ESTRATEGIA Y

POLITICA
GERENCIAL
Edgar Javier Cordero y Maida
Troconiz

UNIDAD I

UNERMB. SANRA RITA

INTEGRANTES,
EDGAR JAVIER CORDERO. 11451178.
MAIDA TROCONIZ. 13401655
PROF; YAINE SILVA
 INTRODUCCIÓN AL CAMPO DE LA ESTRATEGIA Y LA
GERENCIA ESTRATÉGICA.
1.- ESTRATEGIA
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del
general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército)
y agein(conducir, guiar). El término estrategia es de origen griego. Estrategeia.
Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras:
stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no
existe una definición universalmente aceptada. Así, de acuerdo con diferentes autores,
aparecen definiciones tales como:

 Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la

empresa.
 Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios.
 La dialéctica de la empresa con su entorno. (Ansoff, 1976)
 Una forma de conquistar el mercado.
 La declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse, subordinándose
a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse.
 La mejor forma de insertar la organización a su entorno.

Según Menguzzatto y Renau: la estrategia empresarial “explícita los objetivos

generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los
medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el
medio socio económico”.
La estrategia es una herramienta de dirección que facilita procedimientos y técnicas
con un basamento científico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional,
contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización con su entorno,
coadyuvando a lograr efectividad en la satisfacción de las necesidades del público
objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma. La estrategia es una herramienta
de dirección que facilita procedimientos y técnicas con un basamento científico, que
empleadas de manera iterativa y transfuncional, contribuyen a lograr una interacción
proactiva de la organización con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la
satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de
la misma.

2.- LA GERENCIA ESTRATÉGICA COMO PROCESO.

GERENCIA ESTRATEGICA
La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los
cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias
para lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de
la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente
inmediato y futuro.
PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA.
Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en le
proceso decisorio, puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades gerenciales
esenciales, que pueden adaptarse según las necesidades:
1. Formular la Visión. Está relacionada con la definición estructura funcional de
la organización y hacia donde ha de dirigirse, para. Identificar los mejores escenarios y
proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definición del tipo de empresa y
estimular internamente una visión compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero
propósito estratégico. Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la
visión para la organización, es decir, definir hacia dónde se debe dirigir, qué clase de
empresa es y cuál será la arquitectura del negocio, que mejor se adecue La respuesta a
estas situaciones, reafirmará que la visión estratégica es un mapa de caminos adecuados
hacia el futuro para alcanzar su destino y la posición que pretende ocupar y las
competencias que es necesario desarrollar.
2. Establecer de objetivos. Es la traducción de la visión estratégica hacia la
obtención de resultados definidos, los que en la práctica desea alcanzar la organización.
Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de
organización, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados para
medir el desempeño de la organización. Los objetivos son criterios para dar seguimiento
desempeño y avance de la organización, por periodos de tiempo definidos;
3. Diseño de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecución de los
resultados deseados. Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las
acciones y enfoques de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño
organizacional satisfactorio. La formulación e implantación de estrategias exitosas es
responsabilidad prioritaria y compromiso gerencial, que señala además los
compromisos para toda la organización.
4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la acción que
la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes. Esta
actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la
valorización de los recursos; financieros, técnicos, materiales y logísticos necesarios en
cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera
oportuna. . El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial
para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y
mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtención
de los resultados esperados.
5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento
estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la
influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovación y las
oportunidades que se ofrezca el mercado. La evaluación proactiva permanente, es
necesaria; por que la visión, la misión (razón de ser del negocio), los objetivos, la
estrategia y el enfoque de la empresa a la implantación nunca termina n de
evolucionar Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en
le proceso decisorio, puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades gerenciales
esenciales, que pueden adaptarse según las necesidades:
 UNIDAD II
EL PUNTO DE PARTIDA. LA MISION DE LA EMPRESA
1.- LA MISIÓN DE LA EMPRESA.
La misión de una empresa es una declaración o manifestación duradera del
objeto, propósito o razón de ser de una empresa. La misión de una empresa es una
declaración o manifestación duradera del objeto, propósito o razón de ser de una
empresa. Establecer la misión de una empresa nos permite orientar las decisiones y
acciones de todos los miembros de la empresa en función de ésta; es decir, nos permite
lograr que se establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas bajo su luz,
logrando así coherencia y organización.
Pero además de ello, establecer la misión de una empresa también nos permite:

 motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan identificados y

comprometidos con ella.

 darle identidad y personalidad a la empresa.

 cimentar las bases para su cultura organizacional.

  mostrar a agentes externos tales como clientes y proveedores el ámbito en el
cual se desarrolla.

 distinguirla de otras empresas similares.

