Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2
Generación “Y” y mercado laboral
Introducción 4
El contexto de la gestión intergeneracional 6
¿Qué entendemos por “grupo generacional”? 7
¿Por qué centrarnos en el caso europeo? 8
El caso particular de la Generación Y 9
El concepto de gestión intergeneracional 10
Factores que condicionan la percepción del entorno de
trabajo: valores, actitudes y mercado laboral 12
La convivencia intergeneracional en los entornos de
trabajo: Análisis comparativo 14
Los “tradicionales” (1939-1946) 15
Los “Baby Boom” (1946-1960) 15
La Generación X (1961-1979) 16
La Generación Y (1980 - ) 17
Evolución intergeneracional de los valores y actitudes
ante el trabajo 21
¿Existen diferencias generacionales en las escalas de valores? 21 3
El impacto de los valores en las actitudes ante el trabajo 27
Las preferencias profesionales a través de las generaciones 29
Diferencias de género 30
La influencia de la regulación laboral en las dinámicas
sociales en los jóvenes 33
La legislación de protección al empleo 39
EPL, coste y productividad 43
Nivel de EPL y actitudes ante el trabajo: los jóvenes ante
el contexto regulador y el “efecto apisonadora” de la
regulación laboral 47
Valores sociales y entorno regulador 48
Entorno regulador y preferencias de trabajo: el “efecto apisonadora” 49
Recomendaciones para la gestión de la Generación “Y”
en las organizaciones 53
Recomendaciones para una política nacional de empleo 58
Anexo 63
Bibliografía 74
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Introducción
El mundo de hoy en día es cada vez más complejo, y los factores que afectan
a la vida diaria, personal y profesional, son tantos y proceden de fuentes tan
distintas que resulta muy difícil diagnosticarlos de forma certera. Los ciuda-
danos de un mundo interrelacionado están sujetos al denominado ‘efecto ma-
riposa’, por el cual cambios mínimos en un contexto lejano pueden terminar
generando consecuencias relevantes en otro entorno. Por otra parte, el ya muy
popular concepto de diversidad se ha convertido en otra clave importante: no
se pueden ignorar en el mundo de hoy las diferencias sociales, culturales y per-
sonales si se quiere convivir y relacionarse de forma segura, ordenada y eficaz.
A la vez, las personas que trabajan y que buscan empleo viven en mundos
caracterizados por unos entornos legislativos y de regulación laboral que pue-
den ser radicalmente distintos. Estas leyes, y las limitaciones que suponen
para las empresas, condicionan el acceso de las personas al mercado laboral,
en primer lugar, y a los trabajos más interesantes y seguros, en el segundo.
• Determinar hasta qué punto estas escalas de valores determinan los pa-
trones de preferencias profesionales de cada colectivo, es decir, cómo cada gene-
ración en función de su visión del mundo prioriza factores como la seguridad, los
ingresos, la iniciativa o la capacidad de conciliación a la hora de elegir un trabajo.
Esta condición añadida al mero dato de la edad hace que las definiciones
de los grupos generacionales resulten complicadas, especialmente si se trata
de analizar diferentes países o culturas. De esta forma nos encontramos con
que la distribución generacional de Estados Unidos –donde se han venido reali-
zando hasta la fecha los estudios más pioneros y extendidos sobre las implica-
ciones de las diferencias entre generaciones para los entornos de trabajo- no
necesariamente coincide con la europea, y en concreto con la española. Así, 7
por ejemplo, los baby-boom experimentaron un retraso en nuestro país con
respecto a la situación americana, con lo cual si bien coincidiríamos en el pico
de natalidad, los valores y puntos de vista entre ambos grupos difieren nota-
blemente por los contextos históricos, sociales y políticos de ambos países.
