YONI FERNANDO CORO GARCÍA

CARNET 201012032
PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL
SECCIÓN G

ESTRATEGIA CORPORATIVA

GUATEMALA, 19 DE OCTUBRE DE 2019

 Introducción

cuando una empresa se plantea una estrategia de crecimiento puede seguir desempeñándose
en los mismos negocios mediante procesos de especialización o bien puede introducirse en
otros nuevos. Haciendo uso de la diversificación, los nuevos negocios en los que se
compromete pueden o no guardar relaciones con los anteriores, de forma que se suele
distinguir entre diversificación relacionada y no relacionada, según se den unas u otras
circunstancias, respectivamente.
El capítulo ocho del libro de Administración Estratégica aborda las estrategias que se deben
emplear en empresas de giro único o conocidas también como empresas diversificadas, en
esta clase de compañía los administradores deben concebir un plan para seguir compitiendo
en el entorno industrial en el que se desempeña el giro del negocio, este plan se conoce común
mente como estrategia de negocio. La diferencia de este tipo de empresas con otras es que
existe una dificultad para elaborar estas estrategias porque requiere evaluar los entornos
industriales y establecer grupos de estrategias de negocios una para cada campo industrial en
los que opera la empresa diversificada. En este tipo de empresas la responsabilidad es
delegada a cada uno de los negocios por parte de las autoridades del nivel corporativo, aunque
se delegue la responsabilidad sigue siendo tarea de los altos mandos elaborar una estrategia
general para toda la empresa mediante cuatro facetas que se desarrollarán más adelante. Las
altas exigencias y los largos periodos que implica realizar estas cuatro tareas explican por
qué los ejecutivos de las corporaciones no se sumergen en los detalles de elaborar e implantar
estrategias de negocios y por qué prefieren delegarlos a los responsables de cada unidad de
negocio.
El presente capitulo aborda los siguientes temas: Cuando diversificarse, tema que trata como
una empresa se convierte en candidato inmediato para diversificarse y hace mención a cuatro
casos específicos que hacen que se convierta en candidato inmediato para diversificarse.;
Aumentar el valor para los accionistas. La justificación definitiva para diversificar; Estrategia
para entrar en nuevos negocios, en esta se agrupan los medios en tres formas: adquisición,
fundación y empresas conjuntas; Elegir la ruta de la diversificación. Negocios relacionados
contra no relacionados; Correspondencia estratégica y diversificación en negocios
relacionados; Diversificación en negocios no relacionados; Estrategias combinadas de
diversificación en negocios relacionados y no relacionados; Evaluación de la estrategia de
una empresa diversificada.
En la primera parte del capítulo se describen los medios diversos con los que se vale una
empresa para diversificarse y se exploran las ventajas y desventajas de las estrategias
diversificadas de negocios relacionados o diferentes. La segunda parte del capítulo se
introduce en cómo evaluar la atracción de un grupo de negocios de una empresa diversificada,
decidir si tienen una buena estrategia de diversificación e identificar los modos de mejorar
su desempeño futuro. En la sección de conclusión del capítulo, se explora las opciones
estratégicas abiertas a las empresas diversificadas.
 Estrategia Corporativa
La diversificación y la empresa con múltiples negocios

