UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA

INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad”

TEMA: INTRODUCCIÓN AL CAMPO

DOCENTE: RUÍZ NIZAMA JOSÉ LEONOR

ASIGNATURA: DISEÑO DE OPERACIONES

INTEGRANTES: CODIGO:
- ARMANZA CORONADO, PIERO ALEXIS 1525120633
- FARÍAS MARCELO, LORENA ALEXANDRA 1525110929
- OCHOA GUZMÁN, ISABEL 1525131024
- ZELAYA TORRES, ANDRES ALONSO 1525110956

CALLAO – BELLAVISTA

2019
PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN

1.Una fábrica puede ser rápida, confiable y flexible, elaborar productos de gran

calidad y, sin embargo, desde la perspectiva de un cliente, brindar un mal servicio?

Sí, cuando las necesidades del cliente no son consideradas y/o satisfechas; cuando la

atención al cliente es mala o se entrega un bien o servicio equivocado; porque

simplemente los parámetros de calidad subjetivos del bien o servicio son diferentes a los

del cliente; o simplemente por capricho del cliente.

2. ¿Por qué una organización de servicios debería preocuparse por ser de categoría

mundial si no compite fuera de sus fronteras nacionales? ¿Qué impacto tiene

internet en este caso?

Ser de categoría mundial involucraría mejorar o cambiar parámetros del bien o servicio a

niveles internacionales que mejorarían a este, aumentaría la competitividad y atraería

mayores clientes. El internet tiene un gran impacto en esto, ya que es una herramienta que

brinda fácil acceso a la información de la empresa y sus bienes y/o servicios al cliente,

además de otras funciones como comprar los productos en línea o comparar con la

competencia.

3. ¿Cuáles son las prioridades básicas asociadas a la estrategia de operaciones? ¿Su

relación cómo ha ido cambiando con el transcurso de los años?

Las propiedades básicas son: costo o precio, calidad, velocidad y confiabilidad de entrega,

afrontar cambios de demanda, flexibilidad. Su relación en el tiempo era que antes se les

trataba por separado y sin gran importancia, actualmente todas las prioridades se ven en

conjunto en el área de AOS y se le da un mayor enfoque para obtener mayores ganancias.

4. En el caso de cada prioridad de la pregunta 3, describa las características únicas

del nicho de mercado con el cual es más compatible.

Un nicho de mercado son un conjunto de personas que tienen características parecidas a

quienes se les puede ofrecer un determinado producto porque se conoce de antemano la

necesidad que se tiene sobre determinado bien.

 Están formados por grupos de personas o empresas.

 Tienen deseos e ideales en concreto.

 Se enfocan en necesidades particulares y algunas veces complejas.

 El usuario está dispuesto a pagar más dinero por sus productos.

La prioridad más compatible es la calidad ya que busca lo que sus compradores necesitan

para satisfacer sus necesidades y ese es el objetivo principal de un producto.

5. Hace algunos años, el dólar estaba relativamente débil ante otras divisas, como el

yen, el euro y la libra. Esto estimuló las exportaciones. ¿Por qué sería, en el mejor

de los casos, una solución de corto plazo para el problema de la competitividad una

dependencia de largo plazo en un dólar con bajo valor?

Porque la demanda de los países exportadores incrementaría mientras que la de EEUU

seguiría descendiendo dejándolos fuera de la competencia de

las grandes potencias.

6. ¿Considera usted que las escuelas de administración tienen prioridades

competitivas?

Sí, ya que su especialización es la dirección razonable de una empresa para lograr su

subsistencia y permanencia en el mercado, para ello se apoyan en disciplinas y

herramientas que ayudan a la medición de logro de objetivo de la empresa y su situación

en el mercado lo que hace una especialización más completa que otras escuelas

profesionales.

7. ¿Por qué no cesa de cambiar la estrategia “correcta” de operaciones para las

compañías que son competidoras de categoría mundial?

