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Capítulo 1

Planificación del
Departamento de Servicio
de Alimentos y Bebidas
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Artacho Navarro MÁ. Gestión de departamentos de servicio de alimentos y bebidas. HOTR0409. Málaga: IC Editorial; 2017.
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Contenido

1. Introducción
2. La planificación del Departamento de
Servicio de Alimentos y Bebidas en el
proceso de planificación empresarial
hotelera
3. El plan empresarial en restauración
4. Definición del proceso de planificación de
la actividad: apertura del establecimiento
5. La planificación de los Departamentos de
Bar, Restaurante y Banquetes
6. Elaboración y revisión periódica de los
planes del departamento en función de
la aplicación de los sistemas de control
característicos de estas áreas
7. Resumen
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CAP. 1 | Planificación del Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas

1. Introducción

En la actualidad, el sector de la hostelería y la restauración genera una alta


cantidad de beneficios económicos.

El Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas es uno de los depar-


tamentos más importantes de los que componen un establecimiento hostelero,
ya que genera la mayor parte de los ingresos económicos.

Debido a lo importante que es este departamento, su planificación y orga-


nización resulta fundamental para realizar un trabajo adecuado. Hay que tener
presente que este departamento debe coordinar el restaurante, la cocina, el De-
partamento de Banquetes, Eventos o Catering; el Departamento de Aprovisiona-
miento y Compras, el servicio de habitaciones (room service) y utilería o steward.

Por ello, en este departamento, trabaja un alto número de personal, que ha


de tener la formación necesaria en función del puesto que vaya a ocupar para
que pueda realizar su trabajo de forma satisfactoria y con un resultado óptimo.

En el caso de la restauración hotelera, el resultado del trabajo es la conse-


cución de los platos que serán servidos a los clientes. En la actualidad, ha de
tenerse presente que los clientes son cada vez más exigentes y requieren una
atención y un servicio de alta calidad por parte de la empresa.

2. La planificación del Departamento de Servicio de Alimentos y


Bebidas en el proceso de planificación empresarial hotelera
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El Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas es uno de los más


importantes dentro de un hotel, por lo que resulta fundamental que la planifica-
ción de este departamento sea adecuada. No debe pasarse por alto que un nú-
mero importante del personal va a interactuar con el público y realizar su trabajo
delante de los comensales, lo que puede suponer situaciones de estrés añadido.

Por ello, es necesario disponer de trabajadores profesionales y suficien-


temente capacitados para asumir sus funciones de manera correcta. Así, los
empleados del sector de la hostelería deben tener formación específica en el

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Gestión de departamentos de servicio de alimentos y bebidas

sector, de manera que sean capaces de asesorar a los clientes y resolver sus
dudas. Además, en la práctica diaria, se busca que los trabajadores de hoste-
lería tengan otras cualidades: buena capacidad de comunicación, responsabi-
lidad y puntualidad, capacidad de trabajo en equipo, buena capacidad en el
manejo de conflictos, iniciativa propia y buenos modales.

2.1. Objetivos del Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas

Los principales objetivos del Departamento de Servicio de Alimentos y Be-


bidas son la prestación de un servicio adecuado al cliente, un correcto control
de los productos, una minimización de las pérdidas económicas y la consecu-
ción de un trabajo adecuado que garantice el funcionamiento adecuado del
establecimiento. Así mismo, el objetivo último a lograr es la satisfacción del
cliente que acude al establecimiento.

Para la consecución de estos fines, la gestión del Departamento de Servicio


de Alimentos y Bebidas se basa en tres puntos fundamentales:

1. Verificar el rendimiento del personal del departamento y corregir defi-


ciencias que se detecten.
2. Planificar y diseñar los menús considerando, durante todo el proceso,
los costes, los beneficios y la presentación de los platos.
3. Establecer mecanismos de control para valorar los productos y platos
ofrecidos.

El Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas abarca todo lo relativo


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al sector gastronómico dentro de un establecimiento hotelero, ya que es el


área donde se coordinan a diario las operaciones del restaurante y la cocina, el
Departamento de Eventos y Banquetes, las barras de bar y el steward o servicio
de limpieza después de los eventos.

Por ello, se considera necesario definir las dos áreas siguientes:

Ó Área de Consumo: que incluye el restaurante y el bar o cafetería.


Ó Área de Trabajo: que incluye la cocina, el almacén, el restaurante y la
cafetería, el bar y el lobby bar.

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Sabía que...

El lobby bar es una barra de bar que se encuentra, normalmente, en el hall del hotel y en la
que los huéspedes pueden disfrutar del servicio de bebidas y snack en un ambiente relajado.

2.2. Puestos de responsabilidad en el Departamento de Servicio de


Alimentos y Bebidas

En este departamento, se diferencian varios puestos responsables jerárqui-


cos que son fundamentales para su correcto funcionamiento:

Ó Gerente o responsable del Departamento de Servicio de Alimentos y


Bebidas: es el responsable máximo de este departamento y se encarga
de supervisar el trabajo del resto de componentes del departamento.
Asimismo supervisa el control de las medidas higiénico-sanitarias, con-
trola el stock del almacén y se encarga, junto con el jefe de Cocina y al
sumiller, de los menús y maridajes apropiados.
Ó Chef ejecutivo o jefe de Cocina: es el máximo responsable dentro de
la cocina y subordinado del gerente del Departamento de Servicio de
Alimentos y Bebidas. Es el responsable de la creación de los menús, los
distintos platos que lo conforman y de la carta que se ofrece, para lo
cual ha de contar con la aprobación del gerente. Además de las funcio-
nes mencionadas, también realiza otras tareas fundamentales:
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1. Asignar tareas al personal a su cargo.


2. Elección de los proveedores.
3. Control del stock existente.
4. Elección del personal de la cocina.
5. Calcular el coste de la elaboración de un plato.
6. Control de limpieza y medidas higiénicas.

Ó Chef de línea: es el que se encarga de una determinada especialidad.


Por ello, existen varios chef de línea dentro de una cocina, que son los

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responsables de la elaboración de las salsas, de las guarniciones, de los


fritos, etc.
Ó Encargado de Piso o Restaurante: es la persona responsable del bar, el
restaurante y los salones. Además, es la persona encargada del personal
de estas áreas, de su contratación, del control de la higiene y de realizar
informes a los gerentes.

Organigrama del Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas

Gerente

Chef ejecutivo

Chef Encargado de
de línea Restaurante

2.3. Estructuración del Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas

Este departamento lleva el control de todos los servicios de las distintas


zonas o áreas del establecimiento hotelero en las que tiene competencia:

Ó Restaurante.
Ó Bar.
Ó Cafetería.
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Ó Servicio de habitaciones.
Ó Banquetes y eventos.
Ó Catering.
Ó Máquinas de vending.

El adecuado control del Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas


hace posible que el establecimiento disponga siempre de stock de productos
adecuados que permitan abastecer los servicios y, por tanto, que se derroche
la menor cantidad posible de las materias primas. Con ello, además, consiguen
mantenerse los costes en parámetros estables a lo largo del tiempo.

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Para que todo este control del Departamento de Servicio de Alimentos y


Bebidas pueda llevarse a cabo correctamente y puedan delegarse tareas, se
establecen distintos subdepartamentos:

Ó Compras: se encarga de realizar las compras de materias primas según


las necesidades del chef ejecutivo y del stock disponible. Para ello, debe
conocerse a todos los proveedores y elegirlos en función de la relación
calidad-precio que ofrezcan.
Ó Cocina: se realiza la preparación de platos y, por ello, el chef ejecutivo
se encargue de crear los menús y los platos que se ofertan en la carta.
Asimismo debe controlar los productos de los que dispone en stock y
elaborar las listas de materias primas necesarias para que el Subdepar-
tamento de Compras se las suministre.
Ó Stewarding: tiene como función organizar al personal encargado de la
higiene y de la limpieza que se realiza tras los turnos de trabajo. Por
tanto, el chef de Stewarding es el responsable de garantizar la higiene y
limpieza de toda la maquinaria y las instalaciones que forman parte del
Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas.
Ó Restaurante: requiere una organización muy estricta, ya que se realiza el
servicio de cara al público. Por ello, en este subdepartamento, destacan
varias figuras:

 Jefe de Sala o maître: se encarga de controlar al personal de la sala


durante el servicio, organizar los turnos de trabajo, controlar el salón en
cuanto a organización y coste y controlar el stock y la gestión de com-
pras y contratación del personal a su cargo. Asimismo se encarga de
recibir a los comensales, ofrecerles la carta y dar sus recomendaciones.
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 Segundo jefe de Sala: es el apoyo constante del maître y el encarga-


do de realizar sus funciones cuando este no se encuentre.
 Jefe de sector: se encarga de recibir a los clientes y acomodarlos.
Además, es el encargado de tomar las comandas y de ayudar, cuando
sea necesario, a sus jefes de rango. Por ejemplo, se encarga de ayu-
dar al jefe de rango a terminar un plato delante de los comensales.
 Sumiller: es la persona responsable de las bebidas desde su compra
hasta su almacenamiento. Es el encargado de elaborar la carta de
vino, de aconsejar a los comensales y de tomarles nota. Para ello, debe
ser una persona con amplios conocimientos de vinos y otras bebidas.

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 Jefe de rango: se encarga de servir las mesas que le son asignadas y


de prepararlas para su servicio.
 Camareros: son los responsables de servir y atender en todo momen-
to a los comensales. Son subordinados de los jefes de rango, el jefe
de sector y el maître.
 Ayudante de camarero: son los encargados de revisar todos los uten-
silios que vayan a ser utilizados en la sala durante el servicio.

Ó Lobby bar: en este subdepartamento, se gestiona el lobby bar, donde hay


un responsable de las bebidas y del personal que se encarga de servirlas.
Ó Catering: la persona responsable de este subdepartamento realiza las
funciones de supervisión de los actos y las celebraciones que tienen lugar
en el establecimiento. Este responsable se encarga de la organización del
evento, para lo cual debe confirmar el número de asistentes y la elección
del menú y de las bebidas. También es el responsable del personal que
se encarga del montaje de la sala y del servicio a los comensales.
Ó Servicio de habitaciones: en este subdepartamento, hay una persona
que se encarga del personal responsable de prestar el servicio de ha-
bitaciones, que controla los costes de este servicio y que elaborar los
presupuestos.

S. de
Compras
S. de
Servicio de S. de
Habitaciones Almacén
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Departamento
S. de de Servicio de S. de
Banquetes Alimentos y Cocina
Bebidas

S. de S. de
Lobby bar Steawrdin
S. de
Restaurante

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Actividades

1. Explique las funciones que lleva a cabo el chef ejecutivo o jefe de Cocina y enumere al
personal que está a su cargo.
2. Nombre los subdepartamentos establecidos en el Departamento de Servicio de Alimentos
y Bebidas y describa brevemente su función.
3. Determine cuáles son los puntos básicos de la gestión del Departamento de Servicio
de Alimentos y Bebidas.
4. Indique cuáles son los principales puestos jerárquicos dentro del Departamento de
Servicio de Alimentos y Bebidas y detalle brevemente sus funciones.