El hecho de que sean las vivencias comunes y no los rangos de edad los
que determinen la definición de una generación marca una diferencia impor-
tante en la evolución del estudio intergeneracional. Algunos autores mantie-
nen que la velocidad vertiginosa del cambio y el acceso a todo un tipo de
‘vivencias históricas’ a nivel mundial está reduciendo extraordinariamente
el intervalo de tiempo que caracteriza a la definición de una generación. En
concreto, los jóvenes se sienten hermanados en la distancia, y experimen-
tan un ‘efecto contagio’ de valores y modas que se extiende con rapidez a
través de Internet y otros medios de comunicación. El conjunto de experien-
cias locales que marcaban generaciones pueden ahora unir a todo un grupo
muy distante geográfica o culturalmente pero similar en su rango de edades.
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
A efectos del presente estudio se han manejado los siguientes rangos de edad para
definir a las cuatro generaciones que actualmente conviven en el mercado laboral[1]:
Existe, por tanto una diferencia importante entre las realidades sociales
de los europeos y los americanos, que se concretan en datos demográficos
de sus respectivas poblaciones activas. En el caso de los jóvenes las cifras
resultan especialmente reveladoras: en Estados Unidos actualmente un 54%
de la población entre 15 y 24 años trabaja (unos 19,7 millones), debida a la
temprana incorporación de los jóvenes americanos al mercado laboral, en
parte para sufragar los gastos de la universidad. En el caso de España, esta
proporción es 42% (2 millones de jóvenes), y en Europa es el 40% (OCDE 2007).
Otros muchos indicadores socioeconómicos, como la movilidad geográfica o la
configuración de los ingresos familiares, influye también para configurar un
conjunto de valores y actitudes diferentes en EEUU comparado con Europa.
Generación “Y” y mercado laboral
11
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Como se aprecia en la figura, las actitudes ante el trabajo tienen sus raíces
en un conjunto de valores sociales que actúan como ‘sustrato’ de las preferen-
cias y percepciones de las personas acerca del contexto en el que viven y tra-
bajan. Como se ve a continuación, los valores sociales varían, en muchos casos
sustancialmente, a lo largo de las diferentes generaciones que se encuentran
actualmente presentes en el mercado de trabajo.
12
Las actitudes ante el trabajo se ven también muy condicionadas por factores
que pertenecen al contexto socioeconómico en el que nos desenvolvemos en el
tiempo. Una subida en los tipos de interés, por ejemplo, puede hacer que un em-
pleado valore los ingresos por encima de consideraciones menos materialistas, en
la medida en que percibe que el incremento en el coste de la hipoteca puede des-
equilibrar el presupuesto familiar. Asimismo, un contexto de gran temporalidad en
el empleo como en España hace que el contrato indefinido gane importancia por en-
cima de otros factores como el desarrollo profesional o las condiciones de trabajo.
Generación “Y” y mercado laboral
Este informe empieza por describir brevemente a cada una de las ge-
neraciones que actualmente conviven en los entornos de trabajo, se-
13
ñalando algunos de estos eventos históricos comunes y el impacto que
han tenido en sus distintas percepciones del contexto profesional.
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
15
Los “Baby Boom” (1946-1960)
La llegada de la generación “Baby boom” supuso la introducción de cam-
bios sociales importantes en todos los sentidos que se han sentido en el
mundo empresarial. Seguramente uno de los eventos que más han marcado
a esta generación con independencia de sus países de origen ha sido la lle-
gada a los hogares de la televisión, que genera dos grandes fenómenos que
se absorben por los “baby boomers” y configuran sus patrones sociales de
comportamiento. Convivir con un medio audiovisual genera una accesibili-
dad inusitada a noticias y eventos procedentes de todas partes del mundo;
y las distancias y los tiempos se reducen, acelerando el ritmo de vida perso-
nal y profesional. Por otra parte, los medios de comunicación introducen un
conjunto de símbolos comunes que unen a todo el grupo que ha compartido
infancia y juventud frente a los mismos programas, anuncios y telediarios.