2.- NATURALEZA DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA.

La misión empresarial es el conjunto de objetivos generales y principios de
trabajos para avanzar organización, que se expresa por medio de una declaración de la
misión, que resume la misión empresarial en una sola frase, con el objetivo de
comunicar la misión a todos los miembros de la organización.
Los miembros de la organización son comúnmente conocidos como stakeholder
o accionistas en la bibliografía estratégica, y comprende a los empleados, dueños,
inversionistas o interesados, proveedores, clientes y a la comunidad.
La misión empresarial tiene sentido en tanto sea conocida por los stakeholders,
pues proporciona un marco objetivo, sin ambigüedades ni malentendidos, para
entender qué esperar de la compañía, y qué espera la compañía de cada uno.
La declaración de la misión es una forma muy difundida y efectiva de
comunicarles la misión. Su efectividad depende de dos aspectos principales:
 El método de formulación de la declaración, que no deje fuera ningún aspecto
esencial de la misión de la compañía
 La síntesis de la declaración a una frase única
 Esta última característica es muy importante para una rápida y efectiva difusión
y absorción del concepto. La única contra que se le atribuye es la forma
antiestética, complicada y antinatural que suele adoptar la frase, que puede
producir aversión, por lo menos la primera vez que se lee. A veces las compañías
usan su declaración de misión como un eslogan publicitario, pero esto es una
desviación del verdadero propósito.

3.- IMPORTANCIA DE UNA MISIÓN ADECUADAMENTE ENUNCIADA.

Todo negocio comienza a existir para servir a un propósito. Algunas empresas
tratan de llenar un vacío esencial en los servicios locales, mientras que otras tienen por
objeto sustituir o cortar en la cuota de mercado de las empresas existentes. En todos los
casos, una misión primordial impulsa el negocio. El propósito de una declaración de
misión es dar una explicación concisa de la razón del negocio para los objetivos actuales
y a largo plazo.
La declaración de la misión es la bandera bajo la cual opera toda empresa. Sirve para
recordar a todo el mundo el propósito o misión de la empresa a largo plazo. Declara la
perspectiva de la alta administración de empresa con relación a los negocios en que
considera esta o debería estar durante los próximos años. Poseer la misión no solo es
un refinamiento administrativo, sino que proporciona la brújula que ayuda a que el
personal de empresa conduzca su ruta hacia el logro de los objetivos de la misma.
Para la declaración de una misión y saber cuál es nuestro negocio, pensando de
hecho que la misión varía en cuanto a extensión, contenido, formato y especificidad,
debe contener nueve características o elementos esenciales:
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento, y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de
alcanzar los objetivos económicos?
6.Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones, y prioridades filosóficas de
la empresa?
7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal
ventaja competitiva?
8.Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿Se considera son un activo valioso de la empresa?
Una declaración de la misión bien diseñada resulta esencial para formular, poner en
práctica y evaluar la estrategia.
Elaborar una misión clara de la empresa y comunicarla, constituye una de las
tareas de la administración estratégica que suele pasar por alto con más frecuencia. Sin
una declaración clara de la misión, los actos de la empresa a corto plazo pueden ser
contraproducentes para sus intereses a largo plazo.
La declaración de la misión siempre debe ser sometida a su revisión, sin embargo,
cuando se prepara con atención, pocas veces requerirá cambios importantes.
En el ámbito de la planificación estratégica, surge la necesidad de definir o
declarar un propósito o fin ulterior de una organización, este fin o propósito por lo
general es llamado Misión. Esta misión es la esencia, el ser y el hacer de cada
organización, tal y como lo plantea Gelink (2012), quizás en un planteamiento cargado
de cierta pasión señala que; “La Misión es el corazón de una organización” y que el punto
de partida de toda organización encuentra su núcleo en la misión.
En este mismo orden, King y Cleland más allá de presentar unas razones
económicas o financieras para la declaración de la misión de una organización,
recomiendan que la declaración de la misión se haga de manera cuidadosa con la
finalidad de:

· Garantizar la unanimidad de propósitos dentro de la organización

· Proporcionar una base o estándar para la asignación de recursos de la organización.
· Establecer una tónica general o clima organizacional.
· Servir de punto focal para que los individuos se identifican con el propósito de la
organización y dirección, y disuadir a los que no pueden participar aún más las
actividades de la organización.
· Para facilitar la traducción de los objetivos en una estructura de trabajo que
implique la asignación de las tareas a los elementos responsables de la organización.
· Para especificar fines de organización y la traducción de estos efectos en los
objetivos de tal manera que el tiempo los parámetros de coste y rendimiento puede ser
evaluado y controlado. El principal valor de una declaración de misión como una
herramienta de gestión estratégica se deriva de la especificación de los objetivos
primordiales de las empresas.
Otras razones para crear la misión de tu organización son planteadas por
Kennedy (2012), quien propone dos aspectos a los cuales considera relevantes y tienen
connotación práctica:
Para Motivar. Según Kennedy todos los negocios se pueden topar con momentos
difíciles en su administración financiera, sin embargo, la misión formando parte de ese
aspecto lírico o espiritual de la concepción de la empresa puede ayudar a mantener la
voluntad de lucha de los integrantes de la organización en los tiempos más adversos.

Para Atraer. El otro motivo práctico que plantea Kennedy es que la misión, puede ayudar
a atraer nuevos clientes y empleados para su negocio. Los clientes se sienten atraídos
por las empresas que están claramente comprometidos con la entrega de los resultados
que están buscando. Además sugiere que los clientes y empleados también son atraídos
por empresas que buscan tener un gran impacto en la sociedad, más allá de los negocios.

4.- FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA MISIÓN.

El proceso de formulación de la misión es un trabajo directivo, que no puede ser
delegado en un área. No es un trabajo del área de recursos humanos, de marketing, de
estrategia o de control de gestión.
El objetivo de este proceso es lograr acuerdo directivo en el objetivo de la
organización, y el modo en que se procura el mismo, un acuerdo sobre qué es y que
hace la organización. El resultado de este proceso se materializa en una declaración de
la misión. La declaración en sí misma no es el objetivo del proceso, sino la "prueba" de
que se ha logrado acuerdo sobre la misión de la compañía.
Existen varias técnicas para elaborar esta declaración. Todas ellas procuran

 la participación de los directivos, imprescindible para lograr un acuerdo genuino

 recorrer la lista de stakeholders, para no dejar a ninguno fuera
 desarrollar un listado largo de conceptos, para luego eliminarlos dejando sólo los
más relevantes
 dar forma de frase para facilitar su comunicación y comprensión

La naturaleza escrita de la declaración de la misión elimina la subjetividad y la

ambigüedad que suele existir entre los stakeholders. En compañías que carecen de una
declaración de su misión, cada empleado suele formular una respuesta diferente si se
le consulta sobre el objetivo de la empresa.

El proceso de formulación de la misión es un trabajo directivo, que no puede ser

delegado en un área. No es un trabajo del área de recursos humanos, de marketing, de
estrategia o de control de gestión.

Qué no es la misión

 No es un eslogan publicitario. Es común no utilizar la misión como tal, aunque

normalmente en estos casos se descubre que la mal llamada misión está dirigida a
los clientes solamente.
 No es una visión estratégica de largo plazo. La proyección de la empresa se
denomina visión, y debe estar complementada con la misión, que explica qué es la
empresa ahora.
 No es lo que se quiere que la empresa sea. La declaración de la misión no debe
usarse ingenuamente para transformar la empresa. La misión debe mostrar la
esencia de la empresa, y en una transformación debe destacar los elementos
comunes entre la empresa actual y la empresa que se busca.
La misión suele declararse junto con la visión, y ambas declaraciones constituyen los
pasos iniciales para la construcción de una estrategia que pueda bajarse a la práctica y
sirva para conducir la empresa en la dirección elegida.

En resumen 10 las características que de cumplir una Misión:

1. Describe el trabajo de la organización de forma clara, concisa y concreta.
2. Es relevante y fácilmente entendible por toda la empresa.
3. Debe estar orientada a los consumidores, enfocándose a los bienes y servicios.
4. Establece los fundamentos para posteriores diseños organizativos.
5. Suministra la dirección y el propósito a todos los elementos de la organización.
6. Remarca lo que ya se ha realizado y plantea hacia dónde está yendo la compañía.
7. Debe ser ambiciosa y romper posibles barreras organizacionales.
8. En grandes corporaciones debería instituirse por unidad de negocio. Si la empresa
produce más de una línea de productos o servicios, puede tener una misión global
(corporativa) y una para cada línea de negocio, función y proceso de la organización.
Esto es de gran ayuda no solamente en la definición de los objetivos funcionales, sino
también en la sensibilización del personal.
9. Debe actualizarse periódicamente. Cuando menos, una vez la año debe revisarse y
ver si corresponde a la realidad de la empresa.
10. Por último, y no menos importante, debe comunicar la ética de empresa, los
principios generales a los cuales los trabajadores deben adherirse y practicar.

