I,os equipos 12

de trabajo y 1a
cultura organizacional
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» Objetivos
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Al terminar de estudiar este capítulo, el lector podrá:
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*irr Explicar las características de un equipo de trabajo
Iilrl
.:).t)altia:
Explicar la imponancia que tiene para el éxito de una
Jj1i1,,
I,I:: empresa lograr constituir en el personal que la integra
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verdaderos equipos de trabajo
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trr: Comprender Ia naturaleza e importancia de ia cultura
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a;:¡i, Identificar Ios elementos constilutivos de una cultura
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ffi Capftu1o 12

El ser humano es sociable por naturaleza.Esfa característica le lleva a relacionarse con

otras personas formando lo que se denominan grupos y equipos, términos que en diversas
ocasiones se utilizan indistintamente pero que en lapracticatienen importantes diferencias.
Identificamos un equipo de futbol como un grupo, pero difícilmente identificaremos
así a un conjunto de personas que esperan el autobús que han de tomar o a las que asisten
a escuchar un concierto. ¿Por qué? Porque implícitamente se acepta que un grupo consiste
en dos o más personas que comparten metas comunes, tienen una relación estable, son en
cierto sentido interdependientes y perciben que forman parte del grupo.
Este concepto de la ciencia de la psicología social guarda relación con el ámbito admi-
nistrativo cuando al diseñar la estructura organizacional al agruparse los puestos que por su
naturaleza tienen una relación, se forman los grupos de trabajo (grupos formales). Se espe-
ra que todas las personas que ocupen dichos puestos, al realizar sus actividades, tiendan ha-
cia las metas de la empresa que se supone son comunes para todos ellos. Aunado a esta
circunstancia, en el seno de la misma organización existen los que se denominan grupos in-
formales y que surgen en forma natural en la empresa bien por compartir intereses o afi-
ciones comunes (practicar el mismo deporte, etc.) o por cuestiones afectivas, tales como el
compadrazgo o la simpatía mutua. La figura 12.1. compara algunas de las características
que se les atribuye a los grupos formales e informales.

Dimensión Grupo formol Grupo informol

, Obietivos principoles Beneficio, eficiencio, servicio Soiisfocción y seguridod de los

inlegrontes

Origen Plonificodo por loorgonizoción Espontóneo

lnfluencio sobre los Posición de outoridod, Personolidod,

integrontes recompensos monetorios destrezo

Comunicoción Fluios de los niveles Por rumores, de persono o

superiores o los inferiores, persono, utilizondo iodos los
utilizo conoles formoles conoles

Líder Designodo por lo orgonizoción Surge del grupo

Relociones inlerpersonoles Estoblecidos por el eslóndor de Se desorrollon espontóneomente

lroboio y fluio del mismo

Control Bosodo en omenozos y el uso Por medio de sqnciones

de recompensos monetorios socioles estriclos

, Fuenle: Donnelly, Gibson e lvoncevich, Fundomenfos de AdminisÍracbn y Dirección de Empresos, 8o. ed., Colombio, 'l997
 Ios equipos de trabaJo y 1a cultura organlzaclonal wre
wwffi

Si bien es cierto que en la dirección del recurso humano la mayor atención se brinda a
los grupos formales, todo directivo debe hacer un esfuerzo para tomar en cuenta los grupos
informales por las siguientes razones:
. La formación de grupos informales son inevitables en todas las empresas, un geren-
te debe entender Io que sucede dentro de estos grupos.
. Los grupos informales influyen profundamente en la conducta y el rendimiento de
sus integrantes y, para entender las fuerzas de influencia ejercidas por el grupo, se
requiere un aniálisis sistemático.
. La participación en un grupo informal puede producir consecuencias tanto positivas
como negativas para laorganización y, si los gerentes quieren evitar las consecuen-
cias negativas, deben interesarse en aprender sobre ellos.
Se debe comprender la función o papel que cada persona desempeña en esos grupos,
ya que de acuerdo con ese papel cada individuo asume determinados comportamientos.
En un grupo informal, los individuos que lo integran pueden desempeñar cualquiera de
las siguientes funciones:
. Llder del grupo.
. Formar parte de una pareja.
. Formar parte de una palomilla.
. Ser el patito feo o rechazado del grupo.