La Generación X (1961-1979)
Los Xs inician asimismo una ruptura con los formalismos característicos hasta
el momento, en busca de un entorno más informal de trabajo que ha incluido
los ‘viernes informales’ en muchas empresas y el abandono de la autoridad
jerárquica en pro de estructuras más horizontales y flexibles. Por último, son
la primera cohorte acostumbrada desde su infancia al video, el microondas
y la revolución de las telecomunicaciones—y asumen los cambios constantes
tecnológicos con una naturalidad que los distancia claramente de los “Baby
boomer”, haciéndoles más flexibles y adaptables en los entornos de trabajo.
La generación Y (1980-)
¿Qué esperan los jóvenes del trabajo? Según Dytchwald et al (2006) sus ex-
pectativas son las siguientes:
20
Generación “Y” y mercado laboral
Este estudio parte del análisis de la base de datos European Social Survey
(ESS), en su edición de 2004, que recoge datos de actitudes, valores y percep-
ciones de la realidad social de los diferentes países europeos. Este estudio se ha
centrado en Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia,
Gran Bretaña, Grecia, Holanda, Irlanda, Noruega, Portugal, Suecia y Suiza[6].
22
23
24
25
Figura 4. Componentes por países
26
• Estabilidad laboral
• Nivel de ingresos
• Buenas perspectivas de promoción
• Contexto que permite tomar iniciativas en el trabajo
• Posibilidad de compatibilizar trabajo y familia
28
29
Diferencias de género
Respecto a las escalas de valores, las mujeres poseen una orientación más mar-
cada hacia los demás, mientras que los hombres se concentran más en sus propios in-
tereses individuales. Esta misma tendencia se percibe en la generación Y (Figura 7).
30
Aunque los patrones de ambos géneros son parecidos, los hombres destacan lige-
ramente en los valores concretos de logro, poder y estimulación, mientras que las mu-
jeres priorizan factores como la seguridad, tradición, benevolencia o universalismo.
Generación “Y” y mercado laboral
Figura 9. Diferencias en las preferencias profesionales de los hombres a través de las generaciones
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Figura 10. Diferencias en las preferencias profesionales de las mujeres a través de las generaciones
En este punto, sin embargo, tal como muestra la figura 11, parece estar
produciéndose una evolución: la Generación Y es la única en la que las mujeres
priman la iniciativa en el trabajo por delante de la conciliación. Adicionalmen-
32 te, las mujeres Y son también las primeras que manifiestan sus preferencias
por la promoción al mismo nivel que los hombres, y donde el valor del salario
es también de los más altos. Estos datos pueden estar poniendo de manifiesto
una consolidación del cambio de modelos familiares que ya se inició con las
mujeres “Baby boom”, quienes colocaban la crianza de los hijos y los valores
familiares por encima de cualquier otra actividad a pesar de ser las promo-
toras de la ‘revolución femenina’ y la incorporación de la mujer al trabajo.
Figura 12. Tasa de empleo jóvenes vs. Mayores, 2004. Fuente: OCDE
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
34 Figura 13. Tasa de desempleo jóvenes vs. Mayores, 2004. Fuente: OCDE
Además, la incidencia del empleo fijo entre los jóvenes en España, Alemania,
Suecia y Portugal es mucho más baja que entre los mayores, mientras en países como
el Reino Unido, Irlanda, Grecia y Dinamarca las probabilidades de que un joven con-
siga un contrato fijo son mucho más parecidas a las de los trabajadores mayores.
Figura 14. Trabajadores jóvenes vs. Mayores con contrato fijo, 2004. Fuente: OCDE
Generación “Y” y mercado laboral
35
Figura 15. Porcentaje de jóvenes (20-24 años) con nivel educativo inferior a secundaria, 2004.