Para finalizar, veamos algunos buenos ejemplos de declaraciones de misión de

empresas conocidas que podemos tomar como referencia para desarrollar la de nuestra
empresa:

Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de

todas las edades, en todas partes.”

Sony: “Experimentar la alegría del progreso y de la aplicación de tecnología para el

beneficio del público.”

Samsung: “Dedicar nuestro talento y tecnología a crear productos y servicios

superiores que contribuyan a una mejor sociedad global.”

Google: “Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y

útil.”

Microsoft: “Ayudar a personas y empresas alrededor del mundo a desarrollar todo su

potencial.”
 eBay: “Proporcionar un mercado global en línea en donde prácticamente cualquier
persona pueda comercializar prácticamente cualquier cosa, creando así
oportunidades económicas en todo el mundo.”

Facebook: “Darle a las personas el poder de compartir y hacer el mundo más abierto
y conectado.”

Intel: “Deleitar a nuestros clientes, empleados y accionistas al brindar

incansablemente los avances en plataformas y tecnología que llegan a ser esenciales
para la forma en que trabajamos y vivimos.”

Planteamiento por escrito y evaluación de las declaraciones de la misión.

No existe una declaración de la misión exclusiva para una empresa en particular,

así que se requiere tener buen juicio para evaluar las declaraciones de la misión. Algunos
individuos son más exigentes que otros al avaluar las declaraciones de la misión.

La elección de las palabras específicas que se utilizan en una declaración de

misión puede y deben generar una discusión intensa. Estas palabras dan a la declaración
su carácter y distinguen a la organización de entre otras.

Si una declaración incluye la palabra empleados o cliente, es eso suficiente por si

solo para el componente respectivo. Algunas empresas responden de manera
afirmativa y otras de manera negativa. Es necesario plantearse esta pregunta ¿si
trabajara para esta empresa, ¿habría sido mejor que incluyera un componente
particular en la declaración de la misión? Quizá el asunto importante aquí sea que las
declaraciones de la misión incluyen de alguna manera cada uno de los nueve
componentes mencionados anteriormente.

Las personas que participan en el desarrollo de una declaración de misión

tendrán un entendimiento más profundo de su mensaje. Por consiguiente, es deseable
la participación de todos los miembros de la red en este proceso. Si esto no resultara
práctico debido al número o ubicación geográfica de los/las miembros/as, aquellos que
no redacten la declaración deberán revisar y aprobar la redacción final.

Una empresa logra gran compresión de su propósito cuando los estrategas, los
gerentes y los empleados elaboran y comunican una visión definida.

Drucker afirma que una visión definida de la empresa es la responsabilidad

principal de los estrategas.

Una buena declaración de la misión identifica a los clientes, los productos o

servicios, el mercado, la tecnología, el interés en la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad, la filosofía, el concepto propio, la preocupación por la imagen pública y el
interés por los empleados de una empresa. Estos nueve componentes básicos son el
esquema para la elaboración y declaración de la misión
Las declaraciones de la misión siempre deben someterse a revisión pero, si se elaboran
con esmero, requerirán menos cambios importantes. Por lo general, las empresas
revisan sumisión y visión anualmente.

5.- CONSIDERACIONES ÉTICAS Y SOCIALES EN LA FORMULACIÓN.