Para conceptualizar la definición de que es una estrategia corporativa, se toma lo que Deloitte
dice en su artículo La relevancia de la estrategia en el consejo de administración: una
estrategia corporativa es el proceso en el que la organización define sus metas y objetivos a
corto, mediano y largo plazo. Para lograrlo debe tener clara su situación interna y externa y
ser realista al proyectar su futuro.
Las estrategias corporativas son realizadas por los ejecutivos de la empresa, la toma de este
tipo de decisiones comprende cuatro facetas que la distinguen, el libro de Administración
estratégica 18ª edición las detalla siendo las siguientes: 1) Seleccionar nuevas industrias para
entrar y decidir los medios apropiados de ingreso a cada una. Las primeras preocupaciones
al diversificarse consisten en determinar a qué industrias entrar y si hacer esto mediante la
creación de una empresa totalmente nueva, comprar una compañía que esté en la industria de
interés, establecer un negocio en asociación o formar una alianza estratégica. Una empresa
puede diversificarse estrechamente en pocas industrias o de manera amplia en varias de ellas,
la opción de entrar en una industria por la vía de una operación nueva, una empresa en
asociación nueva, la compra de una empresa líder ya establecida, una compañía en
crecimiento o una en problemas con posibilidades de recuperarse, determina la posición
inicial que la empresa toma para sí.; 2) Perseguir oportunidades para articular las relaciones
de la cadena de valor entre negocios y sus correspondencias estratégicas para sostener una
ventaja competitiva. Una empresa que se diversifica en negocios con concordancias de
importancia competitiva en su cadena de valor (sean de tecnología, logística de suministros,
producción, el empalme de canales de distribución o clientes comunes) adquiere una ventaja
que no está al alcance de una compañía que se diversifica en negocios, cuyas cadenas de
valor no guardan relación alguna. Capturar esta ventaja competitiva potencial requiere que
los estrategas de la corporación dediquen bastante tiempo a tratar de capitalizar las
oportunidades entre negocios y a transferir habilidades y tecnología de uno a otro, reducir los
costos compartiendo; 3) Establecer prioridades de inversión y canalizar los recursos
corporativos a las unidades de negocios más atractivas. Los diferentes negocios de una
empresa diversificada poseen diferente atractivo respecto a posibles inversiones de recursos.
Es de la incumbencia de la administración establecer prioridades en relación con las
inversiones de capital en los diversos negocios de la empresa, canalizar recursos a los ámbitos
en que las posibilidades de ganancias sean mayores y retirarlos de donde sean menores y
retirar inversiones en unidades de negocio con malos rendimientos permanentes o que están
en industrias cada vez menos atractivas. No invertir en proyectos de bajo rendimiento o en
empresas que operan dentro de industrias poco atractivas libera inversiones improductivas.
Estas inversiones pueden usarse en unidades de negocio más prometedoras o para financiar
nuevas adquisiciones con mayor atractivo; 4) Emprender acciones para fortalecer el
desempeño conjunto de los negocios de la empresa. Los estrategas corporativos deben idear
acciones para mejorar el desempeño general del conjunto de negocios de la corporación y
mantener incrementos del valor de las acciones. Entre las opciones estratégicas para las
corporaciones diversificadas se encuentran a) apegarse con firmeza a los negocios existentes
y buscar las oportunidades que presenten, b) ampliar el alcance de la diversificación mediante
la entrada en más industrias, c) deshacerse de algunos negocios y retraerse a un conjunto
menor de negocios diversificados con mejores perspectivas de desempeño general y d)
reestructurar toda la empresa deshaciéndose de algunos negocios y adquiriendo otros de
modo que se renueve el conjunto de negocios de la empresa.
Una empresa es candidata para diversificarse cu ando; 1) Detecta oportunidades para
expandirse a nuevas industrias cuyas tecnologías y productos complementen el negocio
actual; 2) Cuando puede articular sus recursos y capacidades actuales expandiéndose a giros
en donde sean factores esenciales de prosperidad y activos competitivos valiosos; 3) Cuando
diversificarse en negocios muy relacionados abre nuevas vías para reducir los costos al
compartir o transferir recursos y capacidades que son competitivamente valiosos. 4) Cuando
se tiene una marca poderosa y conocida que puede transferirse a los productos de otros
negocios y, por lo tanto, articularlos para impulsar las ventas y utilidades de dichos negocios.
La diversificación debe hacer más por una empresa que distribuir el riesgo entre varias
industrias; en principio, no puede considerarse un éxito si no da por resultado un mayor valor
económico de largo plazo para los accionistas, mismo que éstos no puedan ganar por su
cuenta si compran acciones de compañías de varias industrias o si invierten en fondos mutuos
para extender sus inversiones a diversas industrias. Para albergar expectativas razonables de
