Partie IV Etude De Cas : L’OCP

Parie IV

Etude De Cas : L’OCP

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Introduction
Le choix pour le Groupe OFFICE CHERIFIEN DES PHOSPHATES (O.C.P), est motivé
par plusieurs facteurs, en premier lieu l’importance de cet organisme au niveau de son
activité productrice et commerciale dans le tissu économique national, ainsi que la nature
de son statut juridique.
L’objectif primordial de ce présent rapport est formellement de donner une description du
fonctionnement de la division du contrôle de gestion section comptabilité analytique, et
de présenter mon Thème qui est le fruit de mon stage.
Dans cette partie, nous commencerons par une présentation du groupe OCP, à travers son
aperçu et son historique, puis nous aborderons les filiales de ce groupe, ainsi que ses
activités au sein du site industriel de Khouribga division Traitement BENI IDIR, la suite
on va présenter le système du contrôle de gestion au sein de l’OCP, et enfin on va préciser
la fonction de comptabilité analytique au sein du contrôle de gestion.

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Chapitre I :
Présentation sur le groupe office chérifien des
phosphates (OCP).
SECTION 1 : APERÇU GENERALE SUR LE GROUP (OCP) :

« L’office chérifien des phosphates est une société anonyme semi public fondée en 07
Août 1920 et domiciliée au Maroc, dont la nature d’activité est à la fois commerciale et
industrielle, Il est géré comme étant une entreprise privée, c'est-à-dire elle bénéficie de
l’autonomie de cette dernière et soumise au régime fiscal ».
OCP prévoit d’augmenter sa production de 30 à 50 millions de tonnes, ainsi que
d’augmenter sa production d’engrais en aval à travers des partenaires stratégiques,
spécialement à Jorf Phosphates où des infrastructures sont en train d’être développées
pour accueillir 10 unités supplémentaires.
Le groupe OCP est un opérateur international dans le domaine de l’industrie du
phosphate et ses dérivés, notamment le phosphate brut, ce dernier extrait du sous-sol
marocain est exporté tel quel on livré aux industries chimiques du groupes à Safi ou à Jorf
Las far, pour être transformé en produit dérivé commercialisable : tel que l’acide
phosphorique de base, l’acide phosphorique purifié, engrais solide. Le groupe OCP livre
aux cinq continents de la planète ; ses exportations représentent 25 à 30% du commerce
international du phosphate et ses dérivés.
Le groupe Office Chérifien des Phosphates (O.C.P) détient le monopole d’exploitation des
mines et la commercialisation des phosphates, disposant d’environ 3/4 des réserves
mondiales des phosphates, le Maroc occupe une place prépondérante au niveau mondial,
ce qui lui permet de consolider sa position le premier exportateur et troisième producteur
des phosphates après Etats- Unis et L’ex-Urss en 2001.
Il existe sept zones géographiques dans le Maroc : cinq sites d’exploitation minière :
Khouribga, Benguerir, Youssoufia, Bouskoura, et deux sites de transformation chimiques :
Safi et Jorf Las far. Dans notre mémoire on va mettre l’accent seulement sur le site
industriel de Khouribga, puisqu’il s’agit le site le plus grand de l’office chérifien des
phosphates, et qui contient les plus grandes réserves de phosphate. les activités de site de
Khouribga se résume à l’extraction des phosphates, cela signifie qu’ il s’agit d’extraire le

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phosphate brut , des différentes zones minières où il se trouve soit en découverte ou

souterrain, il consiste à élever le phosphate de la terre, et cela s’établit en cinq opérations :
forage ; sautage, décapage, défruitage et transport, puis le traitement des phosphates ;
puisque ce dernier est considéré comme une opération qui doit s’effectuer après
l’extraction, pour que le phosphate devient plus riche et donc plus sollicité pour sa qualité.
Sous-section1 : Historique du group (OCP) :
Le groupe office Chérifien des Phosphates, fut créé par le Dahir du 07 août 1920 qui
réservait à l’Etat du Maroc les droits de recherche, d’exploitation et de commercialisation
du phosphate afin d’éviter que les richesses ne tombent aux mains des organismes privés.
La découverte des premiers indices phosphatés au Maroc remonte à 1905 dans le bassin
des Meskala au centre du pays. Néanmoins, cette découverte n’avait pas suscité d’intérêt
notable dans le temps vu que les phosphates n’étaient pas exploitables à cette époque. Ce
n’est qu’en 1917 que fut la découverte du phosphate dit exploitable à Oued- Zem, à
l’occasion des travaux de terrassement d’une voie de chemin de fer. Arrive ensuite le
février 1912 qu’on à découvert les premières gisements dans la zone de Khouribga et plus
précisément dans la région d’OULED ABDOUNE son gisement été en couches
superposées de teneurs différentes d’une profondeur de 12 à 45Metre du sol.

La production géologique qui a commencé vers 1908, a relevé les premiers indices des
phosphates au Maroc en 1921 dans la région d’Ouled-Abdoune de Khouribga. Le premier
mars de la même année, l’ouverture de la recette 1 Boujniba a eu lieu et le premier train de
phosphate à pris son chemin vers le port de Casablanca le 30 juin sur une voie large de
1.60m. La mise en exploitation d’un nouveau gisement à Youssoufia dans la région de
Gantour à 80Km de Safi où la teneur de phosphate est de 70% BPL est bien inférieure à
celle du phosphate de Khouribga mais elle reste supérieure à celle des gisements exploités
dans les autres pays.
En 1929, les demandes du phosphate marocain ont connu un brusque abaissement à cause
de la crise mondiale économique qui demeurait jusqu’à la seconde guerre mondiale. En
effet en 1930 un nouveau centre de production de phosphates est ouvert à Youssoufia
connu sous le nom de Louis Gentil (1931), puis en1939 la guerre commença et les
relations commerciales avec un grand nombre de pays furent rompues. Après, la restriction
du secteur agricole des pays européens exigèrent des qualités croissantes d’engrais et les
exploitations de l’O.C.P repartent en flèche, la méthode d’extraction en découverte à
KHOURIBGA n’est mise en œuvre qu’en 1952 suivi de la formation professionnel en
1958, en renforcement des efforts menés, depuis création par la suite d’autres unités de
formation/perfectionnement :Ecole de maîtrise de BOUJNIBA (1965) , début de la
valorisation avec le démarrage des installations de l’usine de Maroc chimie, à Safi
extension de l’extraction à ciel ouvert à la mine de Merah El Ahrach (Khouribga), ainsi il
s’est orienté vers la valorisation des phosphates. C’est dans ce sens là que les entités
spécialisées ont vu le jour, elles ont pour mission la transformation et le transport des
dérivés des phosphates.
Il est à noter que depuis 1975, l’O.C.P n’est plus géré comme étant une entreprise mais il
était transformé en un Groupe rassemblant un certain nombre de filiales, Aussi durant ces

