TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 10ª ed.
São Paulo: Futura, 2005.
“Se queres colher em três anos, planta trigo; se queres colher em dez anos, planta uma árvore; mas, se queres colher para sempre,
desenvolve o homem”.
PROVÉRBIO CHINÊS
TREINAMENTO
CONCEITO
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar
ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de
tarefas ou à sua otimização no trabalho.
O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a
bagagem particular de cada um. Todos nós somos possuidores de uma bagagem de
conhecimentos, habilidades e atitudes referentes à trajetória particular de cada um. Essa
'bagagem' constitui o 'CHA individual’ que deve estar em uníssono com a posição ocupada
numa estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas. Eventuais diferenças ou
carências de CHA em relação às exigências do cargo ocupado podem ser corrigidas por meio
de treinamento.
Como exemplos de treinamento podemos citar um curso de como operar uma planilha
eletrônica em computador; um módulo de oito horas de como usinar peças numa mandriladora,
ações de aprendizado - durante o próprio trabalho - de como armazenar peças no almoxarifado;
como aplicar trigonometria em centros de usinagem etc. Todos os exemplos citados, como se
vê são de curto prazo (algumas horas ou alguns dias) e sempre dizem respeito a 'como' realizar
ou otimizar determinada tarefa.

POSIÇÃO ORGÂNICA DA ÁREA DE T&D

Como um dos subsistemas mais importantes da administração de Recursos Humanos
ou Gestão de Pessoas, a área de treinamento e desenvolvimento (T&D) se apresenta
organicamente conforme figura a seguir:
MODELO DE ORGANOGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

GESTÃO DE
PESSOAS

AGREGAR APLICAR RECOMP. DESENV. MANTER MONIT.

PESSOAS PESSOAS PESSOAS PESSOAS PESSOAS PESSOAS

TREINAMENTO
PLANEJAMENTO
PROGRAMAÇÃO
EXECUÇÃO
AVALIAÇÃO
LNT

FIGURA 1: ORGANOGRAMA DA ÁREA DE

Por outro lado, o subsistema de T&D subdivide-se
TREINAMENTO em Ediversas áreas, de acordo com
DESENVOLVIMENTO
abrangência dos seus objetivos ou com o porte da empresa que o abriga. É só imaginar duas
organizações: uma com, por exemplo, 150 empregados e outra com 30 mil. Obviamente que
as funções básicas do treinamento estarão presentes nas duas organizações. Contudo, outras
só têm razão de existir em organizações mais bem-estruturadas e com uma administração de
RH mais detalhada; o que não é prática usual em empresas de pequeno ou médio portes.
Uma área de T&D pode estar composta dos seguintes subsistemas:

levantamento de necessidades
planejamento
programação de módulos
treinamento (operacional e administrativo)
avaliação de desempenho
desenvolvimento (executivos e talentos)
biblioteca
banco de dados

OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Apresentam-se dois tipos de objetivos para a área de T&D:
a) Objetivos Específicos
b) Objetivos Genéricos

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Entre os objetivos específicos mais importantes da área de treinamento, destacam-se os
seguintes:

 Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para
determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom
desempenho de uma função.
 Especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica
dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados.
 Reciclagem/Auto-atualização: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos
ou práticas trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

OBJETIVOS GENÉRICOS
Entre os objetivos genéricos mais importantes, encontramos os seguintes:
 Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a
possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas, haverá melhorias nos tempos
de produção, nos movimentos e, portanto, na relação entre insumos, fatores de
produção e resultado no trabalho.
 Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de
forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que
é bem feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.
 Incentivo motivacional: treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de
ser eficiente e eficaz - meta de todo ser humano. Quanto mais real essa afirmação,
maior a possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a fazê-lo
bem-feito para sua própria satisfação.
 Otimização pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam, no seu
conjunto, à otimização pessoal e organizacional - objetivo maior dos indivíduos e das
organizações. É pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente,
projetando-se socialmente, alavancado pelas melhorias econômicas que consegue como
resultado de ascensão profissional. Trabalhadores em ascensão, satisfeitos e motivados
transformam os ambientes das organizações, deixando-os apropriados para atingir a
excelência em termos de desenvolvimento organizacional.
 Atendimento de exigências das mudanças: as empresas do final do milênio estão
cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários
que as circundam. São mudanças tecnológicas, de processos, comportamentais etc. que
pressionam diariamente os membros da estrutura organizacional. As organizações
convencionais utilizam-se de treinamento como instrumento principal para enfrentar e
acompanhar os efeitos das mudanças que as atingem. As empresas de ponta fazem uso
do treinamento para prevenir-se de eventuais mudanças impostas por esses mesmos
ambientes.
 Quanto à sua abrangência, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos, a
saber: aspecto técnico E aspecto comportamental.