que las actividades de diversificación de una empresa produzcan valor añadido, una iniciativa
de diversificación a nuevos giros debe pasar tres pruebas: Prueba del atractivo de la industria,
La industria en la que se va a entrar debe ser bastante atractiva para que arroje buenos
rendimientos sobre la inversión de forma continua; Prueba del costo de entrada, el costo de
entrar en una industria deseada no debe ser tan grande que perjudique el potencial de obtener
buenas utilidades; Prueba de la mejoría, diversificarse en nuevos negocios debe significar un
potencial para los negocios actuales de la empresa; los negocios nuevos, a su vez, deben
desempeñarse mejor juntos, bajo una sola corporación, de lo que lo harían si operasen por
separado, como negocios independientes, efecto conocido como sinergia.
Después de haber elegido el método de diversificación se debe planear una estrategia que
permita entrar en nuevos negocios, para entrar a estos nuevos negocios hay tres caminos que
son adquisición, fundación o empresas conjuntas.
La adquisición o compra de un negocio es el medio más popular de diversificarse hacia otras
industrias; no sólo es más rápido que tratar de lanzar una operación con una marca nueva,
sino que también ofrece un método eficaz de esquivar barreras de entrada como pueden ser
el adquirir conocimientos tecnológicos, establecer relaciones con proveedores, crecer lo
suficiente para equiparar los costos unitarios de los rivales, tener que gastar demasiado en
publicidad y promociones de introducción y asegurar un sistema de distribución adecuado.
Sin embargo, adquirir un negocio ya existente puede resultar muy caro. Los costos de adquirir
otro negocio implican no sólo el precio de adquisición, sino también los costos de negociar
y completar la transacción de compra, y los costos de integrar el negocio en el portafolios de
la empresa diversificada.
El segundo camino es fundar un negocio, esto es un medio cada vez más importante para que
las empresas se diversifiquen y a menudo se le conoce como empresa conjunta o empresa de
riesgo compartido. Implica construir un nuevo negocio desde cero, aunque levantar un
negocio nuevo desde su origen suele ser un proceso tardado e incierto, evita los escollos
asociados a la entrada mediante adquisiciones y puede permitir a la empresa obtener grandes
utilidades al final.
El tercer y último camino es por medio de las empresas conjuntas, en otras palabras, es
compartir el riesgo entre las compañías dueñas. Una empresa conjunta es útil para entrar en
un negocio nuevo en por lo menos tres situaciones.
La elección de la mejor manera de entrar en un negocio nuevo, ya sea mediante fundación
interna, adquisición o empresa conjunta, depende de las respuestas a cuatro preguntas
importantes: ¿Tiene la empresa todos los recursos y capacidades que se requieren para entrar
en el negocio mediante fundación interna, o carece de algunos recursos críticos? Si una
empresa cuenta con todos los recursos que necesita para abrir un nuevo negocio o será capaz
de adquirir o arrendar con facilidad cualquier recurso faltante, puede elegir entrar en el
negocio mediante fundación interna. Sin embargo, si hay recursos críticos faltantes que no
sea posible adquirir o rentar con facilidad, una empresa que desee entrar en un negocio nuevo
debe obtener estos recursos faltantes mediante adquisición o empresa conjunta., ¿Hay
barreras de entrada? La segunda cuestión implica ver si las barreras de entrada impedirían
que se presente un nuevo aspirante y tuviese éxito en la industria. Si las barreras de entrada
son frágiles y en la industria hay empresas pequeñas, la fundación interna será el modo
adecuado de entrar; si las barreras de entrada son sólidas, la empresa quizás aún pueda entrar
con cierta facilidad si cuenta con los recursos y capacidades necesarios para superarlas., ¿La
rapidez es un factor importante en las posibilidades de una entrada exitosa de la empresa? La
rapidez es otro factor determinante para decidir si se entra en un nuevo negocio. La
adquisición es el modo preferido de entrada cuando la rapidez es esencial, como sucede en
las industrias de cambios vertiginosos en las que los participantes ágiles obtienen ventajas
basadas en la experiencia que no dejan de aumentar al paso del tiempo conforme avanzan
por la curva de aprendizaje, y en industrias basadas en la tecnología en donde hay una carrera
por establecer estándares o encabezar la plataforma tecnológica. Sin embargo, en otros casos
es mejor entrar en un mercado después de definirse la incertidumbre sobre la tecnología o las
preferencias del consumidor y aprender de los errores de los que llegaron primero. En estos
casos sería preferible la empresa conjunta o la fundación interna., ¿Cuál es el modo de entrada
menos costoso, conforme a los objetivos de la empresa? La cuestión de ver el modo de
entrada más rentable es crítica debido a la necesidad de que una estrategia de diversificación
pase la prueba del costo de entrada. La adquisición es un modo de entrada de altos costos
porque se debe pagar un costo adicional sobre el precio de mercado de la empresa por
adquirir.