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vingt dernières années, l’O.C.P à fait preuve d’une volonté de faire évoluer ses capacités
de gestion en faisant du management par la qualité totale, et ce en développant des activités
dans des cercles de qualité et des groupes d’amélioration qualité, cela s’inscrit dans le
cadre de la démarche qualité que l’O.C.P s’est engagé à instaurer.
En 1993, le groupe à opté pour une large décentralisation de quelques fonctions telles que
les achats dans le but de répondre au mieux aux besoins de ses filiales, il s’agit en fait du
service «ACHATS DECENTRALISES ».
Sous-section 2 : Statut juridique du group (OCP) :
L’O.C.P est une société anonyme d’économie mixte régie par des lois privées et dont le
capital appartient à l’Etat. Son objet social est l’extraction du phosphate et sa
commercialisation après traitement. Son chiffre d'affaire est inconnu vu son caractère
confidentiel.
Son Directeur Général est nommé par DAHIR et son travail est contrôlé par un conseil
d’administration dont la présidence incombe au Premier ministre. La gestion du personnel
est régie par le statut du mineur du 1er janvier 1973, qui a été élaboré en conformité avec
le dahir n°16007.
Il est à noter que depuis 1975, l’O.C.P n’est plus géré comme étant une entreprise mais il
était transformé en un Groupe rassemblant un certain nombre de filiales.
SECTION 2 : LES FILIALES DU GROUP(OCP) :
En vue de ses métiers de base, le groupe OCP s’appuie sur une structure très organisée qui
s’articule autour des filiales assimilées. Dans le cadre de sa stratégie de développement à
l’international, il a également contracté à la cours des années des partenariats avec les
grands préparateurs étrangers.
Sous-section1 : Les différents partenariats du group (OCP) :
Les différentes filiales du groupe OCP sont :
-Maroc Phosphore (100% O.C.P): C’est une entité totalement intégrée dans l’organisation
du groupe OCP spécialisée dans la production d’acide phosphorique et d’engrais à Safi et à
Jorf Las far.
-S.M.E.S.I (100%O.C.P) : Société marocaine d’Etudes Spéciales et Industrielles crée en
1959, la SMESI est spécialisée dans les prestations d’études d’ingénierie, de montage et
de réalisation d’unités « clés en main » dans différents domaines comme le traitement des
minerais manutention l’industrie chimique.

- STAR (100%OCP) : Société De Transport et d’Affrètement Réunis créée en 1932, elle

participe aux affrètements des navires pour les exportations du Groupe OCP et pour ses
importations de matières premières.

-CERPHOS (100% OCP):Centre d'Etude et de Recherche des Phosphates Minéraux, un

centre de recherches pour la maîtrise des techniques et des technologies de valorisation des
minerais un laboratoire d’analyses accrédité COFRAC.

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-PHOSBOUCRAA (65%OCP, 35%Sepi-Espagne): Elle exploite le phosphate à

Boucraâ /Laayoune.

- MARPHOCEAN (83.7% Maroc phosphore, 16.3% Comanav-Maroc):Elle a été créée en

1973 pour assurer le transport de l’acide phosphorique produit par Maroc Phosphore.
-SOTREG : société de transports régionaux.
-PRAYON (50%OCP, 50% SRIW-Belgique) : Les activités de Prayon couvrent
notamment la fabrication et la vente d’engrais d ‘acide phosphorique et autre produits
chimiques, de gisements minéraux, ainsi que la mise au point et la vente de technique
(acides phosphoriques, fluor, uranium ………..)

-EURO Maroc phosphore (40%OCP, 40% Prayon, 20% CFB-Allemagne) : L’usine

d’Emaphos a été construite sur le site de Jorf Lasfar, en partenariat avec la société
PRAYON et la société Chemische fabrik Budenheim (CFB-Allemagne) .Elle a une
capacité de production de 120.000 tonnes P205 d’acide phosphorique purifié par an.
Sous –Section 2 : Présentation des activités de l’OCP au sein du site industriel de
Khouribga division traitement BENI IDIR:
L’OCP occupe une place importante tant à l’échelle nationale qu’internationale par ce que
il plus en plus entre dans la fabrication des plusieurs produits dans le monde entier. En
effet, le Maroc est le troisième producteur du phosphate dans le monde.
L’OCP s’occupe des activités suivantes :

1-L’extraction :
Il s’agit d’extraire le phosphate brut, des différentes zones minières où il se trouve soit en
découverte ou souterrain. Il consiste à élever le phosphate de la terre, est cela s’établit en
quatre opérations : forage ; sautage, décapage, dé fruitage et transport
Le forage: cette opération consiste à réaliser des trous de mines généralement verticaux.
Le sautage : a pour but de fragmenter le terrain pour faciliter son enlèvement par les
machines d’extraction.
Le décapage : cette opération consiste à enlever les « morts terrains ».
Le défruitage : cette opération consiste à enlever le phosphate à le charger et le
transporter.
Le transport : une fois le phosphate extrait puis traité, il est transporté vers les ports
(Casablanca, Safi ou El Jadida) pour son exportation vers l’étranger aux différents pays du
monde (clients).
Une opération qui doit s’effectuer après l’extraction, pour que le phosphate devienne plus
riche et donc plus sollicité pour sa qualité.