3. El plan empresarial en restauración

El plan empresarial es el documento en el que se explica el proyecto desde


la idea principal de negocio hasta su potencial de rentabilidad, es decir, es un
informe en el que pretende sintetizarse toda la información relevante del pro-
yecto de empresa con el fin de determinar su viabilidad económica. Ello supo-
ne que el plan empresarial constituye la tarjeta de presentación de la empresa
frente a la búsqueda de posibles inversores.

En el sector de la restauración hotelera, estos planes de empresa pueden


resultar muy complejos, por lo que puede ser necesario contar con la ayuda
gestora para la realización correcta del plan empresarial.
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El principal objetivo del plan empresarial consiste en concretar la viabilidad


y rentabilidad de un proyecto empresarial a medio y largo plazo, lo que supone
tomar la decisión de continuar o no con la puesta en marcha de la empresa.

Cualquier plan empresarial se elabora a partir de los cuatro puntos funda-


mentales que aparecen en el siguiente esquema.

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Elaboración del
plan empresarial

Idea Análisis Estrategia de Análisis


comercial de mercado mercadotecnia financiero

La idea comercial consiste en presentar la visión de la empresa, es decir, en


plasmar sobre el papel la idea básica de la empresa. La idea comercial debe
contener una descripción o resumen sencillo de la necesidad que existe del
producto o servicio que ofrece la empresa, de los clientes a los que va dirigido
el producto y de las ventajas que presenta la empresa frente a la competencia.

En este apartado, también deben incluirse brevemente los beneficios que la


empresa presenta a sus clientes y un resumen de las facultades que presentan
la Gerencia y el personal.

El análisis de mercado trata de realizar un estudio de las condiciones gene-


rales que presenta el mercado en el que pretende instaurarse la empresa, las
características de la ubicación elegida y una descripción breve de quiénes son
los clientes objetivos, así como de la competencia.

La estrategia de mercadotecnia consiste en definir de manera clara los


productos o los servicios que ofrece la empresa, qué estructura se establece
para determinar los precios, la ubicación en la que se encuentra el negocio y
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las estrategias de promoción a llevar a cabo.

Para que la estrategia de mercadotecnia resulte adecuada, debe promover-


se un mayor énfasis en aquellos puntos que tengan importancia. Por ejemplo,
si la empresa se encuentra en una zona muy transitada, la ubicación pasa a ser
más importante, mientras que, si el negocio está establecido en una zona con
mucha competencia, debe enfocarse más en la publicidad del negocio y en el
ajuste de los precios.

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Tras la elaboración de la estrategia de mercadotecnia, ha de realizarse el


análisis financiero. Este análisis se basa en elaborar un cálculo de los costos
del negocio y de los factores que influyen en ellos. Para conseguirlo, se realiza
un análisis de los gastos o el capital inicial que precisa la empresa, los gastos
mensuales que presenta, las opciones de obtener financiación para el negocio
y el pronóstico de ventas.

De esta manera, se determina de forma aproximada la viabilidad de la em-


presa, ya que, si las ventas de la empresa son buenas, pero pierde dinero a
largo plazo, el negocio no será viable.

A la hora de realizar un plan empresarial para una empresa del sector de


la restauración, deben considerarse las características propias de este sector.
Así, en el plan de empresa de un establecimiento hotelero, deben destacarse
la ubicación y la licencia de apertura, que son recogidos dentro del apartado
de idea comercial.

La ubicación es un elemento fundamental en el sector de la restauración.


En el sector hotelero, la competencia que está presente en la ubicación elegi-
da puede suponer una ventaja, ya que un mayor número de establecimientos
de restauración posibilita que las personas se desplacen hasta esta zona. Es
más fácil que los clientes se desplacen a zonas con mayor oferta de ocio que a
zonas donde la oferta es más reducida.

Sin embargo, si una empresa de restauración no ofrece un servicio adecua-


do y unos precios ajustados, puede perder clientes frente a la competencia.
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Ha de comprobarse que el proyecto de licencia de apertura cumple con


toda la normativa y que no supone un mayor gasto en adaptaciones. Debido a
ello, a menudo, resulta mucho más económico escoger un local que ya tenga
la licencia.

En cuanto al cálculo de las ventas que se incluyen dentro del análisis finan-
ciero, cabe destacar las siguientes características del sector hotelero:

Ó Menú: en un establecimiento hotelero, determinar el precio del menú re-


sulta fundamental, ya que los clientes son cada vez más sensibles a los

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precios. Para ello, resulta imprescindible determinar el público objetivo


del local, puesto que, en los establecimientos hoteleros que se encuen-
tran en una zona de tránsito alto, el precio del menú puede determinar
la elección de los clientes.
Ó Tasa de ocupación: es un indicador que permite estimar las ventas del
establecimiento de restauración. En los establecimientos hoteleros, este
indicador representa el total de comidas servidas sobre el máximo de
comidas que podrían haberse servido. Normalmente, la estimación de
comidas que pueden ser servidas a lo largo del día es un dato que se ob-
tiene a partir de las estimaciones de venta, las cuales varían en función
de parámetros como la competencia, la ubicación, el menú o el tipo de
cliente que pretende obtenerse.
Por ejemplo, si, en un establecimiento con 25 mesas y 60 cubiertos,
se hacen dos turnos —el almuerzo y la cena—, pueden servirse como
máximo 240 comidas al día. Sin embargo, si se sirven solo 70 comidas
al día, la tasa de ocupación del establecimiento sería del 29 %.

número de comidas servidas ˜ 100


Tasa de ocupación =
número máximo de comidas que pueden ser servidas

Ó Ventas que realice el establecimiento: una forma muy sencilla de esti-


mar las ventas es tomar el precio del menú y multiplicarlo por las comi-
das estimadas en la tasa de ocupación.
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Por ejemplo, si, en un mes, se calculan 70 comidas al día por 9 € el


menú, suponiendo que el local está abierto todos los días menos los
lunes, puede estimarse la facturación de un mes en unos 15.750 €.

70 comidas × 9 € × 25 días

Estimación de ventas = estimación diaria de comidas × precio


del menú × número de días abiertos al mes

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Ó Inversiones: para la apertura de un nuevo establecimiento de restaura-


ción, es necesario comprar maquinaria, utensilios, materiales diversos
y material informático. Además, puede ser necesario realizar obras para
adecuar el local a las exigencias ambientales.
Ó Existencias: el stock de los productos es uno de los elementos más
importantes, debido a que la mayor parte de los productos son perece-
deros. Por ejemplo, las frutas y verduras —que resultan fundamentales
para la elaboración de ensaladas, sopas o postres— son perecederas,
por lo que el control de compras y de stock de estos productos han de
ser exhaustivos para evitar que se pongan en mal estado.

Aplicación práctica

Juan quiere poner en marcha un negocio de restauración hotelera en la costa. El es-


tablecimiento tendrá 35 mesas y podrá dar de comer a 80 personas en cada servicio.
Si realiza dos servicios en la cena y dos en el almuerzo, la capacidad de mesas al día
es de 320 platos al día.

Por otro lado, Juan ha creado, junto con el chef principal, un menú de gran calidad
que costará 12 €/persona. Así mismo, Juan ha decidido abrir el negocio todos los días,
excepto el lunes. Para este negocio, cuenta con un personal encabezado por el chef
principal, dos cocineros de línea, cuatro camareros y el jefe de Sala. El chef principal
recibirá un sueldo bruto de 1.500 €; los chef de línea y el jefe de Sala, de 1.200 €, y los
camareros, de 1.000 €.

Juan tiene casi todo el plan empresarial acabado gracias a que ha contado con la
ayuda de una gestora para su elaboración. Sin embargo, aún queda realizar el análisis
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financiero del futuro negocio.

A la hora de realizar el análisis financiero, Juan debe hallar la tasa de ocupación y la


estimación de ventas. Es necesario conocer el número de ventas al día sobre el máximo
de ventas que puede realizarse en un día, pero, como el local no está aún abierto y no
puede saberse este dato, Juan, junto con un ayudante de la gestora, estudia los esta-
blecimientos de la competencia para poder estimar este dato. De esta manera, llegan
a la conclusión de que la media de las comidas servidas al día son 55.

Determine la tasa de ocupación y la estimación de ventas mensuales que se esperan


en el negocio.

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SOLUCIÓN

La tasa de ocupación (TO) es directamente proporcional al número de comidas servidas


multiplicadas por 100 e inversamente proporcional al número total de comidas que pueden
ser servidas. De esta manera:

\ TO = (55 × 100)/320

Por lo que la tasa de ocupación es del 17 %.

Por otro lado, la estimación de ventas (EV) es directamente proporcional a la estimación


diaria de comidas servidas multiplicada por el precio del menú y por el número de días del
mes que abre el negocio. Así:

\ EV = 55 × 12 × 26

De esta manera, el resultado de la estimación de ventas es de 17.160 €/mes.

El objetivo de cualquier empresa de restauración consiste en tener éxito


y tener una mayor rentabilidad económica en el menor tiempo posible. Para
poder evaluar el posible éxito de la empresa, debe elaborarse un plan empresa-
rial, por lo que es necesario conocer los diferentes tipos de planes que pueden
desarrollarse y escoger aquel que más se adecue a los objetivos buscados:

Ó Planes estratégicos: tienen la función de establecer una correcta uti-


lización de los recursos humanos y materiales para lograr los objetivos
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generales de la empresa a medio o largo plazo.


Ó Planes tácticos: establecen el modo de desarrollo de una estrategia en
un periodo determinado. En restauración, por ejemplo, la táctica puede
ser disminuir el precio para ganar clientes o aumentar el precio y, así,
aumentar los servicios añadidos.
Ó Planes según el plazo: pueden distinguirse varios planes dependiendo
del plazo de tiempo en el que se cumplan los objetivos. Los planes pue-
den ser a corto plazo cuando son en menos de un año, a medio plazo
cuando el periodo es de uno a tres años y a largo plazo en periodos de
más de tres años.

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Ó Planes funcionales: están presentes en las áreas responsables de las


funciones más importantes del establecimiento como, por ejemplo, pro-
ducción y ventas.
Ó Planes operativos: son aquellas actuaciones determinadas para realizar
operaciones específicas en la empresa.
Ó Programas: determinan las actividades que van a realizarse para alcan-
zar un objetivo concreto. Por ejemplo, el programa de limpieza y desin-
fección del establecimiento.
Ó Proyectos: son un conjunto de actividades que tienen el mismo fin y
afectan a diferentes áreas funcionales del establecimiento hostelero.
Ó Presupuestos: planifican los recursos económicos y financieros de la
empresa en un periodo de tiempo determinado.