ASPECTO TÉCNICO
No que tange ao aspecto técnico do treinamento, a área de T&D deve submeter sua
programação a cada setor específico da empresa em que o treinamento será aplicado,
principalmente no que diz respeito ao conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e
escolha do instrutor.
A 'homologação' desses itens pelo setor 'cliente' garante à área de T&D uma maior
probabilidade de acerto técnico nos resultados finais, ao mesmo tempo que cria um laço de
comprometimento entre o cliente e a organização de T &D extremamente importante para a
credibilidade e visibilidade do sistema.

ASPECTO COMPORTAMENTAL
Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos módulos de treinamento,
embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos
módulos, a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão
repassados aos treinandos, levando em conta um 'padrão' de comportamentos e atitudes
esperado pela organização em seus trabalhadores.
Nesse caso está em jogo o perfil cultural da empresa e, por essa razão, o mínimo que se
espera é que a área de T&D domine completamente tal matéria, para poder orientar devidamente
os rumos a serem seguidos por cada módulo de treinamento.

PROCESSO DO TREINAMENTO
O processo praticado atualmente pelas organizações nos programas de treinamento
segue basicamente o fluxo apontado na Figura 2, dividido em quatro etapas, analisadas a seguir:

FLUXO DO PROCESSO DE TREINAMENTO

FIGURA 2: ETAPAS
DO PROCESSO DE
TREINAMENTO

Primeira etapa: diagnóstico do treinamento

O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise que dão subsídio ao
plano de treinamento. O levantamento das necessidades responde basicamente a duas
questões iniciais:
1. Quem deve ser treinado?
2. O que deve ser aprendido?
É nesse ponto que a área de T &D faz sua primeira análise comparativa entre o perfil
atual do trabalhador e as exigências organizacionais. As três situações a seguir demonstram as
possibilidades existentes como resultado da análise de um Levantamento de Necessidades de
Treinamento(LNT), sendo que:
a) A primeira situação representa um trabalhador completamente defasado com o perfil
organizacional: isto é, o seu conjunto de CHA é totalmente distinto daquele exigido pela
empresa (Figura 3).

DIAGNÓSTICO: grande dose de treinamento

 Universo de CHA Universo de CHA
exigido pelo do trabalhador
cargo

FIGURA 3: Situação de defasagem completa em T&D

b) A segunda situação representa o trabalhador com parte do CHA necessário, isto é,

apenas uma parcela do que ele sabe faz coincide com o que a organização pede (Figura
4).

DIAGNÓSTICO: dose média de treinamento

FIGUERA 4: Situação de média defasagem em T&D

c) A terceira situação indica um trabalhador com praticamente todas as características

(exigências) requeridas pelo cargo (Figura 5).

DIAGNÓSTICO: dose mínima de treinamento

Exigências Características
Do do
cargo trabalhador

Figura 5: Situação de defasagem mínima em T&D

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
CONCEITO: O LNT engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto
de carências cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo.
Esse conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pela organização e se
origina no próprio recrutamento e seleção dos trabalhadores. É óbvio que a área de
recrutamento e seleção objetiva prioritariamente a admissão de empregados que tenham
preferencialmente todas as condições cognitivas e técnicas de exercer as suas funções.
Todavia, isso nem sempre é possível. Sempre haverá diferenças de perfil nos empregados
recém-admitidos, que levam a organização a implementar ações de treinamento para 'ajustar'
tais diferenças.
Esse entendimento não leva em consideração outras variáveis, como a volitiva 1 ou a
motivacional². Sua análise parte do pressuposto de que um trabalhador não é suficientemente
eficiente por falta de certos conhecimentos ou habilidades.
O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as demais
ações 'que' e 'como' fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências
existentes entre o que a empresa necessita e o que os trabalhadores têm a oferecer.
O LNT detecta e diagnostica carências em dois diferentes cenários: o cenário reativo e
o cenário prospectivo.

