Sunteți pe pagina 1din 98

Perfecţionarea activităţii de marketing în cadrul instituţiilor bancare

Cuprins
Introducere
Capitolul 1: Rolul şi locul marketingului în economia concurenţială
1.1. Esenţa şi funcţiile marketingului
1.2. Premisele afirmării marketingului în economia de piaţă
1.3. Obiective şi priorităţi ale marketingului actual
1.4. Caracteristicile mediului de marketing in economia Romaniei
Capitolul 2: Importanţa marketingului financiar-bancar în etapa actuală
2.1 Conceptul de marketing financiar-bancar. Sfera de aplicaţii ale acestora
2.2. Mediul extern al instituţiei bancare
2.3. Politica de marketing în activitatea bancară
2.3.1. Politica de produs
2.3.2. Politica de preţ
2.3.3. Politica promoţională
2.3.4. Politica de distribuţie
Capitolul 3: Tendinţe şi orientare. Conţinutul marketingului serviciilor bancare
3.1. Strategiile de Marketing în Domeniul Bancar
3.2. Poziţionarea pe piaţă
3.3. Evoluţia factorilor de influenţă ai marketingului serviciilor bancare în România
Capitolul 4: Studiu de caz
4.1. Dezvoltarea marketingului relaţional
4.2. Baza de date a relaţiilor cu clientul
4.3. Studiu de caz – Raiffeisen Bank – Chestionar pentru evaluarea satisfacţiei clienţilor
privind serviciile băncii
4.4. Creştere a eficienţei în domeniul serviciilor bancare
Concluzii
Bibliografie selectivă

1
Introducere

Creşterea importanţei băncilor ca intermediari financiari a generat un interes crescut


pentru găsirea celor mai bune modalităţi de conducere a unei bănci care să asigure obţinerea
succesului pe piaţă. Atât băncile, luate individual, cât şi comunitatea bancară în ansamblu, trebuie
să ajungă nivelul atins de băncile din occident dacă doresc să aibă succes pe o piaţă caracterizată
prin schimburi rapide şi concurenţă foaret puternică. În aces sens, aplicarea unor strategii de
marketing corecte s-a dovedit a fi una dintre soluţii.
În ultimii ani, condiţiile pieţei s-au schimbat şi împreună cu ele şi atitudinile clienţilor,
cultura lor bancară, percepţiile lor vis a vis de produsele şi serviciile bancare. Toate aceste
schimbări au fost însoţite de dezvoltarea tehnologiei, telecomunicaţiilor, electronicii, etc.
Toate aceste modificări de optică, strategie precum şi cele legislative au urmărit atât
creşterea profitului cât şi sprijinirea clienţilor prin oferirea unor servicii şi produse mai complexe,
mai diversificate în funcţie de dorinţele şi necesităţile lor.
O dată ce conducerea băncilor a început să înţeleagă rolul menţinerii unor clienţi
mulţumiţi şi avantajele competiţionale pe termen lung ce decurg din aceasta, au demarat
promovarea marketingului în banci.
Astfel, dacă la început marketingul era sinonim cu publicitatea şi relaţiile publice, acum
definiţiile date marketingului pot fi grupate în trei categorii :
• ansamblul acţiunilor şi mijloacelor de vânzare (publicitate, promovare şi vânzare)
utilizate pentru a cuceri pieţele;
• ansamblul instrumentelor de analiză, metodelor de previziune şi de cercetare a pieţei
utilizate în vederea cunoaşterii cadrului dinamic al cererii şi nevoilor consumatorilor;
• ansamblul instrumentelor de persuasiune care crează un sistem în care individul apare
ca obiect al unei exploatări pur comerciale din partea vânzătorului.
Existenţa unui departament de marketing în structura organizaţională a unei bănci
reprezintă o condiţie imperativă în zilele noastre. În general stabilirea strategiei de marketing şi
elaborarea planului de marketing cade în sarcina Centralei băncii, fie într-un departament separat
de marketing şi relaţii publice (în cazul băncilor mai mari), fie în cadrul altor departamente de
către persoane cu sarcini pe linie de marketing (în cazul băncilor mai mici).
În occident, băncile de succes au răsturnat clasica structură organizatorică a unei bănci şi
au pus în vârful piramidei consumatorii, urmaţi de personalul din front office care se ocupă în

2
mod direct de satisfacerea nevoilor lor. Urmează conducerea executivă care asigură şi
supervizează cadrul în care cei din front office acţionează.
Preşedintele băncii are rolul de a sprijini conducerea executivă. De fapt, întreg personalul
băncii, inclusiv cel de conducere, trebuie să cunoască şi să participe la satisfacerea nevoilor
consumatorilor.
Sondajele efectuate în străinătate arată faptul că secretul succesului constă tocmai în
concentrarea permanentă asupra nevoilor clienţilor, oferirea de produse şi servicii care satisfac
aceste nevoi şi nu în ultimul rând gestionarea relaţiei cu aceştia (menţinerea unei stări de
satisfacţie pentru a asigura loialitatea clienţilor cu toate avantajele asociate).
Cu alte cuvinte, o dată ce avem un client, trebuie să facem tot posibilul pentru a-l păstra,
din cel puţin două motive:
1. este mult mai ieftin să păstrezi un client decât să atragi unul nou
2. un client nemulţumit poate crea o imagine negativă a băncii în cercul lui de prieteni,
ceea ce uneori înseamnă plecarea şi a altor clienţi curenţi sau îndepărtatea clienţilor poteţiali.
Într-o formulare concisă se poate afirma că marketingul bancar reprezintă managementul
proceselor care conduc la satisfacerea necesităţilor financiare ale clienţilor, într-o manieră
profitabilă pentru bancă.
Considerarea marketingului ca fiind o parte foarte importantă a procesului decizional
într-o bancă, presupune luarea în considerare a patru aspecte:
1. satisfacerea dorinţelor clientului – fără realizarea acestui deziderat, obiectivele băncii
nu ar putea fi îndeplinite;
2. rentabilitatea – trebuie să existe mereu un echilibru între satisfacerea dorinţelor
clienţilor şi obţinerea unui profit. Nici o bancă nu poate rezista pe piaţă dacă nu desfăşoară o
activitate rentabilă;
3. cointeresarea angajaţilor - având în vedere interacţiunea aproape permanentă dintre
angajatul băncii şi client cu ocazia vânzării unui produs, este foarte importantă înţelegerea de
către angajat a importanţei controlului costurilor şi a maximizării profitului;
4. responsabilitatea socială – banca trebuie să aibă un comportament responsabil şi să fie
sensibilă la mediul în care funcţionează.
Toate aceste aspecte sunt tratate în continuare dezvăluind avantajele competiţionale pe
termen lung ce decurg din promovarea marketingului în banci.

3
Capitolul 1:
Rolul şi locul marketingului în economia
concurenţială

1.1 Esenţa şi funcţiile marketingului

Termenul de marketing este de origine anglo-saxonă, to market însemnând din punct de


vedere etimologic a cumpăra şi a vinde, de a desfăşura tranzacţii de piaţă. Treptat, acest termen
s-a internaţionalizat.
AMA, Asociaţia Americană de Marketing, susţine că marketingul este o funcţie a
organizaţiei şi un set de procese prin care se creează, comunică şi livrează valoare către clienţi
şi se gestionează cu aceştia relaţii pe termen lung, de pe urma cărora să beneficieze organizaţia
şi acţionarii ei.1
Philip Kotler consideră că marketingul trebuie privit ca activitate umană orientată în
direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului. Marketingul
este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este
necesar şi doresc prin crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare.
2
Totodată, Kotler identifică conceptele de bază ale marketingului modern, acestea fiind:
• nevoi, dorinţe şi cereri;
• produse;
• valoare, cost şi satisfacţie;
• schimb, tranzacţii şi relaţii, pieţe;
• marketing şi marketeri.
Michael. J. Baker, profesor la Universitatea Strathclyde din Marea Britanie, afirma că
fiecare lucrare legată de marketing începe cu o altă definiţie. Baker identifică astfel 12 definiţii
ale marketingului. Tot în acelaşi sens, privind multitudinea de definiţii care pot fi atribuite acestei
discipline, Keith Croisier, a putut diferenţia peste 50 de astfel de concepte, în urma cărora trage
concluzia că definiţiile formulate privind marketingul, îl privesc prin prisma următoarelor
dimensiuni:

1
Rodica Boier, Marketingul, o nouă definiţie, Revista de Comerţ, nr. 4 (64), Aprilie 2005, p. 20.
2
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997 p. 35.

4
• ca un proces;
• ca o filosofie;
• ca pe o orientare prezentă atât la producător, cât şi la consumator.
Dicţionarul explicativ de marketing, conţine definiţia marketingului, potrivit căreia se
exprimă complexitatea conceptului şi aria largă a activităţilor acestei discipline. Astfel,
marketingul poate fi definit ca o combinaţie de elemente, un lanţ ale cărui verigi includ
concepţie (gândire), activităţi practice şi mijloace şi tehnici de acţiune...Cele trei elemente ale
conceptului definesc caracterul de ştiinţă al marketingului.

Deşi termenul de marketing a fost folosit pentru prima oară în anul 1902, în Buletinul
Universitţii din Michigan3, modul în care este înţeles acest concept este mult mai vechi decât
folosirea propriu-zisă a acestuia. Mai mulţi specialişti în domeniu au realizat periodizări ale
marketingului, astfel, s-au concretizat anumite etape distincte ale dezvoltării acestei discipline:
• orientarea spre distribuţie: între 1900 – 1950;
• orientarea spre desfacere între: 1950 – 1960;
• orientarea spre consumator: în anii `60;
• orientarea spre comerţ: în anii ’70;
• orientarea spre concurenţă: în anii ’80;
• orientarea spre mediu: în anii `90;
• orientarea spre reţea: în anii 2000.
Tot în ceea ce priveşte periodizarea marketingului, Philip Kotler afirma că se pot distinge
cinci stadii ale marketingului acestea fiind:
• conceptul de producţie;
• conceptul de produs;
• conceptul de vânzare;
• conceptul de marketing;
• conceptul de marketing social.

Gândirea de marketing s-a cristalizat în timp, în funcţie de modificarea sistemului de


priorităţi avut în vedere de întreprinderi în conducerea proceselor de producţie şi de

3
Nicolae Al. Pop, Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996, p. 5.

5
comercializare. Modificările vizează, de fapt, schimbările de orientare în ceea ce priveşte
gestionarea resurselor întreprinderii pentru ca aceasta să realizeze maximum de eficienţă (profit).
Potrivit orientării spre producţie, se urmăreşte optimizarea folosirii resurselor în interiorul
întreprinderii cu scopul de a se obţine maximul de rezultate economice (produse şi/sau servicii),
în condiţiile unui nivel determinat al costurilor totale. Această optică a fost proprie primei
jumătăţi a secolului al XX-lea, când oferta era mult mai mică decât cererea şi piaţa era dominată
de producători.
Orientarea spre vânzare susţine eforturile întreprinderii de a se concentra asupra
metodelor şi tehnicilor de stimulare a vânzărilor, subliniindu-se avantajele calitative ale propriei
oferte în raport cu cea a concurenţilor. Ţinta acestei orientări era atragerea, câştigarea şi
fidelizarea unei clientele tot mai numeroase şi solvabile. Această orientare a fost practicată în
perioada când piaţa devenea din ce în ce mai mult a cumpărătorului şi când oferta începea să
depăşească cererea.
Orientarea de marketing presupune concentrarea atenţiei asupra nevoilor, gusturilor,
preferinţelor şi dorinţelor clientelei, pentru a-şi orienta structura şi calitatea produselor fabricate
şi vândute potrivit exigenţelor exprimate pe piaţă.
Potrivit orientării de marketing societal, spre deosebire de orientarea de marketing, se
presupune satisfacerea consumatorilor într-o manieră în care să fie protejat atât consumatorul, cât
şi mediul ambiant.
Înţelegerea obiectului de activitate al marketingului se află în foarte strânsă legătură cu
cunoaşterea funcţiilor sale. Primele încercări de definire a funcţiilor marketingului au atribuit
acest statut activităţilor ce fac obiectul transferului bunurilor şi serviciilor de la producători la
consumatori (utilizatori).
Astfel, Philips şi Duncan identificau trei categorii de funcţii ale marketingului:
o funcţii cu rol de transfer al titlului de proprietate (cumpărarea şi vânzarea);
o funcţii ce implică distribuţia fizică a produselor (manipularea, transportul, depozitarea şi
stocarea);
o funcţii de sprijin al procesului de distribuţie (standardizarea, fracţionarea, dozarea,
ambalarea, finanţarea, asigurarea, asumarea de riscuri, obţinerea de informaţii).

Bates şi Parkinson consideră că marketingul are patru funcţii:


o analiza şi prognoza, adică prospectarea pieţei;

6
o dezvoltarea şi proiectarea producţiei;
o influenţarea cererii, prin design, publicitate etc.;
o servicii: de distribuţie, post-vânzare.

Kelley identifică două categorii de funcţii:


o funcţii ale macromarketingului care cuprind:
 funcţii tradiţionale din care fac parte operaţiile de vânzarecumpărare şi distribuţia
fizică;
 funcţii de sprijin;
 funcţii sociale;
o funcţii ale micromarketingului, care cuprind:
 estimarea potenţialului organizaţiei;
 planning-ul şi programarea efortului de marketing;
 organizarea şi conducerea activităţii de marketing;
 evaluarea şi adoptarea efortului de marketing.

Profesorul M.C. Demetrescu susţine că la nivelul organizaţiei, marketingul are doar două
funcţii:
o identificarea şi atragerea cererii;
o satisfacerea cererii.

Asemenea abordări vizează esenţa marketingului, lipsindu-l de specificitate. Mai mult, ele
nu permit conturarea contribuţiei nemijlocite a marketingului la optimizarea proceselor de
producţie şi de vânzare. Pentru a elimina inconsistenţele menţionate, profesorul Constantin
Florescu menţionează următoarele funcţii generale ale marketingului:

Investigarea pieţei, a nevoilor de consum şi/sau de utilizare, considerată ca funcţie


premisă şi ca punct de plecare a întregii activităţi de marketing. Studierea pieţei este chemată să
asigure fundamentarea tuturor deciziilor de marketing, fie că este vorba de proiectarea, de
testarea de acceptabilitate sau lansarea pe piaţă a unui produs sau serviciu sau de deschiderea unei
reţele proprii de magazine şi promovarea vânzărilor în anumite segmente de consumatori sau nişe
de piaţă. Fără o bază corespunzătoare de informaţii asupra pieţei – dobândită prin intermediul
7
acestei funcţii – activitatea de marketing nu-şi poate dovedi eficienţa. În literatura de specialitate,
studierea pieţei este cunoscută – sub un înţeles mai larg – şi sub denumirea de cercetare de
marketing;

Adaptarea continuă a întreprinderii la schimbările cerinţelor şi a mediului pieţei pe care


acţionează, anticipând şi chiar influenţând, în sensul pe care-l doreşte, astfel de schimbări.
Pentru că presupune mobilizarea resurselor (umane, materiale şi financiare) ale
întreprinderii spre a răspunde cât mai eficient cu produsele şi/sau serviciile sale exigenţelor
formulate de purtătorii cererii, aceasta reprezintă o funcţie mijloc. Capacitatea de adaptare
măsoară gradul în care oferta întreprinderii răspunde unei cereri dinamice existente pe piaţă, sub
aspect cantitativ, structural şi calitativ;

Satisfacerea superioară a nevoilor de consum sau de utilizare.