La ética empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. La
ética empresarial, supone que sus principios son los mismos de la moral general. Si
genuinamente se mantiene una preocupación por los empleados (calidad y ambiente,
remuneración, sentido de familia, incentivos, seguridad) proporcionándoles "dignidad y
respeto", el trabajador estará feliz y motivado por producir calidad. Este estado de
ánimo, sentido de felicidad, es en sí una cuestión ética. En muchas empresas inmersas
en la competitividad y falta de tiempo para todo, los trabajadores son el "recurso
humano". Esto puede al menos interpretarse como sujetos que no son personas sino
recursos (con todas las implicaciones éticas que esto signifique). Estos recursos son
atractivos en la medida que cumplan con juventud, dedicación, resultados,
identificación con la empresa, esfuerzo que vaya más alla de la estricta responsabilidad,
ser capaz de trabajar en equipo, ser agradables, saber de computación y tener un idioma
alternativo. Mejor aun si su costo es "bajo". Una vez que este recurso se ha desgastado
--y luego de haber entregado la vida a la empresa (sin olvidar que la familia también vive
este proceso)--, puede ser fríamente reemplazado por otro recurso joven, que sepa
computación, de bajo precio, etc., etc. Este es el comportamiento de las empresas hacia
los recursos humanos (personas con familias que dependen de ellos, aspiraciones,
necesidades, sentido de dignidad, sueños de justicia) en la mayoría de las empresas que
interactúan en un ambiente de competencia, y sin embargo existen empresas que no
dudan en mencionar que las personas son uno de sus principales activos. La ética
empresarial, en cuanto a tal, sin embargo, significa actuar en un ambiente que no solo
procura el más alto respeto y dignidad de sus empleados (personas y nunca recurso),
sino que procura que la empresa se presente frente a la sociedad de manera honrada,
veraz y honesta, más idealmente en la procuración del bien social.
La Responsabilidad Social Empresarial se genera de acuerdo al ejercicio de las
actividades a que se dedique la empresa y al compromiso de los colaboradores y
directivos de esta. Teniendo en cuenta que, se debe estar a la par con el desarrollo social,
económico, financiero y cultural, creando productos y servicios innovadores que lleven
a satisfacer las necesidades de la sociedad.
La Responsabilidad Social Empresarial se genera de acuerdo al ejercicio de las
actividades a que se dedique la empresa y al compromiso de los colaboradores y
directivos de esta. Teniendo en cuenta que, se debe estar a la par con el desarrollo social,
económico, financiero y cultural, creando productos y servicios innovadores que lleven
a satisfacer las necesidades de la sociedad.
La Responsabilidad Social Empresarial se genera de acuerdo al ejercicio de las
actividades a que se dedique la empresa y al compromiso de los colaboradores y
directivos de esta. Teniendo en cuenta que, se debe estar a la par con el desarrollo social,
económico, financiero y cultural, creando productos y servicios innovadores que lleven
a satisfacer las necesidades de la sociedad.
 TEMA III.- LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
1.- LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una
empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a
través del uso de los recursos con los que dispone o planea disponer. Establecer
objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos establecen un curso a
seguir y sirven como fuente de motivación para los miembros de la misma.
Pero además de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa son:

 permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

 sirven de guía para la formulación de estrategias.

 sirven de guía para la asignación de recursos.

 sirven de base para la realización de tareas o actividades.

 permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los

objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.

 generan coordinación, organización y control.

 generan participación, compromiso y motivación y, al alcanzarlos, generan

satisfacción.

 revelan prioridades.

 producen sinergia.

 disminuyen la incertidumbre.

Los objetivos empresariales son aquellas metas de negocio que cualquier

organización empresarial debe tener a la hora de definir estrategias y acciones, siempre
en un periodo de tiempo especificado.
Aunque a menudo se tiende a pensar que el único objetivo que puede tener una
empresa, es el de hacer negocio y aumentar sus beneficios, la realidad es bien distinta.
Cualquier empresa está formada por distintos grupos de personas y cada una de
ellas tiene distintas aspiraciones y motivaciones. Al final, es el conjunto de todas, lo que
permite que un negocio se mantenga activo y en crecimiento.
Por ello, una empresa no puede ignorar los intereses de sus empleados, clientes,
proveedores, etc. así como los intereses de la sociedad en su conjunto. Por ejemplo,
ningún negocio puede salir adelante si la marca no se fija unos objetivos mínimos de
calidad en sus servicios, o un salario justo de cara a sus trabajadores.
2.- NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
Los Objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan
ser apoyados por subobjetivos. Por lo tanto los objetivos forman tanto una jerarquía
como una red.
Una Jerarquía de Objetivos
Como se muestra en la siguiente figura, los Objetivos forman una Jerarquía que
va desde el propósito socioeconómico hasta los objetivos individuales específicos.
La cúspide de la jerarquía es el propósito, que tiene dos dimensiones:
1. El propósito de la sociedad, como es el de obligar a que la organización
contribuya al bienestar de los seres humanos proporcionando bienes y servicios a un
costo razonable.
2. El propósito de la empresa, que podría consistir en proporcionar transporte
adecuado y de bajo costo a los usuarios normales.
La misión estipulada podría ser la de producir, vender y dar servicio a
automóviles; la distinción entre propósito y misión es sutil; y , por tanto, muchos autores
y profesionales no hacen una distinción entre los dos términos.
En cualquier caso, estos objetivos se traducen a su vez en objetivos y estrategias
generales como el diseño, producción y venta de automóviles seguros, de bajo costo y
con ahorro de combustible. En el siguiente nivel de la jerarquía se encuentran objetivos
más específicos, como aquellos en las áreas clave de resultado. Éstas son las áreas en
las cuales el desempeño es esencial para el éxito de la empresa.