1. Variável volitiva é aquela que leva em conta o desejo de realização do trabalhador.

2. Variável motivacional é aquela que presume representar um desejo endógeno ao trabalhador.

____________________________________________________________________________
CENÁRIO REATIVO
Representa situações em que a necessidade 'já está presente', ocasionando problemas
reais. Portanto, pode ser sentida e avaliada em termos de conseqüências práticas. É uma
verdadeira operação 'tapa-buracos'; uma situação análoga à manutenção corretiva: primeiro
tem de acontecer a anomalia ou o problema para depois acionar o remédio (treinamento).

CENÁRIO PROSPECTIVO
No cenário prospectivo o treinamento age com vistas ao atingimento de metas e
objetivos futuros, antecipando-se às mudanças previstas. Ao contrário da anterior, baseia-se
analogamente na manutenção preventiva, adiantando-se aos problemas e acontecimentos. É
um verdadeiro posicionamento pró-ativo.

O LNT é um programa contínuo, isto é, deve estar presente de forma constante na

organização, exatamente para atender à sua demanda elástica. A organização de urna empresa
é um ser vivo em constante mutação e - como vimos - pressionada a todo momento pelas
mudanças endógenas e exógenas. Por essa razão, o LNT deve estar constantemente ativo para
diagnosticar em tempo hábil toda e qualquer mudança que se fizer necessária.
Além de ser um programa contínuo, pesquisar necessidades de treinamento é também
uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. Na
verdade, o T&D é somente um instrumento integrador e catalisador das necessidades
organizacionais, pois essas encontram-se diretamente ligadas a cada área de trabalho da
empresa e são, principalmente, de domínio dos supervisores imediatos.
Todo projeto de levantamento de necessidades, seja ele realizado graças aos recursos
internos ou à participação de agentes externos (consultores), deve ser construído à luz de certos
princípios teóricos e metodológicos denominados:
 Pressupostos teóricos
 Pressupostos metodológicos
PRESSUPOSTOS TEÓRICOS
  Todo processo de treinamento envolve mudança; portanto, deve-se prever resistências
naturais ao longo de todo o seu desenvolvimento.

 A organização interage constantemente com o meio ambiente; portanto, esses cenários

devem ser considerados com extremo cuidado.

 À organização interessa preencher as lacunas de CHA com vistas a otimizar a eficiência e

a eficácia individuais e grupais. O trabalhador deve ver o treinamento também como um
instrumento que o alavanque na pirâmide social, permitindo-lhe atingir melhorias reais no
seu nível de vida. Portanto, é importante que esses interesses sejam, na medida do
possível, analisados sob essas duas óticas.

 Há interesses intra e interdepartamentais que devem ser conhecidos pela administração

ao analisar a introdução de mudanças de CHA, refletindo as conseqüências ou a real
necessidade de modificar ou transformar traços culturais já estabelecidos.

 O treinamento deve ser necessariamente um programa de investimento e não de

despesa. A diferença deve estar representada pelo retorno do capital investido, recebido
dos resultados do trabalho pós-treinamento, quando comparado àquele recebido pré-
treinamento. Assim, o LNT e, por via de conseqüência, o próprio treinamento quando bem-
gerenciado não representa um custo mas sim um investimento, pois dará certamente o
retorno desejado pela organização.

PRESSUPOSTOS METODOLÓGICOS
 A metodologia de LNT deve - independentemente da abordagem a ser utilizada –levar
em conta o cenário organizacional completo, geralmente observado sob três dimensões:
a)a estrutura geral;
b)a tarefa;
c)o indivíduo.