Această funcţie presupune producerea a ceea ce este necesar pentru consum, distribuirea
în condiţii optime a produselor şi serviciilor, crearea posibilităţilor de alegere conform gusturilor,
dorinţelor şi preferinţelor clienţilor, lărgirea gamei de produse şi nu în ultimul rând educarea
(influenţarea) gusturilor clienţilor în scopul creării de noi trebuinţe. Cu cât o întreprindere
reuşeşte să satisfacă mai bine trebuinţele pieţei şi să se adapteze la schimbările ei, cu atât îi
sporesc şansele de a-şi forma o clientelă proprie, de a-şi îmbunătăţi poziţia faţă de concurenţii săi
şi de a-şi mări cifra de afaceri;

Maximizarea eficienţei economice (profitului). Realizarea acestei funcţii presupune


optimizarea structurilor de producţie şi a tuturor proceselor economice (producţie, transport,
depozitare şi comercializare) care alcătuiesc fluxul complet producţie-consum, în concordanţă
deplină cu obiectivele întreprinderii, precum şi o judicioasă alocare a resurselor. În scopul
înfăptuirii acestei funcţii, marketingul trebuie să asigure, după caz, informaţii îndeajuns de
suficiente, criterii de evaluare şi de optim, precum şi alte elemente specifice.
Cele două funcţii scop ale marketingului explică de fapt dubla finalitate a activităţii
fiecărei firme, şi anume o finalitate socială şi una economică. Tratarea preferenţială a uneia sau
alteia de către firmă poate avea urmări de ordin negativ pentru viitorul firmei. În condiţiile
punerii accentului cu prioritate pe cea de a treia funcţie, profitabilitatea firmei va avea de suferit,
subminându-se chiar scopul existenţei firmei. Dacă însă s-ar „pedala” mai mult pe cea de a patra
funcţie, prin creşterea profitului, cu timpul, firma ar rămâne fără clienţi. Şi într-un caz şi în
8
celălalt, soarta firmei ar fi falimentul. Dacă ne-am imagina marketingul ca o casă (figura 1.1),
atunci la baza (fundamentul) casei va sta prima funcţie: investigarea pieţei şi a nevoilor de
consum (cunoaşterea pieţei).

Figura 1.1
Legătura dintre funcţiile marketingului

În aceste condiţii, stâlpii casei vor fi: adaptarea firmei la schimbările pieţei, precum şi
anticiparea şi chiar influenţarea acestor schimbări. Acoperişul casei, construit din două plase
egale va fi format din cele două funcţii scop ale marketingului: satisfacerea nevoilor de consum şi
maximizarea profitului.
Examinând sursele teoriei marketingului, putem observa că acesta a împrumutat mult de
la disciplinele legate de sfera afacerilor (teoria economică, economiile de ramură etc.), de la
ştiinţele sociale şi comportamentale (sociologie, psihologie, antropologie etc.), de la cele
metodologice (statistică, matematică, econometrie etc.), şi că aceste împrumuturi se concretizează
în noţiuni, concepte, date şi tehnici. Cu toate acestea, întrucât nu a fost conturată încă o teorie

9
general acceptată, au existat foarte multe puncte de vedere asupra marketingului, fapt argumentat
şi prin abundenţa de definiţii care i s-au conferit. Ca şi în cazul altor discipline, esenţa şi
raporturile marketingului cu ştiinţa în general (cu cea economică în special), au făcut obiectul
unor ample discuţii şi controverse – unele continuând şi astăzi – în rândul specialiştilor. Astfel, la
întrebarea formulată foarte frecvent „este marketingul o ştiinţă?” – mai ales în deceniul VI – s-a
primit un evantai larg de răspunsuri, dintre care mai sem-nificative sunt: marketingul este „o
ştiinţă aplicativă”, „o nouă ştiinţă a vânzării”, „nu este o ştiinţă ci o artă”, „nu este numai o ştiinţă
ci şi o artă” etc.
În prezent, marketingul dispune de un instrumentar propriu de cercetare şi de o
terminologie specifică, bucurându-se din plin de aplicaţiile informatice într-o serie de domenii ca:
distribuţia mărfurilor (distritica), plăţile electronice (monetica), prelucrarea informaţiilor de
marketing şi transmiterea lor la mare distanţă (telematica). Ca urmare a progreselor înregistrate
de practica activităţii de marketing din ţările cu economie de piaţă dezvoltată, teoria
marketingului a cunoscut o îmbunătăţire continuă. Astfel, au fost îmbunătăţite concepte esenţiale
ale teoriei economice: nevoile de consum sau de utilizare, piaţa şi mecanismele ei, cererea şi
oferta de mărfuri etc. Aportul marketingului la îmbogăţirea teoriei economice s-a concretizat şi în
evidenţierea resorturilor intime de transformare a nevoilor de consum în cerere de mărfuri, în
măsurarea legăturilor statistice dintre cerere şi factorii săi de influenţă ş. a.
Caracterul său interdisciplinar a permis marketingului o reuşită îmbinare între studierea
cantitativă şi calitativă a fenomenelor şi proceselor ce se desfăşoară în cadrul pieţei, folosindu-se
metode, tehnici şi instrumente tot mai adecvate. În prezent marketingul dispune de un arsenal
foarte bogat de metode, începând cu cele rigid ştiinţifice, care sunt completate de cele euristice, şi
terminând cu instrumentarul de lucru al sociologiei, psihologiei, psihologiei sociale.

1.2. Premisele afirmării marketingului în economia de piaţă

În literatura de specialitate se utilizează un termen relativ nou: universalitatea


marketingului. Cu deosebire după cel de al doilea război mondial, marketingul a găsit teren
prielnic de aplicare în cele mai variate domenii de activitate şi spaţii economico-geografice, de
aici rezultând relativa sa universalitate. Argumentele care au fost aduse în favoarea universalităţii
sunt:
• pătrunderea sa în toate sectoarele vieţii economico-sociale;
10
• afirmarea sa în economii aflate pe diferite trepte de dezvoltare;
• aplicabilitatea în orice tip de economie.

Această trăsătură a marketingului, însă, nu trebuie exagerată. Marketingul introduce un


demers ştiinţific în orientarea activităţii organiza-ţiilor, prin care se raţionalizează eforturile şi se
optimizează efectele, dar aceasta nu înseamnă că el este un „panaceu” pentru rezolvarea tuturor
problemelor.

În evoluţia practicii şi teoriei marketingului s-au înregistrat două etape:


• dezvoltarea extensivă a marketingului, care a însemnat pătrun-derea în lărgime,
în cât mai multe organizaţii a marketingului, prin sensibilizarea factorilor de
decizie în direcţia creării spiritului de marketing şi în a-i face să acţioneze în acest
sens;
• dezvoltarea intensivă a marketingului, care a însemnat trecerea marketingului
de la o viziune limitată la una integratoare, de la metode şi tehnici simple,
orientate doar spre optimizarea proceselor de fabricaţie şi de desfacere, la acţiuni
coordonate în cadrul unor programe complexe de marketing, la generalizarea
mentalităţii de marketing în toate compartimentele organizaţiei.

Prin lărgirea continuă a câmpului aplicaţiilor practice, marketingul a înregistrat şi


continuă să înregistreze un proces de diferenţiere şi specializare. În economia contemporană
specializarea marketingului se realizează în raport cu: funcţiile întreprinderii, caracterul bunurilor
realizate de aceasta, categoriile de mărfuri, ramurile de activitate şi caracterul geografic al
acţiunii sale. Extinderea marketingului în sfera activităţii nelucrative (neaducătoare de profit) a
dus la apariţia şi dezvoltarea marketingului social.

După criteriul profilul activităţii economice, specializarea marketingului a avut drept


rezultat divizarea sa în marketingul bunurilor de producţie (marketing industrial), marketingul
bunurilor de consum şi marketingul serviciilor:

o marketingul bunurilor de producţie. Această specializare s-a realizat în raport cu


marketingul bunurilor de consum, fiind determinată în principal de caracterul mai rapid al

11
cererii, de motivaţia preponderent raţională, de numărul relativ mic de cumpărători (agenţi
economici) şi de concentrarea centrelor de producţie şi consum. Aceste particularităţi au
dus la dezvoltarea unor metode, tehnici şi instrumente de cercetare şi direcţii de orientare
a politicilor de marketing distincte în raport cu marketingul bunurilor de consum;
o marketingul bunurilor de consum. La această specializare trebuie menţionat faptul că
primele aplicări ale marketingului s-au realizat în acest domeniu, constituind şi astăzi
elementul de raportare a particularităţilor celorlalte domenii de specializare a
marketingului, precum şi terenul de apariţie şi experimentare a inovaţiilor de marketing;
toate acestea datorită faptului că se confruntă cu cea mai largă varietate de caracteristici
ale cererii, greu de identificat, cu o masă enormă de cumpărători anonimi, cu un caracter
foarte complex al motivaţiei de cumpărare, dar cu particularităţi individuale în ceea ce
priveşte decizia de cumpărare, cu cel mai ridicat grad de distribuţie a cererii în teritoriu
etc.;
o marketingul serviciilor. Motivat de evoluţia mai rapidă a sectorului terţiar (al
serviciilor), faţă de celelalte două sectoare: primar (agricultură, industria extractivă etc.) şi
secundar (industria), el reprezintă astăzi domeniul de specializare cel mai dinamic.

În raport cu mărfurile (produsele), serviciile prezintă o serie de particularităţi ca:


intangibilitatea, inseparabilitatea producţiei de consum, imposibilitatea stocării (perisabilitatea)
etc., care şi-au pus amprenta asupra activităţii de marketing din acest domeniu.

Potrivit criteriului geografic, specializarea marketingului a operat în cadrul acţiunii sale


de divizare, delimitând marketingul intern (domestic) şi marketingul internaţional:
o marketingul intern este menit să orienteze activitatea organizaţiilor în raport cu
exigenţele pieţelor locale şi naţionale pe care activează, ale căror caracteristici pot fi
cercetate fără eforturi deosebite, comparativ cu pieţele externe, asigurându-se transparenţa
în informaţiile necesare în acest scop;
o marketingul internaţional îşi datorează specificitatea particularităţilor metodelor şi
tehnicilor de prospectare a pieţelor externe, modalităţilor de selecţie şi analiză a acestora
de către agenţii economici interesaţi, politicilor şi strategiilor de marketing pe care le
adoptă în raport cu segmentele pieţei ţintă.

12
În funcţie de nivelul de organizare economică, se diferenţiază micro-marketingul şi
macromarketingul. Primul priveşte activitatea fiecărei întreprinderi în parte, în confruntarea sa cu
mediul economico-social, cu piaţa, iar celălalt, care este utilizat de societate priveşte întreaga
economie naţională, prin formele sale specifice de organizare sau de orientare a activităţii
economice.
Specializările prezentate nu se opresc aici, ele continuând, atât în lărgime cât şi în
adâncime. De exemplu, din marketingul bunurilor de consum s-a desprins agromarketingul
(marketingul agricol), cu suficiente particularităţi ce decurg din natura specifică a producţiei şi
produselor, din caracterul relativ rigid al cererii şi ofertei, din particularităţile zonale ale pieţei
etc.; din marketingul serviciilor s-au desprins marketingul turistic, marketingul financiar-bancar,
marketingul transporturilor, sau din marketingul internaţional s-au desprins marketingul
importului şi marketingul exportului. Mai mult, în ultimul deceniu, ca urmare a mondializării
afacerilor internaţionale s-a conturat marketingul global.
La o primă analiză, marketingul şi profitul par două noţiuni interdependente. Totuşi,
marketingul s-a dovedit util şi în sectorul non-profit, prin organizaţiile devotate altor cauze decât
câştigul comercial. Asocierea marketingului cu profitul face ca societatea şi unii manageri din
sectorul non-profit să-l privească cu suspiciune. Iată câteva din principalele lor argumente şi
obiecţii:
• dacă sănătatea bună şi educaţia superioară sunt evidente de la sine, atunci
marketingul nu este necesar;
• dacă se consumă din puţinele resurse ale organizaţiei, care ar fi utilizate mai bine
la îndeplinirea misiunii acesteia, atunci marketingul este inutil;
• dacă se reduce numai la tranzacţiile vânzare-cumpărare, atunci marketingul
manipulează.
Aceste prejudecăţi se datorează unei înţelegeri greşite a marketingului şi aplicării
principiilor acestuia. Marketingul este un mod de a utiliza resurse minime pentru efecte maxime,
prin concentrarea (focalizarea) organizaţiilor asupra clientului. Organizaţiile nu există doar pentru
realizarea scopurile proprii, ci îşi au justificarea în afara lor. În mod similar, organizaţiile non-
profit, ca şi cele comerciale, au nevoie de clienţi. Organizaţiile non-profit adoptă conceptul de
marketing pentru a se face mai eficiente în mediul concurenţial. Totuşi, aşa cum marketingul
bunurilor de consum sau cel al serviciilor prezintă unele particularităţi faţă de cel industrial, şi

13
marketingul non-profit (social) prezintă trăsăturile sale caracteristice. Cel mai potrivit mod de a le
identifica este de a analiza cei patru piloni (cei 4P) pe care se sprijină marketingul. Astfel:

• produsul. În organizaţiile non-profit, locul produsului din marketingul din sfera


lucrativă este luat de o cauză, de o idee, de un anumit comportament social, de adeziunea
la acestea;
• preţul. În locul banilor din primul caz, marketingul urmăreşte aici atragerea câtor mai
mulţi adepţi la ideea, cauza, comportamentul invocat sau programul lansat de o
organizaţie;
• plasarea (în sens de distribuţie). Organizaţiile non-profit, similar celor comerciale,
trebuie să se afle la dispoziţia clienţilor în locuri şi momente convenabile acestora.
Plasarea sediilor în locuri aglomerate şi existenţa liniilor de comunicaţie sunt doar două
dintre cele mai simple moduri de a îmbina comoditatea pentru clienţi şi raţionalizarea
costurilor pentru organizaţie;
• promovarea. Activităţile non-profit au, în general, bugete mai mici decât cele
comerciale şi se bazează mai mult pe relaţiile cu publicul decât pe publicitate. Alegerea formei de
publicitate, atunci când este cazul, trebuie făcută cu multă grijă, pentru a nu fi contra-productivă.
De regulă, publicitatea are efect negativ asupra donatorilor şi implicit asupra donaţiilor.
Tot aici trebuie avută în vedere şi sensibilitatea la dimensiunea morală a imaginii. De exemplu,
grupurile de presiune ecologiste sau organizaţiile de caritate vor folosi materiale ieftine sau
reciclate pentru materialele lor; organizaţiile de caritate care acţionează în zone foarte sărace
trebuie să evite utilizarea unei imagistici care înfăţişează pe clienţii lor ca cerşetori etc.
Termenul de marketing social a fost introdus în literatura de specialitate de profesorii
americani Ph. Kotler şi G. Zaltman, care l-au definit drept elaborarea, punerea în aplicare şi
controlul programelor urmărind creşterea adeziunii la o idee, la o cauză sau la un
comportament social, în cadrul unuia sau mai multor
grupuri vizate.
În cadrul marketingului social au apărut specializări, dintre care cele mai importante sunt:
• marketingul educaţional, care urmăreşte maximizarea efectelor procesului de instruire;
• marketingul cultural, ce are ca scop reuşita unor acţiuni culturale, cum ar fi, de
exemplu, cea a unei expoziţii de carte;
• marketingul rutier, ce vizează îmbunătăţirea securităţii circulaţiei rutiere;

14
• marketingul în domeniul sănătăţii, care are ca obiectiv promovarea medicinii omului
sănătos, prin educaţie sanitară, în scopul reducerii numărului de îmbolnăviri.
O dinamică deosebită a cunoscut în ultimul timp, cel puţin în ţara noastră, marketingul
ecologic, bancar şi cel electoral.

