504 PARTE 3 > ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR <

CASO Parts Emporium

Parts Emporium, Inc., fue fundada en 1973 por dos desilusiona- miento de inventario, McCaskey considera que se tendrá que al-
dos mecánicos de automóviles, Dan Block y Ed Spriggs, como canzar un nivel de servicio de ciclo de por lo menos 95%.
una empresa distribuidora mayorista de autopartes. Instalada McCaskey sabe que, aunque su influencia para introducir
inicialmente en la cochera de Block, la compañía creció hasta cambios será limitada, tiene que producir resultados positivos
1976 en forma lenta, pero constante. En ese año, Block y Spriggs de inmediato. Por eso, ha decidido concentrarse en dos produc-
se mudaron a un viejo almacén de una empresa empacadora de tos de la extensa línea de la empresa: el empaque EG151 para es-
carne, en la parte sur de Chicago. Al disponer de más espacio cape y la correa de distribución DB032. Si consigue demostrar
para almacenar su inventario, la compañía pudo ofrecer una beneficios significativos derivados de una buena administración
línea de autopartes más amplia. Un mayor surtido, combinado del inventario de esos dos productos, tal vez Block y Spriggs le
con la tendencia del público a conservar sus automóviles por den el respaldo que necesita para modificar el sistema de admi-
más tiempo, dio origen a un explosivo crecimiento de la empre- nistración de todo el inventario.
sa. En 1998, Parts Emporium ya era el distribuidor independien- El empaque EG151 para escape se compra en el extranjero,
te de partes para automóviles más grande en la región centro- al proveedor Haipei, Inc. La demanda real de este producto du-
norte de Estados Unidos. rante las primeras 21 semanas de este año se presenta en la si-
En fechas recientes, Parts Emporium se reinstaló en un nue- guiente tabla:
vo y resplandeciente conjunto de oficinas y almacén, cerca de la
carretera interestatal 55, en un suburbio de Chicago. Tan sólo el
espacio de almacén ocupa más de 100,000 pies cuadrados. A pe- Demanda Demanda
sar de que sólo se han añadido unos cuantos productos nuevos Semana real Semana real
desde que se construyó el almacén, la utilización de éste se ha in-
crementado de 65% a más de 90% de su capacidad. Sin embargo, 1 104 12 97
el crecimiento de las ventas se estancó en ese mismo periodo. Es- 2 103 13 99
ta situación indujo a Block y Spriggs a contratar, por primera vez 3 107 14 102
en la historia de la compañía, a un gerente de fuera de la empresa. 4 105 15 99
Hoy es 6 de junio, el primer día que Sue McCaskey ocupa el 5 102 16 103
puesto de gerente de materiales, que acaba de crearse en la em-
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presa Parts Emporium. Recién egresada de una prestigiosa escue-
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la de administración de empresas, McCaskey espera con impa-
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ciencia el momento en que habrá de enfrentarse por primera vez
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a un problema del mundo real. Dicho problema se presenta alre-
dedor de las 8:30 de la mañana, descrito en un informe sobre el 10 100 21 97
estado del inventario y los pedidos embarcados. Al principio de 11 103
un largo listado de computadora, aparece esta nota escrita a ma-
no por el gerente de compras, Joe Donnell: “Adjuntos a la presen- Una rápida revisión de los pedidos hechos en el pasado, registra-
te encontrará los datos referentes al desempeño del inventario y dos en otro documento, le indica que se ha usado un tamaño de
el servicio al cliente. Tenga la seguridad de que los niveles indivi- lote de 150 unidades y que el tiempo de espera de Haipei ha sido
duales de inventario son precisos, porque efectuamos un recuen- de dos semanas casi constantemente. En la actualidad, al final de
to físico completo de los inventarios al final de la semana pasada. la semana 21, no existe inventario disponible; hay pedidos apla-
Desafortunadamente, no contamos con registros compilados en zados por 11 unidades y se espera una recepción programada de
algunas de las áreas que solicitó. Sin embargo, está usted en ente- 150 unidades.