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2-Traitement :
C’est une opération qui doit s’effectuer après l’extraction, pour que le phosphate devienne
plus riche et donc plus sollicité pour sa qualité à l’export.
-La flottation : ce procédé consiste à faire une flottation des phosphates et permet
un gain de BPL plus important que les autres procédés de traitement.

-l’enrichissement : ce procédé consiste à enrichir à sec le phosphate base teneur

séché.

-La calcination : a pour but de diminuer le taux de CO2 dans le phosphate par le
traitement thermique (850°C).

-Le séchage : est une opération qui consiste à réduire le taux d’humidité des
phosphates à 2 %.

Figure 2 : La division de traitement de BENI IDIR

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Chapitre II :
L’organisation du Contrôle de gestion au sein
du groupe OCP.

Dans le cadre de rationalisation des ressources le group OCP a adopte le système de

contrôle de gestion pour gérer et accompagnes les différentes changements et les
nouveautés dans le domaine. Le genre de structure du group OCP consiste à découper
l’entreprise suivant la nature des tâches à exécuter en des unités appelées «Fonction »pour
garder son image de marque dans le marché.

SECTION1 :L’ORGANISATION DE L’OFFICE CHERIFIEN DES

PHOSPHATES :
C’est une organisation fondée sur une structure concentrée sur ses métiers de base qui lui
permet de s’acquitter de sa mission : d’assurer dans le temps la meilleure valorisation des
ressources en phosphates du royaume dans le respect de nos responsabilités sociétales et
environnementales, dispose d’une organisation animée par différentes organes
d’administration, de gestion et de contrôle .
Un comité exécutif et des comités articulés s’inscrivent dans une démarche de travail
collégial qui permet d’assister le Directeur Général et favoriser le transfert d’information et
le développement de synergie entre les différentes entités.
Le pôle mine : englobe la direction des exploitations minières de Khouribga
(PMK), la direction des exploitations minières des Gantour (PMG) et la direction
de Phosboucraâ (PMB).

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Le pôle de chimie : englobe les directions Maroc Phosphore Safi (PCS) ; Maroc
Phosphore Jorf-lasfar (PCJ) ; la société Imacid (PCI) et la société Emaphos (PCE).
Le pôle finance et support logistique : englobe la direction des systèmes
d’informations (PFI), la Direction Financière (PFF), la direction des
Approvisionnements et Marchés (PFM) et la Direction Partenariats Internationaux
(PF/P), entité nouvellement crée.
Le Groupe OCP joue pleinement son rôle d’entreprise citoyenne. Cette volonté se
traduit par la promotion de nombreuses initiatives, notamment en faveur du
développement régional et de la création d’entreprise. Dans un contexte de
concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de consolidation de ses
positions traditionnelles et développe de nouveaux débouchés. Avec une exigence
sans cesse réaffirmée : améliorer la qualité de ses produits tout en maintenant un
niveau élevé en matière de sécurité et de protection de l’environnement.
Le groupe O.C.P est une grande entreprise, elle emploie un grand nombre de
personnels.
Sous-section 1: Organigramme de l’office chérifien des
phosphates :
L’organigramme ci-dessous du Groupe OCP, présente la hiérarchie dont lequel le group
OCP à gérer les différentes unités dites fonctionnelles mais sont appelées dans le jargon
O.C.P «Direction» elles sont en nombre de 14 au total (DC, DRH, DSD, DRI, DQ, DF,
DSI, DAM, DMFS, DMFJ, DEMK, DEMG, DPI, DP) Il se présente comme suit :

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Figure3 : L’organigramme du group OCP.

Sous-section 2 : Direction des exploitations minières de Khouribga :

Le gisement d’Ouled -abdoun est le gisement le plus important des gisements du phosphate
au Maroc. Ses réserves s’élèvent à 37,35 milliards m³ du phosphate.
Actuellement 3 secteurs d’exploitation à ciel ouvert sont en activité à Khouribga :
Le secteur sidi Daoui, qui se trouve à proximité d’oued Zem, a démarré
l’exploitation à ciel ouvert en 1951.
Mrah Lahrach, qui se trouve à 24km au sud de Khouribga, a démarré en
exploitation à ciel ouvert en 1965.
Sidi Chennane, qui se trouve à 35 Km au sud-ouest de Khouribga a démarré en
exploitation à ciel ouvert en 1994.
La structure suivant explique direction d’exploitation de Khouribga :
Pole mines Direction des exploitations Minière de Khouribga : L’organigramme ci-
dessous

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DIRECTEUR du pole
Minière de Khouribga

Secrétariat

ST/AM ST/EX ST/MA

ST/GF
Service Achats &
Service
Administratif & Marches Service Approvisionnement
financier Exploitation et Marché.

ST/A ST/A ST/A Trafic: ST/IA/ ST/IA/

ST/GF/C
ST/GF/P M/K M/PR ST/A M/C MC MS
Service ST/IA/
Service M/R Conso
comptabi K
personne mmabl Khourib Gestion
lité Equip Pièce Répar Contrôle Mainte
l e ga de stock
ement s de ation de
nance
s et Rech (Fourni Matériel
Marc ange. ture de
hé. bureau.

Contrôle Compta
de gestion Générale

Figure 4 : La division de Khouribga

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SECTION 2 : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE L’OCP EN TANT

QU’UNE SOCIETE ANONYME.

Le group OCP à faire appel a le système de contrôle de gestion a pour but soit:
De la vérification et la maitrise des ressources pour sanctionne les éventuelles défauts.
D’aider les responsables a maitriser les éléments de leur gestion.