1.3. Obiective şi priorităţi ale marketingului actual

Privind domeniul marketingului ca teorie, acesta cuprinde principii, metode, tehnici şi


instrumente de studiu, un corp format din concepte, idei şi relaţii între ele. Conţinutul disciplinei
trebuie înţeles prin delimitarea domeniului, identificarea aspectelor de interes, înţelegerea
specificităţilor fiecăruia din aceste aspecte şi studiul unor situaţii particulare ale acestor aspecte.
În al doilea rand, conţinutul disciplinei marketing trebuie pus în legătură cu conţinutul
altor discipline, altor contexte, altor realităţi care se referă la acelaşi obiect al studiului
marketingului.
Marketingul ca filosofie a afacerilor, se referă la modul în care conceptul
de marketing şi elementele sale componente (orientarea către client,
preocuparea pentru oferirea de valoare, preocuparea pentru stabilirea de relaţii
pe termen lung, integrarea activităţilor etc.) sunt internalizate mental de către
factorii de decizie din organizaţie. Cu alte cuvinte, este vorba de dimensiunea
subiectivă a marketingului.
Ca practică, marketingul trebuie circumscris unei organizaţii. Numitorul comun al
acestor organizaţii, persoane şi entităţi este că ele desfăşoară activităţi. Cele
mai multe situaţii în care se foloseşte marketingul sunt circumscrise unui context
organizaţional.
Conceptul de marketing a apărut şi s-a dezvoltat într-o perioadă marcată de apariţia,
existenţa şi activitatea ferventă a organizaţiilor. Marketingul ca disciplină managerială, poate fi
înţeles doar într-un context organizaţional. Lumea în care marketingul a apărut şi s-a dezvoltat
este o lume a organizaţiilor.
Fiecare organizaţie, în scopul îndeplinirii sarcinii pentru care a fost creată, îşi stabileşte
obiective şi dezvoltă modalităţi de atingere a lor în cadrul unei strategii coerente, în contextul
unei societăţi moderne complexe. Marketingul asigură instrumentarul şi procedurile folosite de
managerii unei organizaţii pentru a cunoaşte mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

15
Una din funcţiile majore ale marketingului, este aceea de a acorda asistenţă şi suport la
formularea şi implementarea strategiilor organizaţiilor, iar sarcinile sale operaţionale sunt
asigurarea resurselor necesare iniţierii şi dezvoltării organizaţiilor, precum şi furnizarea de
valoare către clienţii organizaţiei. Marketingul poate fi folosit în toate domeniile şi situaţiile în
care există şi activează organizaţiile, în toate domeniile vieţii sociale.

Evoluţia marketingului poate fi surpinsă pe următoarele coordonate, acestea descriind


direcţiile în care evoluează atenţia specialiştilor de marketing în ceea ce priveşte activitatea
organizaţiilor:
o de la obiect la subiect: evoluţia modului în care organizaţiile îşi consideră propria
activitate şi trec de la orientarea spre producţie şi produs la orientarea către clienţi. Produsul unei
organizaţii are valoare doar în măsura în care satisface nevoi ale clienţilor.
o de la produs la proces: satisfacerea nevoilor clienţilor este un proces care nu se sfârşeşte
cu consumul sau utilizarea unui produs. Din ce în ce mai multe organizaţii se raportează la
clienţi, incluzându-i în procesul de producţie şi prestaţie pe care le desfăşoară.
o de la tranzacţii la relaţii şi parteneriate: organizaţiile caută să-şi fidelizeze clienţii pentru
o lungă perioadă de timp.
Prin parteneriate, organizaţiile urmăresc stabilirea de relaţii şi cu alţi actori sociali şi
economici în scopul satisfacerii mai bune a propriilor clienţi sau accesului mai facil la resurse.

Condiţiile sociale şi economice actuale care determină evoluţia marketingului sunt


aceleaşi care generează schimbări în lumea în care trăim.
În acest sens, John Naisbitt, în 1982, a evidenţiat următoarele megatendinţe ale
marketingului actual:
o de la societatea industrială la societatea informaţională;
o de la o tehnologie forţată la o tehnologie de vârf;
o de la o economie naţională la o economie mondială;
o de la o viziune pe termen scurt la una pe termen lung;
o de la centralizare la descentralizare;
o de la ajutor instituţionalizat la forţe proprii;
o de la democraţie reprezentativă la democraţie participativă;
o de la ierarhii la reţele;

16
o de la Nord la Sud;
o de la ori-ori la opţiuni multiple.

În anul 2000, John Naisbitt a completat aceste megatendinţe cu:


o Explozia economiei globale în anii 90;
o Renaşterea artelor;
o Apariţia socialismului de piaţă;
o Stiluri de viaţă globale şi naţionalism cultural;
o Privatizarea serviciilor sociale de stat;
o Dezvoltarea zonei Orientului Îndepărtat;
o Ascensiunea femeii în funcţii de conducere;
o Epoca biologiei;
o Renaşterea religioasă a noului mileniu;
o Triumful individualităţii.

Referindu-se la noile condiţii sociale şi economice în care marketingul acţionează, David


Rachman4 aminteşte următoarele tendinţe:
o responsabilitatea şi etica indivizilor şi organizaţiilor. Autorul este preocupat de modul în
care vor fi recompensate pe termen lung deciziile etice.
o creşterea rapidă a sectorului serviciilor;
o calitatea vieţii oamenilor este dependentă de nevoi şi dorinţe intangibile, pe lângă bunurile
materiale.

1.4. Caracteristicile mediului de marketing in economia Romaniei

Orice organizaţie economică funcţionează în condiţiile pe care i le oferă mediul său


extern, căruia i se mai spune şi mediu de marketing. Pentru întreprindere, mediul de marketing se
constituie într-un ansamblu de oportunităţi, dar şi de primejdii. Pentru a valorifica în interesul său
oportunităţile, dar şi pentru a se feri de primejdii, prima condiţie este ca întreprinderea să
cunoască componentele, fizionomia şi mecanismul de funcţionare ale mediului, factorii care îi

4
David J. Rachman, Marketing Today, The Dryden Press, 1994, p.7.

17
influenţează activitatea de marketing şi forţele ce afectează nivelul performanţelor sale
economice.
Mediul extern al întreprinderii reuneşte ansamblul de factori şi forţe externe acesteia
capabile să influenţeze menţinerea sau dezvoltarea schimburilor pe pieţele pe care activează.
Unii factori variabili de mediu afectează toate ramurile şi întreprinderile economice şi nu
pot fi stăpâniţi sau preveniţi prin activităţile întreprinderilor. Aceşti factori alcătuiesc
macromediul. O întreprindere poate face foarte puţin, aproape nimic pentru a-şi influenţa
macromediul. Trebuie însă să-şi monitorizeze mediul şi să se pregătească pentru inevitabilitatea
schimbărilor. Aceasta înseamnă intuirea naturii şi dimensiunii potenţialelor schimbări şi
întocmirea de strategii şi programe, pentru a răspunde corect atunci când ele se vor produce. Un
exemplu interesant în acest sens ar fi structura populaţiei dintr-o anumită ţară sau zonă. Dacă în
acea zonă sau ţară se înregistrează o scădere a natalităţii, producătorii de jucării se vor afla – fără
voia lor – în faţa unei reduceri treptate a pieţei de desfacere. Pe măsura trecerii timpului va
scădea şi cererea de mărfuri destinate adolescenţilor (aparatură electronică şi îmbrăcăminte, de
exemplu), tinerilor căsătoriţi (locuinţe si obiecte de menaj), adulţilor (automobile) etc. Aceste
tendinţe nu pot fi oprite de nici o întreprindere, însă acceptând inevitabilul, toate se pot pregăti
pentru schimbări, prin extinderea grupului ţintă şi reconsiderarea activităţilor de marketing.
Alţi factori de mediu, însă, pot afecta unele întreprinderi mai mult decât pe altele. Aceşti
factori alcătuiesc micromediul. Un exemplu sunt concurenţii: schimbările în strategia unei
întreprinderi dintr-o ramură oarecare vor afecta în mod sigur concurenţii, pe măsură ce clienţii
acestora sunt convinşi să devină clienţii săi. Însă, şi întreprinderile celelalte pot dezvolta strategii
pentru a contracara impactul schimbărilor produse la nivelul concurenţei. În acest caz,
întreprinderile pot face ceva mai mult decât să anticipeze şi să răspundă schimbărilor din
micromediu: ele pot influenţa schimbările şi pot controla dimensiunile interferenţei lor cu
adversarii din aceeaşi ramură de activitate.
Macromediul întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor (variabilelor) ce constituie
climatul general în care acesta îşi desfăşoară activitatea.
Există patru categorii de astfel de factori, care influenţează modul în care întreprinderile
îşi abordează activităţile de marketing. În literatură, ei sunt cunoscuţi sub denumirea de factorii
STEP:
• factorii socio–culturali, care se referă la modelele de comportament ale consumatorilor
pe o anumită piaţă;
• factorii tehnologici, care vizează amplificarea potenţialului economic al societăţii;
18
• factorii economici, care se concretizează într-un sistem de fenomene (variabile)
economice şi modalităţi de alocare a resurselor în societate;
• factorii politico–juridici, care se referă la mijloacele de control menite să apere
interesele indivizilor şi societăţii în ansamblu.

Factorii socio–culturali Examinând statisticile şi tipologia indivizilor dintr-o societate,


trendurile şi modificarea structurii populaţiei, se pot face anticipări asupra comportării
consumatorilor de pe o anumită piaţă, numai în măsura în care, desigur, nevoile, dorinţele şi
preferinţele acestora sunt corelate cu caracteristicile demografice ale acestora: vârsta, sexul,
starea civilă, ocupaţia şi rasa. Modificările demografice pot privi:
- distribuţia pe grupe de vârstă a populaţiei. În România, de exemplu: scăderea ratei
natalităţii în ultimii ani este responsabilă pentru declinul pieţei produselor destinate copiilor;
creşterea grupului de vârstă între 15 – 25 ani a contribuit la o substanţială expansiune a pieţei
casetelor audio şi a CD-urilor etc.;
- minorităţile naţionale. În ţara noastră, de pildă, populaţia minoritară a romilor este în
continuă creştere. Vizarea acestui segment a devenit din ce în ce mai importantă, acolo unde
diferenţele etnice afectează nevoile cumpărătorului. Producătorii de muzică au creat produse
speciale, care s-au dovedit foarte profitabile;
- familia medie (menajul mediu). Creşterea ratei divorţurilor, căsătoria la vârste tot mai
înaintate şi o rată scăzută a natalităţii au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei şi, implicit,
la creşterea numărului acestora. Pentru specialiştii în marketing, de un interes deosebit se bucură
familiile cu venituri mari şi obligaţii financiare reduse, dispuse să facă cheltuieli însemnate
pentru bunuri de lux şi durabile şi servicii de calitate. Ele reprezintă o ţintă importantă pentru
producătorii hi-fi, operatorii de turism şi restaurante, casele de modă etc.
Prin analizarea gradului de cultură al unei societăţi se pot identifica principalele credinţe,
valori şi norme comportamentale după care se conduce societatea, acest lucru oferind o serie de
indicii asupra preferinţelor populaţiei pentru produse sau servicii. Unele credinţe sunt relativ
stabile, nemodificându-se semnificativ de la o generaţie la alta, datorită efortului depus de
instituţiile educaţionale (şcoala, biserica, justiţia etc.). De exemplu, importanţa onestităţii şi
valoarea vieţii umane, ce ţin de credinţa morală, se menţin de milenii în cvasitotalitatea
societăţilor. Multe din celelalte norme culturale, însă, s-au schimbat dramatic. Astfel, influenţa
religiei a scăzut, căsătoria nu mai este o condiţie prealabilă pentru alcătuirea familiei, divorţul şi
recăsătorirea au creat noi tipuri de familie s. a.
19
Unele schimbări culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai ales
in ţările occidentale dezvoltate. Să luăm în discuţie rolul femeii în societate, rol care s-a modificat
dramatic în ultima jumătate de secol. Faptul că femeile s-au dedicat tot mai mult şi unei cariere
profesionale a făcut ca cea mai mare parte din activităţile menajere specifice lor să fie preluate de
maşini de spălat, aspiratoare, roboţi de bucătărie şi alte aparate casnice, uşurându-se astfel munca
şi scurtând enorm timpul destinat acestora. Această modificare a statutului femeii în societate a
dus la dinamizarea industriei de aparatură casnică şi, implicit, la o continuă creştere a pieţei
bunurilor de uz casnic. Sau, un alt exemplu: lipsa locurilor de parcare din oraşe a făcut ca
supermarketurile să se mute în afara oraşelor construind parcări uriaşe şi oferind o mare varietate
de produse astfel încât să fie posibilă aprovizionarea menajelor cel puţin pentru o săptămână
dintr-un singur loc. De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai mulţi oameni
de problema gătitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a evidenţia faptul că
schimbările culturale şi oportunităţile de marketing merg „mână-n mână”.
Factorii tehnologici. Pentru specialiştii în marketing, noile tehnologii sunt importante din
următoarele motive:
- creează noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a
asculta muzică de o calitate mai bună, de a face calcule mai rapid şi de a elimina toate petele de
murdărie de pe hainele spălate a fost satisfăcută – graţie noilor tehnologii – prin înlocuirea
magnetofonului cu CD-ul, riglei de calcul cu calculatorul şi, respectiv, a detergenţilor obişnuiţi cu
detergenţi biologici.
- pot identifica şi satisface nevoi latente. Un exemplu în acest sens poate fi tigaia teflon
(care, spre deosebire de tigaia clasică, nu lipeşte produsele preparate) este rodul unui program
spaţial al S.U.A.; iniţial teflonul a fost creat pentru navetele spaţiale.
- modifică modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reîntoarcerea la o economie
de tip casnic, mulţi oameni urmând să devină producători independenţi de „bunuri informatice” şi
mai puţin de mărfuri clasice. În aceste condiţii, piaţa transporturilor de călători, piaţa mobilei
pentru birouri, piaţa produselor de catering se vor reduce dramatic.
- pot modifica natura concurenţei. Cărţile de credit şi bancomatele, de exemplu, sunt mult
mai comode pentru utilizatori decât cozile la bănci, sau internetul reduce cererea pentru servicii
poştale. Nu va trece mult până ce elevii vor învăţa singuri, acasă, cu ajutorul unor programe
speciale şi nu cu ajutorul profesorilor. Se înţelege că, în aceste condiţii concurenţa provine în
mod indirect de la progresul tehnico ştiinţific, de la nevoile tehnologiei.