Porque estas empresas ya son muy diferenciadas de sus competidores y por ello es una

decisión muy difícil cambiar y dejar de lado la tradición. Los administradores de alto

nivel se suelen basar en innovaciones de hace 15 años atrás aproximadamente. Este tipo

de empresas suelen sentirse muy cómodas permaneciendo en la estrategia que ya se

incorporó.

El uso de nuevas tecnologías llama la atención de los diferentes colaboradores, pero no

crea una competencia central, aquella que hará ganar más clientes. Es por ello que se

recomienda no recurrir a más técnicas para convivir en esta gran competencia mundial,

sino encontrar una manera de formar un nuevo sistema que permita diferenciarse de sus

competidores.

8. ¿Qué quieren decir las expresiones ganadores de pedidos y calificadores de

pedidos? La ultima vez que compro un producto o servicio importantes. ¿Cuál fue

su ganador de pedidos?

Estas expresiones son pieza fundamental en el área de marketing para competir con éxito.

La primera expresión Ganadores de pedidos, se refiere a diferenciar los productos o los

servicios de una empresa de los de otras. Dependiendo de la situación, este criterio de

obtener pedidos se puede referir al costo del producto, también se puede referir a la

calidad y a su vez a la confiabilidad del producto o de alguna de las dimensiones que se

hayan desarrollado antes.

La segunda expresión Calificadores de pedidos, sirve de impulso y permite que los

productos de la empresa sean considerados a ser elegidos en su primera compra. Se dice

que estos calificadores deberían recalificarse durante toda su existencia. A su vez es muy

importante tener claro que ambos criterios cambian con el transcurso del tiempo.

El ultimo producto que compre fueron unos buzos para hacer deporte y el ganador de

pedido o lo que lo hizo ser diferente a otras tiendas que también vendían el producto no

solo fue la calidad, sino la atención que yo recibí al adquirir el producto haciéndome sentir

satisfecha.

9. ¿Qué se quiere decir cuando se dice que la productividad es una medida

“relativa”?

Se le dice de esta manera porque para que se tenga un significado se le debe comparar

con otra cosa. La productividad se puede comparar en dos sentidos. Primero se puede

comparar la productividad de diferentes establecimientos de una misma franquicia, el otro

enfoque sería medir la productividad de una misma operación a lo largo del tiempo, es

decir, comparar la productividad que se registro en un periodo determinado con la que se

registró en otro.

PROBLEMAS DE APLICACIÓN

1.Usted es gerente de operaciones le preocupa poder cumplir con los requisitos de

ventas en los meses entrantes. Le acaban de presentar el siguiente informe de

producción:
 Ene. Feb. Mar. Abr.

Unidades producidas 2300 1800 2800 3003

Horas-máquina 325 200 400 320

Número de máquinas 3 5 4 4

Encuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora)

Ene. Feb. Mar. Abr.

Unidades producidas 2300 1800 2800 3000

Horas-máquina 325 200 400 320

Número de máquinas 3 5 4 4

Horas-máquina totales (horas- 975 1000 1600 1280

máquina × número de máquinas)

Productividad 2.359 1.8 1.75 2.343

𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔
(𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔−𝒎á𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔)

Productividad promedio 2.063

La productividad promedio de los 4 meses es 2.063 unidades por hora.

2. Sailmaster fabrica velas de alto rendimiento para windsurfers de competencia. A

continuación se presenta información acerca de estos insumos y los productos para

un modelo: el Windy 2000.

 Unidades vendidas 1217

Precio de venta por $1700

unidades

Total de horas-hombre 46672

Tarifa salarial $12/hora

Total de materiales $60000

Total de energía $4000

Calcule la productividad de ingreso por ventas/egresos por mano de obra.