El líder es aquel que por gozar dela simpatía de la mayoría de los miembros y por ra-
zones de su personalidad influye mucho en los integrantes del grupo.
Las parejas se forman por la identificación que dos individuos tienen entre sí. No ne-
cesariamente tendrán relaciones afectivas como el noviazgo o cualquier otro vínculo senti-
mental; simplemente son dos personas que en forma natural se agradan de manera mutua
y trabajan siempre en pareja.
Las palomillas pueden ser tres o más individuos del grupo que también se identifican
plenamente. Pueden ser de carácter constructivo (aportan ideas, trabajan juntos, etc.), o de
índole negativa (molestan a los demás miembros del grupo, payasean, etc.).
La persona que es rechazadapor el grupo o a quien se le considera el patito feo, es ob-
jeto de las burlas (principalmente de las palomillas) o siente el rechazo de la mayor parte
del grupo. Este rechazo puede ser por prejuicios del grupo, o bien por actitudes personales del
rechazado.
Conocer el papel que cada individuo desempeña en el grupo, permitirá a un gerente, por
ejemplo, aprovechar la influencia del líder en el grupo, identificar a quienes es conveniente
asignarles tareas en equipo (pareja o palomilla constructiva) por su integración natural y, en
su oaso, formular un plan de trabajo para lograr la aceptación del rechazado por parte del
grupo, o bien para ayudar a esta persona a corregir las actitudes que provocan el rechazo.
En la práctica, los estudios correspondientes a determinar la influencia del trabajo co-
lectivo han recomendado que toda empresa,paÍa alcanzar el grado de coordinación nece-
sario en sus actividades y el miíximo esfuerzo de su recurso humano, debe propiciar la
formación de equipos de trabajo, señalando las siguientes distinciones:
Grupo de trabajo. Conjunto de personas que trabajan en la misma área o que se han
agrupado para emprender una tarea, pero que no necesariamente se integran como unidad
ni logran mejoras importantes en el desempeño.
ffi *rr*9,,
Equipo. Se integra por personas (por lo general en número pequeño) con habilidades
suplementarias, quienes confían unas en las otras y se han comprometido con un objetivo,
metas y un enfoque común, para el cual se consideran a sí mismas mutuamente responsa-
bles. Un verdadero equipo se comprome¡e atrabajar con éxito en conjunto, para lograr un
desempeño elevado.
Como puede apreciarse existe una gran diferencia en ambos conceptos, y de la misma
forma las diferencias en la práctica también son considerables en cuanto a los resultados.
Cuando las personas que trabajan en una organización no han logrado fusionarse co-
mo un verdadero equipo de trabajo, cada uno podrá desempeñar (muy pocos de ellos) su
responsabilidad satisfactoriamente. Sin embargo, al realizarlo sin tener en cuenta el traba-
jo de los otros y la mayoría de las veces limitándose exclusivamente a cumplir con lo su-
yo decir, no existe en ellos una identificación o un esfuerzo de colaboración-, cada
-es
quien trabaja "para sus uñas" como vulgarmente se dice. En cambio, cuando existe el com-
promiso de todos ellos a trabajar exitosamente en conjunto, se produce como consecuencia
lógica la sinergia esperada, además de que existirá en la empresa una calidad de vida labo-
ral positiva.
Por lo anterior,es lógico suponer que toda empresa desea que los miembros que la in-
tegran formen verdaderos equipos de trabajo. Pero no debemos reducir la concepción de
equipo a las imágenes de'personas que se abrazan en grupo.
Constituir en una empresa verdaderos equipos de trabajo presenta diversas dificulta-
des. Una de ellas es que en nuestra cultura el individualismo está fuertemente arraigado y,
en un alto sentido, sobrealimentado. Solicitar a una persona que confíe en los demás acti-
va fuerte resistencia.
Normalmente la integración de verdaderos equipos de trabajo pasa por diversas etapas,
las cuales se muestran a continuación.
Aceptación mutua. Los integrantes del grupo se ven afectados por la desconfianza
mutua a la organización y a sus superiores. Temen carecer de la capacidad o habilidades
necesarias para desempeñar el trabajo y estos sentimientos de inseguridad los lleva a bus-
car a otros que se encuentren en el mismo predicamento y con quienes puedan expresarse
abiertamente. Después de un difícil periodo inicial y del aprendizaje sobre los sentimien-
tos de los demás, los individuos comienzan a aceptarse mutuamente.
Toma de decisiones. Durante esta fase, existe una comunicación abierta sobre el tra-
bajo. La solución de problemas y la toma de decisiones se llevan a cabo; ya existe una con-
ftanza mutua en puntos de vista y creencias y se desarrollan estrategias para efectuar el
trabajo y ayudarse a tener un rendimiento eficaz.
Motivación. El grupo está alcanzando la madurez y los problemas de sus integrantes
se conocen; han aceptado que es mejor cooperar que competir y, por lo tanto, el grupo se
dedica a buscar la solidaridad.
Control. El grupo que ha alcanzado esta fase se ha organizado con mucho éxito y sus
integrantes contribuyen de acuerdo con sus intereses y habilidades; el grupo ejerce sancio-
nes cuando se necesita control para que los integrantes se atengan a las directrices indica-
das por las normas del grupo.
Conforme los empleados se desenvuelven en los grupos y se llega a la madurez, dan
muestras de confianza personal y la adquieren, ala vez que también fomentan la interac-
ción y la amistad. Un gerente debe determinar en qué etapa se encuentran los grupos que
existen en la organización a su cargo.
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* **n* * *.*jo r, ** **r** m

¿Cuáles son los factores que propician la madurez de un grupo que le permita formar
equipos de trabajo?

