"AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN Y LA

IMPUNIDAD"

FILIAL – AREQUIPA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y
EDUCACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
CURSO: REINGENIERIA
MG: GERMAN CHAMBI
ALUMNAS:
 VARGAS CABRERA ROXANA
 FLOREZ TAIPE ELBIA

TEMA: BENCHMARKING

SEMESTRE: VIII
SECCIÓN: 1

AREQUIPA – PERU
AÑO: 2019
 INDICE
Introducción .................................................................................................................................. 3
Historia .......................................................................................................................................... 3
Definiciones de Benchmarking ...................................................................................................... 5
ventajas que aporta la aplicación del Benchmarking:............................................................... 6
Aplicaciones del Benchmarking................................................................................................. 7
Los principales beneficios de su aplicación en las organizaciones............................................ 8
Tipos de Benchmarking ................................................................................................................. 9
1.-Benchmarking interno: ......................................................................................................... 9
2.-Benchmarking Externo: ....................................................................................................... 10
2.1.-Benchmarking competitivo: ......................................................................................... 10
2.2.-Benchmarking genérico: .............................................................................................. 11
3.-Benchmarking funcional: .................................................................................................... 12
6.-El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.- ....................................................... 13
A.-Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX) ......................................................... 14
A.1.-Fase de Planificación........................................................................................................ 14
A.2.-Fase de Análisis.-.............................................................................................................. 15
A.3.-Integración ....................................................................................................................... 17
A.4.-Acción .............................................................................................................................. 18
A.5.-Madurez ........................................................................................................................... 19
B.-Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini. .................................... 19
ASPECTOS DEL BENCHMARKING ................................................................................................. 21
Ejemplos de benchmarking ......................................................................................................... 22
El caso de Xerox Corporation ...................................................................................................... 23
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 24
WEBGRAFIA ................................................................................................................................. 25
 Introducción

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma
región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de
otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se
ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el

benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o
la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y
valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará
una definición que describa de forma clara lo que es benchmarking.

Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número
de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo
de métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la
empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este
trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas
puedan elegir el método que mejor les acomode dependiendo de el giro, estructura,
tamaño, recursos, etc. de la misma.
 Historia

El Benchmarking nace en Estados Unidos, convirtiéndose en una herramienta de

gestión empresarial Se trata de una herramienta de autoevaluación y evaluación
comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar
como proceso de aprendizaje organizacional.

Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su
aplicación puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la
definen como herramienta de gestión estratégica y competitiva (Watson, 1993),
mientras que otros, hablan de una filosofía de gestión relacionada con la mejora
continua y la autosuperación (Spendollini, 1992).

El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la Compañía

Xerox se intereso en investigar cómo comparaba su desempeño con relación a sus
competidores. No fue hasta inicios de los ’90 que se convirtió en una herramienta
gerencial aceptada por que ayudaría a mejorar el desempeño de las organizaciones. El
término de benchmarking fue acuñado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y
la denominación y conceptualización formal del benchmarking, con su contenido actual,
se atribuye a la publicación de la obra de Camp en 1989 Benchmarking:
TheSearchforindustryBestPracticswhich Lead to Superior Performance.
 Definiciones de Benchmarking
Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen múltiples definiciones clásicas
de Benchmarking como pueden ser:

 “Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan
identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad
y ventaja competitiva” (Camp. 1989).
 Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su
sector»(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)
 Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones
de una organización o sus procesos internos/externos contra los de un
reconocido líder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de
referencia»
 «Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las
organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener
información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño se
denomina, Benchmarking o estudios de desempeño comparativo»
 «Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente » (Robert C. Camp)
 SegúnKotler: “ Dedepender de mejorar uno mismo se puede estudiar cuáles
son los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores
prácticas.”
 “Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las
mejores prácticas de la industria que puedan a la organización a un nivel de
desempeño superior” (Spendollini, 1992)
 “Es la práctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien
siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para
aprender cómo competir y poder superarlo” (American Productivity and
Quality Center, 1993)
En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar,
comparar y aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo
sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de
las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

Esta posible definición que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar
centrado en la comparación dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un
adecuado análisis comparativo, implica además, la presencia de diferentes tipologías de
Benchmarking en dependencia de su objeto y los criterios de selección de referentes
competitivos.