 Essa análise organizacional é complexa pois contempla aspectos sociais, psicossociais,

técnicos e comportamentais. Destarte, exige que os profissionais que a operam tenham
uma visão multidisciplinar e holística da empresa.

 É importante que todo o LNT parta do geral para o particular, realizando uma coleta
informações a mais ampla possível para propiciar uma síntese adequada ao analista.

 Todo programa de LNT deve prever sessões preliminares de 'preparação' (treinamento)

de todas as lideranças (supervisores, chefes, gerentes etc.), garantindo a unicidade de
critérios e a clareza da informação ao longo de toda a pirâmide organizacional.

MÉTODOS PARA REALIZAR O LNT

O levantamento das necessidades de treinamento é, um programa de pesquisa, de
coleta de dados, e, como tal, segue praticamente a mesma linha metodológica de trabalho sui
generís. A área de T&D passa a tomar conhecimento dessas necessidades através de:

 aplicação de questionários
 entrevistas com trabalhadores e supervisares
 aplicação de testes ou exames
 observação in loco de trabalhos sendo realizados
 folha de avaliação de desempenho
 solicitação direta do trabalhador ou supervisor
Os exemplos citados representam alguns dos métodos mais utilizados pelas
organizações, mas não esgotam o assunto. Para a realização do levantamento de
necessidades, a área de treinamento pode-se valer de um ou mais desses métodos, ou ainda
de um míx deles.

A escolha dos métodos dependerá das características da organização, do perfil da área

T&D, da cultura da empresa, do momento organizacional etc. Essa decisão será de
responsabilidade do profissional da área.
O treinamento vale-se, segundo Chiavenato (1989:46), de indicadores " ... que servem
apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento ... ou
problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes"
Segundo Marras (2005), esses indicadores são:

Indicadores a príorí: fatos que, se ocorrerem, resultarão em necessidades de treinamento:

 Expansão da empresa e admissão de novos empregados
 Redução do número de empregados
 Mudança de métodos e processos de trabalho
 Substituições ou movimentações de pessoal
 Faltas, licenças e férias do pessoal
 Expansão dos serviços
 Mudanças nos programas de trabalho ou de produção
 Modernização do maquinário
 Produção e comercialização de novos produtos ou serviços

Indicadores a posteriori: problemas advindos do não-atendimento de necessidades de

treinamento. Geralmente, esses problemas estão relacionados tanto com o processo produtivo
quanto recursos humanos.
Com o processo produtivo:
 Qualidade inadequada da produção
 Baixa produtividade
 Avarias freqüentes em equipamentos e instalações
 Comunicações defeituosas
 Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado
 Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos
 Excesso de erros e desperdícios
 Elevado número de acidentes
 Pouca versatilidade dos empregados
 Mau aproveitamento do espaço disponível etc.
Com os recursos humanos:
 Relações deficientes entre o pessoal
 Número excessivo de queixas
 Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho
 Falta de cooperação
 Faltas e substituições em demasia
 Dificuldades na obtenção de bons elementos
 Tendência a atribuir falhas aos outros
 Erros na execução de ordens etc.


Segunda etapa: planejamento e programação

Essa área da administração do T&D é de suma importância pelo papel integrador que lhe
cabe. É o elo de ligação entre as políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as
relações organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e seus agentes
multiplicadores os indivíduos que compõem essa 'sociedade'.
Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o necessário e o
possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais.
 O planejamento de um programa eficaz de treinamento, segundo Davies (1973), envolve oito
etapas:

Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e final e teste, análise das

Prescrição do treinamento
tarefas.
Análise do assunto Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos pontos de aprendizagem.
Planejamento das táticas de
Determina as estruturas de ensino e as táticas apropriadas.
ensino
Redação de um rascunho do
Uma cópia barata elo rascunho do curso que possa ser facilmente alterada.
curso
Teste com pessoas Um teste do curso com treinandos típicos. O curso está em julgamento.