Entre los que mencionan los diversos autores tenemos:

. Estructura y papeles del grupo.
. Sus objetivos.
. El liderazgo.
. El estatus.
. Las no[nas y control.
. La cohesión.
La estructura y papeles del grupo. En las diversas fases del desarrollo de los equi-
pos de trabajo los integrantes del mismo empiezan a representar diversos papeles. Un pa-
pel o función son las conductas que una persona exhibe en un contexto social.
En el iárea del conocimiento sociológico, se afirma que los papeles pueden ser:
Papel percibido. Se refiere a las conductas y actividades que el sujeto a quien se le atri-
buye el papel y los demás creen que debe desempeñar.
Papel prescrito.Las funciones o atribuciones que les son señaladas oficialmente.
Papel actuado. son las acciones y actitudes que asume en ra realidad.
a

l/ En muchas ocasiones existen marcadas diferencias entre el papel percibido y el actua-

do, es decir, de diversas personas se esperan determinados comportamientos y én h reali-
s
dad se comportan totalmente diferente, lo cual representa lo que se denomina el conflicto
del papel, que muchas veces dificulta la integración del equipo.
ffi '.pth¡Io
12

Así mismo, es impórtante señalar que al desarrollarse los grupos en forma natural en
las organizaciones todos los integrantes presentan diferencias dentro de la estructura, lo que
propicia la diferenciación de papeles, unos orientados a la tarea y otros hacia las relacio-
nes. Los papeles principales que surgen en los grupos son:

1. Papeles orientados hacia la tarea (para lograr el objetivo):

a) Iniciadores. Proporcionan nuevas ideas sobre la forma de proceder.
b) Buscadores de información. Buscan la información necesaria para resolver el
problema.
c) Proveedores de información. Proporcionan datos y hechos exactos.
d) Coordinadores. Integran hechos, ideas y opiniones
e) Generadores de energía. Provocan el movimiento y la acción del grupo.
2. Papeles orientados hacia las relaciones (apoyo ánimo):
a) Conciliadores. Ayudan a disminuir las tensiones y los conflictos en el trabajo.
b) Cuidadores. Hacen que otros participen en las discusiones.
c) Negociadores. Modifican las opiniones para lograr la armonía del grupo.
d) Facilitadores. Sugieren formas para que el grupo trabaje mejor.
3. Papeles orientados hacia sí mismos (egocéntricos):
a) Bloqueadores. Testarudos, obstinados y negativos hacia.los asuntos y discusiones.
b) Integrantes que buscan reconocimiento. Arrogantes, egocéntricos y buscan atraer
la atención hacia ellos
c) Dominantes. Manipuladores, afirman su autoridad para hacer su voluntad.
d) Integrantes que se aíslan. Se separan del grupo.
Como puede observarse, los diferentes papeles que asumen las personas requieren di-
versas estrategias de dirección.
Objetivos del grupo. Independientemente de los objetivos marcados por la gerencia a
los grupos de trabajo, éstos se pueden trazar objetivos en las siguientes áreas:
. De logro, que proporcionan dirección y una meta como resultado final.
. De mantenimiento, que mantienen y sostienen la existencia del grupo.
Por supuesto que en muchas ocasiones no todos los integrantes del grupo están de
acuerdo con los objetivos, lo que provoca conflicto en el seno del mismo; pero para el de-
sarrollo del grupo deben fijarse objetivos más claros y significativos para sus integrantes.
Cuando los integrantes del grupo participan en la fijación, en la realimentación a partir del
logro de metas y en las demás actividades, se logra de ellos un mayor compromiso.
El liderazgo. Aunque ya se comentó ampliamente el tema del liderazgo en el capítulo
9, es importante señalar el papel del líder en las etapas de desarrollo de los grupos de tra-
bajo. Cuando un gerente es capaz de ser considerado por los miembros del grupo no sólo
como el jefe, es decir, quien tiene el poder legítimo, sino también es considerado líder del
grupo, su influencia será más significativa. Ya que al poder legítimo se unirán el poder de
referencia y de experto que en la mayoría de las ocasiones le hará innecesario utilizar el po-
der coercitivo o de recompensa también señalado en el capítulo 9.
EI estatus dentro del grupo. La posición que guarde cada persona en el grupo deter-
minará la aportación que haga al mismo. El estatus en los grupos puede originarse porque
 Ios eqr¡lpos de .trabajo y la anltura organizactonal rc
a una persona se le delega la autoridad (estatus de jerarquía); sin embargo, otra posición la
puede conferir la antigüedad de la persona en la organización, normalmente a una persona
con mayor antigüedad en la empresa se le guardan determinadas consideraciones por pen-
sar que tiene más experiencia; por último, una persona puede lograr cierto estatus en un
grupo gracias a sus habilidades o conocimientos cuando los integrantes del mismo perci-
ben esa habilidad o conocimiento.
Normas y control. Cuando en un grupo se establecen objetivos específicos para sus
labores normalmente surge un patrón de conducta que se convierte en una característica co-
mún de la dinámica del grupo que se denomina noÍna. Ésta es una "actitud, opinión, sen-
timiento o acción compartida por dos o más personas y que dirigen la conducta de los
mismos".
Cuanto más acepten las normas los integrantes del grupo, más aceptan los estándares
de conducta del grupo. Como resultado de las normas establecidas, el grupo puede ejercer
presión sobre los integrantes que no las cumplan. Esta presión puede ser excesiva cuando
interfiere con el logro de los objetivos del grupo; pero por otro lado, es inadecuada cuando la
falta de aceptación de las normas del grupo perjudica a los integrantes, al grupo o a la or-
ganización.
Los factores que influyen para que las normas sean aceptadas son: características de la
tatea,lapersonalidad del individuo y las características del grupo.
Por otro lado, cuando se pasa a formar parte de un grupo y se adquiere conciencia de
sus nornas se acepta también que será evaluado y se le aplicarán dichas nornas conforme
sea su desempeño.
La cohesión del grupo. Es otra característica importante de un grupo de trabajo y se
le define como la atracción de sus integrantes y las fuerzas ejercidas sobre los individuos
para peÍnanecer en el grupo. Dicha cohesión se ve afectada por:
. El tamaño del grupo.
. El acuerdo sobre las metas.
. El logro de las metas.
. Las exigencias y presiones de la gerencia.
. Los conflictos en el interior del grupo.
. El estatus del grupo.
Los factores que se han señalado como determinantes en la madurez de un grupo, es
decir, para transformarse en equipos de trabajo guardan una relación entre sí, como pode-
mos observar en las figuras 12.3 y 12.4.