El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de

analizar los productos, servicios y procesos de trabajo de las compañías que son
reconocidas como las mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de
nuestra empresa y de esa manera encaminarse a realizar mejoras en la organización.
El Benchmarking es una técnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo
de las normas, metodologías, tecnologías, prácticas, procesos y otros agentes
importantes en sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos
específicos en pro del mejoramiento de la organización propia. Podemos considerar las
siguientes:

Ventajas que aporta la aplicación del Benchmarking:

 Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que
exponer como otros si pueden.

 Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las

empresas adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución a
aprender cosas nuevas.

 Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy en relación la
competencia, con el mercado.

 Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.

 Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión.

Aplicaciones del Benchmarking

Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar

un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de
estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al
ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de
servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una práctica de permanente
evolución y alcances inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje,

adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles. Por tanto, podemos
deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate
de las siguientes situaciones:

o Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a

través de la mejora de determinados procesos clave ,sean de producción técnica
o de atención al cliente.

o Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia

en materia de calidad y/o servicio.

o Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y

calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala
internacional.

o Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer

estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

o Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves

que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

o Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo

global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.

o Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar

habitual de nuestro sector industrial.
 o Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros
competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso
de mejora y/u obtención de resultados.

o Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que

de alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.

o Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta

por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

o Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de

ajustes a sus procesos de producción o de servicio.

o Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado

y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organización.

o Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o

servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores

Los principales beneficios de su aplicación en las organizaciones

Se encuentran en los siguientes aspectos:

o Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios

objeto de análisis.

o Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros

consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.

o Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas

expectativas.

o Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de

niveles de desempeño superior.

o Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una

mayor comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus
repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional.
 o Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de
adaptación de nuestra organización a los mismos.

o Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la

dinámica de la industria en nuestro sector.

o Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente

a las mejores de su clase.

Tipos de Benchmarking

1.-Benchmarking interno:
Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparación que podemos
efectuar dentro de una misma empresa ,unidades de negocio o centros de beneficio,
filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compañías, donde lo que
se busca es ver qué procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y
eficaces. Podemos así establecer patrones de comparación con departamentos o
secciones, tomándolos como estándar para iniciar procesos de mejora continua. Se
procede a un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar
formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parámetros entre distintas
ubicaciones de una misma organización.

El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la propia empresa. Se

trata de aprender de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles
que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de
la doctrina oficial de la empresa.

Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando

acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo
de benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de
trabajo de una misma organización como resultado de la geografía, la historia local de la
organización, la naturaleza de la administración y la de los distintos empleados.
También se tiene muy claro que existen partes de la organización en donde los procesos
de trabajo son más eficientes y eficaces que los de otras partes de la organización. El
objetivo principal de esta actividad del benchmarking interno identificar los estándares
de desarrollo interno de la organización. Cuando las compañías identifican sus mejores
prácticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al
poder transferir esta información a otras partes de la organización. Además es muy útil
para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimula la solución conjunta de
problemas. Se pueden presentar dos desventajas, que la información recopilada
internamente represente un enfoque limitado del aspecto que es objeto del
benchmarking o pueden existir prejuicios de la organización que de alguna manera
afecte los hallazgos.

2.-Benchmarking Externo:
Se subdivide en dos categorías. El Benchmarking competitivo y el genérico.

2.1.-Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una

organización, con los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el más conocido
por las empresas. Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas
tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones .En general consiste en
efectuar pruebas de comparación así como investigaciones que nos permitan conocer
todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos, este trata de
evaluar los productos, servicios y procesos de la organización con actividades similares
que ha identificado como las más exitosas de la competencia. Se realiza entre
competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio
reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificación de los productos,
servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Su
objetivo es identificar información específica y compararlos con los de su organización.
El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca
posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el mercado. Una
ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son
analizadas emplean tecnologías, prácticas, canales de distribución, fuentes de empleo o
proveedores internacionales que son idénticos o por lo menos similares. Además de
estas ventajas posee otra la cual es el intercambio de información entre organizaciones,
pero no sin antes aplicar las reglas básicas relativas a información delicada o sobre
patentes.
Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones powerpoint donde se realizan
comparaciones entre diversos criterios que son claves para la competitividad de la
organización en estudio , realizándose comparaciones evaluadas en un caso con el
mayor competidor y e, en otro caso con los tres competidores mas importantes de su
sector industrial

Dependiendo del origen de la información podemos distinguir en los siguientes tipos:

o Directo: se recoge información de la competencia directamente, a través de

antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que
tiene sus limitaciones.

o Indirecto: recopilamos información de la competencia por vías indirectas, como

por ejemplo internet, publicaciones,catálogos, estudios de sus productos, etc.

o Cooperativo: Se trata de intercambiar información con empresas competidoras.