Plan
empresarial

Inversión Objetivos Ventas y Políticas Plan de


Presupuesto
económica económicos marketing de mercado viabilidad

En un plan empresarial, se analiza una serie de aspectos que se detallan a


continuación.
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3.1. Presupuestos

En una empresa, se realizan los presupuestos para estimar los gastos que
van a tenerse y las ganancias para planear las actividades futuras de la em-
presa tanto a largo como a corto plazo. En otras palabras, se realiza un presu-
puesto para calcular la cantidad de dinero que se empleará para gastos como
compras, servicios, recursos, etc.

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Definición

Presupuesto
Estimación de los gastos e ingresos previstos en un determinado periodo de tiempo conocido.

La realización de un presupuesto en una empresa presenta tres objetivos


concretos:

1. Coordinación: debe haber buena relación entre todo el personal de la


empresa desde la Alta Dirección hasta los empleados.
2. Control: deben establecerse premisas para poder alcanzar las metas pro-
puestas.
3. Planificación: con la realización de un presupuesto, pueden crearse un
plan y las estrategias necesarias para alcanzar las metas propuestas.

Los presupuestos pueden clasificarse dependiendo de varios aspectos:

Ó Tiempo: dependiendo de las operaciones realizadas en la empresa y


sus objetivos, los presupuestos se establecen en un periodo de tiempo
determinado:

 Presupuesto a corto plazo: tiene un periodo menor a un año.


 Presupuesto a largo plazo: tiene un periodo mayor a un año.
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Ó Flexibilidad: se establecen dos tipos de presupuestos en función de la


posibilidad de realizar o no nuevos ajustes cuando existen cambios en
el entorno de la empresa:

 Presupuesto fijo: no puede ser cambiado ni modificado a lo largo


del tiempo.
 Presupuesto variable: puede modificarse en caso de que haya cam-
bios en la empresa.

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Ó Campo de aplicación: en esta clasificación, se tienen en cuenta las dife-


rentes actividades y operaciones económicas desarrolladas en la empresa:

 Presupuesto financiero: este tipo de presupuesto va a contener los


recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar las
actividades propias de una empresa. Se divide en:

~ Presupuesto de tesorería: su finalidad es conocer las modifica-


ciones que puede haber en el saldo efectivo de una empresa para
poder realizar una previsión de tesorería a corto plazo.
~ Presupuesto de capital: el objetivo es llevar a cabo el correcto
control de las inversiones del activo fijo de la empresa.

 Presupuesto de operaciones: depende de las actividades que se rea-


lizan en la empresa en un tiempo determinado. Los más destacados
son:

~ Presupuesto de compras: se lleva a cabo para la obtención de


materias primas en la elaboración de productos durante un pe-
riodo de tiempo.
~ Presupuesto de ventas: se realiza una estimación de las ventas
de la empresa de sus productos y servicios en un tiempo deter-
minado no amplio.
~ Presupuesto de costes y producción: determina los costes que
conlleva la elaboración de un producto y, por tanto, el precio al
que se pone en venta dicho producto.
~ Presupuesto de flujo efectivo: con la realización de este presupues-
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to, se pronostican las entradas y salidas del dinero efectivo. En una


empresa de restauración, las entradas son las ventas de alimen-
tos, bebidas y otros productos y las salidas, los gastos y costos.
~ Presupuesto de mano de obra: se establece para conocer el pre-
supuesto que se necesita para el personal que trabaja en la em-
presa.
~ Presupuesto maestro: comprende el presupuesto de todas las
áreas del negocio, que engloba los presupuestos anteriormente
vistos como los presupuestos de compras, de ventas, de mano
de obra, etc.

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Ó Sector: según el sector de la economía en el que se utilizan, los presu-


puestos pueden ser:

 Presupuesto público: se realiza en entidades estatales.


 Presupuesto privado: se elabora por entidades civiles.

Definición

Activo fijo
Bienes que permanecen permanentes con el objetivo de uso como, por ejemplo, edificios,
mobiliario y equipos.

Activo circulante
Bienes y derechos que están en movimiento y son fáciles de convertir en dinero en efectivo
como, por ejemplo, mercancías, clientes, caja y deudores.

Pasivo fijo
Deudas y obligaciones que presentan un periodo de vencimiento mayor a un año a partir de
la fecha de balance como, por ejemplo, hipotecas y acreedores hipotecarios.

Pasivo circulante
Deudas y obligaciones que vencen en un periodo de tiempo menor a un año como, por
ejemplo, proveedores, acreedores y documentos por pagar.
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3.2. Inversión económica

Consiste en renunciar a la satisfacción inmediata de una empresa a cambio


de obtener un beneficio mayor en el futuro. La inversión económica produce
un posible riesgo de pérdidas económicas, por lo que, previamente, debe ela-
borarse una serie de documentos:

Ó Anteproyecto: debe realizarse el proyecto del restaurante que quiere


desarrollarse incluyendo la ubicación, las infraestructuras, los recursos
humanos y los materiales.

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Ó Estudio de mercado: ha de estudiarse el mercado del sector para cono-


cer la competencia, a los clientes objetivos y los productos y servicios
que van a ponerse en funcionamiento.
Ó Análisis financiero: es muy importante para saber si la inversión econó-
mica en la empresa tiene viabilidad.

Una vez estudiada la viabilidad de realizar o no una inversión económica


para el desarrollo de un negocio, debe establecerse la cantidad de dinero que
va a invertirse en la empresa. Para determinar dicha cantidad, deben estudiar-
se varios factores que van a influir en ello: establecer los primeros costes que
va a tener la empresa, estudiar el tipo de régimen societario que va a tener la
empresa (sociedad anónima, limitada, etc.) y determinar el coste de las obras,
las infraestructuras (local, maquinaria, herramientas y equipos informáticos) y
la licencia de apertura.

Con el fin de conocer la inversión económica que va a necesitarse en una


empresa de restauración, ha de realizarse un estudio previo. Para realizar este
estudio, antes, debe constituirse la sociedad, es decir, elegir el tipo de socie-
dad que desea establecerse. Para ello, debe tenerse en cuenta el número de
socios, el grado de responsabilidad con respecto a su patrimonio, las obligacio-
nes fiscales (IRPF, IVA e impuesto de sociedades) y el capital inicial mínimo
para la formación.

Según el Instituto Nacional de Estadística (INE), las formas jurídicas habi-


tuales en el sector de la restauración son las personas físicas, que presentan la
característica de no necesitar un mínimo de capital inicial. La otra forma más
común de sociedad en los establecimientos de restauración hotelera son las
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sociedades de responsabilidad limitada, las cuales presentan un desembolso


íntegro en el momento de su constitución de 3.005,06 €.

En cuanto al alquiler o compra del establecimiento, supondrán un coste


diferente en cada municipio, barrio o, incluso, calle donde se encuentre. Así
mismo, el gasto del proyecto y de las licencias municipales dependen del mu-
nicipio y de la envergadura del proyecto.

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Para la construcción de un establecimiento o una obra de reforma para


acondicionar el local, el coste variará en función de la envergadura y de la
calidad escogida en productos y mano de obra.

Por último, el coste del mobiliario y el equipamiento también dependen de


varios aspectos como la capacidad del establecimiento, la calidad, el estilo
de decoración y el equipamiento necesario. Algunos ejemplos de este equi-
pamiento son el menaje de comedor y de cocina, los electrodomésticos, los
terminales de venta al público, las cajas registradoras o los equipos musicales.

3.3. Objetivos económicos a corto, medio y largo plazo

En todas las empresas de cualquier sector laboral, se establecen unos obje-


tivos para llegar a cumplir los propósitos y las metas que se han fijado.

Cuando va a establecerse un objetivo, deben conocerse muy bien las ne-


cesidades actuales, la situación que se busca en el futuro de la empresa y en
cuánto tiempo quiere alcanzarse.

Nota

Los objetivos deben ser:

\ Específicos: tienen que estar detallados y concretados al máximo para conocer qué,
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dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación de la empresa.


\ Medibles: deben ajustarse a criterios de medición factibles.
\ Alcanzables: conociendo los recursos y capacidades de la empresa, debe ser posible el
logro de los objetivos marcados.
\ Realistas: tienen que plantearse en función del resultado positivo a conseguir.
\ Alcanzados en el tiempo determinado: el objetivo se establece en un periodo de tiempo
para que sea completado.

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Los objetivos pueden clasificarse en función del tiempo en:

Ó Corto plazo: deben cumplirse en el periodo de un año como máximo.


Ó Medio plazo: se realizan en periodos de uno a tres años.
Ó Largo plazo: las metas de estos objetivos deben cumplirse en un plazo
de tres a cinco años.

Tienen que establecerse unos objetivos generales en toda la empresa y otros


objetivos específicos de cada uno de los departamentos que la forman.

Deben realizarse autoevaluaciones de los objetivos, sobre todo, en objetivos


a medio y largo plazo, para saber si está yéndose por el camino correcto o hay
que realizar alguna modificación para poder llegar a cumplir dichos objetivos.

Los objetivos de una empresa deben ser conocidos por todos los empleados
de la empresa para saber cuáles son las metas que deben conseguir y los me-
dios para llevarlos a cabo.

3.4. Estrategias de venta y marketing

Las empresas de restauración deben analizar el comportamiento de los mer-


cados y los consumidores con la finalidad establecer los objetivos para captar
y fidelizar clientes cumpliendo sus necesidades y aumentando su satisfacción
mediante unas correctas estrategias de ventas y marketing.
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Definición

Marketing
Según la American Marketing Association, es la forma de organizar un conjunto de acciones
y procesos a la hora de crear un producto con el objetivo de crear, comunicar y entregar
valor a los clientes y manejar las relaciones cuya finalidad es beneficiar a la organización
satisfaciendo a los clientes.

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El merchandising es un conjunto de técnicas realizadas en el punto de ven-


ta para motivar la compra de la manera más rentable, tanto para el fabricante
como para el distribuidor, satisfaciendo, a su vez, las necesidades del consu-
midor. Este conjunto de técnicas es uno de los más utilizados en el sector de
la restauración, la alimentación y las bebidas.

El merchandising tiene como objetivos:

Ó Mejorar la rentabilidad en el punto de venta: para ello, hay que crear un


ambiente adecuado para estimular la compra de unos productos cuyos
precios deben ser favorables tanto para el consumidor como para la
empresa.
Ó Llevar directamente al cliente hasta el producto: tiene que eliminarse
cualquier posible obstáculo entre el producto y el cliente para facilitar
que el producto se venda por sí solo.
Ó Facilitar la compra del producto: los productos deben presentarse, pro-
mocionarse y ser probados para reforzar el deseo de compra.
Ó Sustituir las ventas mediante la acción verbal por la visual: tiene que
incrementarse el público en el punto de venta mediante atractivos esca-
parates, folletos y rótulos que provoquen el deseo de entrar y consumir
el producto. Para atraer la compra, los productos han de colocarse de
manera estratégica para atraer la atención e interés del cliente.