20
- pot ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de
exemplu, s-a reuşit adăugarea ciocolatei la îngheţată (nu doar a gustului de ciocolată), reuşindu-se
- datorită noului produs – să fie atraşi noi consumatori etc.
Factorii economici În ansamblul lor, factorii economici formează mediul economic.
Acesta reprezintă baza de susţinere a puterii de cumpărare a purtătorilor cererii, fiind ei utilizatori
sau consumatori finali. Pentru caracterizarea mediului economic se pot avea în vedere: nivelul
PIB-ului, structura pe ramuri a economiei naţionale, nivelul de dezvoltare al fiecărei ramuri,
gradul de ocupare al forţei de muncă, situaţia financiar – valutară a ţării, fiscalitatea, inflaţia,
evoluţia preţurilor, evoluţia economiilor populaţiei şi solicitărilor de credite, ratele dobânzilor,
evoluţia şi distribuţia veniturilor pe diferite categorii sociale, etc. Influenţa factorilor de mediu
economic se oglindeşte direct sau indirect în evoluţia pieţei, mai concret în evoluţia nivelului şi
structurii ofertei de mărfuri, în evoluţia mărimii şi structurii cererii, în mişcarea preţurilor şi
nivelul concurenţei. Aceste variabile economice, pe care specialiştii în marketing trebuie să le
urmărească cu atenţie, analizate în corelaţie cu factorii demografici şi culturali pot oferi
elementele necesare pentru o corectă evaluare şi chiar anticipare a potenţialului de piaţă pe care
poate conta întreprinderea.
Factorii politico-juridici Factorii economici evidenţiaţi mai sus se trag, de obicei, din
iniţiativele politice menite să îmbunătăţească performanţele economiei şi bunăstarea oamenilor,
însă influenţa guvernului este resimţită şi prin legislaţia introdusă.
Legislaţia care supraveghează afacerile, urmăreşte, în general, trei obiective: protejarea
consumatorilor; protejarea concurenţei şi protejarea societăţii.
Legislaţia privind protecţia consumatorilor are ca scop împiedicarea întreprinderilor să
profite de pe urma acestora. În esenţă, această legislaţie are în vedere:
- asigurarea unui standard minimal al produselor şi serviciilor;
- controlarea modalităţilor de vânzare şi a informaţiilor oferite cumpărătorului despre
produsele oferite;
- evitarea inducerii în eroare a cumpărătorului în ceea ce priveşte preţul;
- condamnarea practicii necinstite.
Legislaţia privind protecţia societăţii (specifică marketingului societal) îi apară pe
consumatori de consecinţele propriilor lor decizii nefericite. Astfel îi protejează pe copii de
produsele ce le fac rău: droguri, alcool şi tutun şi nu le permite să conducă automobilul până la o
anumită vârstă (România: 18 ani, alte ţări: 16 ani). De asemenea, îi obligă pe conducătorii auto să
fie asiguraţi pentru eventuale accidente, în scopul compensării daunelor produse altora. O astfel
21
de legislaţie creează, pe de o parte, oportunităţi, iar, pe de altă parte, pentru marketing reprezintă
ameninţări. Cei care respectă, cu stricteţe această legislaţie au avantaj asupra concurenţei, deşi le
poate spori costurile.
Prin legislaţia privind protecţia concurenţei sunt protejaţi producătorii inventatori de
concurenţă. De exemplu, când pe piaţă se lansează un nou produs (serviciu sau tehnologie)
firmele trebuie protejate astfel încât concurenţii să nu copieze produsul după lansarea lui pe piaţă,
dacă nu chiar înainte. Protecţia se realizează sub forma patentelor care sunt documente legale ce
garantează inventatorilor exclusivitatea vinderii invenţiilor. În termeni de marketing acest lucru
permite firmelor să-şi lanseze produsele noi şi să cucerească pieţele fără să se teamă de
concurenţă, ceea ce în condiţii normale înseamnă un profit ridicat pe durata de acordare a
patentului. O altă formă de protecţie împotriva concurenţei este înregistrarea mărcilor. O marcă
de piaţă care poate include un logo, un cuvânt, un simbol, un desen sau o culoare distinctă ori
formă specială a literelor, nu poate fi copiată pe teritoriul geografic pentru care a fost înscrisă. Ca
şi patentul, ea împiedică imitatorii să profite de un proces îndelungat şi costisitor care în fapt
înseamnă construirea imaginii firmei în cauză.
În multe ţări, companiile sunt de obicei interesate să menţină legislaţia care protejează
afacerile la minimum, deoarece se poate dovedi restrictivă şi costisitoare dacă o aplică, dar şi mai
costisitoare atunci când sunt acţionate în justiţie. De aceea, ele apelează la autoreglementare –
prin coduri de conduită voluntară – luând-o înaintea legislaţiei. De exemplu, în Anglia,
producătorii de ţigarete au stabilit un cod de comportament privind publicitatea, reuşind să evite
interzicerea reclamei la ţigări care se practică în alte ţări.
Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afectează în mod direct
întreprinderea şi asupra cărora se poate exercita un anume control. Influenţând deciziile,
strategiile, şi tacticile de marketing, schimbările din acest mediu au o deosebită semnificaţie
pentru marketeri.
Componenţii principali ai micromediului sunt: furnizorii, clienţii, intermediarii,
concurenţii şi alţi deţinători de interese (indivizi sau grupuri ce au anumite interese într-o
întreprindere).

Furnizorii sunt organizaţiile şi indivizii care oferă firmei inputurile (materii şi materiale,
utilaje, echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, forţa de muncă, resurse
financiare, informaţii etc.) necesare fabricării produselor proprii. În relaţiile cu furnizorii, firma
trebuie să aibă în vedere şi un anumit risc cu fiecare în parte, care poate să apară dacă:
22
- furnizorul deţine patentul asupra produsului care constituie inputul esenţial pentru firmă;
- produsul ce constituie inputul esenţial nu este substituibil;
- în cazul firmelor de comercializare (magazin, supermarket etc.) clienţii solicită în mod
expres produse realizate numai de o anumită firmă;
- schimbarea furnizorului este prea costisitoare;
- furnizorul este mai puternic decât cumpărătorul; o firmă mică care se aprovizionează de
la un mare furnizor este în dezavantaj (firmele mari oferă, de regulă produse de mai slabă calitate
la preţuri dezavantajoase firmelor care au comenzi mici etc.
Specialiştii în marketing ai firmei trebuie să monitorizeze activitatea furnizorilor,
deoarece problemele acestora nerezolvate la timp pot produce grave perturbări în producţia
proprie şi implicit la creşterea costurilor produselor sale cu consecinţe dramatice în planul
profitabilităţii. În aceste condiţii, proprii clienţi pot trece la firmele concurente.

Clienţii – ce alcătuiesc cercul agenţilor economici (firme şi instituţii) şi al persoanelor


individuale cărora le sunt adresate produsele (serviciile) întreprinderii – constituie cea mai
importantă componentă a micromediului. Componenţii clientelei unei firme grupaţi după natura
lor în grupuri omogene pot forma: pieţele de consum (formate din consumatorii privaţi), pieţele
industriale (formate din utilizatori), pieţele de distribuţie (formate din intermediarii care cumpără
pentru a revinde), pieţele guvernamentale (formate din cumpărători – organisme publice) şi
pieţele internaţionale (formate din cumpărători externi).
Sarcina compartimentului de marketing dintr-o firmă este de a maximiza cererea pentru
produsele (serviciile) pe care le oferă clienţilor, să ştie să menţină clienţii existenţi şi să atragă noi
clienţi din rândul nonconsumatorilor relativi şi al concurenţei. Pentru a realiza aceste obiective,
specialiştii în marketing trebuie să cunoască:
- caracteristicile clienţilor: unde trăiesc, stilul de viaţă, vârsta, nivelul educaţiei, ocupaţia,
veniturile etc. Toate aceste caracteristici formează profilul clientului, care trebuie comparat cu
profilul pieţei pentru a identifica produsele firmei care plac mai mult anumitor tipuri de clienţi.
Pe aceasta bază se decid caracteristicile noilor produse, preţurile şi mesajele promoţionale cele
mai potrivite pentru piaţa ţintă;
- ce nevoi îşi satisfac clienţii cu produsul respectiv şi care sunt avantajele obţinute de pe
urma lui, comparativ cu alte produse care satisfac aceleaşi necesităţi. Aceasta deoarece, de
exemplu, lumea nu cumpără bilete la un spectacol, ci o seară distractivă sau gospodinele nu
cumpără detergenţi, ci speranţa unor haine mai curate şi mai puţin uzate prin spălare. Dacă apare
23
însă un mijloc mai bun pentru satisfacerea uneia din nevoile lor, consumatorii îl vor adopta
imediat;
- ce criterii folosesc cumpărătorii pentru a alege între diferite produse (calitate, preţ,
amplasarea magazinului etc.);
- importanţa produsului pentru anumite categorii de utilizatori sau consumatori (dacă
produsul este indispensabil pentru o firmă, acel client este gata să plătească preţuri mai mari,
existând oportunitatea unei afaceri avantajoase);
- sursa informaţiilor care influenţează deciziile de cumpărare ale
clienţilor etc.
Intermediarii. Aceştia sunt agenţi economici implicaţi în promovarea, distribuirea şi
vânzarea produselor unei firme către consumatorii finali, respectiv comercianţii de gros şi detail,
dar şi alte categorii, mai puţin importante, ca: brokeri, curieri, comisionari etc., societăţi de
transport, de asigurări sau agenţii de publicitate, de sondare sau de consultanţă de marketing.
Există trei tipuri de intermediari care se pot implica în eforturile de marketing ale unei companii:
- resellerii (revânzătorii), în care intră angrosiştii, detailiştii, micii comercianţi, agenţii de
vânzări. Trebuie să se colaboreze numai cu acei reselleri care ajută firma să-şi maximizeze gradul
în care produsele sale satisfac consumatorul final. Există, însă, pericolul ca - datorită relaţiei
directe pe care o are cu consumatorul final – resellerul care-i comercializează produsele să devină
mai puternic decât firma producătoare şi astfel să-i dicteze termenii schimbului, care-i devin
nefavorabili;
- distribuitorii fizici, care sunt de regulă operatorii depozitelor de mărfuri şi firmele de
transport implicate în transportarea mărfurilor de la producători la consumatori. Dacă produsele
nu se mai găsesc din cauza că cei de la depozite nu au urmărit cu atenţie nivelul stocurilor, firma
poate pierde clienţii. De asemenea, dacă produsele sunt livrate cu întârziere sau deteriorate, este
prea puţin probabil ca firma să-şi mai păstreze consumatorii pe care-i are;
- agenţiile prestatoare de servicii de marketing (sondare, consultanţă, publicitate). Ele
ajută firmele să-şi identifice consumatorii şi să comunice cu ei, să cunoască pieţele şi mediul
concurenţial.
Concurenţii. Aceştia sunt întreprinderi similare care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi
ale clienţilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.

- concurenţii direcţi cuprind firmele care oferă acelaşi tip de produse sau servicii pentru a
satisface aceleaşi nevoi. Ca exemplu pot fi luate cunoscutele firme de băuturi răcoritoare: Coca-

24
Cola şi Pepsi sau popularele firme de detergenţi: Ariel şi Persil. Concurenţii direcţi fac eforturi
financiare deosebite cu reclama, în încercarea de a arăta superioritatea produsului lor în raport cu
al rivalilor. Foarte des, în aceasta luptă se utilizează şi preţul în încercarea de a atrage o parte din
cumpărătorii rivalilor. Fiind foarte costisitoare, concurenţa directă nu ajută la supravieţuire decât
firmele foarte puternice, cu suficiente
mijloace financiare;
- concurenţii indirecţi sunt firmele care oferă un produs similar consumatorilor dar cu
caracteristici diferite, satisfăcând alte nevoi sau preferinţe. De exemplu, două firme produc hârtie
igienică, dar una se adresează instituţiilor iar cealaltă menajelor;
- înlocuitorii sunt concurenţii care vin cu produse foarte diferite ca formă şi conţinut, dar
care satisfac aceeaşi nevoie a consumatorilor.
- nou veniţii sunt firmele care deja vând unui anumit grup de consumatori şi se decid să-şi
extindă gama de produse pe care le oferă sau firmele producătoare care achiziţionează şi o reţea
de distribuţie.
Fabricantul de hârtie, de exemplu, achiziţionează o companie de distribuţie pentru a fi cât
mai aproape de consumatorul final şi a-l influenţa.

Deţinătorii de interese. Profesorul Kotler îi delimitează astfel:

- lumea financiară (acţionari, societăţi de investiţii, bănci etc.);


- mediile de comunicare în masă (grupuri de presă, posturi de radio, canale de televiziune
etc.);
- grupuri de interese (mişcările pentru protecţia consumatorilor, ecologiştii, asociaţii ale
producătorilor etc.);
- administraţia publică;
- marele public (purtătorul opiniei publice);
- personalul propriu al întreprinderii.

Specialiştii în marketing trebuie să monitorizeze cu atenţie media şi mişcările pentru


protecţia consumatorilor: media, pentru că cititorii sunt mai înclinaţi să creadă în acurateţea
informaţiilor din comentariul editorial al unui ziar decât în reclamele comerciale sau materialele
promoţionale ale firmei. Cel mai vizibil impact al presei este pe Broadway, unde o cronică
nefavorabilă poate duce la sistarea jucării unei piese pe scenă; mişcările pentru protecţia
25
consumatorilor, pentru că au ca principal obiectiv identificarea practicilor negative ale firmelor şi
aducerea lor la cunoştinţa consumatorilor. De asemenea, ele testează o mare varietate de produse
şi publică clasamente ale calităţii şi utilităţii lor etc.
Schimbările mediului de marketing al unei firme pot fi favorabile sau nefavorabile
activităţii sale pe piaţă, pot crea oportunităţi de a face noi afaceri cu clienţii existenţi şi de a
atrage alţii sau, dimpotrivă, pot diminua capacitatea firmei de a-şi satisface clienţii.
Specialiştii în marketing trebuie să adopte un proces sistematic de urmărire a schimbărilor
de mediu prin:
• observarea continuă a stării mediului, astfel încât schimbările să fie depistate în stare
incipientă, pentru a lua masuri înainte ca schimbările să afecteze activitatea firmei, luând-
o înaintea concurenţilor;
• monitorizarea informaţiilor despre natura, formele, tendinţele şi durata schimbărilor
pentru a se realiza o imagine cât mai clară şi reală asupra lor. În unele cazuri, schimbările
pot fi de scurtă durată şi nesemnificative, iar în altele, însă, se pot dezvolta până la stadii
care afectează activitatea firmei, determinând fie o oportunitate, fie o ameninţare;
• prognozarea delimitării ariei, vitezei şi intensităţii schimbărilor relevante. Se face în
scopul elaborării unor strategii posibile de adaptare a firmei la respectivele schimbări;
• analiza potenţialelor influenţe, a impactului schimbărilor de mediu asupra capacităţii
firmei de a-şi satisface clienţii. În funcţie de probabilitatea ca schimbarea de mediu să aibă loc şi
de efectul probabil al acesteia asupra firmei, se pot întâlni patru categorii de impact (figura 1.4).