Teóricamente, a los equipos de trabajo se les ha clasificado de la siguiente forma:

Equipos para la resolución de problemas. Se forman de manera temporal para en-

frentar un problema específico. Se componen por elementos del mismo departamento o
átea de la empresa que se juntan para resolver el problem a; §fla yez que el problema se so-
luciona, el equipo se disuelve.
Equipo transfuncional. Compuesto por personas de diferentes áreas de trabajo o de-
partamentos que se reúnen para emprender un proyecto o tarea específica. Su actividad
ifB&§8q6u$*t
ffixffi, Capltulo t2

Acuerdo con los melos orgonizocionoles

Boio Alto

Desempeño orientodo Desempeño orientodo

Boio fuero de los metos ol logro de los metos
orgonizocionoles orgonizocionoles

Grodo de cohesión
grupol

Desempeño orientodo Desempeño orientodo

Alto fuero de los metos hocio el logro de los
orgon¡zocionoles metos orgonizocionoles

Fuente: Gibson, Donnelly e lvoncevich, /as Orgon¡zoc¡ones, l0o. ed., Mcorow- Hill, Chile, 200'l.

»n oruóol v ocuerdo con los metos.

Normos de desempeño

Boios Altos

Logro deficiente de Logro moderodo de

Bolos metos y desempeño melos y desempeño
de foreos de loreos

Cohesión

Logro elevodo de metos Logro elevodo de

(perspectivo del grupo) metos y desempeño
Altos y desempeño mós boio de de toreos
loreos (perspeciivo de
lo odminislroción)

Fuenfe: Bolemon, Thomos S. y Snell, Scout A.,l dminisÍroción lUno Ventolo Compef¡t¡vo). Mc3tow-Hill, 4o. ed., México, 2000.

'» .4 Reloción entre normos o del

 Ios equipos de trabaJo y 1a orltura organlzaclonal ffi

puede ser evaluar o aumentar los procesos de trabajo que involucran diferentes ámbitos de
la organización.
Equipos de trabajo autodirigidos. Individuos que reciben responsabilidades a largo
plazo. Normalmente el equipo autodirigido determina y asigna el trabajo a realizar, elige
los procedimientos operativos y la ubicación de los recursos. Incluso seleccionan a los
miembros que lo integrarán y entre ellos mismos evalúan su rendimiento para asignar re-
compensas o asignar incentivos.
Estos equipos autodirigidos no son apropiados para cualquier organización, el éxito en
la creación y uso de equipos de trabajo autodirigidos es contingente a si la organización es-
tá preparada para los mismos.
¿Cómo se forman los equipos de trabajo? Lograr que un grupo se convierta en un ver-
dadero equipo de trabajo no es cosa sencilla, para ello se requiere:
. Un compromiso de alto nivel y formulación de metas ciaras por parte de los direc-
tivos de la empresa con el concepto de equipos.
. Una confianza gerente-empleado, que implica que los directivos confíen en que
durante un periodo los subalternos asumirán con toda responsabilidad la autoridad
que se les ha delegado como miembros de un equipo, y los empleados necesitan cre-
er que los directivos hablan en serio acerca de que ellos como equipo asumirán ries-
gos y expresarán sus opiniones, y que la formación de equipos no sólo es un
mecanismo para adicionar trabajo a los empleados.
. Voluntad para asumir riesgos y compartir información por ambas partes.
. Tiempo, recursos y compromiso para capacitarse. Existen expertos en lo referente a
la dinámica de grupos que con sus conocimientos podrán orientar y trabajar junto con
directivos y empleados para la consolidación de un verdadero equipo de trabajo.
Las acciones que los directivos pueden rcalizar para consolidar equipos de trabajo
efectivo son:
. Reclutar miembros con actitudes, valores y antecedentes similares.
. Mantener estándares elevados de entrada y socialización.
. Apoyar al equipo en la obtención de éxito y dar publicidad a sus triunfos.
. Fomentar el liderazgo participativo
. Presentar retos motivantes al equipo.
. Relacionar las recompensas con el desempeño del equipo.
. Evitar en los miembros del grupo la peÍeza u holgazanería social (dejar que los de-
más hagan las tareas grupales.
. Manejar adecuadamente el conflicto intergrupal.
Respecto a este último punto, es inevitable que los equipos enfrenten conflictos pero
se debe decidir cómo manejarlos. El objetivo es cómo hacer productivo el conflicto.
La gente piensa que se ha beneficiado de un conflicto cuando:
. Se implementa la solución, se resuelve el problema y es poco probable que vuelva
a surgir.
. Se han reforzado las relaciones de trabajo y se puede trabajar productivamente y en
conjunto en el futuro.
,i8&l[=r
""is;a-1
Capftulo
-
r2