Objetivos generales:

1. Convertirse en una de las marcas líderes en el mercado nacional del ramo.

2. Superar el margen anual de ventas estipulado en al menos 50%.

3. Establecer un nicho de consumo internacional en un mercado incipiente.

4. Superar a la competencia en visibilidad y ventas dentro del mercado on-line del

ramo nacional e internacional.

5. Imponer una tendencia de consumo novedosa, rentable y respetuosa del medio

ambiente.

6. Establecerse en el mercado internacional y abrir sucursales en las principales

ciudades del mundo.

7. Rentabilizar el modelo de producción hasta convertirlo en un sistema autónomo.

8. Incrementar el margen anual de ingresos de manera responsable y proactiva.

9. Convertirse en el máximo y más responsable empleador del país e imponer una

cultura de honestidad y trabajo entre los empleados.

10. Ofrecer alternativas de consumo saludable y respetuoso en medio del abrumador

mercado de la comida rápida.
Objetivos específicos:

1. Crecer al menos un 70% en sus ganancias netas sin incurrir en despidos de

personal.

2. Incursionar en las ventas on-line con un margen de éxito sostenible.

3. Reducir al mínimo los gastos superfluos y recortar el déficit en al menos un 40%.

4. Incrementar el personal fijo contratado y ampliar las coordinaciones existentes a

nivel regional.

5. Fomentar entre los empleados la cultura del crecimiento, el ahorro y la educación

de manera sostenida.

6. Incrementar el porcentaje de ventas en el exterior en al menos un 30% en el

próximo semestre.

7. Preparar a los departamentos de finanzas y de cobro para la auditoría anual con el

menor margen de irregularidades posible.

8. Aumentar el pago salarial general en un 20% sin afectar los márgenes seguros de
ganancia neta de la empresa.

9. Visibilizar los esfuerzos en materia de Responsabilidad Social Empresarial llevados

a cabo durante el año pasado.

10. Diseñar una estructura empresarial novedosa que permita la expansión de la

empresa luego de su cambio de directiva.

3.- COMPONENTES BÁSICOS DE TODO OBJETIVO.

ESCALA DE MEDIDA Forma de medirlo
ATRIBUTO Dimensión que lo define
NÓMINA O UMBRAL Mínimo alcanzable
HORIZONTE TEMPORAL Toempo asignado

4.- OBJETIVOS BÁSICOS DE TODA ORGANIZACIÓN DE NEGOCIOS.

a. Objetivos generales
También conocidos como objetivos genéricos, son objetivos basados en
expresiones generales o genéricas. Algunos ejemplos de objetivos generales o
genéricos son:

 ser la empresa líder del mercado.

 incrementar las ventas.

  aumentar los ingresos.

 generar mayores utilidades.

 obtener una mayor rentabilidad.

 lograr una mayor participación en el mercado.

 ser una marca líder en el mercado.

 ser una marca reconocida en el mercado.

 aumentar el número de vendedores.

 aumentar el número de activos.

 crecer.

 sobrevivir.