Figura 1.3 Tipuri de impact şi de răspuns la schimbările de mediu

Numai printr-un marketing activ se pot anticipa şi uneori, chiar influenţa schimbările
mediului precum şi efectele acestora asupra activităţii de piaţă a firmei, a profitabilităţii ei. De

26
asemenea, marketingul activ permite adoptarea de strategii şi programe de adaptare a firmei
atunci când schimbările au impact semnificativ menite să valorifice oportunităţile şi să evite, pe
cât posibil, primejdiile, efectele negative ale acestora.
Întrucât în structura mediului la care se raportează firma, piaţa deţine locul şi rolul
principal, relaţiile ce se desfăşoară între întreprindere şi agenţi ai mediului (micromediului) sau
de marketing sunt, prin natura şi conţinutul lor, relaţii de piaţă. Relaţiile pe care le are firma în
dubla sa calitate de cumpărător şi vânzător (ofertant) - sunt relaţii directe de piaţă. În cadrul
aceluiaşi mediu, firma se află în relaţii de concurenţă cu firme ce au profil similar, cu care îşi
dispută aceleaşi surse de aprovizionare şi pieţe de desfacere.
Relaţiile directe de piaţă ale firmei vizează toate cele trei componente ale pieţei globale:
piaţa mărfurilor (produse şi servicii), piaţa capitalurilor şi piaţa forţei de muncă.
Fizionomia şi dimensiunile relaţiilor directe ale firmei cu piaţa sunt influenţate de o gamă
foarte largă de factori, dintre care mai importanţi sunt:
• cadrul economico-social, care poate stimula ori limita anumite relaţii de piaţă ale
întreprinderii, poate crea o conjunctură favorabilă sau nefavorabilă pentru aceasta, sau o
poate obliga să se supună anumitor reglementări.
• specificul pieţei, care determină tipul şi formele instrumentelor utilizate de întreprindere
în raporturile pe care le are cu agenţii de piaţă.
• caracteristicile întreprinderii (vechime, amplasament, profil, dimensiuni etc.) care se
reflectă în numărul şi particularităţile agenţilor economici cu care întreprinderea intră în
relaţii, în aria teritorială şi distribuţia în timp a actelor de piaţă.

Fiind de o mare diversitate, relaţiile directe ale întreprinderii cu piaţa se pot grupa după
mai multe criterii:
După obiectul relaţiilor, faţă de care deosebim: relaţii de vânzarecumpărare şi relaţii de
transmitere (recepţie) de mesaje şi informaţii. Relaţiile de vânzare-cumpărare pot face obiectul
livrărilor sau achiziţionărilor de mărfuri, prestărilor de servicii, închirierilor, intermedierilor,
împrumuturilor etc. Ele pot fi precontractuale, contractuale şi postcontractuale.
După profilul lor, faţă de care deosebim: relaţii cu furnizorii şi prestatorii de servicii
(relaţii de cumpărare), cu clienţii (relaţii de vânzare şi cu instituţii şi organisme de stat.
După frecvenţa lor, faţă de care deosebim: relaţii permanente, relaţii periodice şi relaţii
ocazionale. Aceste caractere ale relaţiilor sunt generate de particularităţile pe care le prezintă
cererea şi oferta, de profilul şi obiectivele întreprinderii în cadrul pieţei.
27
După gradul lor de concentrare, deosebim: relaţii concentrate (dimensional, spaţial sau
temporal) şi relaţii dispersate (dimensional, spaţial sau temporal). Concentrarea dimensională se
referă la mărimea partizilor de mărfuri ce fac obiectul vânzării-cumpărării. Concentrarea spaţială
se referă la mărimea ariei de desfăşurare a tranzacţiilor firmei, iar cea temporală la timpul (lună,
trimestru, semestru, an etc.) în care acestea au loc etc.
Relaţiile de concurenţă Pe piaţă, întreprinderile concurente îşi dispută, pe de o parte,
furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, creditele, forţa de muncă ş.a., şi, pe de altă parte,
clienţii, fiecare din ele căutând să-şi asigure inputurile necesare şi plasarea produselor proprii în
condiţii cât mai avantajoase. Ca urmare, relaţiile de concurenţă pot fi definite ca ansamblul
raporturilor de piaţă în care intră firmele în lupta pentru asigurarea inputurilor necesare
obţinerii producţiei şi a pieţelor de desfacere.
Concurenţa cunoaşte grade diferite de intensitate în funcţie de doi factori:
• raportul dintre cererea şi oferta existente pe piaţă
• raportul de forţe în care se plasează firmele pe piaţă
Deşi este sesizabilă uneori şi în planul aprovizionării firmelor cu resursele necesare,
concurenţa propriu-zisă se desfăşoară însă între întreprinderi în calitatea lor de ofertant.
Gama mijloacelor şi instrumentelor utilizate în lupta de concurenţă este extrem de largă,
mergând de la cele legale până la cele ilegale. În general ele se delimitează in jurul celor patru
piloni (cei 4P) pe care se sprijină marketingul: produs, preţ, plasare (în sens de distribuţie) şi
promovare. Diferenţierile între concurenţi în ce priveşte produsul pot viza calitatea şi prezentarea
(ambalajul), mărcile, service-ul, comunicaţiile cu privire la produs, imaginea etc. Ele însă îşi vor
pune amprenta asupra preţurilor, după cum preţurile pot acţiona în mod independent prin nivelul
lor - ca instrument al competitivităţii.
Atunci când pe piaţa unui produs sau serviciu există un singur ofertant şi o masă mare de
cumpărători avem de-a face cu o situaţie de monopol. În acest caz, clienţii potenţiali ai produsului
nu-l pot cumpăra decât de la acea firmă; nu au unde să caute nici un preţ mai bun şi nici o calitate
mai bună a produsului respectiv, nefiind concurenţă. Acest lucru permite firmei să-şi exercite
puterea asupra consumatorilor printr-un preţ ridicat. Singurele monopoluri care mai
supravieţuiesc în ţările dezvoltate sunt în serviciile publice, dar şi aici sunt reglementări, mai ales
in privinţa preţurilor, care le împiedică să abuzeze de puterea lor.
În literatură se vorbeşte de concurenţă perfectă şi imperfectă. Ca să fie concurenţă
perfectă, piaţa trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
• atomicitate (existenţa unei mase mari de ofertanţi şi cumpărători);
28
• fluiditate (adaptarea uşoară a ofertei la cerere şi invers);
• transparenţă (informaţii complete despre piaţă atât pentru cumpărători
cât şi pentru vânzători);
• omogenitate a produselor.
În realitate, aceste condiţii sunt îndeplinite doar parţial, ceea ce înseamnă că în cvasi
totalitatea cazurilor concurenţa este imperfectă.
Între ofertanţi se pot întâlni următoarele forme de concurenţă:
- concurenţa pură. Este specifică pieţei cerealelor, pieţei minereurilor, pieţei
combustibililor ş.a., unde diferenţierile nesemnificative dintre produse şi dintre condiţiile de
comercializare impun alinierea preţurilor, având la bază raportul dintre cerere şi ofertă.
- concurenţa monopolistă. Pentru a face faţă cât mai bine concurenţei, unele firme
diferenţiază produsele lor faţă de cele ale altor firme, creându-le caracteristici ce le conferă
monopolizarea relativa a unui anumit segment de piaţă; aceasta explică denumirea oarecum
contradictorie a acestei forme de concurenţă.
- concurenţa oligopolistă. Se întâlneşte atunci când pe o piaţă există doar câţiva
competitori. Ea se datorează alierii acestor competitori în scopul blocării intrării pe piaţa
respectivă a altor firme. În ramuri caracterizate prin mari investiţii de capital (cum este industria
chimică) sau în cele care cheltuiesc mari sume de bani pentru publicitate (cum sunt industria
automobilelor şi industria ţigaretelor) intrarea oricărui potenţial concurent este foarte scumpă şi
grea.
În concurenţa oligopolistă preţul este instrumentul de luptă cel mai utilizat. Dacă una din
firme reduce preţul, celelalte - dacă nu vor să-şi piardă clienţii - trebuie să-l reducă şi ele. Sunt
situaţii însă când, dacă o firmă ridică preţurile, celelalte nu o urmează, încercând să profite de
avantajul preţului scăzut. În aceste condiţii, firma care şi-a ridicat preţurile este obligată să revină
asupra deciziei, pentru a nu-şi pierde clienţii. Rezultatul unor astfel de jocuri de piaţă poate fi fie
o spirală a preţurilor în jos (firmele subminându-şi profitabilitatea), fie o spirală a preţurilor în sus
(firmele pierzându-şi în mod treptat clientela). Soluţia evidentă este un acord al firmelor de a nu
se angaja într-un război al preţurilor şi de a utiliza ca arme ale concurenţei calitatea serviciilor sau
promovarea.
Adeseori, administraţia de stat trebuie să intervină pentru aplanarea conflictelor dintre
ofertanţi, fiind nevoie de negocieri şi concilieri între aceştia. Implicarea statului în mecanismul
concurenţial se face în calitatea sa de legiuitor, de apărător al legilor adoptate în acest domeniu şi
de agent economic. Raportată la cadrul legal, concurenţa poate fi loială (când firmele îl respectă)
29
sau neloială (când unele firme apelează la mijloace necinstite, prejudiciind în mod direct şi cu
ştiinţă concurenţii). Cele mai întâlnite practici neloiale sunt: denigrarea concurenţilor, concurenţa
parazitară (confuzii de mărci), concurenţa ilicită (practicarea unor preţuri mai joase ca urmare a
încălcării sau eludării fiscalităţii), dumpingul, presiuni morale şi politice asupra firmelor
concurente, violarea secretelor de fabricaţie, comerciale sau bancare etc.

Capitolul 2:
Importanţa marketingului financiar-bancar în
etapa actuală

2.1 Conceptul de marketing financiar-bancar. Sfera de aplicaţii ale acestora

Marketingul financiar-bancar poate fi caracterizat ca fiind concepţia de punere în practică


şi de realizare cu toate mijloacele disponibile a obiectivelor, dezvoltării coerente şi satisfacerii
segmentelor de piaţă, determinate şi selecţionate în prealabil.
În momentul de faţă, marketingul serviciilor bancare este o ramură destul de clar
conturată, atât în teoria marketingului, cât şi în practica economică. Constituirea sa într-un
domeniu distinct are la bază specificul serviciilor bancare.
Philip Kotler afirmă că se poate considera existenţa a cinci faze successive ale
marketingului bancar, reprezentate de:
• Marketing = Reclamă, promovarea vânzărilor, publicitate
La începutul anilor ’50, marketingul nu pătrunsese încă în domeniu bancar, acesta fiind
încă un teritoriu strict şi puţin deschis la nou. Clienţii aveau nevoie de serviciile financiare de
bază furnizate de bănci, fără ca aceastea să fie nevoite să facă studii de piaţă. În concordanţă cu
imaginea lor conservatoare, băncile erau constituite în aşa fel încât să inspire siguranţă.
La sfârşitul anilor ’50, a cunoscut un avânt deosebit concurenţa pentru conturile de
economii, astfel încât o serie de bănci au început să recurgă la reclamă şi la tehnicile de
promovare a vânzărilor, ceea ce a dus la apariţia marketingului ca reclamă şi promovarea
vânzărilor.
• Marketing = Amabilitate şi bună deservire

30
În lupta pentru clienţi, băncile au învăţat că era uşor să determine oamenii să le treacă
pragul, dar era foarte greu să-i păstreze. Astfel marketingul a căpătat o nouă dimensiune — aceea
de a-i face pe plac clientului. Lucrătorii de la ghişee au început să zâmbească, iar grilajele au fost
scoase. Acest climat prietenos a devenit treptat o caracteristică comună a tuturor băncilor, astfel
încât şi-a pierdut avantajul distinctiv şi nu a mai fost un motiv în alegerea băncii de către client.
• Marketing = Inovaţie
Cu timpul, toate băncile au ajuns să arate la fel, dar unele dintre ele au început să
recunoască nevoia de a găsi mijloace prin care să se diferenţieze de concurenţă. În ultima parte a
anilor ’60, multe bănci au introdus noi produse bancare, cărţi de credit, linii de credit over draft,
promovând noi tehnici de marketing.
• Marketing = O bună poziţionare
Inevitabil noile produse şi servicii bancare au devenit din ce în ce mai răspândite, astfel
încât din nou la începutul anilor ‘70, se simţea nevoia unui avantaj competitiv. Băncile au început
să nu mai ofere de toate pentru toţi, ci să se adreseze doar unor segmente specifice de piaţă.
Politica băncilor se concentra treptat pe atragerea clienţilor pe segmente de piaţă, unele
încercând să atragă segmentul alcătuit din persoane cu vârstă cuprinsă între 25 şi 45 de ani, în
timp ce altele au depus eforturi spre a atrage persoanele mai în vârstă.
• Marketing = Analiză, Planificare şi Control
În susţinerea acestei afirmaţii, Philip Kotler oferă exemplul unei mari bănci comerciale ai
cărei ofiţeri de credit obişnuiau să propună în fiecare an o majorare a rezultatelor cu 10% faţă de
cele din anul anterior. Bugetele nu erau insoţite de nici un plan, iar conducerea băncii era foarte
mulţumită când se atingea cifra propusă. Însă, un tânăr ofiţer de credit care înlocuia un lucrător
pensionat a reuşit să realizeze o creştere de 50%, banca învăţând astfel că nu a evaluat potenţialul
diferitelor segmente de piaţă,, nu a solicitat planuri de marketing, nu a stabilit cote şi nu a
dezvoltat sisteme de motivare adecvate.

Ţinând cont de specificul activităţii de marketing bancar, principalele obiective ale acestui
domeniu sunt:
• satisfacerea clienţlor concomitent cu atingerea obiectivelor de afaceri ale băncii;
• profitabilitatea: trebuie să existe un echilibru între satisfacerea clienţilor şi profitul
băncii;
• implicarea personalului în realizarea obiectivelor băncii;

31
• responsabilitatea socială: băncile trebuie să fie conştiente de mediul în care
acţionează şi de rolul pe care îl joacă în societate.

Băncile oferă servicii pure sau însoţite de produse care servesc drept suport fizic pentru
serviciul de bază şi de asemeni oferă servicii secundare.
Serviciile bancare se bazează pe folosirea echipamentelor (automate de vânzare,
calculatoare) şi pe utilizarea personalului calificat care le prestează. Majoritatea serviciilor
bancare necesită prezenţa consumatorului şi a prestatorului în timpul realizării lor. În condiţiile
inseparabilităţii producţiei de consum a apărut preocuparea corelării serviciilor efectiv prestate cu
aşteptăriile consumatorilor, în momentul întâlnirii acestora.

2.2. Mediul extern al instituţiei bancare

Orice organizaţie economică funcţionează în condiţiile pe care i le oferă mediul său


extern. Pentru întreprindere, mediul de marketing se constituie într-un ansamblu de oportunităţi şi
de primejdii. Pentru a valorifica în interesul său oportunităţile, şi, totodată, pentru a se feri de
primejdii, o condiţie vitală este ca întreprinderea să cunoască:
• componentele mediului extern;
• fizionomia şi mecanismul de funcţionare ale mediului;
• factorii care îi influenţează activitatea de marketing;
• forţele ce afectează nivelul performanţelor sale economice.

Astfel, se poate concretiză că mediul extern al întreprinderii reuneşte ansamblul de factori


şi forţe externe acesteia capabile să influenţeze menţinerea sau dezvoltarea schimburilor pe
pieţele pe care activează aceasta.
Componentele de bază ale mediului extern al unei firme sunt reprezentate de către:
o macromediul: reprezentat de factorii de mediu care afectează toate ramurile şi
întreprinderile economice, neputând fi stăpâniţi sau preveniţi prin activităţile
firmelor;
o micrimediul: reprezentat de factori de mediu care au o influenţă mai mare sau mai
mică asupra diferitelor întreprinderi economice.