Unidades vendidas 1217

Precio de venta por unidades $1700

Ingreso por ventas (unidades vendidas × precio de $2068900

venta unitario)

Total de horas-hombre 46672

Tarifa salarial $12/hora

Egreso por mano de obra (horas hombre × tarifa $560064

salarial)

Productividad de ingreso por ventas/egresos por 3.69

mano de obra

La productividad de ingreso por ventas/egresos por mano de obra es de 3.69.

3. Acme Corporation recibió los datos que se presentan a continuación para su

unidad de producción de jaulas para roedores. Encuentre la productividad total.

 Producto Insumo

50000 jaulas Tiempo de producción 620 horas-hombre

Precio de venta $3.50 por Salarios $7.50 por hora

unidad

Materias primas (costo total) $30000

Componentes (costo total) $15350

Producto

Unidades vendidas 50000

Precio de venta por unidad $3.5

Ingreso por ventas $175000

Insumos

Tiempo de producción 620 horas-hombre

Salarios $7.5/hora

Egreso total por mano de obra $4650

Materias primas $30000

Componentes $15350

Egreso total $50000

Productividad total 3.5

(𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍⁄𝑬𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍)

La productividad total de Acme es de 3.5

4. En 2008, un fabricante produjo dos clases de autos (Deluxe y Limited). A

continuación, se presentan las cantidades vendidas, el precio por unidad y las horas-
hombre. ¿Cuál es la productividad de mano de obra para cada auto? Explique el o

los problemas asociados a la productividad de la mano de obra.

Cantidad $/Unidad

Automóvil Deluxe 4 000 unidades vendidas $8 000/auto

Automóvil Limited 6 000 unidades vendidas $9 500/auto

Trabajo-Deluxe 20 000 horas $12/hora

Trabajo-Limited 30 000 horas $14/hora

a) Por horas de trabajo (unid/hora)

Deluxe= 4.000 un. / 20.000 hr = 0,2 [un. /hr.]

Limited = 6.000 un. / 30.000 hr = 0,2 [un. /hr.]

b) En valor.

Deluxe = (4.000 un.x8.000 [US$/un.]) / (20.000 hrx12 [US$/hr]) = 133, 33

[US$/US$]

Limited= (6.000 un.x9.500 [US$/un.]) / (30.000 hrx14 [US$/hr]) = 135, 70

[US$/US$].

Asociados a la productividad de la mano de obra

1. Jornadas laborales largas

Muchas empresas concentran sus jornadas laborales entre 10 y 12 horas

diarias con la finalidad de obtener mejores resultados. Sin embargo, el hecho de

que el personal trabaje más, no quiere decir que sea más productivo. Al

contrario, el cansancio produce bloqueos mentales que afectan por completo la

productividad.
 2. Falta de capacitación laboral

Uno de los problemas principales que reduce el índice de productividad en las

empresas es la falta de capacitación del personal. Si tus empleados no están

actualizados en las áreas que ejercen, además de interferir en su motivación

laboral, las técnicas que lleven a cabo para ejecutar sus tareas serán obsoletas.

3. Actividades multitareas

Erróneamente se compara la productividad, con la capacidad de poder trabajar

en varias actividades a la vez. No obstante, realizar más de una tarea al mismo

tiempo disminuye por completo la capacidad de concentración, pues al hacer los

cambios, el cerebro es incapaz de enfocarse en un tema determinado, dando

como resultado un trabajo deficiente.

4. Períodos de descanso cortos

Además de las excesivas jornadas laborales, muchas empresas limitan los

periodos de descanso, los cuales son indispensables para que las personas

reduzcan la tensión y puedan controlar el

Para que tu personal recobre la energía suficiente, es necesario que les otorgues

un periodo de descanso proporcional a las horas de trabajo. E incluso, bríndales

la oportunidad de tomar un tiempo de descanso, no máximo a 10 minutos, entre

cada actividad que realicen, con la finalidad de que se concentren al máximo y

aumenten el índice de productividad.