Sous-Section1: Roles du service de contrôle de gestion au sein de L’OCP:

Le service contrôle de gestion est un système d’aide à la décision qui s’appuie sur un
système d’information, il est conçue pour maîtriser la gestion de l’entreprise, pour prévoir,
mesurer et contrôler les performances de l’entité en vue d’atteindre les objectifs ciblés.
Il est chargé d’exécuter un ensemble de techniques permettant le contrôle des ressources
d’une façon successive et selon un programme chronologique en vue d’établir les rapports
préparatifs du prix de revient de la direction traitement et embarquement.
Le service contrôle de gestion du site khouribga division de Traitement BENI IDIR est
composé de trois sections liées fonctionnellement entre eux :
Section secrétariat.
Section prix de revient et facturation.
Section budget d’investissement
A- Section secrétariat :
Le secrétariat joue un rôle très important au sein du service INK/TG, c’est le noyau de ce
dernier, il a des tâches très variables, car il reçoit et transmet les courriers, c’est l’accueil
de la communication téléphonique des différentes personnels et le classement du courrier.
Le secrétariat reçoit les courriers provenant de tous les services de la division et les
transmet aux autres sections, plus il veuille à exécuter et transmettre immédiatement les
instruments au chef du service, il effectue le pointage journalier et mensuelle des agents.
Les différentes tâches du secrétariat sont:
* Il reçoit le courrier arrivé et l’enregistre, puis il l’expédie aux différentes sections.
* Classement des correspondances et notes.
* Il assure le traitement du texte WORD EXCEL.
* Il suive la coordination entre les autres services.
* Il organise les réunions des services.
* Il suive le pointage journalier et mensuel.
* Il suive les mouvements des immobilisations.
En bref leur rôle est d’assurer la circulation de l’information au sein du servisse.
B - Section prix de revient et facturation :
Cette section joue un rôle important pour la bonne marche de la direction traitement
puisqu’elle gère le budget de fonctionnement, assure le suivie du prix de revient, ainsi que
le contrôle et l’établissement des documents et des paramètres statistiques nécessaires pour
son exploitation. D’une autre part, la section est chargée de calculer le prix de revient à
chaque stade de production.
Parmi les tâches qui lui sont confiés, on distingue :
1-Le Document prix de revient :
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Ce document constitue un indicateur de mesure et de contrôle de l’activité de la direction,

c’est le rapport des dépenses sur le tonnage rectifié. Le prix de revient se calcule par stade
de production, il permet une analyse très fine de différentes lignes PR c’est en effet
l’instrument par excellence de direction et l’administration de l’entreprise.
Mais une distinction se pose entre :
- / Un prix de revient estimatif :
Pour son élaboration à temps, il est calculé sur la base du tonnage rectifié, et les dépenses
prévisionnelles tels que : Les salaires, les pièces de rechange, les amortissements et autres.
- / Un prix de revient réalisé :
Une fois la base oracle de dépenses réalisées ne parvient du service INK/IE ou extrait du
système netphos par l’application GL (grand livre) et après sa mise à jour, on procède au
calcul du prix de revient.
2- Rapport mensuelle d’activité :
Dès réception du tonnage rectifié de INK/IE, et sur la base des facturations, la section prix
de revient et facturation établi le rapport d’activité de la direction INK/T, dans lequel on
trouve le tonnage ventilé par stade de production, et un état des principales
consommations.
3- Rapport d’activité :
Ce document, contient les tonnages traités, expédiés, chargés et vendus par qualité, par
stade de production, ainsi que la quantité de phosphate livrée à JORF LASFAR pour
valorisation locale, l’effectif et les accidents de travail.
4- Tableau de bord :
En plus des rapports d’activité mensuelles et annuelles qu’elle établit : la section élabore
un nouveau document « tableau de bord » de la direction INK/T qui englobe les
performances suivantes : productions, principales consommations, coûts et dépenses par
mois et cumule … etc.
5- Facturation :
a) Application AR :
Grace au nouveau système d’information ORACLE, et d’un logiciel conçu les factures
établies par INK/TG sur les filiales OCP ; et les tiers se font sur la base d’un modèle (AR)
et dans des documents appropriés.

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Figure 5 : Exemple d’application ORACLE

Figure 6 : Saisie des encaissements et des recettes dans AR

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b)ApplicationAP :

Ce module concerne toute facturation imputée sur INK/T par des entités OCP (paiement)
une fois reçue, la facture sera adressée au service concerné pour accort ou observations
éventuelles visée par la hiérarchie, le service INK/TG faire la saisie et l’approuve dans
ORACLE application AP puis l’envoi par BE.

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Double clique sur ‘‘Saisie de factures’’ puis sur ‘‘Facture’’ pour

entrer à la fenêtre ci-dessous :

Puis il y’a le règlement des factures :

Figure 7 : Règlement des factures

c) Application GL :

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Ce module permet l’imputation de la facturation mensuelle des dépenses (Electricités, Eau

Analyses …) au débit des sections clientes, et les recettes au crédit des sections facturantes.
Il permet de centraliser les écritures comptables, analytiques et budgétaires. Il constitue le
réceptacle qui reçoit des écritures synthétiques des autres modules dits auxiliaires, qui eux
contiennent le détail des opérations.

Figure 8 : Saisie des autres pièces de dépenses et de

6-recettes+Paie+Pension+Rente+Estivage.
Le budget de fonctionnements
Elaboré au début de chaque exercice et qui servira pour la comparaison des dépenses
réalisées à celles prévues par lignes prix de revient et par section analytique .Après
contrôle et approbation de la hiérarchie, ce dernier sera saisi dans une application
ORACLE, et transmet à INK/IE. La marche de travail de la section prix de revient et
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facturation se repose principalement sur un fascicule des lignes Prix de revient et un

découpage analytique.
a) Le découpage analytique :
Repose sur la division des services en sections analytiques sur lesquelles les dépenses
seront imputées, et pour être reparties ensuite entre les différents stades de production afin
d’aboutir à un prix de revient à la tonne traitée.
b) La codification :
Chaque section analytique est codifié en chiffres dont :
Numéro appel d’offres : FST-XXXXDXXXX/N O
1 2 3 4
1: Numéro de l’Appel d’Offre
2 : Décentralisé (on peut trouver C (centralisé) à la place de D)
3 : Catégorie fournisseur
4 : l’exercice relatif à l’AO
5 : O : pour la filiale T, on peut trouver M pour Maroc Phosphore,
comme on peut trouver P pour Phosboucraa.

c) La Sur codification :
-Surcode direct :
Pour un produit donné ou un stade déterminé, chaque surcode comprend 4chiffres.
Exemple : 2968
2 : Phosphate c’est le produit.
9 : Séchage c’est le stade de production.
6 : Division traitement Khouribga.
8 : UB (usine).
-Surcode indirect :
Il concerne les frais généraux de la direction et des services qui sont imputés l’exploitation
grâce à des clés de répartition.
d) Les lignes prix de revient :
C’est l’ensemble des dépenses et des recettes liées à la section analytique, on doit les
désigner par des codes qui sont appelés (les lignes prix de revient) ou la base sur laquelle
on débite ou on crédite la section analytique. Voilà donc la codification des dépense et des
recettes qui son numérotées du 1 jusqu’à 8.
La ligne1 : Les frais du personnel.
La ligne 2 : Les prestations des services même division.
La ligne 3 : Les prestations des services autres divisions.
La ligne 4 : Les marchandises codifiées.
La ligne 5 : Les facturations extérieures.