Cuando una empresa decide diversificarse, su primera gran decisión estratégica es si se

diversifica en negocios relacionados, diferentes o combinados. Se dice que los negocios se
relacionan si sus cadenas de valor poseen vínculos de valor competitivo trasladables. Con
esto nos referimos a que haya una estrecha correspondencia entre los negocios en términos
de la manera como desempeñan actividades clave de la cadena de valor y de los recursos y
capacidades que cada una necesita para desempeñar dichas actividades. El gran atractivo de
la diversificación es aumentar el valor de los accionistas, apalancando las relaciones entre
negocios como ventaja competitiva, lo que permite a la compañía, en su totalidad, se
desempeñe mejor que como sólo la suma de sus negocios. Se dice que los negocios no se
relacionan cuando las actividades que comprenden sus respectivas cadenas de valor son tan
diferentes que no se da ninguna relación mutua de valor competitivo. En las dos secciones
siguientes exploramos los elementos positivos y los negativos de la diversificación en
negocios relacionados y no relacionados.

Una estrategia de diversificación en negocios relacionados consiste en formar la empresa

alrededor de negocios que posean correspondencias estratégicas respecto de las actividades
clave de la cadena de valor y bienes competitivos. Hay una correspondencia estratégica
siempre que una o más actividades que comprendan las cadenas de valor de negocios
diferentes sean tan parecidas que den oportunidades de compartir negocios o transferir los
recursos y capacidades que permitan mejorar estas actividades.

Una estrategia de diferenciación en negocios no relacionados pierde las virtudes de buscar

correspondencias estratégicas entre negocios y, por el contrario, se centra exclusivamente en
entrar y operar negocios en industrias que permitan a la empresa en su conjunto acrecentar
sus ingresos y ganancias. Las compañías que siguen una estrategia de diversificación en
negocios no relacionados tienen la disposición a diversificarse en cualquier industria en la
que la alta administración vea la oportunidad de obtener buenos resultados financieros de
manera constante. Estas empresas con frecuencia se denominan conglomerados, pues sus
intereses de negocios varían ampliamente entre diversas industrias. Las empresas que aplican
una diversificación no relacionada casi siempre entran en nuevos negocios mediante la
adquisición de una empresa establecida en lugar de fundar una subsidiaria desde cero en el
interior de sus propias estructuras corporativas o de participar en empresas conjuntas.

El análisis estratégico de empresas diversificadas parte de conceptos y métodos usados por

compañías de negocio único, pero hay aspectos adicionales que deben considerarse y un par
de nuevas herramientas analíticas por dominar. El procedimiento para evaluar las ventajas y
desventajas de una estrategia de una empresa diversificada y decidir qué acciones emprender
para mejorar su desempeño abarca seis pasos: Paso 1: Determinar la atractividad de una
industria, una consideración fundamental al evaluar la composición de los negocios de una
empresa diversificada y el calibre de su estrategia es la atractividad de las industrias en las
que posee. Paso 2: Evaluar la fuerza competitiva de la unidad de negocio, el segundo paso al
evaluar una empresa diversificada es ver con qué fuerza se posicionan las unidades de
negocio en su industria respectiva. Hacer una evaluación de la fuerza y la posición
competitiva de cada unidad comercial en su industria revela las oportunidades de prosperar
y proporciona también la base para clasificar la competitividad de las unidades de la más
fuerte a la más débil, y calcular la fortaleza competitiva de todas las unidades como grupo.
operaciones de negocios. Paso 3: Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva
de las correspondencias estratégicas entre negocios Este tercer paso puede saltarse en el caso
de las empresas diversificadas cuyos negocios sean diferentes (como, por definición, no hay
correspondencias estratégicas), un gran potencial para convertir las correspondencias
estratégicas en ventaja competitiva es crucial para concluir sobre la calidad de una estrategia
de diversificación en negocios relacionados. Verificar el potencial de obtener una ventaja
competitiva de las correspondencias estratégicas entre negocios consiste en buscar y evaluar
qué beneficios puede sacar una empresa de concordancias en la cadena de valor. Paso 4:
Verificar la correspondencia entre recursos, los negocios de una empresa diversificada deben
exhibir una buena correspondencia entre recursos. En empresas con una estrategia de
diversificación relacionada, hay correspondencia de recursos cuando los negocios de la
empresa fortalecen su mezcla general de recursos y capacidades y cuando los negocios se
ajustan a los requerimientos de recursos a lo largo de sus cadenas de valor críticas para el
éxito de los negocios. Paso 5: Jerarquizar las perspectivas de desempeño de las unidades de
negocio y determinar prioridad en la asignación de recursos Después de evaluar la estrategia
de una empresa diversificada desde el punto de vista del atractivo de la industria, fortaleza
competitiva, correspondencia estratégica y correspondencia entre recursos, el paso siguiente
es jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios, de las mejores a las peores, y
determinar cuáles llevan la prioridad en cuanto a la asignación de los recursos y nuevas
inversiones de capital de la corporación propietaria. Paso 6: Elaborar iniciativas estratégicas
para mejorar el desempeño general de la corporación El diagnóstico y las conclusiones que
se desprenden de los cinco pasos de análisis precedentes fijan el programa para preparar
iniciativas estratégicas que mejoren el desempeño general de una empresa diversificada.