5. Malas condiciones laborales

Las principales son:

 El clima organizacional. Si existe tensión entre los miembros del personal, los

líderes no prestan atención a sus peticiones y a cambio exigen más de lo

 establecido, el trabajar bajo colaboración será imposible, provocando que las

actividades se realicen de forma ineficiente.

 Las herramientas de trabajo. Si la empresa no ofrece el material necesario que

optimice los procesos, los tiempos y la calidad de producción obstaculizarán el

logro de los objetivos.

 Los espacios otorgados para ejercer sus actividades. Un empleado que se pasa

más de ocho horas diarias en un cubículo estrecho, sin ventilación y sobre un

mobiliario incómodo, jamás cumplirá con los estándares requeridos por la

empresa.

5. Una compañía manufacturera de Estados Unidos que opera una subsidiaria en

un PVD (país en vías de desarrollo) presenta los siguientes resultados:

Estados Unidos PVD

Ventas (unidades) 100000 20000

Trabajo (horas) 20000 15000

Materias primas $20000 FC20000

(moneda)

Equipo de capital (horas) 60000 5000

a) Calcule las cifras parciales de la productividad de mano de obra y el capital

para la matriz y la subsidiaria. ¿Los resultados pueden llevar a una falsa

interpretación?

Mano de Obra Capital

*MATRIZ =100 000 / 20 000 = 5 100 000 / 60 000 = 1.6

 *PVD =20 000 / 25 000 = 1.33 20 000 / 5 000 = 4

Los resultados si puede causar confusión.

b) Calcule las cifras de la productividad multifactorial de mano de obra y el capital

juntas. ¿Los resultados están más claros?

*Productividad Multifactorial Matriz= 10000/ (20000+60000) = 1.25

*Productividad Multifactorial Subsidiaria =20000/ (15000+5000) =1

Sí, porque los resultados son más próximos.

c) Calcule las cifras de la productividad de las materias primas (unidades/$, donde

$1 = FC 10). Explique por qué estas cifras podrían ser más elevadas en la

subsidiaria.

*Matriz=100000/20000=5

*Subsidiaria=20000/2000=10

Ya que cada año aumenta o disminuye la demanda de un producto y eso afecta en la

subsidiaria.

6. A continuación se presentan algunos datos financieros para 2007 y 2008. Calcule la

medida de la productividad total y las medidas parciales de la mano de obra, el capital y las
materias primas de la compañía para los dos años. ¿Qué le dicen de esta compañía estas
medidas?

2007 2008

Producto: Ventas $200 000 $220 000

Insumo: Trabajo 30000 40000

Materias primas 35000 45000

Energía 5000 6000

 Capital 50000 50000

Otros 2000 3000

$122000 $144000

2007

 Productividad total =200000/122000=1.64

 Productividad mano de obra=200000/30000=6.67

 Productividad capital =200000/50000=4

 Productividad materias primas =200000/35000=5.71

2008

 Productividad total =220000/144000=1.53

 Productividad mano de obra=220000/40000=5.50

 Productividad capital =220000/50000=4.40

 Productividad materias primas =220000/45000=4.89

Que su demanda está mejorando y que está creciendo en el mercado.

7. Una compañía fabrica por pedido aparatos electrónicos de comunicaciones para

las fuerzas armadas. La compañía acaba de entregar dos pedidos. El pedido con la

Marina fue por 2 300 aparatos y se requirió de 25 trabajadores, durante dos semanas

(40 horas por semana), para terminarlo. El pedido con el Ejército fue por 5 500

aparatos, los cuales fueron producidos por 35 trabajadores en tres semanas. ¿En

cuál pedido fueron más productivos los trabajadores?

 MARINA EJERCITO

APARATOS 2300 5500

MANO DE OBRA 25 35

H-H 80 120

MARINA:

2300
𝑃=
25 × 80

𝑎𝑝𝑎𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠
𝑃 = 1.15
ℎ𝑜𝑟𝑎

EJERCITO:

5500
𝑃=
35 × 120

𝑎𝑝𝑎𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠
𝑃 = 1.31
ℎ𝑜𝑟𝑎

1.31 − 1.15
∆𝑃 = × 100
1.15

∆𝑷 = 𝟏𝟑. 𝟗𝟏%
El pedido del ejercito fue 13.91% mas efectivo que el pedido de la marina.