Para establecer el merchandising en el sector de la restauración, deben


tenerse en cuenta numerosos factores:

Ó Ambiente y decoración: la decoración del local va a estar determinada


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por la iluminación, los colores, las formas y la elegancia, mientras que el


ambiente va a estar definido por la clientela, los empleados y la música
del local.
Ó Localización de productos: los productos se sitúan en destacados lu-
gares para atraer a clientes y que sean consumidos como, por ejemplo,
la presencia de una botella de vino en la mesa de los comensales a su
llegada o la materia prima a la vista del consumidor.

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Pecera con langostas para atraer al cliente y aumentar el deseo de su consumo.

Ó Equipamiento: va a estar formado por la vajilla y cubertería.


Ó Fotos: su objetivo es dar a conocer el producto al cliente y aumentar sus
ganas de consumirlo.
Ó Carteles: de anuncios de productos o de ofertas.
Ó Publicidad en el punto de venta: puede realizarse mediante expositores
o mediante personas que promuevan los productos y servicios ofrecidos
por el establecimiento.
Ó Demostraciones y degustaciones: tienen la finalidad de que el cliente
conozca los nuevos productos o servicios realizados.
Ó Animación en el punto de venta: suelen realizarse eventos, espectáculos
o actuaciones de música, humor o magia.
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Ejemplo de restaurante con animación en directo (© Fotografía: pcruciatti / Shutterstock.com)

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Ó Estanterías y barras: debe establecerse una correcta presentación de


los productos servidos en las estanterías y las barras para que el cliente
pueda observarlos.
Ó Menú: no basta solo con presentarlo en una carta, sino que el empleado
debe intentar vender al comensal lo que a la empresa más le interesa
utilizando alguna técnica de venta.

En los establecimientos de restauración, no basta solo con captar, sino que


hay que mantener y fidelizar al cliente o, lo que es lo mismo, hay que conseguir
que el cliente vuelva al establecimiento asiduamente y pueda atraer a nuevos
clientes. Para fidelizar a un cliente, se utilizan diferentes técnicas como tar-
jetas de puntos, promociones de regalos, cupones de descuento, ofertas, etc.

Aplicación práctica

Un restaurante de comida tradicional especializado en pescados, que se encuentra


ubicado en una zona de la costa con una importante afluencia de turistas y con varios
hoteles en las cercanías, no consigue aumentar sus ventas. El responsable del esta-
blecimiento considera que deben invertirse más esfuerzos en mejorar la estrategia
de marketing, ya que muchos de los clientes que llegan muestran su sorpresa ante la
presencia del restaurante, puesto que no sabían que estuviera allí.

Explique qué estrategias de marketing podrían ponerse en marcha para dar a conocer
el restaurante.

SOLUCIÓN (posible solución)


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Lo primero que debe hacer el responsable del restaurante es promocionar su local en los
hoteles cercanos, por ejemplo, dejando publicidad como flyers. Así mismo, debe promocionar
el establecimiento entre los propios trabajadores de los hoteles, ya que puede conseguir
fidelizarlos como potenciales clientes.

En segundo lugar, el responsable del establecimiento debe aprovechar los medios infor-
máticos actuales para promocionarse mediante la publicitación del local en sitios web
turísticos o de consulta de localización y valoración de establecimientos.

El local también puede optar por colocar carteles de publicidad en las zonas más frecuen-
tadas por los turistas, como pueden ser los accesos a la playa o a los hoteles.

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Por otro lado, pueden promoverse actuaciones musicales en directo en el local los fines de
semana o establecer un día en el que se ofrezcan productos señalados con ofertas especiales
que puedan atraer a potenciales clientes fidelizados como, por ejemplo, los trabajadores
de los establecimientos cercanos.

3.5. Políticas de mercado (emplazamiento y clientela potencial)

Se definen como el criterio o la directriz establecida previamente por la em-


presa que funciona como guía en la toma de decisiones respecto a la ejecución
de las estrategias, programas y proyectos de dicha empresa. Con el desarrollo
de políticas de mercado, una empresa busca orientar las directrices y estrate-
gias para lograr los objetivos mediante la satisfacción del cliente.

Para establecer una política de mercado, previamente, debe realizarse un


estudio del mercado que rodea a la empresa para determinar cuáles van a ser
lo objetivos y la estrategia que va a emplearse.

Resulta fundamental realizar estudios no solamente del producto ofertado,


la competencia o los proveedores, sino también de los clientes potenciales,
donde destacan los siguientes aspectos:

Ó Edad.
Ó Situación laboral.
Ó Tipo de familia.
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Cuando se establece una política de mercado en una empresa, esta tiene


que cumplir las siguientes condiciones:

Ó Contribuir al logro de los objetivos de la empresa: las políticas de mer-


cado deben estar dirigidas a conseguir los objetivos que la empresa se
haya marcado previamente. Por ejemplo, el objetivo de un estableci-
miento hotelero es conseguir clientes de mediana edad que busquen un
lugar relajado y de categoría en el que disfrutar de una cena tranquila
y agradable. Para ello, la empresa debe mantener siempre un ambiente

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relajado y tranquilo con una música clásica suave de fondo al tiempo


que se ofrecen menús de gran calidad y de coste ligeramente superior,
es decir, la política de empresa es mantener un ambiente determinado.
Ó Flexible: las políticas de mercado que se implementen deben poder
adaptarse cuando las circunstancias de la empresa cambien. Por ejem-
plo, si una empresa de restauración comienza a ofertar comida para
llevar y una de sus políticas de mercado consiste en ofertar platos ela-
borados con los mejores productos y de gran calidad, esta política debe
llevarse también al ámbito de la comida de reparto a domicilio.
Ó Explícita: estas políticas han de ser claras y precisas, es decir, deben
ser entendidas por todos los miembros de la empresa y ejecutadas con
claridad.
Ó Consistente sin presentar contradicciones: no es admisible que una polí-
tica de empresa entre en contradicciones que puedan dificultar el enten-
dimiento e implementación por parte del personal. Por ejemplo, si una
política de empresa es ofrecer productos de primera calidad, no puede
coexistir con otra política de empresa que promueva la adquisición de
productos de menor coste, que suelen ser, a su vez, de menor calidad.

3.6. Plan de viabilidad del negocio

Un establecimiento que quiera comenzar su andadura empresarial tiene


la necesidad de conocer si su negocio es rentable a medio y largo plazo para
obtener la financiación económica mediante un plan de viabilidad de negocio.

Así, el plan de viabilidad consiste en un conjunto de documentos en el que


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se recogen los aspectos más importantes a desarrollar y que permite valorar si


la iniciativa económica propuesta tiene posibilidades de sostenerse a lo largo
del tiempo.

En el plan de viabilidad, se planificará, evaluará y controlará todo lo relativo


a la idea de negocio pensada para poder poner en marcha la empresa.

Para ello, es necesario dividir el plan de viabilidad en dos partes:

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1. Estudios previos: pretende obtenerse información real acerca de la ofer-


ta y la demanda del producto o servicio de la empresa, así como del en-
torno de la empresa y de las capacidades y medios de los que dispone.
2. Planificación: consiste en describir la organización que tendrá el nuevo
proyecto y los medios de los que dispone. Asimismo establece los pasos
que debe seguir la empresa para que sea viable y determina la financia-
ción necesaria para su puesta en marcha.

En el plan de viabilidad, han de estar recogidos los siguientes apartados:

1. Resumen del proyecto: descripción breve del negocio que pretende po-
nerse en marcha.
2. Descripción de la empresa o grupo promotor: consiste en definir y es-
tablecer quién es la empresa o grupo que quiere poner en marcha el
proyecto.
3. Análisis de las ideas de negocio: explicación breve de la idea de negocio
que pretende implementarse.
4. Análisis de producto y de mercado: consiste en la descripción del pro-
ducto o servicio que oferta la empresa, así como del mercado en el cual
pretende introducirlo.
5. Finalidad de la empresa: establecer cuáles son los objetivos y resultados
que pretenden conseguirse.
6. Plan de marketing: definir el segmento del mercado al que va dirigido el
producto o servicio, cuáles son los potenciales clientes y las estrategias
de marketing y venta a seguir.
7. Plan de operaciones: describir brevemente las operaciones necesarias
para la elaboración de los productos, la tecnología empleada y el volu-
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men de actividad.
8. Plan de organización: se precisan los perfiles de empleados necesarios
para cubrir los puestos de trabajo, el número de empleados y la estruc-
tura jerárquica de la nueva empresa.
9. Plan de inversiones y financiación: se detalla la financiación necesaria
para la puesta en marcha del plan empresarial y las fuentes de financia-
ción de las que se dispone. Asimismo se precisa el plan de amortización
de los recursos.
10. Plan económico-financiero: se trata de determinar los costes del mar-
keting, el personal, las operaciones, las inversiones y la financiación.

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Además, el plan económico-financiero incluye la cuenta de resultados,


los presupuestos establecidos y los indicadores financieros empleados.

Todo ello permite conocer de antemano las posibilidades que tiene una
empresa de ser viable o no y, por tanto, de ser rentable desde el punto de vista
económico y financiero.

Sabía que...

Para realizar análisis económico-financiero de una empresa, se utilizan unas fórmulas


matemáticas conocidas como ratios. Existen ratios para conocer la rentabilidad económica
(ROA), la tasa de valor añadido (TVA), el endeudamiento, la autonomía, la liquidez, etc.

Actividades

5. Clasifique los diferentes tipos de presupuestos en función de la flexibilidad y el campo


de aplicación.
6. Determine cuáles son las condiciones que han de cumplir las políticas de mercado y
explíquelas brevemente.
7. Enumere los objetivos que tiene el merchandising.
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4. Definición del proceso de planificación de la actividad: apertura


del establecimiento

A la hora de emprender cualquier negocio, en este caso, un establecimiento


hotelero con servicios de restauración, debe darse respuesta a los aspectos del
siguiente esquema.

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Apertura del establecimiento

Tipo de empresa

Bienes y servicios prestados

Localización

Cualificación del personal

Estudio del entorno

Estudio del consumidor

Estudio de mercado

Estudio de competencia

Legislación

Análisis financiero y de inversiones

Aspectos que deben entenderse a la perfección:


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Ó Tipo de empresa: ha de establecerse el negocio que va a llevarse a cabo.