Fuente: Eurostat
36 Figura 16. Porcentaje de jóvenes (15-24 años) que ni estudian ni trabajan, 2006. Fuente: OCDE
Las diferencias comentadas arriba persisten a lo largo del tiempo y a través del
ciclo económico. Incluso hay indicaciones de que la situación está empeorando en
muchos países europeos. En el año 1994, en la mayoría de los países europeos la tasa
de empleo de los jóvenes se acercaba más a la de los mayores que en el año 2004.
No se observa un patrón cíclico en los datos; las diferencias entre países son mucho
más importantes que las diferencias dentro de un solo país a lo largo del tiempo.
Generación “Y” y mercado laboral
Figura 17. Tasa de empleo acumulada (1994-2004) para los jóvenes (15-24 años).
37
Figura 18. Tasa de empleo (1994 y 2004) para los jóvenes (15-24 años).
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Figura 19. Tasa de empleo acumulada (1994-2004) para los mayores (25-54 años).
38
Figura 20. Tasa de empleo (1994 y 2004) para los mayores (25-54 años).
El hecho de que la situación laboral de los jóvenes varía entre países, y que
hay una serie de países donde su desventaja laboral es bastante mayor, es sig-
nificativo. Esto da lugar a la hipótesis de que pueden existir políticas o situa-
ciones estructurales que desincentiven la contratación de jóvenes en algunos
países más que en otros, impidiendo su adquisición de formación y experiencia
y dificultando su incorporación al mercado laboral. Uno de los candidatos para
explicar esta diferenciación son las leyes de protección al empleo, que dotan
a cada país de un marco distinto que incide en los patrones del empleo y paro.
Generación “Y” y mercado laboral
Figura 21. Evolución del EPL en los países de la OCDE. Fuente: Allard, 2003
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Los últimos años han presenciado un debate animado sobre las ventajas
e inconvenientes de la legislación de protección al empleo. Estas leyes, que
40
se aprobaron en su gran mayoría entre 1968 y 1988, tuvieron como propó-
sito principal proteger y estabilizar las ganancias familiares, sobre todo el
salario principal de la familia. En los países donde existen, parecen haber
tenido una tendencia a estabilizar el empleo, reduciendo el número de des-
pidos en momentos de crecimiento económico bajo y desincentivando las
contrataciones en los momentos alcistas del ciclo. Sobre todo, la protección
al empleo induce una “inversión” de las empresas en sus trabajadores a tra-
vés de la formación y la acumulación de experiencia laboral y conocimientos
específicos en el trabajador, contribuyendo por lo tanto al capital humano de
un país, que es un factor clave en la productividad y el progreso económico.
Los datos sobre el empleo de los jóvenes arriba señalados indican que el
colectivo de 15 a 24 años de edad figura, con las mujeres y los inmigrantes,
como “outsiders”, o desprotegidos en el mercado laboral. Sufren mayores ta-
sas de paro y menores tasas de empleo, y tienen menos acceso a los puestos
de trabajo fijo que les permitirían adquirir experiencia y valor en el mercado
laboral y aumentar sus expectativas de renta futura. ¿Es posible que la legisla-
ción de protección al empleo sea el motivo de la diferenciación entre países y
de la mayor exclusión de los jóvenes en algunos mercados laborales europeos?
Las correlaciones entre estos grupos de países y las situaciones laborales re-
lativas de los jóvenes son significativas. Por ejemplo, el promedio de la tasa de
empleo para jóvenes en los países “liberales” es un 57%, comparado con solo un
32% en los “proteccionistas”[15]. Además, el ratio entre la tasa de empleo de los
jóvenes y la del resto de la población es un 70% en los liberales y solo un 42% en
los proteccionistas. Algo parecido ocurre con las tasas de paro, donde son como
promedio mucho menores para los jóvenes en los países liberales (8,6%, contra
21,6% en los proteccionistas); y donde la diferencia entre jóvenes y mayores es
mucho menor (el ratio es 2,2 para los liberales y 2,6 para los proteccionistas).