Sin embargo difícilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos
de benchmarking con la competencia debido a el carácter competitivo, lo que se
busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que
siendo de otros sectores puedan tener problemáticas muy semejantes.

2.2.-Benchmarking genérico:

es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista
en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con independencia del sector
al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos
en empresas de sectores y actividades diferentes. Así, departamentos de contabilidad,
facturación, control de stocks, logística, etc., de otras empresas, pueden mostrar
similitudes con la empresa en estudio, así que también puede parecer lógica la
comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos
sistemas o procesos de mejora.
3.-Benchmarking funcional:
Comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. El
funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero
que se considera líder en un área específica de interés. En muchos casos se puede
utilizar información compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo
entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos
que no son competitivos directamente entre si. Por tanto, el benchmarking funcional es
aquel que comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podrían ser y no son competidoras directas de su organización. El
objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier
tipo de organización que posea una reputación de excelencia en el área específica que se
esté sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en
cualquier organización de cualquier industria.

Asimismo, desde un punto de vista teórico, distinguimos dos tipos generales: el

benchmarking de diagnóstico, realizado mediante la evaluación comparativa de la
empresa frente a una gran base de datos, y el benchmarking al completo o entendido de
forma extensa, que incluiría la colaboración entre empresas, el aprendizaje de procesos
y la implementación de un plan de mejora.

Benchmarking de Diagnostico.-Se centra en la identificación de debilidades y

fortalezas internas de la empresa, ayudándose del análisis DAFO y a la búsqueda de
diferencias mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los
puntos débiles encontrados para proceder a posibles áreas de mejora

Benchmarking Completo.-Este proceso puede ser denominado como una herramienta

de gestión estratégica, que procuraría la mejora en la empresa, la innovación y la
creación de ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso
comenzaría con la búsqueda e identificación de las mejores prácticas o procesos
empresariales, para medirlos y compararlos con los de la propia organización, con el
objetivo de aprender y obtener información que ayude a la organización a desarrollar
acciones que mejoren su performance”. Este proceso incluiría la elaboración e
implementación de un plan de mejora en base al conocimiento aprendido.
Su éxito dependerá de la capacidad de la organización para gestionar la información de
manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente
con eficacia. Lo cual, implica la gestión de un proceso de cambio relacionado con la
adaptación, e implementación de las practicas estudiadas a la propia empresa.

6.-El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.-

Como paso previo para diseñar un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir
los siguientes pasos:

o Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

o Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de benchmarking

más adecuado al objetivo de mejoramiento.

o Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales

resultados.

o Seleccionar el proceso de Benchmarking más ligado a los objetivos estratégicos

de la organización y a sus procesos centrales o clave.

o Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.

o Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.

o Seleccionar adecuadamente los “partners” o compañías objeto de comparación

dentro y fuera del sector.

o Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis (reconocimiento,

publicaciones, menciones especiales, premios).

o Focalizarse en las mejores prácticas, no solamente en la comparación de datos.

o Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escépticos del

proceso.

o Desarrollar un código de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de

la información.

Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la
implementación de las técnicas de benchmarking en una organización empresarial.
Describiremos las mas conocidas de R. Camp empleadas en la multinacional XEROX y
las cinco propuestas por Spendolini, para terminar con la exposición de la empleada por
el autor, que trata de ser mas practica y de mas fácil desarrollo pensando su aplicación
especialmente en las empresas PYMES.