En un restaurante, debería señalarse si es un restaurante gourmet, fami-
liar, de comida rápida, bar o taberna.
Ó Bienes y servicios prestados: lo que el establecimiento oferta como pro-
ducto y lo que ha de diferenciarlo del resto de las empresas de su entor-
no. En la hostelería, el servicio ofrecido son las comidas y las bebidas
servidas en el restaurante. Con la búsqueda de nuevos menús y platos
que ofertar a los consumidores, la empresa consigue diferenciarse de
sus competidores.

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Ó Localización de la empresa: el establecimiento tiene que estar situado


cerca de los núcleos de la clientela buscada. Puede ser en el centro de
la ciudad, la periferia o un centro comercial.
Ó Cualificación del personal: dependiendo del puesto de trabajo que vaya
a desempeñarse dentro de la empresa, el personal estará más o menos
cualificado.
De esta manera, se entiende que el personal con más responsabilidades
y con personas a su cargo, como es el caso del gerente o el chef eje-
cutivo, estará más cualificado. Aun así, ha de entenderse que todo el
personal de hostelería ha de recibir formación previa adecuada.
Ó Estudio del entorno: que una empresa vaya bien o no depende en gran
medida de su entorno, como pueden ser la macroeconomía o el precio
de los combustibles. Por ejemplo, en el sector de la hostelería se ha
producido un descenso de los precios durante los años de la crisis eco-
nómica. Por ello, deben saber adaptarse a él.
Ó Estudio del consumidor: estudiar al consumidor supone establecer los
puntos en común que tienen los futuros clientes. Debe separarse al con-
junto de la población en distintos grupos para definir y describir el grupo
poblacional en el que se encuentra el público objetivo.
Ó Estudio de mercado: se trata del conjunto de acciones que han de rea-
lizarse para determinar la respuesta del mercado ante un producto. Por
tanto, se estudiará el producto que se oferta, la competencia del produc-
to, los precios y los canales por los que discurrirá la distribución.
El objetivo final del estudio de mercado es obtener datos que permitan
a la empresa mejorar la venta del producto o servicio que satisfaga la
demanda de los consumidores.
Ó Estudio de la competencia: la existencia de empresas similares que
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ofrezcan servicios parecidos o iguales obliga a que, a la hora de plan-


tearse la apertura de un establecimiento, deban buscarse las diferencias
con la competencia. De esta manera, consigue diferenciarse el servicio
ofrecido y atraerse nuevos clientes. Para conseguir esta diferenciación,
hay que centrarse en aspectos como:

 El servicio que se presta.


 El producto que se ofrece.
 El personal cualificado.
 La imagen que se transmite de la empresa.

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Ó Estudio de la legislación que afecta a la empresa: un aspecto fundamen-


tal para la empresa es el conocimiento de la legislación que le afecte,
como puede ser la normativa ambiental, la normativa en higiene alimen-
taria o la normativa que regula las condiciones de los trabajadores.
Una de las principales leyes que afectan a las empresas es el Estatuto
de los Trabajadores, que es la primera ley de derecho laboral española y
entró en vigor el 10 de marzo de 1980.
El Estatuto de los Trabajadores se encuentra enmarcado en el Real De-
creto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el texto
refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, publicado en el
Boletín Oficial del Estado (BOE) número 75, de 29 de marzo de 1995.
La última revisión está vigente desde el 1 de enero del 2016.
En su artículo 4, se establecen los derechos laborales y se determina
como derecho básico el trabajo y la libre elección de profesión u oficio,
la libre sindicación, la negociación colectiva, la adopción de medidas
oportunas de conflicto colectivo, la huelga, la reunión y el derecho a la
información, la consulta y la participación en la empresa.
Otra ley que afecta directamente al sector de la restauración es la Ley
7/2007, de 9 de julio, de Gestión Integrada de la Calidad Ambiental,
elaborado por la presidencia de la Junta de Andalucía y publicada en el
Boletín Oficial de la Junta de Andalucía (BOJA) número 143, 20 de julio
del 2007 (vigente en su última revisión desde el 12 de enero del 2016).
En esta ley, se establece que todas las actuaciones, ya sean públicas
o privadas, están sometidas a calificación ambiental con el fin de de-
terminar sus efectos sobre la salud de las personas, la seguridad o el
medioambiente. De igual manera, queda recogido en esta normativa que
una calificación ambiental positiva es un requisito indispensable para
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conseguir la licencia municipal de apertura.


Ó Tecnología necesaria: deben conocerse las necesidades en cuanto a dis-
positivos tecnológicos que precisa la empresa, así como los costes que
suponen y la amortización que se espera. Por ejemplo, en el sector de la
restauración, se necesitan hornos, microondas, fogones, frigoríficos, etc.
Ó Análisis financiero y de inversiones: el análisis financiero consiste en la
elaboración de previsiones a medio y largo plazo del rendimiento econó-
mico de la empresa. Para ello, se realizan evaluaciones de la situación
económica y financiera actual de la empresa con el objetivo de proyectar
el rendimiento futuro para poder tomar decisiones con la menor incerti-

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dumbre posible. Por otro lado, la inversión consiste en dedicar fondos a


un fin, en este caso, la empresa, con el objetivo de obtener una recom-
pensa o rendimiento positivo en el futuro.

Ante la puesta en marcha de la empresa, hay que tener en cuenta otros


puntos estratégicos, que deben estudiarse para que la empresa comience a
funcionar.

Existe un método para evaluar los puntos positivos y negativos de la empre-


sa: el análisis DAFO.

Oportunidades
Fortalezas
DAFO
Amenazas

Debilidades

Para realizar un DAFO, deben establecerse las áreas interna y externa y


realizarse un análisis de ambas:

Ó Área interna: se analizan las debilidades y fortalezas de la empresa para


establecer los puntos fuertes y débiles de la empresa:

 Las debilidades de la empresa son las circunstancias que no permi-


ten usar las oportunidades que se presentan. Por ello, el objetivo de
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la empresa debe ser eliminarlas.


 Las fortalezas de la empresa suponen la capacidad que tiene para
afrontar y potenciar las oportunidades que se presentan.

Ó Área externa: se estudian las oportunidades y las amenazas del entorno


a las que debe enfrentarse la empresa:

 Las oportunidades de las empresas representan aquellas circunstan-


cias beneficiosas que se presentan en el entorno y que la empresa
debe aprovechar para su progreso.

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 Las amenazas de la empresa son las situaciones negativas que se


producen en el entorno y que pueden frenar o retrasar el desarrollo
de la empresa.

Con este análisis DAFO, pretende determinarse la posición de la empresa


y cómo sacar beneficios de las fortalezas y oportunidades, así como evitar las
debilidades y amenazas que se presenten. Así mismo, es fundamental para
la empresa ser capaz de diferenciarse, ser creativa e innovar para conseguir
resultados que permitan su crecimiento.

Por todo ello, al final del análisis DAFO, han de establecerse las estrategias
que la empresa debe llevar a cabo.

Ejemplo matriz DAFO en una empresa de restauración

- Poco conocido
- Alto nivel de competencia
- Espacio del local mejorable
- Cuidado y salud
- Poco personal
- Crisis y pérdida de
- Escasa promoción turística
población joven
- Mala presentación de los platos
- Formación del
personal
- Aparcamiento Debilidades Amenazas

Fortalezas Oportunidades

- Calidad - Publicidad entorno digital


- Artesanal y tradicional - Clientela fiel y alto
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- Buen trato nivel de repetición


- Económico - Sector maduro, aunque con
demanda en lo tradicional

Otro de los aspectos fundamentales que hay que tener presente a la hora de
abrir un establecimiento es la oferta gastronómica. Para elaborar la oferta gas-
tronómica, debe tenerse en cuenta un concepto muy importante: la servucción.

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La servucción consiste en la organización de elementos físicos y humanos


que tienen relación con el cliente y que son necesarios para prestar adecuada-
mente el servicio. De esta manera, abarca:

Ó El cliente: estos buscan cubrir una serie de necesidades, lo que implica


tener un trato adecuado y agradable por parte del servicio. Así mismo,
es fundamental tener una carta amplia con alimentos correctamente
elaborados y de calidad.
Ó El soporte físico: hace referencia a las instalaciones, la maquinaria, los
utensilios y las materias primas necesarias. Este soporte físico debe
cuidarse al detalle para ofrecer el ambiente, el servicio y la comida ade-
cuados para que el cliente quede satisfecho.
Ó El personal: es el que está en contacto con el cliente, por ello, debe ser
cuidadosamente seleccionado y formado continuamente para que reali-
ce sus tareas de manera adecuada.

Aplicación práctica

En una zona costera con presencia de varios lujosos hoteles, pretende abrirse un nuevo
restaurante situado en el paseo marítimo. El restaurante estará próximo a un área co-
mercial con tiendas y zonas recreativas para la familia. El establecimiento pretende ser
un restaurante de alta calidad gastronómica, especializado en pescados y mariscos, con
un ambiente relajado, sofisticado y con terraza chill out por las noches. En esta misma
zona, pueden encontrarse otros establecimientos de restauración, concretamente, dos
establecimientos de comida rápida: una brasería brasileña y un bar de tapas.
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Realice un análisis DAFO.

SOLUCIÓN

Consiste en el estudio de las debilidades y fortalezas de la zona interna de la empresa y


en las oportunidades y amenazas del área externa de dicha empresa.

Fortalezas:

\ Al estar en una zona costera, va a poder obtenerse buena materia prima fresca de la zona.

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CAP. 1 | Planificación del Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas

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\ Posibilidad de elaborar un menú degustación que puede ser atractivo para los clientes
objetivos.
\ Al tener zona chill out, se aumenta la variedad de productos y servicios.

Debilidades:

\ Escasa variedad en la carta de carnes y dificultad para la elaboración de un menú infantil.


\ Ausencia de personal con domino de varios idiomas, lo que perjudica el trato con el
cliente.

Oportunidades:

\ Entorno propicio para un restaurante de este tipo, ya que no hay ninguno similar en la
zona que pueda hacerle la competencia.
\ Desarrollo de eventos o convenciones en los hoteles cercanos.

Amenazas:

\ Apertura de un nuevo establecimiento que haga competencia directa.


\ Disminución del turismo de alto standing, ya que son los clientes potenciales.

5. La planificación de los Departamentos de Bar, Restaurante y


Banquetes

Cualquier establecimiento de restauración, ya sea un bar, un restaurante o


un banquete, debe tener una correcta planificación que le permita establecer
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objetivos, tomar decisiones y seleccionar los medios necesarios para alcanzarlos.

Sin embargo, esta planificación va a depender de varios factores: el empla-


zamiento, el personal, el mobiliario y la maquinaria.