ra libertad de obtenerlos por sí misma. ¡Bienvenida a bordo!” La correa de distribución DB032 se compra a Bendox Cor-
Un poco molesta por no tener disponible toda la informa- poration de Grand Rapids, Michigan. La demanda real registrada
ción, McCaskey decide seleccionar al azar una pequeña muestra hasta la fecha durante el año se presenta en la siguiente tabla:
de aproximadamente 100 artículos y compilar personalmente las
características del inventario y el servicio al cliente, para darse
una idea del “panorama general”. Los resultados de este experi-
mento le revelan por qué Parts Emporium decidió crear el puesto Demanda Demanda
que ella ocupa ahora. Parece que el inventario está desperdigado Semana real Semana real
por todas partes en los lugares más inadecuados. A pesar de que
la empresa cuenta con un promedio de aproximadamente 60 días
11 18 17 50
de inventario disponible, el servicio al cliente es insatisfactorio.
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Parts Emporium trata de aplazar los pedidos de los clientes que
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no puede surtir de inmediato con las existencias del inventario,
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pero el resultado es que casi 10% de la demanda se pierde a ma-
nos de otros distribuidores de la competencia. En virtud de que el 15 51 21 52
desabasto es muy costoso en relación con los costos por manteni- 16 53
 > ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
Como este producto es nuevo, sólo hay datos disponibles a partir
de la fecha de su creación en la semana 11. Actualmente hay 324
unidades disponibles; no existen pedidos aplazados y tampoco
se esperan recepciones programadas de mercancía. Se ha utiliza-
do un tamaño de lote de 1,000 unidades y el tiempo de entrega se
ha mantenido casi constantemente en tres semanas.
Los precios al mayoreo que Parts Emporium cobra a sus
clientes son: $12.99 por el empaque EG151 para escape y $8.89
por la correa de distribución DB032. Como no se ofrecen des-
cuentos por cantidad en estos dos artículos altamente lucrativos,
los márgenes brutos basados en las prácticas actuales de com-
pras equivalen a 32% del precio al mayoreo, en el caso del empa-
que para escape, y a 48% del precio al mayoreo para la correa de
distribución.
Parts Emporium estima que el mantenimiento de inventa-
rio le cuesta 21% de su inversión en inventario. En este porcenta-
je se ha tomado en cuenta el costo de oportunidad que implica
inmovilizar dinero en el inventario y los costos variables de im-
puestos, seguros y mermas. En el informe anual se consignan
otros gastos del almacén por concepto de servicios públicos,
mantenimiento y servicio de la deuda, correspondientes a esta
instalación 100,000 pies cuadrados cuya construcción costó $1.5
millones. Sin embargo, McCaskey estima que esos costos de al-
macén pueden pasarse por alto porque no cambian en todo el
rango de políticas de inventario que ella está considerando.
< CAPÍTULO 12 505
Los costos que Parts Emporium paga por hacer pedidos a
sus proveedores se estiman en $20 por pedido, en el caso de los
empaques para escape, y $10 por pedido en el de las correas de
distribución. En el movimiento de salida, la empresa puede ha-
cer cargos por concepto de reparto. Aunque la mayoría de los
clientes recogen las partes que compran en Parts Emporium, al-
gunos pedidos se entregan a domicilio. Para brindar este servi-
cio, Parts Emporium contrata a una compañía local a la tarifa fija
de $21.40 por pedido, que se suma a la factura del cliente. Mc-
Caskey no está segura de que sea conveniente elevar los costos
por hacer pedidos de Parts Emporium con esos cargos por la en-
trega de mercancía.
PREGUNTAS
1. Póngase en el lugar de Sue McCaskey y prepare un informe
detallado para Dan Block y Ed Spriggs, sobre la administra-
ción del inventario de los empaques EG151 para escape y las
correas de distribución DB032. Asegúrese de presentar un
sistema de inventario apropiado y tome en consideración
todos los costos pertinentes.
2. Gracias a sus recomendaciones para estos dos artículos, ¿en
cuánto se reducirán los costos anuales de inventario de ci-
clo, de desabasto y por hacer pedidos?