Las diferencias en las tasas de actividad de los jóvenes son también importantes,
reflejando su ánimo de incorporarse o no al mercado laboral dadas sus perspec-
tivas: la tasa de actividad promedio de los países liberales es un 62%, y para los
proteccionistas es solo un 41%. Por otra parte, la tasa de desempleo de larga
duración, o paro estructural, entre los jóvenes es casi tres veces mayor en los
países proteccionistas (32,3%) que en los liberales (14%). (Sin embargo, para este
último dato las diferencias entre grupos de edad pueden ser menos interesantes
42 debido a la mayor probabilidad de que un trabajador de más de 24 años puede
haber estado mayor tiempo en el paro a lo largo de una vida laboral más extensa.)
44
¿Es posible que esta explicación sea uno de los motivos de las bajas
tasas de crecimiento de la productividad en algunos países europeos en
los últimos años? Algunos autores[17] creen que sí. Si los mercados labo- 45
rales rígidos tienen como resultado un menor crecimiento de la produc-
tividad a lo largo del tiempo, el coste de su legislación de protección al
empleo es muy alto, ya que la productividad es el determinante princi-
pal de la renta por habitante y por lo tanto del nivel de vida de un país.
Los países más liberales europeos tenían en 2005 un PIB por habitante bastan-
te mayor que los proteccionistas: un promedio de 35.422$, comparado con sólo
25.153$ para los países proteccionistas. Estos mismos países del grupo liberal
registraron el crecimiento medio de productividad más alto durante el período
2000-2005, con una tasa del 1,75% como promedio, comparado con un 1,59% para
los proteccionistas[19]. (Los países medios, sin embargo, mostraban un crecimiento
ligeramente más bajo que los proteccionistas, con 1,56%). Y la productividad por
hora trabajada era más baja en los países proteccionistas como promedio, aunque
los países medios registraron la productividad por hora más alta de los grupos.
Generación “Y” y mercado laboral
Tomando en primer lugar las respectivas escalas de valores, para las que
ya habíamos discutido la existencia de marcadas diferencias generacionales.
En este caso, en el que introducimos la variable ‘entorno laboral regulado’
en sus distintos grados, encontramos que esta clasificación introduce una
nueva fuente de características propias. Así, los países proteccionistas son
los más centrados en los valores de universalismo, conformidad, tradición y
seguridad (los orientados a lo demás), que priman por encima de considera-
ciones de tipo más individualista. Es importante destacar, no obstante, que
la seguridad ocupa el primer lugar como valor social (y es importante seña-
lar aquí que como tal valor social no solamente se refiere al contexto laboral
sino a la preferencia por la ausencia de incertidumbre en la vida en general).
Por su parte, y tal como se aprecia en la Tabla 5, los jóvenes muestran posi-
ciones más fuertes en cuanto a la importancia concedida a los valores orientados
a uno mismo, siendo estos patrones de prioridades comunes a su generación
48 con independencia del entorno laboral legal en el que se encuentren. En este
sentido vemos que, si bien en el resto de generaciones contempladas como un
solo grupo sí existen diferencias en función de que el país de pertenencia posea
un contexto legal más o menos proteccionista, los jóvenes actuales no pare-
cen ser sensibles a esta influencia en cuanto a sus valores sociales generales.
50
51
Observando estos patrones y el cambio que sufren con respecto a los va-
lores sociales cuando se introduce el factor del contexto laboral podríamos
hablar de un marcado ‘efecto apisonadora’ de las regulaciones laborales,
que parecen disminuir (y hasta en algunos casos hacer desaparecer) valo-
res de las nuevas generaciones como la iniciativa o la autoestimulación, con
el factor de impulso social y de progreso que podríamos asumir que estas
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
52
Generación “Y” y mercado laboral
La oferta de reclutamiento
Pero lo cierto es que los candidatos potenciales más cotizados son sensibles a
determinados tipos de oferta, en la que primen los rasgos que se han identificado
a lo largo de este informe. Su natural interacción con las tecnologías demanda
canales de comunicación rápidos, a distancia y con provisión de información y
feedback frecuentes acerca del proceso de selección en el que se incorporan.
