVI:
• Nuestros artilugios se parecen a la búsqueda de la piedra filosofal que permiti-
ría trocar la escoria en oro.
• Y nuestras recetas y procedimientos para mejorar las cosas –así como el con-
tenido de la mayoría de los programas de capacitación de gerentes y líderes–,
cuando procuramos comprenderlos seriamente, se nos presentan como en-
cantamientos mágicos.
• Que nos confunden y distorsionan el buen juicio espontáneo.
Precisión organizativa
El propósito es que los conceptos que se expongan sean utilizados específicamente en
la forma en que se los ha definido, y de ninguna otra manera.
• Eso permitirá que un gerente y sus subordinados edifiquen y hagan funcionar
la empresa con la misma precisión que se pretende de cualquier tecnología de
base científica.
• En ese caso, el gerente y sus subordinados podrán pensar juntos con rigor y en
forma constructiva sobre la organización de todos.
• Esto es lo que significa una aplicación científica que se precie de tal.
Algunos ingredientes propios de toda receta científica
Desde luego, lo que se precisa es un sólido cimiento científico sobre el cual

erigir una organización eficaz, del mismo modo en que nos apoyamos firme-
mente en las ciencias exactas y naturales para nuestros avances tecnológicos.
Pero será útil tener presente que el campo del desarrollo de la organiza-
ción y la gestión está más o menos en la misma etapa de evolución que las cien-
cias naturales a mediados del siglo XVI.
• Los físicos sólo podían medir objetos estáticos (su longitud, masa, peso especí-
fico).

DE LA PRÁCTICA DE LA ALQUIMIA
X AL
JUICIO AVALADO POR LA CIENCIA
XI
XII
XII
XIV Piedra Sangrías

filosofal
XV DINÁMICA,
ESTRUCTURA,
XVI MEDICIÓN
XVII
Física Biología
y y
XVIII química ciencias
modernas médicas
XIX DINÁMICA,
ESTRUCTURA,
MEDICIÓN
XX Ciencias Genética
atómicas y medicina
moderna
XXI Ciencias sociales
Desarrollo
XXII sustentado
de la organización

• Galileo modificó todo eso cuando enseñó a usar la sofisticada invención de las
mediciones del tiempo mediante péndulos y relojes, y cuando llevó a cabo lo
que parecía imposible midiendo el movimiento (la velocidad y la aceleración
de un cuerpo), con lo cual dio origen a la dinámica.
• La química y las aleaciones de los metales estaban en manos de los alquimistas,
que eran individuos muy hábiles pero carecían de instrumentos de medición o
de una teoría sólida.
• El descubrimiento del termómetro transformó la alquimia en la química y la
metalurgia científicas en un lapso de cincuenta años, al permitir el conoci-
miento sistemático de la temperatura a la que ocurrían determinadas reaccio-
nes y cambios, y al tornar posibles las predicciones y el control.
• La medicina se practicaba sin una real comprensión de la estructura anatómi-
ca; se hacían sangrías con el fin de modificar el equilibrio de los humores o
fluidos que, según se creía, componían el cuerpo.
• Vesalio y los anatomistas dieron origen con su saber a la estructura actual del
cuerpo, y a partir de estos cimientos pudo crecer la fisiología moderna, y por
ende la medicina moderna.
Mi intención es mantenerme lo más próximo posible a un enfoque científico, median-

te el uso de los siguientes elementos:
• Un equivalente del termómetro: la medición del tiempo que abarca el trabajo
en cada nivel.
• Conceptos y modelos dinámicos definidos con precisión.
• Procesos de liderazgo basados en la estructura de la organización requerida.
• Definiciones cuidadosas de los conceptos y términos clave y una taxonomía sis-
temática, a fin de que podamos entendernos unos a los otros.
Este último punto, el referente a una taxonomía sistemática, es decisivo.

• A menudo exigirá que se aprenda a usar los términos corrientes con un signifi-
cado especial (como sucedió, por ejemplo, con los términos “masa” y “peso”).
• Esta taxonomía nos suministrará una importantísima herramienta de trabajo:
una vez aprendida e incorporada a nuestra organización, hará posible fijar po-
líticas sobre la organización y la gestión, enseñar métodos de gestión y estable-
cer las condiciones aptas para el liderazgo, la innovación y la creatividad.
Al final del libro se hallará un “Glosario” en el que se dan las definiciones

de los términos especializados.

La teoría de los sistemas estratificados:

un enfoque sistémico
Presentaremos nuestro enfoque bajo la forma de un sistema abarcativo, indispen-

sable para las jerarquías gerenciales, que he llamado teoría de los sistemas estrati-
ficados (TSE).
• Partimos de la naturaleza de la naturaleza humana, los valores y la cultura, a
partir de los cuales se deriva la “misión” de la empresa.
• De la misión surgen las funciones y el alineamiento funcional.
• Luego pasaremos a establecer –y éste es un paso crucial– la estructura de la or-
ganización requerida de las funciones alineadas, con el número adecuado de
niveles.
• La estructura requerida establece sólidos fundamentos para los subsistemas de
liderazgo gerencial y de recursos humanos, incluyendo:
– La selección e incorporación.
– La creación y asignación de las tareas.
– La evaluación de la eficacia personal, el entrenamiento y el recono-
cimiento de los méritos.
– La evaluación de las potencialidades individuales, la tutoría y el desa-
rrollo de carrera.
– La planificación y el caudal de talentos de los recursos humanos en
todos los niveles.
– La remuneración diferencial ligada a las diferencias de nivel de tra-
bajo, sumados los incrementos por méritos.
– La capacitación y desarrollo para mejorar los niveles de los negocios,
así como la eficacia técnica y gerencial.
Todo lo dicho repercute en la cultura y los valores de la corporación. Estos

procesos contribuyen a mantener los valores operativos en armonía con los de-
clarados y allanan el camino para un sólido liderazgo y para la cooperación hu-
mana y la eficacia.
Necesidad de la teoría
El motivo de tratar de encontrar una teoría abarcativa es poder ligar todos los
procesos anteriores entre sí en una totalidad unificada. Este enfoque se halla en
agudo contraste con la situación actual, donde todo se nos presenta en desorden