Revisão do curso Continuar a revisão e o reteste até que seja alcançado um padrão aceitável.
Produção e instalação do
Versão final do curso juntamente com a administração e a manutenção.
curso
Determina a assimilação conseguida em termos de resultado$ práticos.
Validação do curso
Diferença entre pré e pós-teste.
ETAPAS DO TREINAMENTO SEGUNDO DAVIES (1973)

Essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e coordenar as ações

consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de
aprendizagem, conforme previamente planejado.
Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento, alguns aspectos
fundamentais devem ser observados, e, para isso, algumas questões, como as que se seguem,
devem encontrar respostas positivas:

 Em que medida o módulo é necessário?

 Um módulo será capaz de suprir as necessidades, ou será necessário construir mais
de um?
 A necessidade é passageira ou permanente?
 Qual o número de treinandos e quantos setores atinge?
 Qual a prioridade desse módulo?
 Qual a extensão ideal do módulo?
 A relação custo-benefício torna o módulo viável?

Terceira etapa: execução do treinamento

A execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as
necessidades de aprendizagem detectadas na organização. É a “linha de produção” do T&D.
A área de T&D deve ter, a princípio, duas grandes preocupações com a execução dos
módulos de treinamento:
 a qualidade da aplicação dos módulos
 a eficiência dos resultados

Na qualidade da aplicação dos módulos, os fatores influentes, entre outros, são os seguintes:

 Didática dos instrutores: o nível de comunicação e a didática desses agentes são de

suma importância para uma fácil e rápida assimilação das informações por parte dos
treinandos.
 Preparo técnico: indubitavelmente de extrema importância, pelos mesmos motivos
acima. É fundamental que o instrutor tenha convivência constante e prática com a função
ou com as responsabilidades de que trata o tema do aprendizado. Quanto mais próximo
dos problemas do dia-a-dia dos treinandos o instrutor estiver, mais identificação haverá
entre o discurso e a prática, provocando um ambiente propício para o entendimento
rápido.
 Lógica do módulo: os treinandos devem captar de forma transparente e logo nas
 primeiras sessões de treinamento a praticidade da proposta. A todo momento, ao longo
dessas sessões, devem perceber soluções viáveis aos problemas que enfrentam no seu
dia-a-dia e entender a lógica da abordagem. Dessa forma, a execução do programa
garante o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção
da sua motivação em continuar aprendendo.
 Qualidade dos recursos: todo módulo de treinamento está sustentado por um
planejamento prévio dos recursos a serem aplicados como subsídio às sessões de
aprendizado. A escolha desse ou daquele recurso é reflexo da espécie do módulo de
treinamento. Certo módulo pode requerer a exibição de um trecho específico de um
filme; outro, a prática de uma certa atividade diretamente na máquina e assim por diante.

Entre os recursos que podem ser utilizados na execução de um módulo de treinamento,

podemos citar os seguintes:
 transparências
 slides
 filmes de vídeo
 computador
 sistemas de áudio
 televisão etc.
Esses e outros recursos são normalmente utilizados para complementar sessões de
exposição oral, com o intuito de facilitar o entendimento e oferecer opções de assimilação
diferenciadas para os treinandos (cada indivíduo tem mais ou menos facilidades de assimilar
informações, dependendo da forma como estas lhe são colocadas: por escrito, de forma visual,
com práticas diretas etc.).

Técnicas utilizadas: as técnicas a serem utilizadas pelos instrutores na aplicação de

módul05 de treinamento variam conforme a situação, o objetivo do treinamento, o grupo de
treinandos etc. Contudo, as técnicas mais empregadas são as seguintes:

 Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos

necessários ao saber. É uma técnica exigida em praticamente todas as ocasiões de
treinamento; porém, é um instrumento limitado quanto à abrangência didática e,
normalmente, é utilizado em conjunto com outras técnicas.
 Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar por escrito um case (caso-problema
apresentado pelo instrutor; após análise cuidadosa, ele deverá - sozinho ou em grupo
encontrar alternativas de solução). Essa é uma técnica interessante, pois desperta a
criatividade dos treinandos ao mesmo tempo em que promove a participação no processo
decisório e instiga a familiarização com problemas reais do dia-a-dia. O estudo de caso
representa quase sempre uma solução muito mais racional que emocional.
 Dramatização: técnica muito utilizada em módulos nos quais há ênfase na análise
comportamental e na reação de terceiros a certa situação. O treinando assume um
determinado 'papel', previamente dado pelo instrutor e trabalha o script a exemplo de um
ator de cinema ou televisão. A dramatização busca muito mais trabalhar ângulos
emocionais do que racionais.
 Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas
práticos do dia-a-dia. Estimula a criatividade e a participação e promove o
comprometimento conjunto de decisões. É um excelente instrumento para propiciar a cada
treinando a oportunidade de comparar seu sistema de reflexão com o das demais
pessoais frente a problemas reais.
 Brainstorming (tempestade de idéias): técnica utilizada para provocar principalmente a
criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. Estimulados pelo instrutor que
indica certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista ou aquilo que
pensam a respeito do assunto em pauta. A informalidade é o ponto alto dessa técnica; não
há nenhum pré-requisito ou formatação que limite as idéias ou movimentos dos
participantes.
 Simulação: instrumento muito utilizado para treinamento de operações técnicas, como
máquinas, equipamentos, veículos (automóveis, aviões etc.), onde pode-se aferir a
habilidade motora e/ou visual dos treinandos e suas reações imediatas a certas situações
 propostas.
 Painel: técnica que utiliza a apresentação e discussão conjunta de especialistas em
determinado assunto para uma platéia de ouvintes (treinandos). É uma reunião de
trabalho que se caracteriza pela informalidade e descontração, sob a coordenação de um
mediador. Uma variante dessa técnica pode prever, além dos expositores (especialistas),
a presença de interrogadores, para fazer o contraponto e questionar certos ângulos
abordados.
 Simpósio: é uma técnica que segue o mesmo formato do painel, com a diferença que se
apresenta de maneira mais formal. Em geral o simpósio aborda temas mais científicos e
se vale de algumas técnicas complementares para cumprir sua missão (quadro negro;
material ilustrativo etc.). Os expositores apresentam-se individualmente, cada um
apresentando uma faceta do tema central.
 Palestra: essa técnica é utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinião
ou o conhecimento de uma pessoa em especial. Em geral, o palestrante é alguém que
domina profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que os
treinandos possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema.
 Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior
formalidade com que é realizada a apresentação.

Momento, data e horário

Momento,
adequados data e horário
à aplicação dos
ÉPOCA DA APLICAÇÃO adequados à aplicação dos
módulos
módulos

Métodos
Métodos
Conteúdos
METODOLOGIA DE Conteúdos
APLICAÇÃO Recursos
Recursos

Resultados (mensuráveis)
Resultados
Esperados(mensuráveis)
ao final
OBJETIVOS Esperados ao final
do programa
do programa

Especialização
Especialização
Interno ou externo
ESCOLHA DO Interno ou externo
INSTRUTOR

Interno ou externo
LOCAL E APLICAÇÃO DO Interno ou externo
On-the-job
MÓDULO On-the-job

Pessoas-chave que deverão

Pessoas-chave que deverão
Receber os
ESCOLHA DOS Receber os
TREINANDOS conhecimentos
conhecimentos

Tempo necessário (em horas)

Tempo
para necessário
transmissão(em
doshoras)
DURAÇÃO DO MÓDULO para transmissão dos
conhecimentos
conhecimentos
 FIGURA 6: Aspectos fundamentais na programação do treinamento