En este sentido, el diseño de webs corporativas que incorporen una venta atrac-
tiva del entorno de trabajo haciendo hincapié en estos valores tan importantes
para ellos puede incrementar el atractivo de la organización para los jóvenes.
Generación “Y” y mercado laboral
Perfil de selección
La creación de marca interna se convierte en un factor importante ya
desde el proceso de selección, dado que la tendencia natural de los jóvenes
no es hacia el compromiso o la lealtad con una marca sino con un conjunto
de condiciones que le hacen sentirse bien por una parte y le aportan valor
personal por otra. El refuerzo de las entrevistas realistas y la realización de
pruebas que tengan la doble vertiente de diagnosticar las competencias y
transmitir a los candidatos la imagen de empresa creativa y dinámica pueden
ser algunas de las claves para reforzar los procesos de selección y minimizar la
rotación no deseada en los primeros meses, dado el coste que ello conlleva.
Cultura de rendimiento
La generación Y es celosa de su autonomía personal y de la auto-gestión de
su tiempo. Por otra parte, su inmersión en el mundo de la tecnología hace que
vea el trabajo a distancia como un modo natural de desarrollar su actividad
profesional. El criterio de permanencia que tradicionalmente ha condicionado
los horarios de los trabajadores (en especial en España) no parece tener in-
fluencia sobre los jóvenes, que desde su cultura tecnológica no aprecia horarios
flexibles con posibilidad de auto-organizarse su trabajo. Este hecho, unido a la
corriente actual de flexibilización del entorno laboral, hace que las empresas
deban desarrollar una cultura de valoración de rendimiento basada fundamen-
talmente en la consecución de resultados sobre la base de códigos de valores
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
y competencias corporativos. Quizá sea éste el mayor reto para las áreas de Re-
cursos Humanos, dada la enorme complejidad que supone diseñar un sistema de
este tipo e implementarlo con eficacia en la mayor parte de las organizaciones.
57
Un nuevo enfoque de la rotación
El itinerario de carrera profesional de un Y tiene que contemplarse con
ojos diferentes a lo que se ha vivido hasta ahora. El concepto de desvincula-
ción de la empresa no tiene las mismas connotaciones que en el caso de las
generaciones anteriores, en las que suponía un trauma tanto para trabajador
como para su entorno inmediato. Desde esta ausencia de lealtad organizati-
va, los jóvenes se vuelven más inquietos con respecto a sus trabajos y ven
con naturalidad incluso que, tras una salida, haya una vuelta a la empresa
al cabo de unos años. Este hecho facilita los procesos de entrevistas de sa-
lida en las que se exploran las causas de abandono por parte de los profe-
sionales. Dichas entrevistas, ya una práctica habitual en muchas empresas,
se tornan especialmente importantes allí donde el ‘talento Y’ es clave para
las compañías, sobre todo ante una previsible escasez de profesionales.
En este sentido, son cada vez más las compañías que gestionan clubs
de ‘antiguos’, de manera que pueden mantener las redes sociales con los
ex-empleados a lo largo del tiempo. De nuevo, esto supone un cambio de
mentalidad por parte de la organización con respecto a los procesos de sa-
lida que se han venido manteniendo hasta ahora, donde el peso del valor
de lealtad condicionaba en extremo la relación con los antiguos empleados.