i
,ri

uéi'iibüéion'
iuntos con olros personos en lo mismo toreo, o menudo experimenton recjucciones
en lo motivoción, hocen menores esfuerzos y hocen menos {como individuos) de io

Los conflictos intergrupales pueden ser de diferente naturaleza, entre ellos encontramos:
. Problemas basados en el trabajo.
. Problemas de funciones y responsabilidades.
. Tamaño del equipo.
. Recursos.
. Reuniones.
. Problemas de liderazgo en el equipo.
. Comportamientos disociadores por parte de algunos miembros.
Todos estos conflictos requieren diferentes estrategias y tácticas para solucionarlos, y
enumerar y comental cada una de ellas no es factible en estos momentos, sin embargo co-
mentaremos que para solucionar un conflicto es necesario que los dirigentes acflien con aser-
tividad, ello implica evitar la evasión como estilo de solución; así como el acomodo, estilo en
el que se coopera con la otra parte pero sin defender los'intereses propios; tampoco no es muy
recomendable utilizar el compromiso como estilo de solución, que implica atención modera-
da a las preocupaciones de ambas partes, en el que se busca satisfacer pero no maximizar las
soluciones; o por último la presión, estilo por el cual no se reconocen las preocupaciones de
la oÍa persona y sólo interesa y se presiona para que se ajuste al punto de vista personal. El
estilo más apropiado será el de la colaboración, que pone énfasis tanto en la cooperación co-
mo en la asertividad para maximizar la satisfacción de ambas paÍes.
 Im eqr¡tfns de trabaJo y 1a crrltura *C.rri-"i"rr"f_l

Natrrraleza y papet de 1a'cüüiH

Si en una empresa se logra que el recurso humano se integre como verdaderos
equipos de tra-
bajo, se está logrando de la misma forma crear una cultura organizacional que
ieoiundará en
un clima laboral propicio para lograr los propósitos que se le atribuyen a la
administración.
La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valorés y conceptos comunes
que implican una determinada forma de comportarse ante ciertos hechos
o aconteci-
mientos.
La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían
la toma de decisiones, así como otras actividades de los miembros de la organización-.
Constituye el aglutinante social o normativo que mantiene unida a la organización.
Ex-
presa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros
de la organización llegan a
compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias,
leyenáas y
un lenguaje especializado.
Es un producto aprendido de la experiencia grupal. Es un modelo de presunciones
bá-
sicas-inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo
a enfren-
tarse con sus problemas de adaptación extema e integración intema, que
hayan ejercido la
suficiente influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser
enseñádas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentk esos problemas.

La cultura organizacional puede cumplir una diversidad de funciones, entre

las que se destacan:

' La cultura tiene una importante acción integradora al transmitir un sentimiento

de iden-
tidad a los miembros de la organización que refuerza la cohesión intema de
la misma.
' Sirve para ayudar al logro de la aceptación de objetivos comunes, y el hecho
de que
sea compartida mejora el ambiente, la calidad de vida en el trabajo,
la satisfacción
Y, por lo tanto, facilita la tarea de motivar al personal y asegurar su compromiso a
largo plazo.
' Constituye una influencia poderosa para guiar la conducta y el comportamiento,
y
dar significado a las actividades que realiza la empresa, y ofr."" premisas
,""oro-
cidas y aceptadas para la toma de decisiones.
' Homogeniza las actuaciones de los individuos al mismo tiempo que permite
redu-
cir la necesidad de normalización y modificar la configuración de poáer en el seno
de la organización.
' Tiene fortísimas implicaciones en la imagen corporativa o de empresa.
Su ef-ecto se-
rá positivo o negativo dependiendo de cómo sea la cultura organizacional.
' Facilita la implementación de la estrategia si existe una fuefe coherencia entre
am-
bas, o al contrario, puede erigirse en "barrera invisible" que impide
o retrasa el cam-
bio estratégico.
' Desempeña un papel fundamental en la correcta configuración de la
estructura or-
ganizativa (Mintzberg, 1991).
ffi,$ @pftúo r2

. La competitividad de Ia empresa depende, en granmedida, de su cultura y filosofía.