Quarta etapa: avaliação do treinamento

Essa é a Última etapa do processo de treinamento. Tem por finalidade aferir os
resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela
organização.
Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo módulo de treinamento
deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu término, haja a possibilidade
de mensurar os resultados conseguidos. Sem essa condição, cria-se uma dificuldade muito
grande que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado. Por essa razão -
e por existir, de fato, em alguns casos, essa dificuldade - afirma-se que é um dos grandes
problemas enfrentados pela área de T&D: poder mensurar claramente os resultados de certos
módulos de treinamento. Assim. em ocasiões em que não há reais possibilidades de realizar
uma avaliação objetiva, deve-se traçar previamente metas que conduzam a resultados ao
menos observáveis ou com respostas indiretas que subsidiem a decisão de saber se a relação
custo-benefício foi conseguida ou não.
Há ocasiões em que o treinamento é um investimento de longo prazo, sem nenhuma
possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Isso acontece
principalmente quando se resolve trabalhar questões ligadas ao comportamento humano, com
respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazos.
Essas práticas são utilizadas por organizações habituadas a essa forma de
investimento, pois historicamente, conseguiram comprovar a eficácia do método. É o que
devem fazer todas as empresas ao planejar ações de treinamento e desenvolvimento,
resguardando seus investimentos com planejamentos e programas rigorosamente bem-
elaborados.
Como podemos observar na Figura 7, "a avaliação situa-se normalmente em dois
pontos no sistema de treinamento: no primeiro, a avaliação é realizada após a aplicação do
pré-teste; no segundo, uma nova avaliação deve ser feita, após a aplicação do módulo de
treinamento, possibilitando uma análise comparativa entre os resultados 'antes' e 'depois' do
evento.

PRÉ-TESTE
PRÉ-TESTE

FIGURA 7: Fluxo de
Avaliação no treinamento AVALIAÇÃO INICIAL
AVALIAÇÃO INICIAL

TREINAMENTO
TREINAMENTO

AVALIAÇÃO FINAL REVISÃO

AVALIAÇÃO FINAL REVISÃO

PÓS-TESTE
PÓS-TESTE

META
 O fluxograma (Figura 7) nos indica ainda que caso o treinamento não tenha conseguido
os resultados esperados na avaliação final, deverá ser realizada uma revisão na metodologia,
conteúdo programático, etc., reajustando o programa - se necessário - e reaplicando o módulo.
Esse looping é necessário até que os objetivos tenham sido alcançados.

FATORES INDICATIVOS DE RESULTADOS DE UM MÓDULO DE TREINAMENTO

Ao avaliar os resultados conseguidos após a aplicação de um módulo de treinamento,
as organizações normalmente se utilizam de um ou mais indicativos, como os que seguem:
 aumento da produtividade
 melhorias na qualidade dos resultados
 redução dos custos (retrabalhos etc.)
 otimização da eficiência
 otimização da eficácia
 modificação percebida das atitudes e comportamentos
 elevação do saber (conhecimento, conscientização)
 aumento das habilidades
 redução do índice de acidentes
 redução do índice de manutenção corretiva de máquinas
 melhoria do clima organizacional
 aumento da motivação pessoal
 redução do absenteísmo
 redução do turn-over etc.

Hamblin (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento. São eles:

 de reação
 de aprendizado
 de comportamento
 de avaliação de valores
 de avaliação de resultados finais

A ‘avaliação da reação' é a mais fácil de obter: busca-se aqui a reação dos treinandos
com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao instrutor e às condições em que o módulo
foi apresentado (local, ambiente, suporte logístico etc.).
A 'avaliação do aprendizado' nada mais é do que a verificação prática do que foi
assimilado durante o módulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha
obtendo antes do treinamento.

A 'avaliação de comportamento' é o processo avaliativo mais complicado devido à

dificuldade imediata de comprovar a mudança e pela própria subjetividade em estimar os
resultados obtidos. Em muitas ocasiões, o treinando 'gostou' do módulo e demonstra que
aprendeu, porém, o comportamento no local de trabalho não muda: continua, por exemplo,
teimando em processar a fabricação de uma determinada peça pelo método utilizado antes do
treinamento.

A 'avaliação de valores' analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos

sistemas de valores dos indivíduos; eles causarão mudanças no perfil cultural individual e, por
conseqüência, na cultura organizacional.

A 'avaliação de resultados finais' é a comparação que se faz levando-se em conta as

metas organizacionais, que deveriam registrar, no período pós-treinamento, melhorias, tais
como: redução do absenteísmo (faltas), da rotatividade, otimização das relações intergrupais,
otimização da qualidade etc.