32
Figura 2. 1
Componentele mediului de marketing

Macromediul întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor (variabilelor) ce constituie


climatul general în care acesta îşi desfăşoară activitatea.
Firmele îşi desfăşoară activităţile de marketing în funcţie de aceste categorii de factori,
denumiţi factorii STEP:
• factori socio–culturali: se referă la modelele de comportament ale consumatorilor pe o
anumită piaţă;
• factori tehnologici: vizează amplificarea potenţialului economic al societăţii;
• factori economici: se concretizează într-un sistem de fenomene (variabile) economice şi
modalităţi de alocare a resurselor în societate;
• factori politico–juridici: se referă la mijloacele de control menite să apere interesele
indivizilor şi societăţii în ansamblu.

Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afectează în mod direct
întreprinderea şi asupra cărora se poate exercita un anume control. Influenţând deciziile,
strategiile, şi tacticile de marketing, schimbările din acest mediu au o deosebită semnificaţie
pentru marketeri.

33
Micromediul firmei este, astfel reprezentat de următoarele categorii de componente::
• furnizori;
• clienţi;
• intermediari;
• concurenţi, etc.

Instituţiile bancare, acţionând într-un mediu dinamic, la fel ca toate celelalte întreprinderi
economice, în care piaţa şi ceilalţi factori (componente ale mediului politic, social, juridic,
cultural, demografic) au o influenţă puternică asupra dezvoltării sale, trebuie să-şi orienteze
permanent politica de marketing, având în vedere oportunităţile şi pericolele cu care se confruntă,
la nivelul mediului său extern. Adaptarea activităţii instituţiei bancare la mediu necesită
cunoaşterea cerinţelor acestuia, o urmărire continuă a schimbărilor cantitative şi calitative,
structurale pe care acesta le înregistrează sau le va înregistra.

În ceea ce priveşte factorii politico-juridici ai instituţiilor bancare, aceştia sunt


reprezentaţi de reformele sistemului bancar, care au început în 1990 prin elaborarea şi adoptarea
unei legislaţii bancare noi:
o Legea societăţilor comerciale 31/90;
o Legea privind Statutul Băncii Naţionale a României 34/91;
o Legea privind activitatea bancară 58/5 martie 1998;
o Ordonanţa de urgenţă 24/25 martie 1999, pentru modificarea Legii 58;
o Ordonanţa de urgenţă 56/19 mai 2000, pentru completarea articolului41 din Legea
Bancară 58;
o Ordonanţa de urgenţă 137/18 oct 2001, pentru modificarea şi completarea Legii bancare
58;
o Norma 3 a BNR privind Standardele de cunoaştere a Clientelei/26 februarie 2002.

Acestea au pus bazele sistemului bancar “pe două trepte”, având în vârful piramidei banca
centrală, fără funcţii comerciale ci numai de reglementare, supraveghere, control şi emisiune
monetară, iar în eşalonul doi băncile comerciale ca agenţi economici independenţi, corporizaţi în
baza legislaţiei societăţilor comerciale, cu respectarea bineînţeles a prevederilor şi rigorilor
specificităţii activităţii bancare.

34
Micromediul instituţiei bancare se constituie, la fel ca în cazul celorlalte organizaţii
economice, prin prezenţa unor factori externi, clienţi, concurenţă, intermediari, etc., aceşti factori
având caracterul de a influenţa puternic strategiile băncii. În funcţie de analiza acestor factori, se
determină influenţa acestora, intensitatea cu care acţionează, oportunităţile care apar datorită lor,
pericolele la care este supusă banca de către aceşti factori, luându-se astfel decizii şi formându-se
strategii elaborate pe baza acestor elemente.

Calitatea serviciilor bancare depinde în mare măsură de interacţiunea eficientă a


personalului de contact cu clienţii, deoarece clienţii reprezintă cea mai importantă categorie de
factori ai micromediului unei firme.
Majoritatea serviciilor bancare necesită prezenţa consumatorului şi a prestatorului în
timpul realizării lor, astfel încât se pune problema serviciilor adaptate cu aşteptăriile
consumatorilor, în momentul întâlnirii acestora.
Odată cu trecerea marketingului la perioada orientarii acestuia asupra satisfacerii nevoilor
anumitor categorii de clienţi selectaţi în funcţie de segmentul de piaţă vizat, cerinţele şi
necesităţile acestora au devenit factori deosebit de importanţi în alegerea strategiilor aplicate.
Sarcina compartimentului de marketing dintr-o bancă este de a maximiza cererea pentru
produsele şi serviciile pe care le oferă clienţilor, să ştie să menţină clienţii existenţi şi să atragă
noi clienţi din rândul nonconsumatorilor relativi şi al concurenţei. Pentru a realiza aceste
obiective, specialiştii în marketing trebuie să cunoască:
• caracteristicile clienţilor;
• ce nevoi îşi satisfac clienţii cu produsul respectiv şi care sunt avantajele obţinute
prin acesta: obţinerea unei sume de bani prin creditare, depozite bancare, etc.
• ce criterii folosesc clienţii pentru a alege între diferite produse ale băncilor: nivelul
dobânzilor, ipoteca, perioada de creditare, siguranţa tranzacţiilor, etc.
• importanţa produsului pentru anumite categorii de utilizatori sau consumatori;
• sursa informaţiilor care influenţează deciziile de cumpărare ale clienţilor etc.

S-a elaborat astfel, teoria marketingului interactiv, care are în vedere capacitatea
personalului de a presta serviciul efectiv, creat şi livrat, în momentul întâlnirii cu clientul, având

35
un nivel corespunzător celui aşteptat de acesta şi în baza promisiunilor făcute. În marketingul
serviciilor, calitatea depinde de ambele aspecte: prestatorul şi calitatea prestaţiei.
Pentru a măsura satisfacţia consumatorilor legată de diferitele aspecte ale calităţii
serviciilor, Parasuraman, Zeithaml şi Berry au creat un un chestionar, numit SERVQUAL, care
se bazează pe faptul că, clienţii pot evalua calitatea serviciilor comparând percepţia lor cu
aşteptările pe care le au.
Scala SERVQUAL cuprinde următoarele dimensiuni, care sunt măsurate pe o scală Likert
de şapte trepte, cuprinzând categorii de la acordul total, la dezacordul total:
o elemente tangibile;
o încrederea;
o atitudinea personalului;
o asigurarea;
o empatia.

Tabel: 2.1
Scala SERVQUAL

Elemente tangibile
 Băncile de succes au echipament modern
 Facilităţile spaţiului fizic într-o bancă de succes sunt atractive şi plăcute
 Angajaţii unie bănci de succes vor avea un aspect îngrijit şi profesional
 Materialele asociate cu serviciul (broşuri, scrisori) sunt atrăgătoare şi plăcute
Încrederea
 Dacă clienţii au vreo problemă, banca va arăta un interes sincer în rezolvarea ei
 Când o bancă de succes promite ceva, se va ţine de cuvânt
 O bancă de success va presta serviciile excelent din prima încercare
 O bancă de success prestează serviciile la timpul promis
 O bancă de success va urmări să nu aibe erori
Atitudinea personalului
 Angajaţii unei bănci de succes spun clienţilor exact unde anume serviciul va fi
prestat
 Angajaţii unei bănci de succes dau atenţie promtă clienţilor
 Angajaţii unei bănci de succes sunt întotdeauna gata să ajute clienţii
 Angajaţii unei bănci de succes nu sunt niciodată prea ocupaţi ca să nu răspundă

36
întrebărilor clienţilor
Asigurarea
 Comportamentul angajaţilor unei bănci de succes va insufla confidenţă şi
încredere clienţilor
 Clienţii unei bănci de succes se simt siguri şi lipsiţi de riscuri în tranzacţii
 Angajaţii unei bănci de succes sunt mereu politicoşi
 Angajaţii unei bănci de succes au cunoştinţele necesare de a răspunde tuturor
întrebărilor clienţilor
Empatia
 Băncile de succes oferă clienţilor atenţie individuală
 Băncile de succes au personal care acordă clienţilor atenţie personală
 Angajaţii unei bănci de succes înţeleg nevoile specifice ale clienţilor lor
 Băncile de succes au un program de operare convenabil tuturor clienţilor

O altă categorie deosebit de importantă cuprinsă în noţiunea de micromediu al instituţiei


bancare, aste reprezentată de concurenţa acesteia. Concurenţii reprezintă întreprinderi similare,
alte instituţii bancare, în cazul nostru, care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale aceloraşi
clienţi, fiind percepuţi de către consumatori ca alternative pentru satisfacerea propriilor nevoi.
Cunoaşterea concurenţei, a slăbiciunilor şi punctelor ei forte, în vederea stabilirii
obiectivelor băncii pentru păstrarea poziţiei dominante pe pieţele selectate reprezintă un criteriu
bine stabilit în politica băncilor.
Aflându-se într-un mediu concurenţial deosebit de puternic, băncile vor trebui să ofere o
gamă tot mai mare de servicii şi produse, acordându-se în acelaşi timp un o grijă permanentă
poziţionării pe piaţă şi menţinerii acestei poziţii.

Figura: 2.2
Tipologia concurenţilor

produse similare produse diferite


aceleasi nevoi ale Concurenţi Înlocuitori
clienţilor direcţi Bariera de intrare
nevoi diferite ale Concurenţi
Nou veniţi
clienţilor indirecţi

37
2.3. Politica de marketing în activitatea bancară

Integrarea funcţiei de marketing în cadrul funcţiilor întreprinderii presupune desfăşurarea


unor activităţi specifice,
o selecţia personalului implicat în activităţile de marketing;
o elaborarea politicii şi a strategiilor de marketing;
o cuantificarea interdependenţelor între activitatea de marketing şi toate celelalte
activităţi desfăşurate în cadrul întreprinderii.

Necesitatea abordării tuturor problemelor într-o viziune de marketing a fost sintetizată de


către Guy Serraf: întreprinderile bogate nu fac marketing pentru că au bani, ci au bani pentru că
fac marketing.
Politica de marketing a întreprinderii defineşte cadrul general de acţiune al acesteia, în
vederea realizării întregii sale activităţi. Politica de marketing este alcătuită dintr-o sumă de
strategii şi instrumente concrete de acţiune (tactici). Politica globală de marketing a întreprinderii
este alcătuită din patru politici de bază:
• politica de produs;
• politica de preţ;
• politica de distribuţie;
• politica promoţională.

2.3.1. Politica de produs


Produsul reprezintă nucleul central al oricărei politici de marketing, indiferent de tipul sau
dimensiunea întreprinderii vizate. Prin intermediul produsului, întreprinderea poate acţiona şi
influenţa piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea.
Politica de produs vizează nu doar produsele existente, ci şi diversificarea gamelor
sortimentale, noile produse pe care întreprinderea doreşte să le realizeze şi cu care doreşte să
răspundă cerinţelor consumatorilor etc.
Deciziile care vizează produsul, respectiv politica de produs a întreprinderii reprezintă o
componentă importantă a politicii globale a acesteia, pe o piaţă concurenţială şi în contextul

38
evoluţiei continue a cerinţelor şi preferinţelor consumatorilor, este esenţial ca întreprinderea să se
adapteze în permanenţă acestor mutaţii, astfel încât să-şi poată optimiza raportul efort/efect.
Produsul reprezintă un ansamblu de atribute sau caracteristici, tangibile şi intangibile, care
apar sub o formă uşor de recunoscut şi pe care cumpărătorul le acceptă ca satisfăcând nevoile sale
de bunuri ori servicii.5

O bancă este o instituţie căreia i se acordă permisiunea de a efectua tranzacţii cu bani.


Potrivit reglementărilor care guvernează activitatea bancară din ţara noastră, societăţile bancare
sunt persoane juridice al căror obiect principal de activitate îl constituie atragerea de fonduri de
la persoane juridice şi fizice, sub formă de depozite sau instrumente negociabile, plătibile la
vedere sau la termen, precum şi acordarea de credite (Legea nr. 33/1991).
Oferta unei bănci către clienţii săi derivă din însăşi cele trei funcţii principale ale unei
bănci:
o să atragă depozitele băneşti ale clienţilor, persoane fizice şi juridice;
o să permită clienţilor să-şi retragă banii sau să-I transfere în alte conturi;
o să acorde împrumuturi clienţilor care solicită credite, folosind depozitele atrase.

Unii specialişti structurează oferta bancară în funcţie de modul de solicitare a acesteia, în:
Produse bancare: oferite de bancă clientelei sale şi în cadrul lor se include:
• acordarea de credite;
• plasamente de obligaţiuni emise de stst sau societăţi particulare pentru procurarea de
fonduri;
• atragerea de economii în depozite pe diferite termene;
• consultanţă;
• gestionarea portofoliului de hârtii de valoare;
• schimb valutar;
• închirierea de seifuri, etc.
Servicii bancare: solicitate de clienţi, cum ar fi:
• evidenţa operaţiunilor în conturi curente;

5
Stanton, W. J., Fundamentos de marketing, McGraw Hill, Mexic, 1992.

39
• operaţiunile de casă;
• operaţiunile privind instrumentele de plată şi de credit;
• emiterea de scrisori de garanţie bancară, etc.

Din punctul de vedere al marketingului, oferta bancară este alcătuită dintr-un serviciu
global care cuprinde o serie de servicii unitare însoţite uneori şi de un suport tangibil (carnetul de
cecuri, cartea de credit, etc). Cunoaşterea unui produs de către public este legată de imaginea sa.
Imaginea unui produs este sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială şi
personală a produsului în rândul cumpărătorilor.6
Din multitudinea de produse şi servicii bancare, o bancă îşi stabileşte propria ofertă în
funcţie de segmentele ţintă de clienţi selectaţi, de posibiltăţile materiale, umane şi financiare de
care dispune, de particularităţile mediului său extern şi în funcţie de propriile obiective de
dezvoltare.
Pentru fiecare serviciu în parte există un cadru legal care reglementează modul în care
acesta trebuie să fie operat, fie că acesta are un caracter naţional, cum ar fi materia plăţilor, fie un
cadru uniform internaţional precum în cazul acreditivelor documentare, a garanţiilor bancare sau
un cadru juridic mixt, atât naţional cât şi internaţional cum ar fi materia cambiei şi cecului. În al
doilea rand, reglementările interne ale fiecărei instituţii bancare fac ca acelaşi gen de servicii să
funcţioneze diferit.
Factorii care determină o dezvoltare continuă a produsului bancar sunt următorii:
• Ciclul de viaţă al produsului
Banca ar trebui să aibă produse în diferite faze din ciclul lor de viaţă, deoarece, dacă
majoritatea serviciilor lor vor fi în faza de declin, profiturile s-ar reduce şi astfel nu s-ar genera
venituri pentru finanţarea cercetării noilor produse.
• Acţionarii
Dacă banca nu introduce noi produse şi profiturile scad, acţionarii s-ar putea să nu mai
investească în bancă.
• Pierderea cotei de piaţă
Când banca îşi pierde cota de piaţă şi profitul este afectat, ar trebui introduse noi servicii
pentru a recâştiga cota de piaţă.

6
Florescu, C. (coordonator), Marketing – Marketer, Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti,1992.

40
• Cererile şi oportunităţile de piaţă
Pot apărea noi posibilităţi pe piaţă şi deci banca ar dori să dezvolte noi servicii pentru a
satisface aceste noi nevoi şi cerinţe ale clienţilor potenţiali, de a le oferi suficiente satisfacţii
pentru a le schimba obiceiurile.