5.1. Emplazamiento

A la hora de la apertura de un establecimiento, puede tenerse una primera


idea del área en la que quiere situarse el negocio. Sin embargo, para seleccio-

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nar el emplazamiento donde situar el nuevo establecimiento, hay que analizar


los siguientes puntos:

Ó Público objetivo: esto supone conocer si el establecimiento está dirigido


a familias con niños, personas de negocios, turistas o cualquier otro tipo
de público.
Ó Características de la zona: debe estudiarse si la zona es, principalmente,
de negocio, escolar, turística, residencial o comercial, entre otros.
Ó Estudio de la competencia: han de conocerse los servicios hosteleros de
la zona, la oferta gastronómica que presentan, el número de mesas, las
ventas que realizan y el tipo de clientes que atraen, así como los precios
medios.

Las características de la zona deben ser estudiadas con mayor profundidad,


ya que determinan el tipo de clientes objetivos. Para ello, se establece si, en
la zona, se cuenta con:

Ó Cines.
Ó Zona de oficinas.
Ó Zona industrial.
Ó Supermercados.
Ó Centros comerciales.
Ó Paseo marítimo.
Ó Puerto o playa.
Ó Zona de ocio infantil.
Ó Zona rural.
Ó Parking.
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Ó Servicios públicos: hospitales, centros de salud, colegios o institutos.

5.2. Personal

Es el pilar fundamental de cualquier organización, ya que supone no solo


el reparto y la asignación de tareas, sino el correcto funcionamiento de la or-
ganización.

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En este capítulo, ya se ha visto de forma básica cuál es el organigrama de


un establecimiento de restauración dentro del sector hotelero. Sin embargo,
el organigrama de un restaurante varía dependiendo del tipo de restaurante,
con lo que no tiene por qué coincidir de manera exacta con el organigrama ya
expuesto anteriormente.

Organigrama de un establecimiento de restauración

Gerente de
Alimentos y Bebidas

Chef Dirección
ejecutivo comercial

Responsable Jefe de Jefe de Jefe


de Economato Cocina Sala Comercial

Mozo de Segundo jefe Segundo Comercial


Almacén de Cocina jefe de Sala

Jefe de Jefe de zona


partida y jefe y sumiller
de Steward
Jefe
Cocinero de rango

Repostero
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Ayudante
de Cocina

Las diferentes funciones del personal son:

Ó Chef ejecutivo: establece los procesos necesarios para el correcto funcio-


namiento del resto de departamentos. Por ejemplo, uno de los procesos
que ha de establecer es la frecuencia de las compras y el procedimiento
en la recepción de las materias primas.

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Ó Jefe de Economato: es el responsable de la recepción de la mercancía,


donde se asegura de que cumple las condiciones exigidas. Asimismo es
el encargado del reparto de esta mercancía entre los distintos departa-
mentos del establecimiento.
Ó Mozo de Almacén: es el ayudante del jefe de Economato y su función
consiste en controlar el stock y las condiciones de almacenamiento.
Ó Jefe de Cocina: es el responsable del Departamento de Cocina y se en-
carga de establecer los turnos de personal, de la contratación del perso-
nal necesario y de la creación de los menús y de la carta.
Ó Segundo jefe de Cocina: es el ayudante más directo del jefe de Cocina y
el que lo sustituye en caso de ser necesario.
Ó Jefe de partida: es el responsable de elaborar los platos elegidos por los
clientes. Es el encargado de sustituir al segundo jefe de Cocina en caso
de su ausencia.
Ó Jefe de Steward: organiza al personal encargado de la limpieza que se
lleva a cabo tras la finalización de los turnos.
Ó Cocinero: es el encargado de realizar todos los platos junto con el chef
de partida, por lo que es necesario que posea amplios conocimientos de
cocina y hostelería.
Ó Repostero: es el encargado de la elaboración de los postres. Su jefe
directo es el jefe de Cocina.
Ó Ayudante de Cocina: realiza trabajos más sencillos y obedece todas las
órdenes que reciba de sus superiores jerárquicos.
Ó Pinche: no aparece en el organigrama anterior, pero es subordinado del
cocinero. Se encarga de preparar frutas y verduras para que estén listas
para su uso en cocina.
Ó Kitchen porter o friegaplatos: son los responsables de limpiar vajillas,
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vasos, copas y todo el menaje utilizado en el servicio.


Ó Jefe de Sala o maître: sus funciones son recibir a los consumidores,
ofrecer la carta y dar recomendaciones, controlar a todo el personal de
Sala, organizar los turnos de trabajo en la sala y responsabilizarse del
stock y las compras necesarias para su departamento.
Ó Segundo jefe de Sala: es el primer ayudante del maître y el encargado
de sustituirlo en su ausencia.
Ó Jefe de sector: su responsabilidad comprende tomar comandas y cola-
borar con el jefe de rango cuando sea preciso, por ejemplo, a la hora de
finalizar un plato delante de los clientes.

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Ó Sumiller: es responsable de tomar las comandas y controlar todo lo re-


ferente a las bebidas, como su stock y almacenamiento. Realiza, junto
con el chef ejecutivo, la carta de vinos y aconseja al cliente sobre esta
materia. Debe tener amplios conocimientos en materia de vino y otras
bebidas.
Ó Jefe de rango: es el responsable del servicio de las mesas que le corres-
ponden según su rango. Asimismo se encarga de preparar las mesas y
atender a los clientes que son de su rango.
Ó Camarero: son supervisados por el jefe de rango y el jefe de sector y de
Sala. Su función es la de atender a los comensales.
Ó Ayudante de camarero: revisa los utensilios que son necesarios en la
sala y los mantiene en perfecto estado.

La descripción de los puestos de trabajo que existen en los establecimien-


tos de restauración resulta esencial para lograr una adecuada planificación de
todo el departamento.

La planificación dentro de una empresa es fundamental para la consecu-


ción de un trabajo adecuado. En la restauración, el gerente del Departamento
de Servicio de Alimentos y Bebidas es quien, junto con el jefe de Cocina, se
encarga de la planificación del departamento. Cuando se habla de planifica-
ción, se hace referencia a la distribución y organización de todo el trabajo, de
manera que sea realizado por el personal destinado a ello y en el momento en
que sea preciso. Con esta planificación, lo que se busca es la consecución de
los objetivos establecidos por el departamento, que son la satisfacción de los
clientes y el aumento de las ventas del establecimiento.
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La planificación del trabajo de cocina queda a cargo del jefe de Cocina o


chef principal. Para ello, el chef necesita conocer previamente el número de
personas a las que se ofrecerá el servicio. Esto se determina a partir del núme-
ro de mesas que tiene el establecimiento, es decir, a partir del aforo o número
máximo de personas a las que puede atenderse en un servicio. También hay
que considerar que el número de comensales no siempre será el mismo, por lo
que resulta fundamental realizar estudios del comportamiento de los consumi-
dores respecto al establecimiento. Esto permite realizar predicciones sobre el
número de comensales en un servicio.

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El chef principal también se encarga de la organización de los turnos de


trabajo y de la elaboración de la lista de productos necesarios. Para ello, ha de
contar con las previsiones en cuanto al número de comensales y con la existen-
cia de género para elaborar la lista de la compra.

De esta manera, los días que haya menos volumen de trabajo, se establece-
rán turnos de trabajo con menos personal y se ajustará la lista de la compra a
las previsiones realizadas con el fin de economizar los recursos.

Dentro de la cocina, el chef principal debe asegurarse, en primer lugar, de


su estado de limpieza y establecer los turnos y zonas de limpieza que corres-
pondan a cada subordinado.

De manera general, la cocina se limpia después de cada servicio y el res-


ponsable de cada zona es el encargado de su limpieza. Por ejemplo, el chef
encargado de las guarniciones se encarga de la limpieza de su zona de trabajo
una vez que haya concluido el servicio.

Antes de comenzar el servicio, el jefe de Cocina organiza a los cocineros


y ayudantes para verificar que todos los utensilios, materias primas y equipos
necesarios están a punto.

Una vez que comienza el servicio, cada uno de los cocineros y ayudantes
debe conocer cuál es su tarea y cómo desarrollarla. En caso de ser necesario,
el chef principal es el que realiza los cambios que estime convenientes para
mejorar el trabajo.
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La planificación del servicio en la sala es llevada a cabo por el maître o jefe


de Sala, que establece los turnos de trabajo del personal a su cargo siguiendo
los mismos criterios que el jefe de Cocina.

El maître se encarga de establecer las mesas que cada jefe de sector ha de


servir. Así mismo, determina qué camareros y ayudantes de camarero trabajan
en cada sector.

Los jefes de sector son los encargados de atender las mesas que les ha
designado el jefe de Sala. Estos jefes de sector toman nota de las comandas y

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las transmiten a la cocina. Además, están pendientes de los comensales y los


aconsejan en cuanto a la carta.

El sumiller es el responsable de las bebidas y el encargado de la toma de


sus comandas. Al igual que el jefe de sector, ha de aconsejar al cliente y ofre-
cerle la mejor opción. Para ello, el sumiller debe tener amplios conocimientos
sobre todas las bebidas.

Los camareros son supervisados tanto por el jefe de Sala como, de forma
directa, por el jefe de sección. Son los responsables del servicio de los platos y
de la limpieza de las mesas cuando los comensales terminan.

Si el establecimiento cuenta con ayudantes de camarero, estos son quienes


se encargan de tener a punto todos los utensilios necesarios para el servicio y
ayudan a los camareros en la tarea de limpiar y montar las mesas.

Por tanto, mediante la planificación del departamento, se establecen los


objetivos: conseguir un servicio de calidad mediante la toma de decisiones ne-
cesarias, como el establecimiento de grupos y turnos, al tiempo que se evalúa
la utilización de unos medios u otros para agilizar el proceso.

Aplicación práctica

La cadena de cruceros Bahía debe contratar nuevos empleados para su restaurante:


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que tendrá capacidad para 100 mesas, estará abierto para servir almuerzos y cenas
—cada uno con dos turnos— y presentará un menú a la carta.

Determine el personal que ha de contratarse para realizar un correcto servicio.

SOLUCIÓN

En la cocina, se necesita el siguiente personal:

\ Jefe de Cocina y su segundo para organizar los turnos de las personas que trabajan en
la cocina, dirigir al personal de la cocina y crear la carta de comida que presentará el
establecimiento.

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\ Cocineros para la elaboración culinaria de los platos entrantes y platos principales.


\ Chef de postres para elaborar la repostería que se servirá en los postres de almuerzos
y cenas.
\ Ayudantes de Cocina para ayudar a los cocineros haciendo las tareas más simples de
la cocina como lavar, pelar y trocear productos.
\ Friegaplatos para realizar la limpieza de todos los instrumentos y útiles necesarios en la
elaboración de platos y de la vajilla, vasos, copas y menaje utilizados por los comensales.