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La ligne 6 : Les charges.

La ligne 7 : Les produits.
La ligne 8 : Les recettes.
C- Section budget d’investissement :
1- La mission de la section:
La section est chargée de contrôler toutes les étapes de l’investissement dès la création de
demande d’inscription budgétaire (DIB) jusqu'à la réalisation de cet investissement.
a) La notion de l’investissement :
L’investissement est tout bien corporel ou incorporel acquis ou crée par l’entreprise, en
vue à rester durablement sous la même forme dans l’entreprise
b) Les types des investissements :
Les investissements sont divisés en 3 catégories :
-investissement productif.
-investissement d’étude et recherche.
-autres investissements.
1) Investissements productifs :
Ils permettent l’accroissement de la production et concernent :
Les projets importants
Les projets ordinaires
2) Investissements d’étude et recherche :
Concernant toutes les dépenses d’études, d’essais ou de recherches à engager sur le
matériel, installation, gisement en exploitation, en projet, produit technologie ou précédé.
Ils doivent obéir aux règles d’inscription budgétaire et figurent parmi les différents postes
de dépenses du budget important éventuellement concerné.
3) Autres investissement :
Ces investissements concernent les bâtiments et équipements administratifs, médicaux, de
formation…..etc.

-Investissements administratifs : C’est l’ensemble des investissements relatifs à une

acquisition des équipements de bureau y compris le matériel informatique.
-Investissements de formation : Ce sont tous les investissements qui ont pour objet la
formation professionnelle.
-Investissements médicaux : Consistent aux investissements destinés aux besoins
médicaux.
2- l’exécution du budget annuel d’investissement et de gros travaux :

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Chaque année les chefs des projets établissent les demandes d’inscription budgétaires.
Mais avant la création de la (DIB), le chef de projet doit s’assurer s’il peut satisfaire ces
besoins par la mutation du matériel existant dans une autre division ou direction.
3- Les étapes d’investissement:
Les engagements primaires
1 -Déclaration des besoins
2- Inscription budgétaire.
3-Exécution du budget, On distingue deux catégories de la demande d’inscription
budgétaire:
La demande d’inscription budgétaire définitive (DIB-D) : établie par le chef de
projet pour les budgets ordinaires et importants.
La demande d’inscription budgétaire sur imprévu (DIB IP) : permet au chef de
projet de formuler une demande d’investissement complémentaire en cas
d’insuffisance d’un crédit prévu et d’exprimer un besoin d’investissement nouveau
et exceptionnel.

Chapitre III:
La comptabilité analytique comme outil du
contrôle de gestion au sein du group OCP.
Afin d’améliorer sa performance et son rentabilité, le groupe OCP dispose un certain
nombre d’outils comme : la gestion budgétaire, le tableau de bord et La comptabilité
analytique qui est l’objectif de notre thème.
SECTION 1 : LES AUTRES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION :
Sous-Section1 : La gestion budgétaire :
Le budget est une prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilité, d’objectifs
et /ou de moyens pour une période déterminée limitée au cout terme .Le budget découle
d’une démarche prévisionnelle plus large qui consiste à décliner la stratégie en plan
stratégique pour le long terme, et en plan opérationnel pour le moyen terme. Il constitue la
traduction de l’adaptation financière au court terme des objectifs.
La gestion budgétaire au sein de L’OCP consiste à établir des budgets et à comparer
périodiquement les réalisations avec les données budgétées afin de mettre en place des
actions correctives si nécessaire .Il se base sur l’élaboration et le suivi de deux budgets
différents :
Le budget d’investissement et de gros travaux et le budget de fonctionnement :
budget d’investissement :

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L’investissement est tout bien corporel ou incorporel acquis ou crée par l’entreprise, en
vue à rester durablement sous la même forme dans l’entreprise.
La section est chargée de contrôler toutes les étapes de l’investissement dès la création de
demande d’inscription budgétaire (DIB) jusqu'à la réalisation de cet investissement.
Le budget de fonctionnements :
Le budget de fonctionnement est le plus important, puisqu’il est considéré comme le
budget le plus rattaché au système de la comptabilité analytique en vigueur à l’office
chérifien des phosphates.
Elaboré au début de chaque exercice et qui servira pour la comparaison des dépenses
réalisées à celles prévues par lignes prix de revient et par section analytique.
La procédure préparatoire : le budget de fonctionnement se base sur les
prévisions.
Le programme d’activité

Sous-section 2 : Le système du tableau de bord au sein de L’OCP :

Le système de la comptabilité analytique en vigueur à l’OCP donne lieu a l’élaboration
d’un certain nombre des états notamment les différents par les services de contrôle de
gestion relevant des directions opérationnelles et les tableaux de bord réalisés par PFF/CG
dans le cadre de la synthèse mensuelle des réalisations du budget de fonctionnement.
En plus des rapports d’activité mensuelles et annuelles qu’elle établit : la section élabore
un nouveau document « tableau de bord » de la direction INK/T qui englobe les
performances suivantes : productions, principales consommations, coûts et dépenses par
mois et cumule, heures supplémentaires absentéismes, effectifs par service et les graphes
correspondants, … etc.
La présentation du tableau de bord de site industriel de Khouribga :
Ce tableau de bord de gestion proposé pour le management du site de Khouribga sera édité
avec une périodicité mensuelle, comme il peut être avec une périodicité journalière et fera
l’objet d’une réunion de pilotage d’activité à laquelle assisteront les différents
responsables opérationnelles du site :
Axe d’activité : Cette première partie concerne la production, elle contient quatre
tableaux :
Le tableau de synthèse renseignant sur le tonnage extrait par chaque axe.
Le tableau détaillant le tonnage traité par qualité source, lavée, séchée ou enrichie
à sec de chaque axe.
Le troisième tableau capitalisme l’information sur le tonnage expédié par qualité
marchande envoyé de chaque unité vers Casablanca et les joints ventrus avec un
total du site Khouribga.
Le dernier tableau présente le détail de la quantité vendue réellement chargée en
tonne de la roche, pendant la période concernée, par qualité marchande, et par
destination locale et à l’export, avec le total cumulé du site.
Axe financier.
Axe ressources humaines.