La empresa es, como corporación, un conjunto de hombres que definen sus poten-
ciales a través de su sistema de valores.
. Es un instrumento al servicio de la administración paficipativa y un medio para regu-
lar el problema de la delegación de responsabilidad, no a través de reglas de lo que "se
debe" y "no se debe" hacer, sino a través de una reflexión común sobre los valores y
principios que, como se ha señalado, guiarán los comportamientos individuales.
Los elementos centrales o vértices de la culfura organizacional son:
. La identificación.
. El nivel de tolerancia.
. El grado de tutela.
La identificación con la organización incluye la identidad y las creencias. La identi-
dad se manifiesta a través de la relación enffe las vivencias propias y las de la organización
y, por otra parte, mediante la intensidad de la relación establecida. Las creencias incluyen
símbolos, rituales y leyendas que dan sentido ala organización y están en el núcleo de la
socialización de los miembros.
La tutela tiene que ver con el grado de madurez que la organización otorga al indivi-
duo. Es de interés conocer el mayor o menor nivel de apoyo enlarealización de las tareas
individuales o grupales y la autonomía concedida.
El tercer vértice es el de la tolerancia que la organización tiene para con sus miem-
bros. Entendiendo que la tolerancia se establece en dos aspectos principales: tolerancia al
conflicto y tolerancia del riesgo que se permite asumir.

TOIERANCIA

ruTElA
 §W§§N
Ios equlpos de trabajo y 1,a arltura organizacional w!§
W

La cultura organizacional es un elemento fundamental en los enfoques que se asuman

respecto a cómo administrar al recurso humano. Entre estos enfoques tenemos:
. Enfoque transformacional, bajo el cual se precisa un directivo con grarides capacidades
de comunicaciúny capaz de movilizar a los recursos humanos. Es decir que a través
del liderazgo carismático, el directivo sensibiliza a los colaboradores para alcanzar los
fines superiores de la empresa y paraque busquen la autorrealización.
. Enfoque del management radical, en el cual se plantea que las organizaciones que
obtienen un mayor grado de confianza son las que tienen más éxito, porque la con-
fianza es un poderoso factor de la comunicación.
La cultura organizacional, señalábamos anteriormente; es el espíritu de la organiza-
ción, de acuerdo con este postulado, la cultura organizacional se puede clasificar en:
. Cultura del poder.
. Cultura del papel.
. Cultura de la tarea.
. Cultura de la persona.
La cultura del poder se representa por una tela de araña que forma una red con diver-
sos nudos, pero donde todo el poder de la red está en el centro. Prevalece mucho en orga-
nizaciones familiares o pequeñas. La influencia central se deposita en un individuo o en un
grupo pequeño de personas que concentran el poder y establecen una cultura fuertemente
personalista basada en el poder.
ffi *nr*o,,
Trabajar en organizaciones con esta cultura requiere que los empleados se anticipen de
acuerdo con 1o que esperan de ellos los que ostentan el poder. Las ventajas de este tipo de cul-
tura son las siguientes:
. Hay pocas reglas y procedimientos. Suele ser de corte adhocrático.
' Si el centro del poder anticipa la estrategia en una dirección correcta, se obtienen cla-
ras ventajas competitivas debido a la vinculación entre la visión de los líderes con la
misión que transmiten a una estructura pequeña pero que debe reaccionar con agilidad.
Sus desventajas son:

' Estas culturas depositan una gran fe en la valía y habilidades de los individuos. Si
éstos se equivocan, especialmente los que ostentan el poder, toda la organización su-
lre las consecuencias.
' Cuando estas ernpresas crecen encuentran serias dificultades en mantener el control
en el centro. No es posible mantener esta clase de cultura en una empresa grande.
" Se depende en exceso del centro. Si el centro falla, la organización cae estrepitosa-
mente.

La cultura del papel. En esta cultura se da primacía ala posición sobre el individuo.
Es típico de organizaciones burocráticas. Abundan las reglas. Hay reglas para la realización
de tareas, el reclutamiento del personal e incluso para definir el tamaño y decoración de
los despachos según la jerarquía.

Ii: » Figuro 12.8 Culiuro del popel/esirucluro burocrótíco.

 w
Ios equipm de trabaJo y 1a crrltura organlzacional ffi
Las ventajas de esta cultura son la estabilidad y lo predecible de su comportamiento.
Su desventaja fundamental es que se complica en su propia inercia. No pueden adap-
tarse a las circunstancias.
La cultura de la tarea es inherentemente interfuncional, se mezclan diferentes nive-
les de expertos juntos en un equipo de proyecto, y deliberadamente subyugan la jerarquía
al desarrollo de la tarea.

Áreos funcionoles

Áreos
de
negocio

D tiguro 12.9 Culluro de !g io¡eo/esi¡ucluro motriciol.