Sistemul bancar din România este structurat pe două nivele, respectiv o bancă centrală şi
instituţiile financiare, cărora, prin lege, li s-a acordat statutul de bănci. Acestea sunt bănci
comerciale, de tip universal, care au primit dreptul să efectueze toată gama de operaţiuni bancare.
Băncile comerciale au ca principală caracteristică aceea că efectuează toate tipurile de
operaţiuni bancare. Ele au o activitate diversă, care se poate modifica în funcţie de cererea
existentă pe piaţă, în funcţie de propriile posibilităţi şi bineînţeles de obiectivele propuse.
Activitatea de bază tradiţională a unei bănci comerciale este structurată în:
• operaţiuni pasive, cele de constituire a resurselor;
• operaţiuni active, cele prin care banca îşi angajează resursele în vederea acordării de
credite şi deci a obţinerii de profit;
• operarea transferurilor monetare;
• alte servicii.

1. Operaţiuni pasive:
• Depozitele la vedere:
 conturile curente;
 conturile de depozit sau de economii
• Depozitele la termen;
• Rescontul;
• Operaţiuni de lombardare;
• Capitalul propriu şi fondurile de rezervă.
2. Operaţiuni active:
• Servicii de creditare;
• Operaţiuni de plasament.
3. Operarea transferurilor monetare:
• Cecul;

41
• Cambia;
• Biletul la ordin;
• Ordinul de plată;
• Sistemele de plată electronice;
• Poliţa bancherului (Banker’draft);
• Ordine permanente (Standing orders);
• Debitarea directă;
• Giro-creditul băncii;
• Distribuitoarele automate de numerar;
• Transferul electronic al fondurilor la locul vânzării (EFTPOS);
• Banca la domiciliu.

2.3.2. Politica de preţ

Preţul reprezintă o formă de măsurare economică, de evaluare concretă a schimbului,


cunoscută odată cu apariţia schimbului de mărfuri. Evaluarea prin preţ a schimbului este
denumită forma bănească a acestuia. În acest sens, preţul exprimă cantitatea de bani plătită pentru
cumpărarea bunurilor şi serviciilor, în cadrul tranzacţiilor bilaterale care au loc pe piaţă. El este
un raport între bunuri şi bani.7
În marketing, preţul reprezintă un element al mixului de marketing, aflat într-o
corespondenţă permanentă cu celelalte elemente: produsul, distribuţia şi promovarea, dar acesta
reprezintă, totodată, şi un element acorporal al produsului. Preţul este variabila care justifică
însăşi existenţa schimbului şi, în termeni monetari, variabila care generează venituri pentru
vânzător, toate celelalte variabile (produsul, distribuţia şi promovarea) generând cheltuieli.
În cadrul politicii de marketing a întreprinderii, preţul reprezintă o variabilă extrem de
importantă, supusă nu doar unor influenţe interne, cum ar fi restricţiile generate de costuri şi de
rentabilitate, ci şi unor influenţe externe, generate de puterea de cumpărare sau de preţurile
produselor concurente; în consecinţă, se apreciază că preţul este o variabilă complexă.

7
Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori), Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică,
Bucureşti, 2003.

42
Din punctul de vedere al clientului, preţul plătit pentru serviciile bancare nu este singurul
cost implicat în achiziţionarea şi folosirea acestora. Atunci când cumpără un serviciu bancar,
clientul se aşteaptă să primească un set de beneficii a căror valoare anticipată depăşeşte costul
perceput pentru obţinerea lor. Aceste „cheltuieli” cuprind atât elemente financiare cât şi
nefinanciare.
Banca trebuie să vină în întâmpinarea solicitărilor clienţilor şi să ofere pachete de servicii
pe diferite nivele, chiar dacă serviciul de bază este acelaşi, serviciile adiţionale, putând diferenţia
preţul. Cercetarea de marketing poate determina cât de mult valorează în mintea clienţilor,
anumite îmbunătăţiri pe care banca le poate aduce în scopul creşterii valorii servicilor sale.
Astfel, se pot dezvolta cercetări de marketing, prin prisma următoarelor abordări:
• reducerea timpului de achiziţionare, prestare şi consum;
• minimalizarea eforturilor psihologice în fiecare etapă;
• eliminarea efortului fizic la care clientul este expus;
• reducerea neplăcerilor senzoriale prin crearea unui mediu ambiant atractiv, reducerea
zgomotului, instalarea unui mobilier şi echipament confortabil, etc.

Figura 2.3
Costul serviciilor bancare perceput de clienţi

43
* sursa: Christopher Lovelock „Services Marketing”,Prentice Hall, 2001, pg. 111.

Strategia de preţ se bazează pe trei elemente majore: costul, concurenţa şi valoarea oferită
clientului. Costurile pe care o bancă trebuie să le acopere impun de cele mai multe ori un preţ
minim pentru un anumit serviciu oferit. Valoarea ofertei şi puterea de cumpărare determină limita
maximă a preţului. Preţurile concurenţei pentru servicii similare determină nivelul preţului care ar
trebui să fie practicat.

Orice decizie legată de strategia de preţ trebuie să se bazeze pe obiectivele clare, precise
pe care banca le are în acest domeniu. Există trei obiective principale în stabilirea preţului:
• crearea de venituri:
o crearea profitului:

44
 maximizarea profitului;
 atingerea unui nivel de profit dorit.
o acoperirea costurilor:
 acoperirea totală a costurilor;
 acoperirea costurilor unui anumit serviciu;
 acoperirea costurilor suplimentare prin vânzarea către un client
suplimentar.
• acoperirea capacităţii:
o folosirea preţului ca instrument de reglare a cererii cu oferta la un
moment dat, folosind la maxim capacitatea de prestare.
• obiective orientate către cerere:
o maximizarea cererii ( atunci când capacitatea de prestare o permite)
pentru a asigura un anumit nivel minim de venituri;
o identificarea modalităţilor diferite de plată pentru diferitele segmente
de consumatori având în vedere beneficiul reciproc;
o oferirea diferitelor metode de plată, inclusiv credit, pentru a încuraja
achiziţionarea de servicii.8

Comunicarea preţului către clienţi trebuie făcută cu mare grijă şi cu etică profesională.
Clienţii trebuie să cunoască preţul înainte de achiziţionare, şi de-asemeni, cum, unde şi când
trebuie plătit. Aceste informaţii trebuie prezentate într-o manieră inteligibilă, fără ambiguităţi,
astfel încât clientul să nu se simtă dezinformat sau chiar înşelat.
Totodată, managerii trebuie să decidă dacă includ sau nu informaţiile legate de preţ în
publicitatea serviciului. Poate fi potrivită prezentarea legăturii ce există între cost şi preţ,
personalul băncii trebuind să fie pregătit să răspundă promt la întrebările legate de preţ, plată şi
credit.
Acestea reprezintă condiţii esenţiale ale politicii de preţ ale unei instituţii bancare, aceste
condiţii dacă sunt gestionate în mod corect, putând atrage după sine noi clienţi, precum şi
păstrarea celor vechi, în condiţiile unui mediu concurenţial din ce în ce mai puternic în ţara
noastră.

8
Christopher Lovelock, Services Marketing, Prentice Hall, 2001, pg. 264.

45
2.3.3. Politica promoţională

Promovarea reprezintă ansamblul activităţilor de marketing care stimulează creşterea


vânzărilor.
Strategiile utilizate de întreprinderi în politica promoţională se clasifică în funcţie de
următoarele criterii:
• după obiectivele publicităţii:
o promovarea imaginii întreprinderii;
o promovarea produsului;
o extinderea imaginii întreprinderii.
• după poziţia faţă de structurile pieţei:
o strategie concentrată (vizează un singur segment de piaţă);
o strategie diferenţiată (vizează fiecare segment de piaţă);
o strategie nediferenţiată (vizează toate segmentele de piaţă).
• după rolul activităţii promoţionale:
o strategie ofensivă;
o strategie defensivă.
Activitatea promoţională reprezintă un concept strâns legat de cel de
comunicare. Această relaţie este surprinsă de următoarele aspecte:
• promovarea reprezintă, de fapt, comunicare;
• ca instrument de marketing, promovarea are drept obiectiv
comunicarea;
• comunicarea are ca scop final convingerea consumatorului,
altfel spus stimularea cererii.
Sistemul de comunicaţie al oricărei firme cuprinde o sursă sau emiţătorul, receptorul sau
ţinta şi un suport care transportă un mesaj. În cadrul unei firme prestatoare de servicii, implicit şi
al unei bănci, suportul mesajului poate fi personalul de contact, suportul fizic al prestaţiei şi
mediile tradiţionale.

46
Figura: 2.4
Sistemul de comunicaţie al băncii9

În cadrul marketingul bancar, comunicarea are următoarele roluri:


• informarea şi educarea consumatorilor potenţiali despre bancă, despre imaginea promisă,
despre calitatea produselor şi serviciilor oferite;
• convingerea segmentului de consumatori ales drept ţintă că cea mai buna soluţie pentru
satisfacerea nevoilor lor este oferta specifică a firmei şi nu a concurenţei;
• rolul de a aminti consumatorilor actuali şi potenţiali întreaga ofertă pusa la dispoziţie şi de
a-i convinge să cumpere;
• menţinerea unui permanent contact cu clienţii actuali, punându-le la dispoziţie date şi
informaţii necesare pentru a beneficia la maxim de produsele şi serviciile oferite, în
concordanţă cu nevoile şi comportamentul în cumparare a fiecăruia dintre ei.

Stabilirea strategiei de comunicaţie pentru serviciile bancare se deosebeşte în puncte


esenţiale de aceea a produselor tangibile. Direcţiile de acţiune trebuie să reflecte caracteristicile
speciale al serviciilor, existând câteva diferenţe majore între bunuri şi servicii care au implicaţii
importante în comunicaţia de marketing. Acestea sunt:

9
Eric Langeard, Pierre Eiglier, Servuction-Le marketing des services, McGraw Hill, 1987, P. 102.

47
o Intangibilitatea serviciilor bancare: serviciile reprezintă performanţă, nu obiecte, acest
lucru conducând la identificarea unor metode care să le facă mai concrete sau să clarifice
performanţele care pot fi atinse.
o Participarea clientului în prestare: presiunea de a îmbunătăţii productivitatea în bănci, ca
de altfel în toate companiile prestatoare de servicii, implică inovaţii tehnologice în distribuţia
serviciilor.
Publicitatea şi publicitatea gratuită pot să informeze şi să aducă la cunoştinţa clienţilor
despre schimbările intervenite în prestare. Specialiştii de marketing folosesc adesea vânzările
promoţionale pentru a motiva clienţii, oferindu-le stimulente pentru a încuraja schimbarea
comportamentului în consum. Şi bine înţeles folosirea unui personal de contact foarte informat şi
gata să ajute clienţii, în mod individual, în adaptarea la noile tehnologii.
o Serviciile sunt greu de evaluat de către consumatori: printre strategiile care pot fi folosite
sunt furnizarea de elemente tangibile specifice în strânsă corelaţie cu performanţa serviciului
prestat; scoaterea în evidenţă a calităţii echipamentului folosit; şi informarea despre
caracteristicile propriului personal, cum ar fi calificarea, experienţa, angajarea, profesionalismul.
o Necesitatea echilibrului dintre cerere şi ofertă;
o Importanţa personalului de contact: prezenţa personalului de contact, care asigură livrarea
serviciilor bancare, aduce o nuanţă tangibilă şi mult mai personală acestora.
o Rolul redus al intermediarilor.
Înţelegând rolul critic pe care îl au angajaţii băncii şi mai ales personalul de contact în
satisfacţia clienţilor şi în consolidarea loialităţii acestora faţă de bancă, multe organizaţii
desfăşoară campanii de comunicaţii interne, vizând proprii angajaţi. Programele de stimulare a
angajaţilor sunt adesea folosite ca parte integrală a efortului de marketing intern.
Planificarea campaniilor de comunicaţie promoţională trebuie să se bazeze pe deplina
cunoaştere a serviciilor oferite şi pe măsura în care clienţii potenţiali sunt capabili să identifice şi
evalueze caracteristicile serviciilor înainte de momentul prestării. Este esenţială, totodată, şi buna
cunoaştere a segmentelor ţintă de consumatori, cât de mult cunosc produsul/serviciul, atitudinea
pe care o au legat de acesta şi expunerea lor la diferitele medii de comunicaţie.
Percepţia pe care o are consumatorul asupra serviciilor oferite, dar şi asupra sistemului de
comunicaţie, pune în evidenţă locul activităţii de promovare în cadrul mixului de marketing
bancar.
Principalele elemente componente ale activităţii promoţionale sunt:

48
o publicitatea;
o promovarea vânzărilor;
o relaţiile publice;
o marketingul direct;
o manifestările promoţionale.

În literatura de specialitate sunt propuse scheme diferite de grupare şi delimitare a


componentelor activităţii promoţionale. Eric Langeard şi Pierre Eiglier în lucrarea Servuction —
Le marketing des services, propun o grupare a mijloacelor de comunicaţie a firmelor prestatoare
de servicii, în funcţie de categoria de receptori şi în funcţie de suportul material sau uman al
mesajului, astfel:

Tabel: 2.2
Componentele activităţii promoţionale ale firmei de servicii
Mijloc de Comunicaţie media Comunicaţie interpersonala
comunicaţie
Receptorul mesajului
 PLV  Personal se contact
 Indicatoare de formare  Personal comercial
Comunicaţie internă
 Ghid de utilizare  Clienţi
 Ambianţa
 Marca  Forţa de vânzare
 Panouri de semnalizare  Relaţii publice
 Pubicitate  Promovarea orală
Comunicaţie externă
 Mailing
 Plachete
 Arhitectură exterioară

49
2.3.4. Politica de distribuţie

În teoria şi practica economică se utilizează mai multe noţiuni, cărora li se conferă aceeaşi
accepţiune şi anume: mişcarea mărfurilor, comercializarea mărfurilor, dar distribuţia mărfurilor
este cea mai cuprinzătoare. Specialiştii au formulat numeroase definiţii ale noţiunii de distribuţie.
Mâlcomete P. consideră că distribuţia reprezintă totalitatea proceselor economice şi
tehnico-organizatorice privind dirijarea şi transmiterea fluxului de bunuri şi servicii de la
producător la consumator, în condiţii de eficienţă maximă.10
Procesul de distribuţie este structurat, după unii autori, astfel: traseul (ruta) pe care îl
parcurge produsul pe piaţă; ansamblul operaţiunilor economice ce însoţesc, condiţionează şi
desăvârşesc acest traseu (vânzare-cumpărare, concesiune, consignaţie etc.); lanţul proceselor
operative la care sunt supuse mărfurile în drumul lor de la producător la utilizator (consumator).11
Rolul distribuţiei este acela de a asigura continuitatea deplasării fluxului de produse de la
producător către consumator. Acest rol este îndeplinit prin intermediul următoarelor activităţi şi
procese:
• realizarea unei corelaţii optime între cerere şi ofertă, exercitând o influenţă activă asupra
producţiei pe baza cunoaşterii cererii consumatorilor (a celei în prealabil formulate, de
pildă prin comenzi);
• deplasarea produsului la locul cererii prin organizarea raţională a fluxului fizic al
mărfurilor;
• asigurarea momentului optim al livrării în raport cu cererea, ceea ce conduce la
regularizarea mişcării mărfurilor şi atenuarea oscilaţiilor sezoniere;
• realizarea minimului raţional de cheltuieli pentru punerea la dispoziţia consumatorului a
produsului dorit, cheltuieli pe care acesta le suportă.12

La începutul secolului XXI, livrarea serviciilor în general şi a celor bancare în mod


special a devenit o problemă majoră pentru manageri. Viteza a devenit un factor concurenţial
puternic, deasemenea clienţii solicită tot mai mult confort şi aşteaptă ca serviciile să le fie livrate
rapid acolo unde şi când doresc. Internetul oferă o gamă largă de noi posibilităţi alături de

10
Mâlcomete, P., Marketing, Fundaţia Academică “Gheorghe Zane”, Iaşi, 1993.
11
Pop, N. Al., Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1994.
12
Ştefănescu, P., Bazele marketingului, Editura Tipoalex, Bucureşti, 1995.