A.-Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificación y
continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

A.1.-Fase de Planificación

El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos

esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.

o Identificar que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking.- En este

paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su
cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaración de
una misión para la unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking
, para, a continuación, dividir aun más las producciones en partidas específicas a
las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar la cadena de valor del
negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de
evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden
representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar
el estudio de benchmarking.

o Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma

importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar:
interno, externo (competitivo, o genérico), y funcional ;ya que esto determinará
en gran manera con que compañía nos habremos de comparar. Es importante
recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas
con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas
empresas podemos auxiliarnos con herramientas como : las bases públicas de
datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes .
 o Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. – La
recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede
obtener datos de distintas fuentes.

o La información obtenida puede ser :

1. Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la

propia empresa, estudios de información obtenida en estudios anteriores y la
obtenida a través de expertos.

2. Información del dominio público

-Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o comerciales, de

consultores o de expertos y estudios o tesis externos.

3. Búsqueda e investigaciones originales. -La información se obtiene por medio

de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

4. Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto

debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos
hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las
otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de información entre las empresas.

A.2.-Fase de Análisis.-

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el
análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las
prácticas actuales del proceso así como las de los socios cooperadores en el
benchmarking.

o Determinar la brecha de desempeño actual.- En este paso se determina la

diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
 determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son :

1. Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el

benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

2. .Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las

prácticas.

3. Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el

benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación
que desea el mercado.

o Proyectar los niveles de desempeño futuros.- Ya que se definieron las brechas

de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del
desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y
lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual
nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance
completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en
una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la
unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se
muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo.
Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la
productividad futura proyectada.

o Productividad Histórica.- Lo más probable es que sea cierto que ninguna

empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido
algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha
buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo
tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza
como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la
brecha.

o Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una función de un paso

por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el
 efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se
muestra como una línea vertical al momento del estudio.

o Productividad Futura. -Se presenta como una línea inclinada que sigue la
medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el
futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la
superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la
productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica
“Z”con una diapositiva powerpoint

A.3.-Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos

operacionales para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar nuevas
prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planificación.

o Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.- Los

hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo, compromiso y motivación. Para la
comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades.
En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia
de comunicación, aparte de la declaración de una misión y de principios
operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al
mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.

o Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas

funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de
manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
A.4.-Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de
puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

o Desarrollar planes de acción.-En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificación de la
acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo.
Específicamente incluyen.

 Especificación de la tarea.

 Poner en orden la tarea.

 Asignación de las necesidades de recursos.

 Establecimiento del programa.

 Determinación de las responsabilidades.

 Resultados esperados.

 Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.

o Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.- Dicha

implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administración de proyectos . Otra es la alternativa de implantación
mediante equipos de trabajo o por los más cercanos al proceso y que tienen la
responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar
un “líder del proceso” que sería el responsable de la implementación del
programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar
informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el éxito del benchmarking.

o Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure la gestión excelente. Es importante el realizar una evaluación en
 áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las
mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalificación de benchmarks por medio de una planificación bien
realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.

A.5.-Madurez

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a

todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automática del proceso
de administración, o sea que se institucionalice.

B.-Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.

B.1.-Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.–

o Definir quiénes son los clientes para la información del benchmarking.

o Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

o Identificación de factores críticos de éxito.

o Diagnóstico del proceso de benchmarking.

B.2.-Formación de un equipo de benchmarking.

o Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

o Tipos de equipos de benchmarking.

o Grupos funcionales de trabajo.

o Equipos inter funcionales, interdepartamentales y equipos inter

organizacionales.

o Equipos ad hoc(adecuados)
 o Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

o Especialistas internos.

o Especialistas externos.

o Empleados.

o Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

o Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de

benchmarking.

o Capacitación.

o Calendarización.

B3.-Identificación de socios del benchmarking.

o Establecimiento de red de información propia.

o Identificar recursos de información.

o Buscar las mejores prácticas.

o Redes de Benchmarking.

o Otras fuentes de información.

B.4.-Recopilar y analizar la información de benchmarking.

o Conocerse.

o Recopilar la información.

o Organizar información.

o Análisis de la información.

B.5.-Actuar.

o Producir un informe de benchmarking.

o Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.

o Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

o Visión del proyecto en su totalidad.