La diversificación relacionada se basa en las correspondencias de la cadena de valor respecto

de las actividades clave de la cadena de valor, las que representan un papel central en la
estrategia de cada negocio y se vinculan a los factores de éxito básicos de su industria. Estas
correlaciones facilitan compartir o transferir los recursos y capacidades competitivamente
importantes que permitan el desempeño de estas actividades y apoyen la búsqueda de
ventajas competitivas en cada negocio. Al facilitar el reparto o transferencia de estos bienes
de importancia competitiva, la diversificación relacionada impulsa las perspectivas de éxito
competitivo de cada negocio. Los recursos y capacidades que se aprovechan en la
diversificación relacionada son recursos y capacidades especializados. Con esto queremos
decir que tienen aplicaciones muy específicas; su uso se restringe a una variedad limitada de
contextos de negocios en las que estas aplicaciones tienen pertinencia competitiva. Como se
adaptan a aplicaciones particulares, los recursos y capacidades especializados deben
utilizarse en ciertas clases de negocios que operen en tipos particulares de industrias para que
tengan valor; tienen una utilidad limitada fuera de este rango en especial de aplicaciones
industriales y de negocios. Esto contrasta con los recursos y capacidades generalizados, como
capacidades de administración general, capacidad des de administración de recursos
humanos y servicios de contabilidad general, que pueden aplicarse con beneficio en una
amplia variedad de tipos de industrias y negocios.
 Conclusiones

Las empresas deben ver a la estrategia corporativa como uno de los principales retos a los
que se enfrentan y saber que las puede llevar al éxito o traerle graves problemas si existen
errores en el planteamiento, implementación o seguimiento.
La decisión de diversificarse depende en parte de las oportunidades de crecimiento que pueda
tener la compañía en su industria actual y también depende de las oportunidades que tiene
para utilizar sus recursos.
Toda empresa tiene la opción de diversificarse en negocios relacionados y no relacionados.

Recomendaciones
Ante los riesgos, debemos recordar que el Consejo de Administración es un pilar dentro de
todas las etapas de la estrategia corporativa, sin embargo, es difícil que cuente con la
experiencia o conocimiento en todas las áreas necesarias, por lo que contar con asesoría
externa especializada puede ayudar a tomar decisiones más informadas y eficientes.
Al diversificarse, la empresa debe tomar una decisión importante, si se diversifica en
negocios relacionados, diferentes o combinados.
Una vez que se ha tomado la decisión de diversificarse, se debe hacer una elección entre
hacerlo hacia negocios relacionados o no relacionados, o alguna combinación de ambos.

Bibliografía
Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M. y Strickland, A. (2012), Administración Estratégica,
México: Mcgraw-Hill interamericana editores, s.a. de C.V.
Deloitte (2017), La relevancia de la estrategia en el Consejo de Administración,
recuperado de www2.deloitte.com.mx
Garza, E. (2019), Estrategia y ventaja competitiva en compañías diversificadas, recuperado
de www.gestiopolis.com
Gestión Estratégica, (2019), Estrategia corporativa: definiendo la empresa a nivel global
, recuperado de www.escuelamanagement.eu