Teoría de los sistemas estratificados
TSE DE ESTRATOS
NIVELESJIDAD DE ORGANIZATIVOS
E
DE
BANDAS CIÓN COMPL A
A TARE
MADUR AL LA
AS VII Director
ejecutivo/
U
INDIVID CONSTRU
IR SISTEM operativo
OS
II COMPLEJ
MODO V
AR SISTE
MAS VI VPE
SUPERVIS
OS
I COMPLEJ
MODO V
LUAR CONSECU S
ENCIAS V Presidente
de la UN
EVA ELE
S LOS NIV
EN TODO
MODO V
EN PARA
LELO, IV Gerente
general
PROCESO LTIPLES
MÚ
CAMINOS
MODO IV
AMINOS
III Gerente
de unidad
CREAR C
TIVOS
I ALTERNA
MODO II
ACIÓN
II Gerente
directo
ACUMUL
S TICA
DIAGNÓ
MODO II
OBSTÁCU
LOS I Operarios,
oficinistas
SUPERAR ICA
PRACT
MODO I EFICACIA

y fragmentado: un poco de capacitación por aquí, algo de cultura por allá, cierta
evaluación del desempeño por acullá, y aquí y allá un poquito de organización,
otro poquito de planificación, algo de estructura, algo de esquema de remunera-
ciones, etc.
• Con una teoría válida, puede lograrse que todo sea redituable en relación con
todo lo demás.
• Sin ella, uno sólo tiene piezas y fragmentos incompresibles y desconectados,
que a la larga se desmoronan y no reditúan absolutamente nada.
En resumen: Haré interactuar cuatro grandes grupos de factores:

Primero, la capacidad del individuo, en términos de los modos de madura-
ción, a lo largo de la vida, de una serie de niveles cada vez más altos de capacidad.
Segundo, una serie de niveles cada vez más altos de complejidad intrínseca del tra-
bajo, correspondientes a los niveles de capacidad de los individuos.
Tercero, una serie de niveles cada vez más altos de estructura organizativa, que re-
flejan tanto los niveles de complejidad del trabajo como de capacidad de los in-
dividuos.
Cuarto, una amplia gama de procesos, incluidas las prácticas de liderazgo geren-
cial, que se aplican con respondibilidad y coherencia.

La Organizacion Requerida Capitulo 1

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Elliot Jaques

PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN. ALCANCES DE ESTA OBRA

SEGUNDA PARTE: ACERCA DE LA CAPACIDAD HUMANA

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

Trabajo y resolución de problemas.................................................................. 74

TERCERA PARTE: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS JRG

Sección 1: El esquema universal básico

Sección 2: Alineación funcional

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

Alineación corporativa: funciones operativas centrales................................. 145

Sección 3: La estructura de la delegación de tareas

Sección 4: Categorías de complejidad del rol,

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

Sección 5: Estructura de remuneraciones diferenciales

Sección 6: Relaciones de rol, o cómo se trabaja

CUARTA PARTE: PRÁCTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

Sección 2: Liderazgo gerencial, gerente - subordinado inmediato

Sección 3: Liderazgo gerente del gerente - subordinado

Sección 4: Prácticas de liderazgo organizativo

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

QUINTA PARTE: PUESTA EN PRÁCTICA Y CONCLUSIONES

Lecturas complementarias................................................................................ 380

Glosario e índice temático ................................................................................ 381

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

En esta parte del libro se describe su contenido

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

Un hallazgo fundamental: la necesidad de las jerarquías se explica

El cambio de mayor envergadura se vincula con el trascendente hallazgo

1. Este estudio fue publicado en Jaques y Cason, Human Capability, 1994.

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

VIII En para- CEO de General

* Corresponde al Ejército de Estados Unidos.

3. Cada uno de estos procesos se corresponde con una etapa diferenciada de la

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

La principal conclusión extraída de este hallazgo reza así: La existencia de la jerar-

Kathryn Cason y yo pensamos que este avance en lo que ahora se denomina

Cómo lograr una organización eficaz para un éxito duradero

Existe la difundida creencia en los círculos vinculados a la administración de

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

Al conjunto de estas condiciones lo llamo “la organización requerida”. La

Subestimación de la importancia de la organización

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

La organización requerida, el liderazgo gerencial y la sociedad

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

La carrera profesional de casi todos está asociada a las oportunidades de em-

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

Nuestro trabajo es esencial para nuestra adaptación como seres humanos.

La jerarquía de respondibilidad gerencial (JRG)

Con el objeto de lograr el grado de amplitud y precisión que es absolutamente in-

• Ni siquiera tienen un nombre específico.

En verdad, son las organizaciones que utilizamos para emplear a la gente a

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Capítulo obsequio - Ediciones Granica

• Los resultados del trabajo se obtienen permanentemente mediante un proceso

Si el lector es presidente y director ejecutivo de una empresa, conocerá

El consejo, el presidente y el director ejecutivo

Es imposible comprender la naturaleza de una JRG, su estructura jerárquica ge-

Capítulo obsequio - Ediciones Granica

Todas las asociaciones operan según un sistema de gobierno. Los miembros

En consecuencia, la función del presidente del consejo corresponde al “go-

Cuando una misma persona es presidente electo y director ejecutivo desig-