Para trabajar en la sala, debe contratarse a los siguientes empleados:

\ Jefe de Sala y su segundo para organizar y dar tareas a todo el personal que va a trabajar
en la sala de servicio. Por otro lado, van a ser los encargados del recibimiento del cliente
y de controlar el stock de bebidas, hielo, condimentos, etc.
\ Jefes de sector para tomar las comandas de los comensales y recomendar los platos
indicados por el jefe de Cocina en su zona determinada de trabajo.
\ Jefe de rango para servir a los clientes en las mesas de su rango establecido.
\ Camareros para atender a los clientes y limpiar las mesas cuando haya finalizado el
servicio. También realizan cualquier tarea indicada por el jefe de rango, sector o Sala,
como el servicio a un room service.
\ Ayudantes de camareros para tener todos los utensilios preparados para el servicio y a
ayudar en la limpieza y montaje de mesas.

5.3. Mobiliario y maquinaria

La maquinaria y los utensilios incluyen todo aquel equipo necesario para


desarrollar la actividad, es decir, el equipamiento preciso para la elaboración
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de los platos.

El mobiliario, en cambio, hace referencia a la decoración de la sala y el res-


to de los locales que forman parte del Departamento de Servicio de Alimentos
y Bebidas. La elección del mobiliario depende de la categoría del estableci-
miento y del ambiente que desea transmitirse a los clientes. En cualquier caso,
debe primar el bienestar del cliente y un adecuado desarrollo del trabajo.

La cocina está planificada en diferentes zonas, las cuales presentan una


maquinaria y utensilios necesarios para el desarrollo de los productos:

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Ó Zona de Conservación: está compuesta por las cámaras de refrigeración


y congelación.
Ó Zona de Preparación: pueden diferenciarse la zona de preparación de
hortalizas y verduras, de carnes y pescado y de elaboración fría.
Ó Zona de Cocción: tiene mucha maquinaria, como planchas, hornos, grill,
etc.
Ó Zona de Pastelería: destinada a la elaboración de postres y dulces.
Ó Zona de Entrega: es el área de pase para servir el alimento y, en ella, se
encuentran mesas calientes.
Ó Zona de Lavado: conocida como office, donde se limpian todos los ins-
trumentos y utensilios empleados.

En cuanto a la maquinaria y los utensilios necesarios para el desarrollo de


elaboraciones en una cocina, deben destacarse los siguientes:

Ó Rechaud: es una cocina de gas, con uno o dos fuegos, que se emplea
para flamear, para asar o para preparar o terminar un plato delante de
los clientes. Puede encontrarse sobre un carro o de manera indepen-
diente y posee unas asas que facilitan su transporte.
Ó Sartenes: recipientes metálicos con el fondo plano y un mango que faci-
lita su manejo. Su parte externa suele ser de cobre o acero inoxidable y
presenta una profundidad de entre 2,5 y 3 cm.
Ó Tablas de trinchar: son superficies lisas y rígidas empleadas como punto
de apoyo para cortar. Estas tablas son de silicona y de diferentes colores
en función de su uso:

 Tabla roja para carnes.


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 Tabla azul para pescado y marisco.


 Tabla verde para frutas y verduras.
 Tabla marrón para carnes ya cocinadas.
 Tabla blanca para pan y bollería.
 Tabla amarilla para aves.

Ó Cuchillos: instrumentos utilizados para cortar y que se componen de una


hoja de metal y un mango para sujetarlo. Pueden ser de acero al carbo-
no, acero inoxidable o de cerámica. Existen distintos tipos:

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 Cuchillo de chef.
 Cuchillo para deshuesar.
 Cuchillo para vegetales.
 Fileteadores.
 Cuchillo para trinchar.
 Cuchillo de sierra.
 Puntilla.
 Espátula.
 Shaira.

Ó Pinzas: normalmente, se forman con una cuchara sopera y un tenedor o


pueden ser pinzas tipo tijeras. Se emplean en cocina para manejar mejor
los alimentos cocinados a la plancha o, incluso, a la brasa. Asimismo
se utilizan para distintos servicios, como el servicio a la francesa o en
gueridón, y se emplean siempre para el servicio del pan.
Ó Mesa auxiliar o gueridón: se emplea para el transporte de los alimentos
hasta los comensales cuando los platos vayan a ser finalizados ante los
clientes, así como para retirar las espinas al pescado, trinchar o flamear
delante de los comensales.
Ó Carros calientes y fríos: se emplean para servir los platos a los comen-
sales manteniéndolos a la temperatura adecuada. Se utilizan para el
transporte de platos calientes que deben mantener la temperatura o
para el transporte de postres, quesos o entremeses.
Ó Carro para flamear: en su parte inferior, pueden colocarse las botellas
que se emplean para terminar el plato. Normalmente, estos carros dis-
ponen también de un rechaud.
Ó Carro de postres: se emplean para el servicio de los postres y, en su parte
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inferior, se encuentran los platos y cubiertos necesarios para el servicio.


Ó Carro de quesos: donde se exponen todos los quesos de los que dispone
el establecimiento cubiertos por una campana de cristal.
Ó Carro de bebidas: se dispone toda la cristalería necesaria para el servicio
de las bebidas, así como las botellas.
Ó Tabla de cortar salmón: se trata de una tabla con forma de pescado, cuya
cabeza y cola son metálicas. Estas tablas se emplean para el servicio del
salmón después de que este sea cortado en una tabla azul de silicona.

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Tabla de presentación de salmón (© Fotografía: Tamorlan Vía Web - CC BY-SA 3.0)

Ó Tabla de cortar jamón: permite el corte del jamón al mantener la pieza


fija. Normalmente, es de madera y tiene un soporte elevado donde se
coloca la pezuña y un soporte en el otro extremo donde se coloca la parte
más ancha del jamón.
Ó Tupper: recipiente de polietileno que se emplea para el transporte y
almacenamiento de los alimentos. Al igual que en las tablas de corte,
tienen un código de colores para cada grupo de alimentos.
Ó Abatidores: equipos empleados para disminuir de manera rápida la tem-
peratura de los platos ya cocinados. Consiguen que los alimentos coci-
nados pasen de 75 a 10 ºC en menos de 2 h para evitar las temperaturas
donde se produce un mayor desarrollo de microorganismos. Asimismo
se emplean para la congelación de productos pasando de temperaturas
de 70 a −18 ºC.
Ó Armarios de cava: se emplean para mantener las botellas de cava refri-
geradas hasta el momento de su servicio.
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Ó Botellero: especie de armario en el cual se disponen las botellas de vino


hasta el momento de ser servidas.
Ó Cámaras frigoríficas: pueden ser fijas o modulares y de distinto tamaño
en función de las necesidades del establecimiento.
Ó Congeladores: pueden ser cámaras muy parecidas a las cámaras frigorí-
ficas o en forma de arcones o con estanterías.
Ó Cocina: puede ser de gas o eléctrica.
Ó Hornos: equipos empleados para la cocción de los alimentos en un me-
dio cerrado. Existen distintos tipos de hornos:

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 Horno de bóveda: habitualmente, son de ladrillo y con la parte su-


perior en forma de bóveda. Funcionan con leña y se emplean para
elaboraciones como cochinillo o pizzas tradicionales.
 Horno de convección: permite la circulación del aire en su interior,
con lo cual se consigue que el cocinado de los productos sea homo-
géneo.
 Horno de convección al vapor: horno de convección que cuece el
alimento con la generación de vapor de agua.

Ó Marmitas: recipientes parecidos a las ollas de cocción clásicas, pero con


la diferencia de que disponen de una tapadera para aprovechar el vapor
y de una o dos asas que faciliten su manejo.
Ó Parrilla: superficie irregular donde se consigue la cocción del alimento
mediante el contacto con una superficie caliente. Puede ser de gas,
eléctrica, de carbón vegetal o de piedra volcánica.
Ó Planchas: son similares a la parrilla, pero de superficie lisa, donde se
cocina el alimento por el contacto con la superficie caliente.
Ó Freidoras: este aparato tiene forma de cubeta, en la que se deposita el
aceite que se calienta para proceder al cocinado de los alimentos. Ade-
más, se presentan con una especie de cestas metálicas donde se colo-
can los alimentos que, posteriormente, serán introducidos en la freidora.
Ó Salamandras: aparatos con forma de caja abierta que emiten calor por la
parte superior. Se emplean para dorar o gratinar platos.
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Ejemplo de salamandra

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Ó Microondas: es parecido al horno, pero de menor tamaño, y calienta los


alimentos mediante la emisión de ondas electromagnéticas.

Por otro lado, en cuanto al mobiliario, hay que destacar lo siguiente:

Ó Mesas: pueden ser de diferentes formas y tamaños, aunque, en todas


ellas, la altura de la mesa estará comprendida entre 0,75 y 0,80 m. Así,
existen las siguientes medidas según su forma:

 Las mesas redondas son de 1 × 1 m.


 Las mesas redondas miden entre 0,60 y 1,60 m de diámetro.
 Las mesas rectangulares tienen distinto tamaño en función del nú-
mero de comensales. Las más comunes son de 1,25 × 1,75 m; 1,75
× 0,80 m, o de 2,60 × 0,80 m.

Ó Tableros: este mobiliario suele tener patas plegables, lo que facilita su


almacenamiento. Se utilizan, fundamentalmente, en grandes eventos y
banquetes.
Ó Sillas: deben ser cómodas para el cliente y no dificultar el servicio, por
lo que hay que evitar grandes respaldos. Se recomienda que los estable-
cimientos dispongan de sillas apilables para usar en los eventos que se
organicen, ya que permiten su fácil almacenamiento. Además, existen
distintos modelos, con lo cual pueden adaptarse a la decoración del
evento.
Ó Aparadores: son muebles empleados para almacenar todo el menaje que
se emplea durante el servicio, como la vajilla, la cubertería o la mantelería.
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El montaje de las mesas para eventos especiales debe realizarse de manera


adecuada para permitir, de esta manera, la comodidad de los clientes y facilitar
el trabajo del personal. Ha de tenerse presente que el número de mesas depen-
de del número de reservas. Sin embargo, es necesario considerar el espacio del
que se dispone. Por ejemplo, si se tienen varios salones, se elegirá aquel que
mejor se adapte al número de comensales y no se superará el aforo máximo.

Otros aspectos que han de considerarse son:

Ó Realizar el montaje de las mesas de manera que estén alineadas.

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Ó Las mesas deben estar separadas entre sí en torno a 1,20 o 1,50 m.


Ó Se montarán las mesas para el mayor número de comensales que ad-
mitan.
Ó Las mesas deben montarse de manera que ningún comensal quede
orientado hacia la pared.
Ó Cada comensal tendrá un espacio destinado, que comprenderá:

 Entre 1,2 y 1,50 m2 si se trata de un servicio a la carta.


 Entre 0,80 y 1 m2 si se trata de un banquete.
 Entre 1,50 y 2 m2 si se trata de un bufé.
 Entre 0,7 y 2 m2 si se trata de un cóctel de pie.
 1,80 m2 en caso de montajes en forma de U.
 0,70 m2 en caso de montajes tipo teatro.