ASPECTOS DEL BENCHMARKING
El Benchmarking abarca los siguientes aspectos, tomados de Spendolini (2005):

a) Calidad: Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad, se están

involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden
a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear, adaptar
nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización. Es importante saber
la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad,
aparte de ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes. También se puede hablar de calidad cuando se cuenta
con certificaciones, considerando las normas para que se cumplan las
especificaciones y estándares de calidad predefinidos. Por último, dentro del
aspecto de calidad se puede analizar el desarrollo de la organización, el enfoque,
el desarrollo de los recursos humanos, el compromiso, así como el
entrenamiento.
b) Productividad: El Benchmarking de productividad es la búsqueda de la
excelencia en las áreas que controlan los recursos que entran a la empresa; la
productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo
de recursos, los cuales pueden significar o pérdidas o ganancias. Ninguna
herramienta de calidad y productividad se vale por sí misma para solucionar
todo lo que una organización necesita a nivel competitivo, pues ellas conducen
al logro de objetivos específicos propios. En cambio, el Benchmarking es una
herramienta con un amplio foco, debido a que se aplica desde el conocimiento y
la comprensión de las necesidades de los clientes hasta el servicio de post venta.
c) Tiempo: El estudio del tiempo, simboliza la dirección del desarrollo industrial
en los años recientes. El tiempo se ha convertido en un factor potenciado de
ventas, administración, producción y distribución y, con ello, se ha conseguido
una mayor productividad. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
logrado recortar los tiempos de entrega y, por este motivo, se consigue una
mayor competitividad.
Ejemplos de benchmarking
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a
cabo en los últimos años, es el protagonizado por
Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta
por potenciar las ventas de café por parte de
empresas de fastfood como McDonalds, han hecho
que Starbucks haya iniciado un proceso de
benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta

situación? Uno de los aspectos vitales para su
modelo de negocio es el tiempo de la preparación
de sus cafés. Como hemos visto anteriormente, se
necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar posteriormente las
mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un
gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de sus productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de

Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o
escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva disposición
de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos.
Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el
tiempo de elaboración de sus productos.
El caso de Xerox Corporation

Uno de los casos más representativos es uno de

los primeros de la historia, el de Xerox
Corporation. Esta fue la primera empresa que empleo el Benchmarking como tal. Este
paso fue dado debido a que a inicios de los años ochenta, empresas como Canon, Ricoh
o Minolta interrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y la gestión
de la impresión. Todo ello ofreciendo precios más económicos al público que los dados
por Xerox.

Entonces la misión de la empresa fue determinar cómo sus rivales eran capaces de
vender máquinas por el precio de coste de Xerox. Todo esto sin tener afectar la calidad.
Allí estaba el gran inconveniente, entonces para solventar esto. Xerox procedió a
analizar los métodos, procesos y materiales de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. Este
estudio señaló que existía un importante retraso en todas las áreas analizadas.

Más específicamente, Xerox tenía nueve veces más proveedores por lo que rechazaba
diez veces más máquinas en la línea de producción. Algo que repercutía al ocupar el
doble del tiempo en colocar los productos en el mercado. Por igual, el estudio demostró
que la productividad necesitaba de crecer un 18% por año durante cinco años, si su meta
era de alcanzar a sus competidores.

Con este estudio de benchmarking pudo actuar con rapidez al marcar objetivos nuevos,
y realizar un seguimiento más adecuado a las demandas que el mercado estaba
imponiendo. Algo que fue de suma utilidad para la empresa porque la misma se centró
en mejorar las prácticas de su empresa, para después mejorar las prácticas de otras
organizaciones que se podían incorporar en su proceso de trabajo.
 CONCLUSIONES

Primero: el benchmarking no te da resultados inmediatos, si no toma su tiempo para

buenos resultados.

Segundo: No es fácil requiere aprendizaje conocimiento profundo.

Tercero: Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite

identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como
líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo
alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la
de estas.
 WEBGRAFIA

file:///C:/Users/Aracely/Downloads/libre%20benchmarking.pdf

https://riull.ull.es/xmlui/bitstream/handle/915/1342/Benchmarking.pdf?sequence=1&is
Allowed=y

http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-
aplicaciones-tipos-y-fases-del-proceso/

https://www.uv.mx/iiesca/files/2018/03/04CA201702.pdf

http://depa.fquim.unam.mx/amyd/archivero/TRABAJO7_2848.pdf