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Sin embargo, hay poco debate sobre el efecto que tiene la legislación de
58 protección al empleo sobre la situación de grupos excluidos del mercado la-
boral, como los jóvenes que son el objeto de este estudio. Los mercados
muy rígidos dejan a los jóvenes con un acceso limitado a la formación ac-
tiva, los salarios más altos y los contratos más atractivos que les permiten
una seguridad, una independencia y una experiencia laboral que aumentan
su calidad de vida. Estos jóvenes son a menudo los mejores preparados
académicamente para los puestos de trabajo de más alto valor añadido, y
por lo tanto su exclusión del mercado laboral tiene un coste social que va
más allá de los efectos negativos y personales para los de la Generación Y.
59
61
embargo, es difícil imaginarse una reforma que pueda incidir en la alta tasa de
temporalidad y la marginación de los jóvenes y otros “outsiders” del mercado
laboral español sin pasar por rebajar la protección laboral de los “insiders”.
Habría que reconducir el discurso hacia términos más neutrales y más cercanos
a la realidad, como oportunidades de empleo, dinamismo del mercado laboral y
un nivel de seguridad medio aceptable para toda la población. Entendido así el
problema, podría empezarse un debate sobre las rigideces del mercado laboral
español y sus efectos que podría desembocar en un consenso que beneficiara a
todos: un mercado algo menos regulado, con menos protección al empleo para
los “insiders” a cambio de más protección para los “outsiders”. Este cambio, a
su vez, permitiría a las empresas ajustar su plantilla cuando fuera necesario ante
los cambios permanentes de un mundo globalizado. La legislación de protección
al empleo más liberalizada podría combinarse con un sistema de protección
contra el desempleo algo más generoso en cuantía, pero administrado más es-
trictamente para evitar el fraude y los desincentivos al trabajo, evitando así los
costosos errores del modelo danés en sus primeros años. La combinación abriría
la puerta para los jóvenes españoles no sólo a acceder a un mercado laboral más
62 estable, sino de disfrutar de mejores condiciones y poder desarrollar sus aptitu-
des y su experiencia laboral para prepararse para un futuro profesional mejor.
ANEXO
Este apartado recoge algunas especificaciones metodológicas relacionadas con
este informe.
� Datos personales
� Percepciones de los trabajadores acerca del entorno laboral.
� Sistema de valores.
65
66
Datos estructurales
A continuación se muestran los datos estructurales para los países del es-
tudio correspondientes al mismo año de la encuesta social utilizada (2004).
67
69
70
71
Índice de tablas
72
Generación “Y” y mercado laboral
Índice de figuras
73
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Bibliografía
Allard, G. (2003). Jobs and Labor Market Institutions in the OECD, 1950-2000.
Doctoral dissertation University of California, Davis.
Baker, D.,Glyn, A.,Howell, D., &Schmitt, J. (2004). Labor Market Institutions and
Unemployment: A Critical Assessment of the Cross- Country Evidence. En Fig-
hting Unemployment: The Limits of Free Market Orthodoxy, UK: Oxford University
Press
Blanchflower, D.G. and Oswald, A.J. (1998) Entrepreneurship and the Youth
Labour Market Problem: A Report for the OECD. November 1998.
Dytchwald, K.; Erickson, T.J. y Morison, R. Workforce Crisis: How to Beat the
Coming Shortage of Skills And Talent, 2006: Harvard Business School Press.
Generation Europe and The FutureWork Forum (2006) How young people
view their lives, futures and politics: a portrait of the 'Generation Next'. http:
//www.generation-europe.eu.com
Harkin, J.a.H.J. (2004) Eternal Youth: How the Baby Boomers are Having Their
Time Again.Demos.
Kehrli, S. and Sopp, T. (2006) Managing Generation Y: stop resisting and em-
brace the challenges Generation Y brings to the workplace. HR Magazine May,
75
113-119.
Lancaster, L.C. and Stillman, D. (2002) When Generations Collide: who they
are, why they clash, how to solve the generational puzzle, New York: Harper
Collins.
Ogg, J. and Bonvalet, C. (2006) The Babyboomer generation and the birth co-
hort of 1945-1954: a European perspective. Paper presented at the ESRG-AHRC
seminar.