Las instalaciones que componen un establecimiento de restauración deben


estar planificadas en función de la disposición de la planta. Para ello, deben
tenerse en cuenta varios factores:

Ó Localización cercana a los departamentos que le suministran géneros y


a los que han de servir sus productos.
Ó Cumplir el principio de marcha hacia delante, en el que los alimentos
deben seguir el circuito ordenado de recepción, almacenamiento, prepa-
ración, cocción, emplatado y distribución.
Ó Las zonas anexas, como cuarto frío, almacén de productos, de limpieza,
etc., deben estar separados.
Ó Las distintas zonas del establecimiento deben estar en proporción al
volumen de producción.
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Aplicación práctica

En un hotel, se ha concertado una conferencia de 496 personas y su personal debe pre-


parar una comida para ellas. El hotel dispone de un salón, cuyas dimensiones son 500 m2.

Determine cuántas mesas han de ponerse, cuántos comensales por mesa y en qué
disposición.

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SOLUCIÓN

Las mesas dispuestas van a ser redondas y van a tener un diámetro de 1,70 m para ga-
rantizar el espacio mínimo a los comensales.

Sabiendo que las mesas deben estar separadas, van a organizarse linealmente para fa-
cilitar el paso del personal de servicio y los comensales, por lo que va a establecerse una
separación entre sí de 1,20 m.

Por lo tanto, organizarán 62 mesas de 8 comensales cada una.

6. Elaboración y revisión periódica de los planes del departamento


en función de la aplicación de los sistemas de control
característicos de estas áreas

El Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas es uno de los más im-


portantes dentro del establecimiento hotelero, ya que los ingresos procedentes
de este son los más cuantiosos después de las habitaciones.

Por ello, resulta fundamental el control continuo de su funcionamiento,


para lo que es necesario que la empresa programe reuniones regulares con
los miembros del equipo y entrevistas de evaluación de desempeño. Estas
reuniones deben realizarse semanal o mensualmente y, en ellas, se proponen
temas de discusión para mantener el control de la actividad empresarial, la
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identificación de peligros, la inclusión de nuevos productos o servicios, los


cambios de la actividad rutinaria, los cambios de estrategias, las sugerencias
de los empleados, etc.

Además de reuniones, deben realizarse entrevistas personalizadas con los


empleados del establecimiento, cuyo objetivo es revisar el trabajo realizado por
el empleado, conocer si cumple las responsabilidades de su puesto y evaluar
su rentabilidad y compromiso con la empresa.

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Gestión de departamentos de servicio de alimentos y bebidas

Con este tipo de comunicación entre Dirección y empleados, se hace un


especial hincapié en los defectos que se detecten para solventarlos de la mejor
manera posible.

Así mismo, se establece un control continuo de todos los ingresos y gastos


que tenga el departamento y se evalúan los presupuestos con el objetivo de
maximizar los resultados.

Esta función de control del departamento debe llevarse a cabo por personal
cualificado que sea capaz de solventar los posibles problemas que puedan
surgir.

Para que este control se realice de forma adecuada, han de seguirse dos
aspectos:

1. Analizar los ingresos y los costes del Departamento de Servicio de Ali-


mentos y Bebidas.
2. Determinar los resultados obtenidos.

A la hora de analizar los ingresos y los costes del departamento, habrá que
tener presente el número de comensales, el coste medio que supone cada
comensal, el número de mesas, los ingresos totales, el coste del personal, los
costes fijos y otros parámetros.

Para poder analizar estos datos, la persona responsable ha de realizar un


informe diario de producción en el que se recoge:
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Ó Número de comensales: que han estado en el establecimiento y el nú-


mero de cubiertos vendidos.
Ó Precio medio por cubierto: este valor se obtiene dividiendo el total de la
producción entre el número de cubiertos.
Ó Índice de frecuentación: relación entre el número de cubiertos vendidos
y el número de cubiertos que podría haber sido vendido.

El responsable del control del departamento puede utilizar otro informe


para analizar sus ingresos y costes: el informe de ventas.

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CAP. 1 | Planificación del Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas

El informe de ventas indica los platos que han sido vendidos, el número de
raciones vendidas de cada plato, el coste para el consumidor de cada plato y
el porcentaje de ventas de cada plato.

Con todos estos informes, el responsable del Departamento de Servicio de


Alimentos y Bebidas puede conocer cuáles son los platos más vendidos y desta-
car aquellos que suponen un alto coste para evaluar su sustitución en la carta.

El responsable del departamento también debe tener información acerca de


sus distintos costes:

Ó Costes de materias primas: se refiere al coste de los alimentos y bebidas utili-


zados para la elaboración de productos que son consumidos por los clientes.
Ó Costes del personal: es el salario que reciben los empleados que tra-
bajan en la empresa, junto con otros gastos como Seguridad Social,
reconocimiento médico, etc.
Ó Costes generales: como costes de lavandería, el pago de todos los su-
ministros, costes por asesoría en temas laborales o fiscales, costes por
decoración y demás costes que puedan presentarse.

En cuanto a la determinación de los resultados obtenidos, el responsable


del control de los ingresos y gastos debe determinar el beneficio neto y el be-
neficio bruto del departamento.

El beneficio bruto (BB) es la suma de todas las ventas menos los costes de
las materias primas:
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B Bruto = ventas – materias primas

El beneficio neto (BN) es el beneficio bruto menos todos los costes de per-
sonal y los costes generales:

B Neto = B Bruto – (coste personal + costes generales)

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Gestión de departamentos de servicio de alimentos y bebidas

Para establecer el precio más adecuado de los platos guardando relación


entre la calidad y el precio, es necesario conocer el coste de elaboración de
cada plato. Cuando se elabore un plato, deben aprovecharse al máximo los
alimentos y evitar el desperdicio de las materias primas. También debe con-
trolarse la facturación y las comandas con el fin de evitar posibles pérdidas.

Así, al final del día, el responsable del control de los gastos e ingresos debe
reunir toda la información sobre la rentabilidad del establecimiento y poner
esta información en manos de la Dirección.

Actividades

8. Indique qué debe analizarse a la hora de elegir un nuevo emplazamiento para un


establecimiento.
9. Describa qué es un rechaud.
10. Señale la diferencia entre el beneficio neto y bruto.
11. Explique brevemente en qué consiste un análisis DAFO y cuál es la importancia de estos
análisis para las empresas de restauración.
12. Especifique en qué consiste la servucción y qué elementos abarca.
13. Comente en qué consiste un estudio de mercado y qué importancia tiene para la apertura
de locales de restauración.
14. Argumente qué importancia tiene una buena planificación en un Departamento de
Servicio de Alimentos y Bebidas.
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7. Resumen

En un establecimiento, el Departamento de Servicio de Alimentos y Be-


bidas (A&B) es el encargado de todo lo relacionado con la restauración y la
gastronomía. Para que el funcionamiento sea correcto, existen varios puestos
específicos que se encargan de su control: Gerencia, chef ejecutivo, chef de
línea y encargado de restaurante.

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CAP. 1 | Planificación del Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas

Las empresas de restauración elaboran un plan empresarial donde se ana-


lizan los presupuestos, la inversión económica, los objetivos, las políticas de
mercado, las estrategias de venta y el marketing y la viabilidad del negocio.

Previamente a la apertura de un nuevo negocio, deben analizarse nume-


rosos puntos para conocer las debilidades, las amenazas, las fortalezas y las
oportunidades que presenta.

Una correcta planificación de un establecimiento de restauración debe te-


ner en cuenta varios factores como el emplazamiento, los empleados, el mobi-
liario y los instrumentos de trabajo.

El Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas debe tener una revi-


sión periódica realizada por personal cualificado para analizar los resultados
de los costes e ingresos y poder determinar si los resultados son positivos o
negativos.
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CAP. 1 | Planificación del Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas

Ejercicios de repaso y autoevaluación

1. Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas:

a. El chef de línea es el máximo responsable dentro de la cocina de un esta-


blecimiento de restauración.

… Verdadero
… Falso

b. El chef ejecutivo es la persona encargada de elegir a los proveedores y


seleccionar al personal de la cocina.

… Verdadero
… Falso

c. El maître tiene la función de revisar todos los utensilios que vayan a ser
utilizados en la sala durante el servicio.

… Verdadero
… Falso

2. Relacione cada uno de los siguientes puntos que se estudian en un análisis DAFO con
la definición que le corresponda:

a. Debilidades
b. Amenazas
c. Oportunidades
d. Fortalezas
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Capacidad que tiene para afrontar y potenciar las oportunidades que se


presentan.
Circunstancias que no permiten usar las oportunidades que se presentan.
Situaciones negativas que se producen en el entorno y que pueden frenar
o retrasar el desarrollo de la empresa
Circunstancias beneficiosas que se presentan en el entorno y que la empresa
debe aprovechar para su progreso.

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3. Señale cuál de los siguientes objetivos debe cumplir la realización de un presupuesto


en un establecimiento de hostelería:

a. Control.
b. Planificación.
c. Calidad.
d. Las opciones a y b son correctas.

4. Complete el siguiente enunciado:

Cuando se establece un objetivo, ya sea a __________ medio o largo plazo, debe ase-
gurarse de que sea: ____________, medible, alcanzable, __________ y alcanzado
en un tiempo determinado.

5. ¿Cómo se conoce el aparato con forma de caja abierta que emite calor por la parte
superior para dorar y gratinar?

a. Salamandra
b. Rechaud
c. Shaira
d. Horno de convección

6. Explique con qué finalidad se realiza un informe de ventas de un establecimiento y


quién es la persona encargada de realizarlo.

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7. Cite qué diferencia existe entre los beneficios netos y brutos de un establecimiento.

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CAP. 1 | Planificación del Departamento de Servicio de Alimentos y Bebidas

8. Complete el siguiente enunciado:

a. El responsable del departamento debe tener información acerca de los distin-


tos costes que tiene el departamento, como los costes de ____________,
costes generales (lavandería, ____________ o decoración) y costes de
____________.

9. La persona responsable de tomar las comandas, controlar todo lo referente a las


bebidas, como su stock y almacenamiento, y realizar, junto con el chef ejecutivo, la
carta de vinos es el…

a. ... camarero.
b. ... maître.
c. ... sumiller.
d. ... jefe de Steward.

10. Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas:

a. El merchandising tiene como objetivo mejorar la rentabilidad en el punto


de venta.

… Verdadero
… Falso

b. Para elegir el tipo de sociedad que desea establecer una empresa, debe te-
nerse en cuenta, únicamente, el número de socios y el capital inicial mínimo.

… Verdadero
… Falso
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c. El presupuesto maestro comprende el presupuesto de todas las áreas del


negocio.

… Verdadero
… Falso

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