Dentro de los objetivos generales se encuentra la visión de la empresa, la cual es el

principal objetivo general que persigue una empresa.

b. Objetivos específicos
Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo. Los objetivos
específicos son necesarios para alcanzar los objetivos generales. Algunos ejemplos de
objetivos específicos son:

 incrementar las ventas mensuales en un 20%.

 vender 10 000 productos antes de finalizar el año.

 generar utilidades mayores a US$20 000 para el próximo periodo.

 obtener una rentabilidad anual del 25%.

 lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre del año.

 producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.

 aumentar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo año.

 triplicar la producción antes de acabar el periodo.

 aumentar el número de trabajadores de 10 a 12 en un mes.

 reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de finalizar el

año.

 adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.

 abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del próximo año.
 En ocasiones, a los objetivos específicos se les conoce como metas. De acuerdo a
su jerarquía, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos estratégicos
También conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que
consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de ésta. Son
formulados por los dueños o los altos directivos de la empresa. Normalmente son
generales y de largo plazo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos
tácticos.

b. Objetivos tácticos
También conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se dan a
nivel de áreas o departamentos. Son formulados por los directivos o los gerentes de la
empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en función de los objetivos
estratégicos. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.

c. Objetivos operacionales
Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o
actividades de cada área. Son formulados por los gerentes de áreas o los
administradores. Normalmente son específicos y de corto plazo. Se establecen en
función de los objetivos tácticos
UNIDAD IV. OBJETIVOS FUNDAMENTALES
1.- OBJETIVOS FUNDAMENTALES.
Toda compañía se traza diferentes objetivos. El objetivo organizacional es una
situación deseada que se busca lograr para convertirse en una realidad empresarial. En
general, toda entidad busca permanecer en el tiempo, obteniendo rentabilidad y
generando crecimiento en ventas y utilidades. De esta manera, encontramos que los
objetivos organizacionales se enmarcan en la supervivencia, rentabilidad y crecimiento

SUPERVIVENCIA.
El objetivo de supervivencia se puede considerar como una señal de alarma y
cuando esta salta hay que analizar como negociar con los agentes para tratar de salir de
la situación crítica de forma que los agentes reduzcan sus exigencias. Vamos a buscar
los factores que afectan directamente a la supervivencia.
La supervivencia va a estar muy relacionada con la estrategia corporativa ya que
cuando el mercado comienza a dar señales de caída la empresa debe tratar de salir de
él y situarse en otro mercado con mayores posibilidades de crecimiento para obtener
nuevos beneficios y continuar superviviendo.
Tiene sus bases en seis factores principales:

o El Producto. Tener en cuenta aspectos como la diversificación (manejar diferentes

productos y evaluar cual genera mayor ganancia), la moda y su vida útil (cuánto
durará la ganancia del producto?)
o El Mercado. Estar atento a cambios en la demanda, con un aumento pueden existir
riesgos de capital de trabajo y con una disminución se puede generar recesión.
o La Tecnología. Atraso o avance tecnológico que puede llevar a un éxito o fracaso
o La Competencia. Puede ser de carácter regional, nacional o mundial. Se deben
evaluar aspectos como las regulaciones de países y si la competencia es visible
(productos y servicios similares) y/o invisible (productos y servicios sustitutos).
o El Capital. Se debe evaluar el costo de capital, el cual consiste en la remuneración
que entrega la empresa por los fondos otorgados (pasivo y patrimonio), donde el
pasivo genera intereses y el patrimonio dividendos.
o El Personal. Manejo de negociaciones con la fuerza laboral. Se manejan aspectos
como la oposición de empleados al cambio, exigencias sociales y salariales, y la
presencia de intereses políticos.

Uno o más de estos 6 factores puede amenazar la permanencia de la empresa.

Adicional a esto, otros aspectos que pueden influir son: Calidad de las estrategias y de
los dirigentes, y la adaptación de la compañía al medio (desaprovechar oportunidades o
no percibir amenazas).
CRECIMIENTO
Es un índice de desempeño económico dinámico de las empresas, mide la
capacidad que tiene la compañía de ampliar su gama de oportunidades comerciales y
técnicas. El crecimiento permite: Generar empleo, adquirir poder en el mercado,
disminuir el riesgo de diversificar y genera estatus organizacional. Finalmente, se debe
tener en cuenta aspectos y estrategias como: Crecimiento en ventas, mercados
existentes, mercados nuevos, capacidad de inversión, crecimiento en activos, emisión
de nuevo capital, endeudamiento adicional, adquisiciones, fusiones, entre otras.

Esto es aplicable para empresas saneadas, si está en dificultades antes de aplicar

este objetivo hay que sanearla en dos términos, económica y financieramente. Para
empresas en crisis habrá que hacer otro análisis que son los planes de viabilidad.