Salopek, J.J. (2006) Leadership for a new age. Training and Development June,
21-23.
White, R. (2006) Four generations learning to work better together. Public Ma-
nagement 35
(Notas)
1
La segmentación por edades se ha realizado en función de la distribu-
ción de los encuestados en la European Social Survey y de la disponibilidad
de datos de mercado laboral por rangos de edad, ajustando en la medida de
lo posible en función del marco sociológico que caracteriza a cada grupo de
edad. La clasificación final es muy semejante a la utilizada por la APA (Ameri-
can Psychological Association).
2
El estudio ‘Overwork in America’ desarrollado en 2004 por el Work and
Family Institute, señala que la generación de BabyBoomers es la que trabaja
de media más horas, realiza un mayor número de tareas a la vez, ostenta más
responsabilidades y percibe mayores salarios. Por otra parte, son el grupo que
demanda más horas de trabajo y tiene menos expectativas de conciliar su vida
personal y profesional.
3
Según el Eurobarómetro Gallup (2004) , el porcentaje de los jóvenes de
entre 15 y 25 años que declaran utilizar regularmente un ordenador, conectar-
se a las redes, jugar a juegos de vídeo, etc., se ha más que duplicado desde
1997, pasando del 21 % al 43 %. Otro dato significativo: el 80 % de los jóvenes
utiliza regularmente un teléfono móvil. (LBJ, Unión Europea).
4
Un reciente estudio realizado por el Eurobarómetro Gallup (2004) señala
sin embargo que, a pesar de que los jóvenes muestran una mayor tendencia al 77
autoempleo, esta diferencia se reduce sustancialmente con la edad.
5
La Unión Europea ha adoptado este modelo de participación como están-
dar de integración de los jóvenes en las estructuras de decisión europeas.
6
La selección de los países se ha realizado en función de criterios compati-
bles con el análisis generacional. Por ello se han excluido los países de la an-
tigua Europa del Este, dado que los eventos históricos y el contexto socioeco-
nómico varían sustancialmente en muchos casos con respecto a esta muestra.
Más información en el anexo.
7
Para más información ir al anexo.
8
Sin embargo, hay que tener en cuenta que en algunos países muchos de
los jóvenes que no trabajan o estudian están haciendo servicio militar o via-
jando; este es el caso, por ejemplo, de Suecia.
9
Ver anexo para más información.
10
Allard (2003).
11
Este argumento aparece, por ejemplo, en Boeri (1999).
12
Quizás este efecto de la legislación de protección al empleo sea la más
discutida. Stephen Nickell (1997) mantiene en base a un estudio empírico de
los países de la OCDE de 1983 a 1994 que un EPL alto reduce los flujos hacia
el paro pero también reduce los flujos del paro al empleo. Por lo tanto, su
efecto sobre la tasa de paro será reducida. Donde el impacto del EPL alto se
notará es en el paro de larga duración. Ver Blanchard (2000) para el mismo
argumento.
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
13
Para esta teoría, ver por ejemplo Allard y Lindert (2006 y 2007).
14
Para más detalles, acudir al anexo.
15
En el anexo se muestra la tabla de datos.
16
Dato de la OCDE para el período 1995-2003 (promedio).
17
Ver Allard y Lindert, 2006 y 2007.
18
En anexo aparece las correspondencias para las abreviaturas utilizadas en
este gráfico.
19
Hay que tener en cuenta que el dato irlandés sesga bastante la muestra,
como se puede observar en la tabla.
20
La tabla se puede leer tanto horizontal como verticalmente. Los asteriscos
muestran la magnitud de los valores medios a través de las muestras y de los
grupos basados en el EPL.
21
Estos datos proceden del INEM, el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,
y el INE.
22
Fuente: OCDE (Strictness of EPL, Overall EPL version 2)
78