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Partie IV Etude De Cas : L’OCP

La mission d’un tableau de bord :

La mission d’un tableau de bord est d’également de doter l’organisation d’un «système
d’information » en permettant à chaque responsable d’une unité de gestion (division,
département, usine, service, agence…) de disposer d’indicateur synthétique. Le
responsable peut ainsi comparer ses performances réelles à ces objectifs et ainsi réagir en
conséquence à son niveau.

SECTION 2 : LA COMPTABILITE ANALYTIQUE COMME OUTIL DU

CONTROLE DE GESTION :
Présentation générale du système de La comptabilité analytique :
Pour remplir ses missions, au service de la stratégie et de la structure de l’OCP, le contrôle
de gestion de ce dernier dispose d’outils tel que : le système de la Comptabilité analytique.
La méthode à la base du système de calcul des coûts au sein de l’office chérifien des
phosphates est la méthode des « Sections Homogènes » qui est basé sur le découpage
analytique, ce dernier repose sur la division des services en sections analytiques sur
lesquelles les dépenses seront imputées, et pour être reparties ensuite entre les différents
stades de production afin d’aboutir à un prix de revient à la tonne traitée ,et aussi à
l’analyse des charges directes et indirects des sections. Son rôle majeur est la bonne
marche de la direction traitement puisqu’elle gère le budget de fonctionnement, assure le
suivie du prix de revient, ainsi que le contrôle et l’établissement des documents et des
paramètres statistiques nécessaires pour son exploitation, d’une autre part, cette méthode
est chargée aussi de calculer le prix de revient à chaque stade de production.
Le but majeur de cette méthode est de calculer les coûts de l’office chérifien des
phosphates qui sont :
Le coût complet ou le prix de revient qui se calcule par stade de production et aussi bien
que global ; il permet une analyse très fine des différentes lignes prix de revient.
Le coût complet repose sur le principe d’une affectation de toutes les charges de la
comptabilité analytique au coût des produits fabriqués pour calculer les résultats
analytiques.
Analyser les coûts, coût direct et coûts indirects à savoir que :
Les coûts directs : sont ceux qu’il est possible d’affecter immédiatement ; c’est- à-
dire sans calcul intermédiaire, au coût d’un produit déterminé, au titre des coûts
directs sont les heures de main –d’œuvre et les matières premières.
Les coûts indirects : sont ceux qu’il n’est pas possible d’affecter immédiatement,
c’est- à-dire sans calcul intermédiaire, au coût d’un produits déterminé.
Analyser et classifier les coûts fondés sur l’analyse de la variabilité des coûts :
Des coûts variables ou opérationnels.
Des charges mixtes ou semi –variables.
Des charges fixes ou de structure.

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Partie IV Etude De Cas : L’OCP

La valorisation des stocks des produits qui sont intermédiaires et finis et cela à travers
l’utilisation de la méthode de l’imputation rationnelle à savoir que cette méthode consiste
à inclure dans les coûts des charges fixes calculées d’après le rapport entre le niveau réel
d’activité et le niveau normal d’activité.
Le calcul des coûts selon la nature de charges.
Le fonctionnement de la comptabilité analytique s’inscrit dans le cadre d’un objectif qui
est doté de l’office chérifien des phosphates des outils permettant de s’assurer de la
pérennité du système.
Le fonctionnement de la comptabilité analytique
La mise en place d’une comptabilité analytique par sections homogènes matérialisées par
un tableau de répartition au sein de l’office chérifien des phosphates s’affiche dans le
cadre d’une volonté de :
Répartir les charges par nature.
Moderniser ses outils de gestion.
Opérer les prestations réciproques éventuelles entre section.
Assurer une bonne gouvernance à travers la maîtrise de ses coûts.
Calculer le coût des unités d’œuvre.
Conclusion :
Pour conclure, on peut dire que le monde des entreprises est bien plus concurrentiel
qu'autrefois, ou ne survivent que celles qui sont plus astucieuses et performantes.
Spécifiquement, le fonctionnement d'OCP dépend inévitablement des opérations réalisées
avec le contrôle de gestion grâce à plusieurs moyens et parmi ses moyens les plus efficaces
c’est la comptabilité analytique.

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Partie IV Etude De Cas : L’OCP

Conclusion générale:

La conception d’une comptabilité analytique s’inscrit dans le cadre de la stratégie de

