Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CEI: Barberena
Nombre de la Carrera: Licenciatura en Tecnología y Administración
Curso: Planeación Estratégica
Horario: 8:30 AM
Tutor: Lorena Franco
2
INTRODUCCION
En la siguiente investigación podemos analizar lo que es PYMES a la vez cada uno de sus
pasos para construir cada escenario, en la práctica podremos ver que los escenarios derivan
de modelos mentales del entorno.
3
TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5
CONSTRUCCION DE ESCENARIOS
INVESTIGUE:
4
medidas de carácter urgente, el sostenimiento del margen de rentabilidad vs la
alta presión impositiva. Así también, políticas y regulación, inversión en
energías limpias.
A pesar de ello, algunas ventajas se vislumbran: regionalización, el personal y la
planta en mismo territorio, los vínculos preexistentes “buenos o malos” con los
municipios. Posibilidad de generar redes con otras PyMEs, grandes empresas y
estado.
Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar “de dentro hacia
afuera” en vez de “afuera hacia adentro”, es decir, comenzar con una específica
decisión o tema, y luego construirlo con respecto al ambiente. En el futuro
cercano: ¿sobre qué se esforzarán en pensar quienes toman decisiones en su
5
empresa? ¿Cuáles son las decisiones que deben que ser hechas y que tendrán
una influencia de largo plazo en el éxito de la empresa?
Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la
macroeconomía digamos: altos crecimientos versus bajo crecimiento no se
destacarán en tener diferencias que distingan a una compañía en particular. En
el caso de un estudio de películas, diferentes caminos en la difusión de una nueva
distribución de tecnología generarán escenarios más ventajosos que las simples
variaciones del crecimiento económico. Una compañía automotriz querrá
contemplar escenarios construidos de acuerdo a variaciones en los precios de la
energía. Una empresa de productos forestales podría querer mirar escenarios
que difieran en cuanto al número de viviendas que se construyan. De igual
manera, una persona que compra una casa querrá pensar en las tasas de interés
y el mercado inmobiliario.
¿Cómo puede estar usted seguro de que las diferencias que distinguen sus
escenarios realmente harán la diferencia para su negocio y su vida? La mejor
manera es comenzar con las decisiones importantes que deberán ser tomadas y
en la mentalidad del management que las implementará:
“¿Emprendemos una nueva y más importante dirección?”
“¿Haremos una adquisición en una nueva industria?”
“¿Deberé cambiar de carrera?”
Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye
hacer la lista de las fuerzas impulsoras en el macro ambiente que influencien los
factores clave identificados tempranamente. Además de la lista de chequeo de
las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas, otra ruta
para los relevantes aspectos del macro ambiente es preguntarse: ¿Cuáles son
las fuerzas detrás de las fuerzas micro ambientales identificadas en el Paso 2?
Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras
son altamente inciertas (por ejemplo, la opinión pública). Es muy útil saber qué
es inevitable y qué es necesario, y qué es impredecible y lo que es incluso una
cuestión de elección.
6
Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera sabido
que…” la inflación caería, o que emergería un nuevo competidor de otro país, o
que las regulaciones cambiarían drásticamente… No es difícil recordar esos
comentarios. ¿Qué guía me proveerán estos para el futuro?
Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para definir
adecuadamente las fuerzas impulsoras, la investigación es comúnmente
requerida: cubrirá mercados, nuevas tecnologías, factores políticos, fuerzas
económicas, etc. Uno está en la búsqueda de las tendencias principales y de las
rupturas de tendencias. Estas últimas son las más difíciles de hallar: es difícil
anticipar la novedad.
7
una matriz (con dos ejes), o como un volumen (con tres ejes), en las que los
diferentes escenarios pueden ser identificados y sus detalles anotados.
La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación en la matriz
de las más significantes fuerzas impulsoras de escenarios. Por ejemplo: si una
compañía de automóviles determina que los precios del combustible y el
proteccionismo son dos de las más importantes fuerzas impulsoras de
escenarios, estos tendrán cuatro lógicas básicas: a) altos precios de
combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los proveedores locales
de autos pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en una
economía global -en el que importaciones de equipos eficientes en consumo
capturarán el mercado minorista, 3) bajos precios en los combustibles en un
ambiente proteccionista -en el que los altos consumidores de nafta tendrán una
buena oferta del mercado pero no en el extranjero, c) bajos precios en los
combustibles en una economía global -en el que habrá intensa competencia
global por equipos de consumo eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar
de fuertes mercados extranjeros.
El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples
lógicas de encuadre, por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los
mercados de consumo o la regulación automotriz. Así, los escenarios resultantes
podrán encontrar sus lógicas centrales más en los temas y argumentos de una
historia y menos en las variaciones de los cuadrantes de una matriz.
Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que pueden
organizar un escenario. El desafío aquí es identificar un argumento que: 1) sea
el que mejor capture las dinámicas de la situación, y, 2) que comunique el detalle
efectivamente. Por ejemplo: para una automotriz de EE.UU. uno de los
escenarios en materia automotriz ya mencionados podrá ser construido
alrededor de la lógica del desafío y la respuesta: el desafío de la competición
extranjera y los altos precios de los combustibles.
8
Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa. ¿Cómo
haría el mundo para pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos podrían ser
necesarios para hacer plausible el punto final de un escenario? ¿Hay individuos
que sean conocidos y cuya ascendencia en la opinión pública podría facilitar o
ayudar a caracterizar un escenario determinado, como el Premier ruso Vladimir
Putin o un político influyente?
Paso 7: Implicancias
Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces
es momento para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para
ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la decisión en cada escenario? ¿Qué
vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta a
través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos?
Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica
como de alto riesgo -una apuesta estratégica de la compañía- especialmente si
la compañía tiene pequeño control sobre la probabilidad de que el escenario
requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la estrategia para hacerla más
robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer?
9
CONCLUSION
Que las diferentes etapas presentadas sean seguidas en su integridad o que
algunos de los módulos sean únicamente los utilizados o incluso que la
presentación de los escenarios quede reducido a combinaciones de hipótesis,
contribuirá a poner en evidencia los principales retos de futuro.
10
Bibliografía
Planeación Estratégica
Idalberto Chiavenato
11