,!#@k*IMdlho*Lirik&i#r$#be

Sus ventajas son la flexibilidad y la moda. Flexible porque se adapta a las oscilaciones
del ambiente. De moda porque muchos de los criterios a los que se acude para mejorar la
organizac\ón están en el cenffo de las medidas en boga de la actualidad.
Sus desventajas son que los problemas de comunicación son importantes. Los miem-
bros estiín excesivamente presionados en la realizaciín de tareas distintas, por lo que sue-
le decirse que "un mismo individuo puede llevar varios sombreros alavez, cambiándolo
en función de la tarea o de los cometidos".
La cultura de la persona resulta ser muy poco común en occidente, el individuo es el
centro de la empresa. La orientación es que la empresa está para satisfacer los intereses in-
dividuales de los miembros que la integran.
La razón es que así pueden desarrollar sus metas personales y ambiciones con otros
grupos y repartir los beneficios de dicha organizaciín.
ffi *nr*,,

otra forma de clasificar Ia cultura de acuerdo con su sistema de valores es:

cultura centrada en el grupo, la cual tiene las siguientes características:
. Un lugar muy personal.
. El líder es como un mentor.
. El aglutinante es la lealtad y la tradición.
. El énfasis se pone en los recursos humanos.
. Participación y discusión abiertas.
. Capacitación de los miembros para la acción.
. Aprecio por las preocupaciones e ideas de los miembros.
. Relaciones hurnanas, trabajo de equipo, cohesión.
Las características de una cultura que promueve el desarrollo son:
. Un lugar muy dinámico y emprendedor.
. El líder es un innovador que acepta riesgos.
. El aglutinante es el compromiso por la innovación y el desarrollo.
' El énfasis se pone en el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos.
. Flexibilidad, descentralización.
. Expansión, crecimiento, desarrollo.
. Innovación y cambios.
. Procesos creativos de solución de problemas.
Las características de una cultura jerárquica son:
. Un lugar muy formalizado y estructurado.
. El líder es un coordinador y organizador.
 Los equlpos de trabajo y 1a anltura organizaclonal W
. El aglutinante son las políticas y reglas formales.
. El énfasis se pone en la estabilidad.
. Control y centralización.
. Formalización, rutina y estructuración.
. Orden, estabilidacl y continuidad.
. Resultados y rendimientos predictivos.
Las características de una cultura racional son:
. Un lugar orientado a la producción.
. El líder es un productor o técnico.
. El aglutinante es el rendimiento de las tareas y los objetivos.
. El énfasis se pone en las acciones competitivas y en el logro.
. Eficiencia, productividad y beneficios.
. Dirección, escenario definido, claridad de objetivos.
. Excelencia y calidad en los resultados.
Cada uno de estos tipos tiene un peso relativo en cada organización, la combinación de
los cuatro tipos define el característico perfil cultural de cada organización.
Por otra parte, la cultura puede manifestarse en diversas perspectivas en función del
eje sobre el cual gravita la organización en su conjunto. Las perspectivas más importantes
de la cultura son las siguientes:
. La de los sistemas racionales. Este enfoque busca el ajuste entre las metas, los ro-
les, la tecnología, la estructura y el entorno de la organización.
' La de los recursos humanos. Se persigue el ajuste entre la organización y su gente,
sus necesidades, sus capacidades, la cultura y la consecución del beneficio mutuo.
' La política. Persigue obtener o controlar recursos escasos, ganar influencia, incre-
mentar el poder y posicionarse adecuadamente en los conflictos.
' La simbólica. En este caso, enfafiza en qué medida las historias, las leyendas, sím-
bolos, rituales y ceremonias dan sentido a la organización. Tiene especial importan-
cia el papel del fundador, en particular en 1o que respecta a su visión.
Cada perspectiva se ve mediatizada por el tipo de estructura organizativa; así, por
ejemplo, en la estructura mecánica o burocrática tiene peso la perspectiva política.
Como administradores, nuestro propósito fundamental es construir un departamento y
una organización de los que podamos sentirnos orgullosos, y cada vez que actuamos como
un ejemplo viviente de cómo deseamos que opere toda la organización, realizamos un ac-
to de política positiva. Sin embargo, en toda persona subyace la altemativa de comportarse
en una dirección emprendedora o burocrática. IJna mentalidad emprendedora es equivalen-
te a ser político de una manera positiva, y una mentalidad burocrática equivale a actuar con
una política negativa tal como la conocemos. De acuerdo con esta disyuntiva se pueden
realizar decisiones comprendidas entre :
. Estabilidad y grandeza.
. Cautela y valor.
. Dependencia y autonomía.
Las altemativas citadas en primer término corresponden a un compoftamiento burocrático
y políticamente negativo, y las segundas a un comportamiento emprendedor que es positivo.
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ffiffi Capltulo t2

Rocionol
Melos Roles

TecnologÍo Lo misión

Lo eslructuro El entorno

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Los componentes de uno y otro comportamientos pueden ser analizados bajo la pers-
pectiva de cuatro de los elementos fundamentales de la política organizacional:

§isloiibür,oorá*iso i0i"cto]:*$iilii$t*i
Conmx§.¡,p4ffi*C*.,,.ll'l Co á*EendOAa¡t.,:,:

lnterés personal miope ,kl&rge,r§om ,.e§st¿gsd§§

Tácticas de manipulaciú1 T¿ctiCx autdn¡t*a§

,.,'iil§$p en*á ffisno d
Como puede observarse a través de 1o que hasta aquí se ha expuesto, existen culturas or-
ganizacionales funcionales que son aquellas que apoyan las metas de la organización y que
otorgan energía, significado y dirección a la acción. Una cultura disfuncional alienta noñnas
de conducta como la ley del mínimo esfuerzo, resistencia deliberada a la innovación o co-
mentarios negativos acerca de la capacidad de1 equipo para el desanollo y el cambio.
La cultura organizacional se manifiesta, más que en las declaraciones oficiales, en el
tipo de conducta que se valora y recompensa o castiga y en e1 tipo de recompensas y cas-
tigos que se usan más a menudo.
 El postulado anterior se puede comprender cuando observamos que una empresa o ins-
titución predica unos valores y, sin embargo, sus conductas hacia clientes, proveedores,
empleados y comunidad en general distan mucho de la realidad. Lo mismo sucede cuando
una vez formulada una serie de instrumentos, como los manuales de políticas y procedi-
mientos, reglamento interior de trabajo, manual de otganización, etc., los lineamientos con-
tenidos en los mismos no se respetan.
La cultura dominante en una organización puede ser una oportunidad o un obstiículo pa-
ra los procesos de cambio deliberado, para constituirse en una organización que aprende y ser
capaz de adaptarse a los cambios que el entomo exige en la actualidad a toda organizaciín.
Las personas que detentan en la organización funciones directivas desempeñan un papel im-
portante en la creación y cambio de cultura. Las funciones de liderazgo señaladas en este capí-
tulo estián esfrechamente relacionadas con su capacidad para influir en la cultura organizacional.

La constitución y mantenimiento de una cultura organizacional superior implica acertar en

el diseño y también en una excelencia en la gestión de la misma.
Respecto al diseño de la cultura organizacional deben analizarse los factores críticos y
especialmente las potencialidades del mercado,lafuerza que genera la innovación, las ca-
pacidades de las personas y los resultados empresariales. La combinación adecuada, en
función de la visión, misión, de las distintas orientaciones podrá dar lugar a un diseño acor-
de a las exigencias competitivas de la empresa.

Orientoción
ol cliente

Orientoción Orienloción
o los personos o lo innovoción

Orienloción
o los resultodos

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Orientociones o consideror en el diseño de uno culturo de
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. La orientación al cliente: ¿Cómo puede generarse valor para el cliente actual y fu-
turo?
' La orientación a la innovación: Es decir, potenciar las ideas y establecer sistemas de
premios y castigos.
' La orientación a las personas. En particular através de la "confianza" efltre líderes
y subordinados.
. Orientación a los resultados y a las prestaciones. Se debe tener en consideración que
las empresas perviven en el tiempo si obtienen resultados adecuados (las institucio-
nes, si realizan los servicios que demanda la comunidad).

La cultura precisa una especie de mantenimiento en el tiempo. La acción para mantener la

cultura implica actuar en los siguientes frentes:
. Controlar factores que puedan condicionafla.
. Vigilar las orientaciones.
. Coordinar dirección y cultura.
Cuando se plantea controla¡ los factores que condicionan la cultura, nos referimos fun-
damentalmente al factor humano. Una de las vías para que el recurso humano absorba la
cultura de la organización es a través de la socializaciín. La socialización es un proceso
sistemático que persigue que los individuos hagan suyas determinadas nornas y modos de
la organización actuando en sintonía con los objetivos fundamentales de la empresa, inclu-
so a través del autocontrol.
Es importante recordar el dicho que dice: "la palabra convence, pero el ejemplo arras-
tra", con esto queremos decir que todo directivo debe actuar con coherencia respecto a las
nolrnas, valores y creencias que se predican en el interior y exterior de la empresa. Es de-
cir, a los clientes se les debe dar un servicio de excelente calidad si eso es lo que ofrece la
empresa, lo mismo sucede con los proveedores, con los que se debe actuar con honradez y
justicia si éstos son los valores con los cuales queremos que ellos nos traten también. De
igual forma, si se predica que el recurso humano con que cuenta la empresa es su más va-
lioso capital, debe respetarse la dignidad de cada persona al servicio de la empresa y bus-
car en todo momento su autodesarrollo.

PREGTNUIAS DE REPASO
. ¿Cuáles son las características de un equipo de trabajo?
' ¿Por qué es importante que una empresa logre integrar verdaderos equipos de trabajo?
. Describa lanaturaleza e importancia de la cultura organizacional.
' ¿Cuiáles son los elementos constitutivos de una cultura organizacional positiva?
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