modernisation du système de management de l’entreprise, initiée dernièrement par
l’instauration d’un nouveau système d’information générale, qui permettra d’avoir
l’information en temps réel, et facilitera sans doute la mise en place de la comptabilité
analytique, et de créer un nouveau système de pilotage et de gestion.
Ce travail constitue en fait une première étape avant la mise en place effective d'une
comptabilité analytique au sein de l’entreprise. Il a permis d’effecteur: le découpage
analytique de la société en faisant ressortir les fonctions auxiliaires et les fonctions
principales, la distinction entre les charges directes et les charges indirectes, l'identification
des charges incorporables et celles non incorporables, les charges supplétives, ainsi que le
choix de la méthode permettant le calcul du coût de revient de chaque famille de produits.
La deuxième étape consiste en l'élaboration d'un plan comptable analytique et d'une
nomenclature des produits ainsi qu'en l'informatisation de la comptabilité analytique qui
permettra de puiser les informations directement du système d’information générale et les
affecter directement aux produits.
Cette étape est cruciale pour fournir aux dirigeants les informations en temps réel afin de
prendre les décisions adéquates dans la gestion de la société.
Il est à signaler que l’objectif escompté par les responsables de l’entreprise dans la mise en
place d'une comptabilité analytique au sein de la société n'est pas limité à la résolution de
certains problèmes ponctuels tels la détermination du coût de revient, mais le dépasse pour
une refonte plus profonde de la gestion, et le pilotage de la société.
Ceci ne peut être réalisé sans la mise en place d'un système de contrôle de gestion. Un tel
système permettra en outre de connaître et maîtriser le coût de revient de chaque produit
vendu par la Société et de maintenir donc une relation plus transparente avec les clients.
De même, un système de contrôle de gestion contribuera à la rationalisation de la politique
de gestion financière, humaine et commerciale.
Enfin, il aidera les responsables de la société à élaborer, et d'une façon plus performante,
les budgets, assurer leur suivi en faisant ressortir les écarts et procéder à l'analyse de ces
derniers.

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Partie IV Etude De Cas : L’OCP

Sigles ou Abréviations

OCP : Le groupe office chérifien des phosphates.

SA : Société anonyme.
IDK : La direction d’exploitation minière de Khouribga.
IDK/E : La direction d’exploitation minière de Khouribga /extraction.
IDK/T: La direction d’exploitation minière de Khouribga /Traitement.
IDK/AD: La direction d’exploitation minière de Khouribga achats décentralisés.
IDK/GE: La direction d’exploitation minière de Khouribga / géologie d’exploitation.
FIG/MK/E : Service Etudes Economique et système d’information.
SOTREG : Société de transports régionaux.
DIB : La demande d’inscription budgétaire.
TB : Tableau de bord.

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Partie IV Etude De Cas : L’OCP

REFERENCES
BIBLIOGRAPHIGUES

Claude AL AZARD, Sabine SEPARI, DCG 11 Contrôle de gestion,, Université de

Paris XI Dunod 2éme édition 2007 .
Cours de Monsieur Oubrahimi Mestapha du contrôle de gestion.
Hélène loning. Véronique Maller et Jérome Méric. Yvon pesqueux. Andreu solé,
contrôle de gestion. « Des outils de Gestion aux pratiques organisationnelles » ;
4éme Edition.
R.N. Anthony, «Planning and Control Systems : a Framework for Analysis »,
Harvard University, 1965.
Michel Gervais, « contrôle de gestion et planification d’entreprise paris,
économica » ; 3éme édition 1989.
Alain Burland ; George Langlois ; Michel Bringer ; Carole Bonnier ; « DCG11
Contrôle de gestion » ; édition Foucher.
S. Michel et M. Ledru « Capital-Compétence dans l’entreprise », éditeur : ESF.
Abdelhamid EL GADI « audit et contrôle de gestion ».
Philippe Honrat « Le budget facile pour les managers » ; 2éme Edition.
Brahim Aaouid « La comptabilité analytique d’exploitation » édition 2012.
Abdelghani Benderiouch « comptabilité analytique pour le contrôle de
gestion »GOEGEFOS Collection Gestion 2004.
Roland Guinamard « comptabilité analytique et contrôle de gestion »édit :
Armand colin.
Abbedarahim Chouhbi « polycopie du comptabilité analytique d’exploitation ».

REFERENCES WEBOGRAPHIQUES

http://www.doc-etudiant.fr/Gestion/ Contrôle – de – gestion /Cours –Complet – de –

contrôle – de –gestion -9331.html

www.memoireonline.com.
www.finyear.com.
www.creg.ac-versailles.fr.
www.wikipédia.org
www.afaq.com.
Page 75
Partie IV Etude De Cas : L’OCP

Liste des figures

Figure 1 : Les domaines de la comptabilité analytique.
Figure 2 : La division de traitement de BENI IDIR.
Figure 3 : L’organigramme du group OCP.
Figure 4 : La division de Khouribga.
Figure 5 : Exemple d’application ORACLE.
Figure 6 : Saisie des encaissements et des recettes dans AR.
Figure 7 : Règlement des factures.
Figure8 : Saisie des autres pièces de dépenses et de
recettes+Paie+Pension+Rente+Estivage.

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Partie IV Etude De Cas : L’OCP

TABLES DES MATIERES

Dédicace…………………………………………………………………………...................
Remerciements………………………………………………………………………………
Sommaire……………………………………………………………………………………
Introduction générale. …………………………………………………………………….
Partie I : Généralités et concepts clés. ……………………………………………………...
Introduction générale. ……………………………………………………………………..
Chapitre I : l’approche conceptuelle de contrôle de gestion et de comptabilité analytique...
Section 1 : Contrôle de gestion : définition, missions et rôle……………………………….
Sous-section1 : Définition du concept contrôle de gestion.....................................................
Sous-section2 : Mission et Rôle du Contrôle de Gestion………………………………….
Section2 : La comptabilité analytique : Définition, objectifs et outils……………………
Sous-section1 : Définition du concept comptabilité analytique……………………………
Sous-section2 : Les objectifs de La comptabilité analytique……………………………….
Sous-section3 : Les outils de la comptabilité analytique…………………………………..
Chapitre II : L’organisation du contrôle de gestion avec L’utilisation de la comptabilité
analytique……………………………………………………………………………………
SECTION 1: L’implantation du contrôle de gestion au sein de l’entreprise………………
Paragraphe1 : Le contrôle de gestion dans les différentes entreprises…………………….
Sous-section1 : Le contrôle de gestion dans les grandes entreprises……………………….
Les spécificités des grandes entreprises…………………………………………………...
La position de contrôle de gestion dans l'organigramme des grandes entreprises..................
Le contrôle de gestion dans les groupes internationaux…………………………………….
Sous-section2 : Le contrôle de gestion dans les PME………………………………………
Les spécificités des PME…………………………………………………………………….
La position de contrôle de gestion dans l'organigramme de PME…………………………..
Section2 : La mise en place du contrôle de gestion………………………………………….
Sous-section1 : Phases du contrôle de gestion……………………………………………….
Sous-section2 : Le processus du contrôle de gestion………………………………………..
Section3 : Champs d’application de la comptabilité analytique……………………………..
Sous-section1 : Reclassement par nature……………………………………………………
Sous-section2 : Mode de suivi possible…………………………………………………….
Parie II : Conception d’une comptabilité analytique pour la mise en place d’un contrôle de
gestion……………………………………………………………………………………….