Hay un porcentaje muy alto de fracaso de empresas cuando se les dispara la

demanda luego el crecimiento de la demanda desemboca en crisis de muchas empresas
ya que este crecimiento les obliga a cambiar su estructura y si no lo hacen bien pueden
desembocar en crisis. Esto es aplicable para empresas saneadas, si está en dificultades
antes de aplicar este objetivo hay que sanearla en dos términos, económica y
financieramente. Para empresas en crisis habrá que hacer otro análisis que son los
planes de viabilidad.

Hay un porcentaje muy alto de fracaso de empresas cuando se les dispara la

demanda luego el crecimiento de la demanda desemboca en crisis de muchas empresas
ya que este crecimiento les obliga a cambiar su estructura y si no lo hacen bien pueden
desembocar en crisis.
RENTABILIDAD.
 Rentabilidad Económica: Es el beneficio que obtengo por cada peseta invertida
en activos productivos independientemente de cómo lo financie.
 Rentabilidad Financiera: Es la rentabilidad del accionista
Si la empresa no se endeudase, la rentabilidad económica sería igual a la financiera.
Me va a interesar endeudarme cuando la deuda provoque una rentabilidad financiera
mayor y para que el segundo sumando de la ecuación sea positivo debe haber deuda y
además la rentabilidad económica debe se mayor que el coste de la deuda y si se
cumplen estas dos condiciones se produce un apalancamiento financiero que será
positivo en la medida en que RE > i.
La rentabilidad es cuestión de supervivencia. No se debe confundir con las utilidades,
pues es una medida de desempeño que compara los resultados objetivos tras el aporte
de unos fondos y es representado su valor como un porcentaje. Los principales tipos de
rentabilidad son:

o Rentabilidad sobre ingresos operacionales. Es el primer índice de desempeño global.

Resulta de dividir los resultados de la compañía sobre los ingresos operacionales,
también se le denominan márgenes, bien sean brutos, EBITDA, operacionales y
netos. Esta medida refleja cual es el peso porcentual que tiene los resultados de la
empresa con respecto a la generación de ingresos.
o Rentabilidad económica. Llamada también rentabilidad sobre los activos. La gerencia
de la empresa debe velar por los fondos disponibles invirtiéndolos de manera
adecuada. Este indicador se calcula como la relación (división) entre la utilidad
operacional y los activos.
o Rentabilidad Financiera. Entendida también como rentabilidad sobre el patrimonio.
Es el rendimiento que tiene la compañía por el uso de los fondos tras haber pagado
por la financiación de los mismos. El indicador se calcula como la relación entre la
utilidad neta y el patrimonio.
o Rentabilidad de un Proyecto o Producto. Se entiende también como la rentabilidad
de la inversión. Se mide por la relación entre la utilidad (proyectada o real) y la
inversión necesaria para llevar a cabo un proyecto o comercializar el producto.

La rentabilidad es cuestión de supervivencia. No se debe confundir con las utilidades,

pues es una medida de desempeño que compara los resultados objetivos tras el aporte
de unos fondos y es representado su valor como un porcentaje. Los principales tipos de
rentabilidad son:

o Rentabilidad sobre ingresos operacionales. Es el primer índice de desempeño global.

Resulta de dividir los resultados de la compañía sobre los ingresos operacionales,
también se le denominan márgenes, bien sean brutos, EBITDA, operacionales y
netos. Esta medida refleja cual es el peso porcentual que tiene los resultados de la
empresa con respecto a la generación de ingresos.
o Rentabilidad económica. Llamada también rentabilidad sobre los activos. La gerencia
de la empresa debe velar por los fondos disponibles invirtiéndolos de manera
adecuada. Este indicador se calcula como la relación (división) entre la utilidad
operacional y los activos.
o Rentabilidad Financiera. Entendida también como rentabilidad sobre el patrimonio.
Es el rendimiento que tiene la compañía por el uso de los fondos tras haber pagado
por la financiación de los mismos. El indicador se calcula como la relación entre la
utilidad neta y el patrimonio.
o Rentabilidad de un Proyecto o Producto. Se entiende también como la rentabilidad
de la inversión. Se mide por la relación entre la utilidad (proyectada o real) y la
inversión necesaria para llevar a cabo un proyecto o comercializar el producto.
 EL MARCO COMPETITIVO. El análisis competitivo es un proceso que consiste en
relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las
fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le
afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará
la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras
empresas puedan iniciar.
 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo

mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que
satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo
o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya
que ambos están enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia
del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia
comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

 ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un

análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
 ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y
a los que necesitamos desplazarnos.
 ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de
acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos
aguantar el ritmo.