8. Una tienda minorista registró ventas por $45 000 en abril y por $56 000 en mayo.

La tienda tiene ocho empleados de tiempo completo, que trabajan 40 horas a la

semana. En abril, la tienda también tuvo siete trabajadores de tiempo parcial, de 10

horas por semana, y en mayo tuvo nueve trabajadores de tiempo parcial, de 15 horas

por semana (suponga que el mes tiene cuatro semanas). Utilizando los dólares de

ventas como medida del producto, ¿cuál es el cambio porcentual de la productividad

de abril a mayo?

ABRIL MAYO

VENTAS 45000 56000

ABRIL:

45000
𝑃=
4 × (8 × 40) + 4(7 × 10)

𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑃 = 28.85
ℎ𝑜𝑟𝑎

MAYO:

56000
𝑃=
4 × (8 × 40) + 4 × (7 × 10)

𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑃 = 30.77
ℎ𝑜𝑟𝑎

30.77 − 28.85
∆𝑃 = × 100
28.85
 ∆𝑷 = 𝟔. 𝟔𝟓%

9. Una compañía de paquetería entregó 103 000 paquetes en 2007, con un promedio

de 84repartidores. En 2008, la compañía manejó 112 000 entregas con 96

repartidores. ¿Cuál fue el cambio porcentual de la productividad de 2007 a 2008?

2007 2008

PAQUETES 103000 112000

MANO DE OBRA 84 96

2007:

103000
𝑃=
84

𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑃 = 1226.19
𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑟

2008:

112000
𝑃=
96

𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑃 = 1666.67
𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑟

1666.67 − 1226.19
∆𝑃 = × 100
1226.19

∆𝑷 = −𝟒. 𝟖𝟓%

La productividad disminuyó en 4.85%.

10. Un restaurante de comida rápida sirve hamburguesas normales, hamburguesas

con queso y sándwiches de pollo. El restaurante cuenta una hamburguesa con queso

como equivalente a 1.25 hamburguesas normales y un sándwich de pollo como 0.8

hamburguesa normal. Actualmente tiene cinco empleados de tiempo completo que

trabajan 40 horas a la semana. Si el restaurante vendió 700 hamburguesas normales,

900 hamburguesas con queso y 500 sándwiches de pollo en una semana, ¿cuál es su

productividad? ¿Cuál habría sido su productividad si hubiera vendido el mismo

número de unidades (2 100) pero la mezcla fuera de 700 de cada tipo?

Horas hombre: 40*5 = 200 H.H

Caso 1:

Cantidad producida= 700 HQ + 900 HN + 500 SP, lo estandarizamos mediante su

equivalencia

Hamburguesas Normales: 700

Hamburguesas Queso: 900 ----> 1125 HN

Sándwich Pollo: 500 ----> 400 HN

Por lo tanto son 700 + 1125 + 400 = 2225

𝟐𝟐𝟐𝟓 𝑯.𝑵
Productividad H.H = = 𝟏𝟏. 𝟏𝟐𝟓 𝑯. 𝑵⁄𝑯. 𝑯
𝟐𝟎𝟎 𝑯.𝑯

Casi 2:

Cantidad producida= 700 HQ + 700 HN + 700 SP, estandarizamos

Hamburguesas Normales: 700

Hamburguesas Queso: 700 ----> 875 HN

Sándwich Pollo: 700 ----> 560 HN

Por lo tanto son 700 + 875 + 560 = 2135

𝟐𝟏𝟑𝟓 𝑯.𝑵
Productividad H.H = = 𝟏𝟎. 𝟔𝟕𝟓 𝑯. 𝑵⁄𝑯. 𝑯
𝟐𝟎𝟎 𝑯.𝑯

EJERCICIO POR INTERNET PARA SU ENRIQUECIMIENTO:

HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES

Harley-Davidson ha creado un sitio Web que permite a los clientes potenciales diseñar a

su medida su nueva motocicleta. Partiendo de un modelo “básico”, el cliente puede elegir

de entre una serie de mochilas, cubiertas de cromo, combinaciones de color, tubos de

escape, pedales, espejos y otros accesorios. La aplicación de la Web está armada de modo

que el cliente no sólo puede elegir de entre una larga lista de accesorios, sino también

puede ver exactamente cómo lucirá la motocicleta. También puede compartir estos

diseños únicos con familiares y amigos imprimiendo la imagen final o transmitiéndola

por e-mail. ¡Qué forma tan inteligente de vender motocicletas!

Vaya al sitio Web de Harley-Davidson (www.HarleyDavidson.com). Ahí, seleccione

“Accessories and Apparel” (accesorios y ropa) y “Genuine Motor Accesories”

(accesorios genuinos del motor), después seleccione “Customize your Harley” (la Harley

a su medida). Esto le introducirá en la aplicación.

1. ¿Cuántas configuraciones distintas de motos piensa que son posibles? ¿Todo

cliente podría tener una moto diferente? Para simplificar las cosas, ¿qué pasaría si

HD sólo tuviera dos tipos de motos, tres opciones para el manubrio, cuatro

combinaciones de mochilas laterales y dos opciones para los tubos de escape?

¿Cuántas combinaciones son posibles en este caso?

Una cantidad muy alta, debido a que poseen diversas variedades dentro de cada parte de

la motocicleta, que van desde “audio y electrónica” hasta “parabrisas y deflectores”

formando en total unas 19 partes de la motocicleta a escoger. Seguramente, al poseer un

catálogo tan amplio, cada cliente podría poseer una moto diferente y única. Bueno si se

redujera la cantidad de partes y de motos, seguramente variaría mucho en la demanda que

ostenta.

Las combinaciones se darían de la siguiente manera:

3 manubrios x 4 mochila laterales x 2 tubos de escape = 24 combinaciones

Ahora, eso sería por una moto, por tener dos se duplicaría obteniendo así 48

combinaciones de motocicletas a construir.

2. Para simplificar las cosas, HD pide que el distribuidor instale virtualmente todas

estas opciones. ¿Cuál sería el reto que implicaría que HD instalara estas opciones en

la fábrica en lugar de que los distribuidores las instalen?

Transferir todos los costos de inventario al distribuidor, pudiendo así reducir sus costes e

invertirlos en otro rubro que pueda satisfacer más a sus clientes.

3. ¿Qué tan importante es la fabricación a la medida para la estrategia de marketing

de HD? ¿Cuáles son los ganadores y los calificadores de pedidos de HD? Describa

brevemente la estrategia de operaciones y suministro de HD.

Realmente muy importante, debido a que provoca una comodidad en los clientes ya que

estos pueden ver y adquirir el producto desde la estancia de su residencia, pudiendo así

recomendar su experiencia a su círculo social. En HD los ganadores de pedidos se dan a

través de la posibilidad de fabricación a medida, ganándose así una parte del mercado de

vehículos de dos ruedas. Y como calificador, en medida a la calidad de cada una de sus
autopartes y confiabilidad que le brinda a sus clientes. La estrategia de operaciones y

suministro de HD se basa en la compra en línea debido a que en esta plataforma reduce

el costo de contratar más equipos de ventas ya que los clientes eligen el modelo que

desean adquirir y así HD manda una orden de construcción a los distribuidores para que

logren ensamblarlo y puedan entregarlo entre 6 u 8 semanas. Mediante esta estrategia une

las operaciones, tanto de venta como de ensamblaje, y la de suministro debido a que

reduce el costo de inventario transfiriéndoselo a sus distribuidores.