BENCHMARKING

1. DEFINICIONES DE BENCHMARKING
Un "benchmarking" es un análisis comparativo de productos o de servicios de la competencia, para un
producto existente o para el diseño de un nuevo producto en un sector de actividad dado. En otras palabras:
“Buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con él, para mejorar o es llevar a cabo estudios
de referencia”.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito
de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. El benchmarking implica aprender de lo
que está haciendo el otro y entonces adaptar sus propias practicas según lo aprendido, realizando los
cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una
adaptación a las circunstancias y características propias.
Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un
proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros".

2. OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

- Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos estándares de desempeño.
- Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de trabajo existentes.
- Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.
- Basar sus metas en una orientación externa.

3. FUNDAMENTOS DEL BENCHMARKING

- Conocer la operación. Evaluar fortalezas y debilidades. Esto debe abarcar documentación del proceso de
trabajo, pasos y prácticas tanto como la definición de mediciones de performance.
- Conocer a los líderes de la industria y los competidores. Las capacidades pueden ser diferenciadas, sólo
conociendo las fortalezas y debilidades de los líderes.
- Incorporar lo mejor y ganar superioridad. Adaptar e integrar estas mejores prácticas para alcanzar una
posición de liderazgo

4. ASPECTOS CLAVES
- Calidad
 Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
 Es importante saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad.
 Calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del
mismo y por la comparación con la competencia.
 Calidad relativa a normas: se refiere a diseñar sistemas de calidad que cumplan con especificaciones y
estándares de calidad predeterminados.
 Calidad referente al desarrollo organizacional: qué tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo
del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.
 - Productividad
 Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada.
 Puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales a su vez pueden
ser costos o capital.

- Tiempo
 El estudio del tiempo al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años
recientes.
 Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención
como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.

5. VENTAJAS QUE APORTA LA APLICACIÓN DEL BENCHMARKING

- Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como otros si
pueden.
- Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas adoptan una
predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas.
- Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia, con el
mercado.
- Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
- Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión.

6. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

- Alto costo
- Se requiere recurso humano capacitado
- Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
- No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana
importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño
final de la organización.

7. TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking Interno: Es la búsqueda de buenas prácticas dentro de las diferentes empresas, plantas o
unidades del propio grupo. La obtención de información en este caso puede entrañar cierta dificultad, sobre
todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la captación de
nuevos pedidos o clientes. Muchas compañías inician sus actividades de benchmarking comparando
internamente sus prácticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prácticas de
manera interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida
excelente.
La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una
compañía que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance
de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en términos comerciales realistas, aunque
sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compañía, simplemente regresaremos con
un lío de información y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.

Benchmarking Competitivo o Externo: El benchmarking competitivo es el método más ampliamente

comprendido y aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los
productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase
de información es valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los
clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva
a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologías y procesos
iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se
transfieren, por lo general, con mucha facilidad.

Benchmarking Funcional: Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta

hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas no son
competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía
reconocida como líder en un área específica. El benchmarking funcional se aplica en general. Al compararse
con empresas que no pertenecen a tu misma industria tienes la ventaja de obtener la información necesaria al
no ser competidor de la empresa.
Además de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, es posible clasificarlas también en
términos de sus metas. Así, existe el "benchmarking de desempeño, el estratégico y el de procesos".

Benchmarking de Desempeño: Si el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién se

desempeña mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeño es la forma
más sencilla de estudio. La categoría de desempeño en el análisis de benchmarking incluye todos los estudios
basados en investigaciones, y los datos provendrán tanto de competidores como de líderes funcionales. El
benchmarking de desempeño requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del análisis de
información proveniente de búsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o
profesional en la investigación de mercados puede conducir.

Benchmarking Estratégico: El benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el
desempeño para examinar a los líderes no industriales en un intento por identificar las tendencias
significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial.
Por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no
competidoras. El benchmarking estratégico se ha vuelto cada vez más popular debido a que requiere sólo una
inversión limitada, generalmente un equipo pequeño de profesionales que cuenta con suficientes recursos
financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observó, durante muchos
años, las empresas que estudiaban las prácticas de compensación de la industria han utilizado este enfoque.

Benchmarking de Procesos: El benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y

experiencia. Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de
procesos administrativos estratégicos, sin importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas. El
benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia, el propietario de un proceso y
 el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que
participar en la investigación.

8. PASOS DEL BENCHMARKING

Planificación: En ella la dirección de la empresa debe realizar una elección de un objeto de Benchmarking y
ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido en dicha empresa. Después se hará
una identificación de aquellas empresas que tengan mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y
seleccionar aquellas que sean las más oportunas. Compuesto por:
 Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar
benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.
 Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.
 Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de
bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las
asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector,
publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida de información de nuestra empresa para
compararla con las empresas que cuentan con las mejores prácticas y que hemos seleccionado previamente,
ya que es imprescindible la utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de
los gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así obtendremos una información adicional externa mediante
fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un
conocimiento más profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.
Se realizará una recogida de información de nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan
con las mejores prácticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la utilización de
los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus in
adecuaciones”,
 Describir la discrepancia con el desempeño actual
Describir los niveles de desempeño futuro:
 Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
 Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la proyección de los
niveles de desempeño futuro.

Integración y adaptación a la empresa: “Una vez recogida toda la información que nos interesaba se
establecerá en un plan de mejora para la empresa y así adaptarla a nuestras circunstancias”.
 Comunicar y obtener colaboración
 Instalar metas operativas
 Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y
comprensión.
 Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas
con los resultados encontrados en la búsqueda.
 Acción e implementación de los resultados: "Se implantará dichas prácticas en lo cual, habrá un programa
que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de
cada una”.
 Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo
de la organización para la puesta en práctica.
 Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.
 Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prácticas.

Maduración: Prácticas completamente integradas a los procesos

9. BENCHMARKING EN LA CONSTRUCCIÓN
EMPRESAS CONSTRUCTORAS
-Nuevos proveedores y subcontratistas.
-Utilización de nuevos materiales y técnicas de construcción.
-Mejora de planificaciones (aumento de productividad)
-Ambiente de trabajo
-Sistemas de Gestión (Calidad, Medioambiente, Riesgos laborales)
-Mapas de procesos e indicadores.
-Contactos con clientes.
-Know kow
-Formación del personal.
-Nuevos mercados.

EMPRESAS DE INGENIERÍA
-Nuevos proveedores y subcontratistas.
-Ambiente de trabajo
-Nuevo software.
-Sistemas de Gestión (Calidad, Medioambiente, Riesgos laborales)
-Mapas de procesos e indicadores.
-Contactos con clientes.
-Know kow
-Formación del personal.
-Nuevos mercados.