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Partie IV Etude De Cas : L’OCP

Chapitre I: Etude de processus de calcul du cout de revient et définition des sections…....

Section 1 : Le processus de calcul de cout de revient……………………………………….
Sous-section1 : Un découpage en sections satisfaisant aux conditions suivantes…………..
Sous-section 2 : Le choix, pour chaque section, d'une unité œuvre…………………………
Section2 : Les différentes fonctions de la comptabilité analytique………………………….
Sous-section1 : les fonctions principales…………………………………………………….
A) La fonction approvisionnement…………………………………………………………..
B) La fonction conditionnement…………………………………………………………….
C) La fonction traitement……………………………………………………………………
D) La fonction distribution.......................................................................................................
Sous-section2 : Les fonctions auxiliaires…………………………………………………..
A) La fonction de stockage…………………………………………………………………
B) La fonction de financement…………………………………………………………….
C) La fonction de transport………………………………………………………………....
D) La fonction administratif général……………………………………………………......
Chapitre II: Définition des procédures d’affectation et répartition des charges……………
Section 1: Traitement des charges en charges incorporables et charges non incorporables…
Sous-section 1 : Charges incorporables et non incorporables………………………………
Sous-section 2 : Charges supplétives………………………………………………………...
Sous-section 3 : Les charges d'usage et les charges étalées…………………………………
Section 2 : exécution des méthodes de la comptabilité analytique au contrôle de gestion….
Sous section 1 : la méthode des centres d'analyse…………………………………………..
1.1 - Affectation des charges directes aux produits………………………………………….
1.2 - Répartition des charges indirectes dans les centres d'analyse………………………….
1.3 - Du coût du centre principal au coût complet des produits……………………………..
Sous section 2 : La méthode ABC (Activity based costing)………………………………...
2.1- Le principe de base……………………………………………………………………...
2.2 - Qu'est-ce qu'une activité………………………………………………………………..
2.3- Présentation de la démarche ABC………………………………………………………
Sous section 3: L'imputation rationnelle des charges fixes…………………………………..
3.1- Influence du niveau d'activité sur le coût de revient unitaire…………………………..
3.2- l'imputation rationnelle supprime l'incidence de la variation du volume d'activité sur
les coûts………………………………………………………………………………………
3.3- Détermination de l'activité normale……………………………………………………..
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Partie IV Etude De Cas : L’OCP

3.4- l'intrêt de la méthode……………………………………………………………………

Partie III: élaboration du tableau de bord de gestion……………………………………….
Chapitre I: Conception du Tableau de bord au contrôle de Gestion……………………….
Section 1: Définition nécessité et tableau de bord…………………………………………
Sous section 1 : Définition du tableau de bord……………………………………………..
Sous section 2 : Nécessité du tableau de bord………………………………………………

A) Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison…………………….

B) Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication……………………….

C) Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision…………………….

Chapitre II: Les méthodes du tableau de bord au contrôle de Gestion……………………

Section 1: Les indicateurs clés Du tableau de bord…………………………………………
Les indicateurs financiers…………………………………………………………………….
Les indicateurs non financiers………………………………………………………………..
Définition de balanced scorecard…………………………………………………………….
Les axes de balanced scorecard………………………………………………………………
Section 2: Les outils du tableau de bord…………………………………………………….
2.1- la conception générale…………………………………………………………………...
2.2- Les instruments utilisés………………………………………………………………….
A) Les écarts………………………………………………………………………………….
B) Les ratios………………………………………………………………………………….
C) les graphes………………………………………………………………………………...
D) les clignotants…………………………………………………………………………….
Conclusion générale………………………………………………………….......................
Partie IV : Etude De Cas : L’OCP……………………………………………………….
CHAPITRE I : Présentation sur le groupe office chérifien des phosphates
(OCP)……………………………………………………………………………………….
Section 1: Aperçu générale sur le groupe (OCP)……………………………………………
Sous-section1 : Historique du groupe (OCP)………………………………………………
Sous-section 2 : Statut juridique du groupe (OCP)…………………………………………
Section 2: Les filiales du groupe(OCP)…………………………………………………
Sous-section1 : Les différents partenariats du groupe (OCP)………………………………..
Sous –Section 2 : Présentation des activités de l’OCP au sein du site industriel de
Khouribga division traitement BENI IDIR…………………………………………………..
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Partie IV Etude De Cas : L’OCP

ChapitreII : L’organisation du Contrôle de gestion au sein du groupe OCP……………..

Section1:L’organisation d’office chérifien des phosphates……………………………….
Sous-section 1 : Organigramme de l’office chérifien des phosphates………………………
Sous-section 2 : Direction des exploitations minières de Khouribga………………………..
Section 2 : Le contrôle de gestion au sein de L’OCP en tant qu’une société anonyme……
Sous-Section1: Roles du service de contrôle de gestion au sein de L’OCP……………..
Section secrétariat…………………………………………………………………..............
Section prix de revient et facturation………..........................................................................
Chapitre III: La comptabilité analytique comme outil du contrôle de gestion au sein du
groupe OCP…………………………………………………………………………………
Section 1: Les autres outils de contrôle de gestion…………………………………………
Sous-section1 : La gestion budgétaire………………………………………………………
Section 2 : La comptabilité analytique comme outil du contrôle de gestion.........................
Conclusion…………………………………………………………………………………
Conclusion générale……………………………………………………………………….
Sigles ou Abréviations………………………………………………………………………
Références bibliographies…………………………………………………………………
Références webo graphiques………………………………………………………………
Liste des figures…………………………………………………………………………….

Page 80
Partie IV Etude De Cas : L’OCP

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