50
livrarea clasică prin oficii bancare, poştă şi telefon. Creşterea rapidă a internetului impune ca
strategia de marketing a serviciilor să cuprindă şi soluţii la probleme legate de distribuţia
cibernetică, timp, viteză, programare, accesul electronic.
Natura serviciilor bancare influenţează şi determină strategia de distribuţie. Sistemul de
livrare este acela prin care banca asigură prestarea serviciilor sale clienţilor. Deciziile pe care
trebuie să le ia o bancă în legătură cu configurarea canalelor sale de distribuţie, încep cu analiza
serviciilor principale şi continuă cu asigurarea livrării tuturor serviciilor suplimentare. Astfel,
managerii trebuie să răspundă la o serie de întrebări cum ar fi:
o Care este cea mai bună modalitate de contact dintre prestator şi client?
o Care este succesiunea etapelor în procesul de livrare?
o Unde şi când trebuie să aibe loc livrarea?
o Ce imagine, atmosferă şi experienţă trebuie să creeze serviciile pentru client?
o Toate elementele serviciului trebuiesc livrate în acelaşi timp?
o Care ar trebui să fie natura procesului de servire în fiecare etapă?
o Care ar trebui să fie protocolul legat de prestarea serviciilor?

Capitolul 3:

51
Tendinţe şi orientare. Conţinutul marketingului serviciilor bancare

Evoluţia băncilor pe piaţa autohtonă coincide şi cu dezvoltarea strategiilor de marketing.


Dacă la inceput băncile erau preocupate de obţinerea unei siguranţe pe un domeniu încă
necunoscut şi voiau să-şi creeze o imagine cât mai solidă, în perioada 2005-2006 datele s-au
schimbat. În intervalul 2003-2004 imaginea băncilor pe piaţa din România a fost caracterizată de
dinamism şi de o continuă inovare a produselor, iar in 2005-2006 imaginea a devenit accesibilă,
reţeaua bancară fiind una “explozivă”. Băncile au venit cu un portofoliu complet de produse şi
servicii, care a condus la un boom al creditelor personale şi al celor imobiliare.
Marketingul pentru o instituţie bancară, reprezintă concepţia de punere în practică şi de
realizare cu toate mijloacele disponibile a obiectivelor, dezvoltării coerente şi satisfacerea
segmentelor de piaţă, determinate şi selecţionate în prealabil.

3.1. Strategiile de Marketing în Domeniul Bancar

Marketingul serviciilor bancare se aplică la nivel microeconomic, fiind specific


societăţilor comerciale care se plasează în cadrul relaţiilor financiare în poziţia de intermediari
între posesorii de disponibilităţi băneşti şi solicitanţii acestora. Dinamismul economico-social al
perioadei contemporane s-a manifestat în acest domeniu de o manieră asimilată unei adevărate
revoluţii ce a determinat un mediu caracterizat de o concurenţă aspră, continuu dereglat şi înalt
tehnologizat.
Ţinând cont de specificul activităţii de marketing bancar, principalele obiective ale acestui
domeniu sunt:
• satisfacerea clienţlor concomitent cu atingerea obiectivelor de afaceri ale băncii;
• profitabilitatea — trebuie să existe un echilibru între satisfacerea clienţilor şi profitul
băncii;
• implicarea personalului în realizarea obiectivelor băncii;
• responsabilitatea socială — băncile trebuie să fie conştiente de mediul în care acţionează
şi de rolul pe care îl joacă în societate.
Pe de altă parte, instituţiile bancare, în definirea strategiilor lor de piaţă, trebuie să ia în
considerare următoarele obiective:

52
• segmentarea pieţei - presupune identificarea şi definirea segmentelor care alcătuiesc
piaţa în funcţie de anumite criterii;
• analiza pieţei pentru evaluarea fiecărui segment - în urma căreia băncile decid către
care segment să se îndrepte şi de alegerea acelora care prezintă interes;
• poziţionarea în cadrul pieţei - respectiv stabilizarea unui loc distinct pe care băncile
îl ocupă pe piaţă.

Băncile oferă servicii pure sau însoţite de produse care servesc drept suport fizic pentru
serviciul de bază şi de asemeni oferă servicii secundare. Serviciile bancare se bazează pe
folosirea echipamentelor (automate de vânzare, calculatoare) şi pe utilizarea personalului calificat
care le prestează. Majoritatea serviciilor bancare necesită prezenţa consumatorului şi a
prestatorului în timpul realizării lor. În condiţiile inseparabilităţii producţiei de consum a apărut
preocuparea corelării serviciilor efectiv prestate cu aşteptăriile consumatorilor, în momentul
întâlnirii acestora.

Calitatea serviciilor bancare depinde în mare măsură de interacţiunea eficientă a


personalului de contact cu clienţii. Aceasta la rândul ei este în strânsă corelaţie cu calităţile
personale ale angajaţilor, cu nivelul lor de instruire, cu ajutorul şi sprijinul pe care aceştia îl
găsesc în activitatea de prestare pe care o desfăşoară.

Prestarea de servicii bancare este influenţată de mai multe elemente, aşa cum se poate
observa din figura următoare:

53
Având în vedere complexitatea acestor factori Christian Gronroos elaborează în 1984 un
model care reprezintă una dintre cele mai importante contribuţii la strategia de marketing a
serviciilor, model perfect aplicabil şi în domeniul bancar. Conform acestui model, optica de

54
marketing nu constă numai dintr-o abordare exterioară, ci şi dintr-una interioară, între cele două
existând o relaţie de interacţiune.
Marketingul extern are în vedere activitatea obişnuită a băncii, de a investiga nevoia
consumatorului, de a oferi un serviciu sub formă de ofertă potenţială (serviciu promis).
Marketingul intern se referă la activitatea băncii de pregătire şi motivare a propriilor angajaţi cu
scopul de a presta consumatorilor servicii de calitate.13 El are la bază un sistem de comunicaţie
internă, care la rândul lui cuprinde un mix corespunzător.
Practica a demonstrat că cele mai bune rezultate se obţin atunci când şi personalul este
abordat într-o optică de marketing, banca realizând, mai întâi, cunoaşterea (investigarea nevoilor)
personalului, iar apoi utilizarea sa prin alcătuirea unui mix specific, în cadrul căruia, componenta
centrală o reprezintă comunicaţia internă (promovarea), corelată cu postul proiectat conform
pregătirii, aspiraţiilor şi nevoilor băncii (produs), salariu şi alte recompense (preţ), precum şi
managementul aferent (distribuţia).14 Banca trebuie să instruiască permanent şi să motiveze
propriul personal pentru a lucra ca o echipă în scopul satisfacerii clienţilor. Pentru ca să existe o
calitate ridicată a serviciilor în permanenţă, banca trebuie să impună tuturor angajaţiilor o
orientare de marketing spre satisfacerea clienţilor. Marketingul intern trebuie să devanseze
marketingul extern.
Marketingul interactiv are în vedere capacitatea personalului de a presta serviciul efectiv,
creat şi livrat, în momentul întâlnirii cu clientul, având un nivel corespunzător celui aşteptat de
acesta, în baza promisiunilor făcute. În marketingul serviciilor calitatea depinde de ambele
aspecte: prestatorul şi calitatea prestaţiei. O prestaţie ireproşabilă nu înseamnă neapărat un client
satisfăcut.
O bancă de succes îşi concentrează atenţia în satisfacerea nevoilor clienţilor dar şi a
propriilor angajaţi. Trebuie înţeleasă bine corelaţia serviciu – profit care accentuează legătura
dintre profitul băncii, angajaţii ei şi satisfacerea clienţilor. Această corelaţie presupune cinci
elemente:
• Calitatea internă a serviciilor – Selectarea atentă a propriului personal, instruirea
permanentă a acestuia, atmosferă de lucru relaxată, ambianţă plăcută, ajutor permanent pentru cei
care au de-a face cu clienţii, ceea ce duce la:

13
Philip Kotler-”Managementul ntarketingului”,Ed. Teora 1997,p.589
14
Valerică Olteanu-”Marketingul serviciior-teorie şi practicä”, Ed. Uranus l999,p.l3

55
• Angajaţi satisfăcuţi şi productivi – Tot mai mulţi angajaţi satisfăcuţi şi productivi, loiali,
muncitori, ceea ce duce la…
• Valoare mai mare adăugată serviciului – Tot mai multe servicii prestate eficient, ceea
ce duce la…
• Clienţi satisfăcuţi şi loiali – Clienţii satisfăcuţi rămân loiali băncii, repetă cumpărarea,
recomandă banca şi serviciile sale altor clienţi potenţiali, ceea ce duce la…
• Creştere şi profit – Performanţa superioară a băncii. Atingerea unui profit maxim începe
cu grija acordată celor ce vin în contact cu clienţii.
Legătura dintre aceste elemente o prezentăm în figura următoare, adaptată după un studiu de caz
“Putting the Service-Profit Chain to Work”, 1994, Harvard College, al unui grup de cercetători:
James Heskett, Thomas Jones, Gary Loveman, Earl Sasser,Jr., şi Leonard Schlesinger.

Fig.3.1.2. Legătura dintre Serviciu-Profit

56
Grafic 3.1.1. Conţinutul marketingului serviciilor bancare poate fi reprezentat astfel:

Astăzi, când costurile şi competiţia sunt în creştere, iar calitatea şi productivitatea în


descreştere marketingul are un rol tot mai important în bănci, având sarcina de a diferenţia
competitiv serviciile băncii, de a asigura calitatea şi productivitatea dorită.
În prezent, datorită concurenţei intense realizate prin preţ, mulţi specialişti consideră
dificilă diferenţierea serviciilor lor de cele ale concurenţei. Clienţii percep diferit serviciile
bancare nu atât datorită faptului că sunt prestate de bănci diferite cât mai ales prin prisma
diferenţei de preţ. Soluţia este de a crea o ofertă bancară unică, diferită prin calitatea prestaţiei şi
imagine. Oferta poate include pe lângă serviciile bancare clasice, servicii complementare sau
pachete specifice; prestarea se poate diferenţia printro relaţie specială dintre personalul de contact
şi client, prin crearea unei ambianţe specifice, plăcute în care prestaţia are loc. Tot mai multe
bănci oferă astăzi clienţilor lor servicii de bancă la domiciliu, mai ales prin Internet, ca fiind un
mijloc confortabil de acces a multor servicii bancare, evitându-se astfel deplasarea, parcarea şi
aşteptarea.
Băncile se pot diferenţia şi prin imaginea pe care şi-o construiesc folosind marca şi
diferite alte simboluri.

57
O altă cale importantă prin care băncile se pot diferenţia pe piaţă este calitatea permanentă
a prestării, o calitate mai înaltă decât a concurenţei. Multe bănci au adoptat deja conceptul de
calitate totală, asemeni producătorilor industriali. Banca trebuie să identifice mai întâi nivelul de
calitate aşteptat de clienţi. Din nefericire calitatea serviciilor este greu de definit şi judecat.
Păstrarea clienţilor, construirea loialităţii, este poate cea mai buna metodă de a masura calitatea
unei firme prestatoare de servicii – abilitatea unei bănci de a-şi păstra clienţii depinde în mare
măsură de prestarea constantă a unei înalte valori.15 Spre deosebire de firmele producătoare care
îşi pot regla utilajele pentru a produce la o calitate superioară, calitatea serviciilor bancare poate
varia în permanenţă, depinzând de interacţiunea dintre prestator şi client. Probleme inevitabile
pot apare oricând, o întârziere, o zi mai proastă, o aşteptare mai lungă la rând, prea cald, prea
frig… Şi pentru că asemenea probleme nu pot fi preîntâmpinate, banca trebuie să înveţe să le
depăşească, să le anihileze şi mai ales să înveţe din propriile greşeli. O revenire dintr-o situaţie
delicată, poate transforma un client furios într-unul loial, căci clientul capătă încredere în
capacitatea băncii şi a personalului acesteia de a depăşi momentele de criză. 16 Un prim pas este de
a acorda totală putere personalului din linia întâi – autoritate, responsabilitate, stimulente, pentru
a recunoaşte şi satisface nevoile clienţilor.
Deasemenea trebuie atent analizată performanţa prestărilor, atât în propria bancă cât şi pe
cât posibil performanţa competitorilor.
Pentru a măsura satisfacţia consumatorilor legată de diferitele aspecte ale calităţii
serviciilor, Parasuraman, Zeithaml şi Berry au creat un instrument de cercetare, un chestionar,
numit SERVQUAL17. Se bazează pe faptul că, clienţii pot evalua calitatea serviciilor comparând
percepţia lor cu aşteptările pe care le au. Îl prezentăm în continuare adaptat serviciilor bancare.
Scala SERVQUAL

Scala include cinci dimensiuni: tangibile, încrederea, atitudinea personalului, asigurarea,

empatia, măsurate pe o scală Likert cu şapte trepte, de la acordul total la dezacordul total.

Elemente tangibile:

• Băncile de succes au echipament modern;

15
Valerie Zeithaml-“Service Quality, Profitability, and EconomicWorth of Customers: What We Know and What
We Need to Learn”- Academy of Marketing Science Journal, winter 2000, p.8-9
16
Erika Rasmusson-“Winning Back Angrz Customers”- Sales and Marketing Management, Oct.1997, p.131
17
A.Parasuraman, V. Zeithaml, L. Berry,”SERVQUAL:A multiple item scale for Measuring Consumer Perception
of Service quality” Journal of Retailing 64, 1988, p.12-40

58
• Facilităţile spaţiului fizic într-o bancă de succes sunt atractive şi plăcute;

• Angajaţii unie bănci de succes vor avea un aspect îngrijit şi profesional;

• Materialele asociate cu serviciul (broşuri, scrisori) sunt atrăgătoare şi plăcute

Încrederea:

• Când o bancă de succes promite ceva, se va ţine de cuvânt;

• Dacă clienţii au vreo problemă, banca va arăta un interes sincer în rezolvarea ei;

• O bancă de success va presta serviciile excelent din prima încercare;

• O bancă de success prestează serviciile la timpul promis;

• O bancă de success va urmări să nu aibe erori;

Atitudinea personalului:

• Angajaţii unei bănci de succes spun clienţilor exact unde anume serviciul va fi prestat;

• Angajaţii unei bănci de succes dau atenţie promtă clienţilor;

• Angajaţii unei bănci de succes sunt întotdeauna gata să ajute clienţii;

• Angajaţii unei bănci de succes nu sunt niciodată prea ocupaţi ca să nu răspundă

întrebărilor clienţilor;

Asigurarea:

• Comportamentul angajaţilor unei bănci de succes va insufla confidenţă şi încredere

clienţilor;

• Clienţii unei bănci de succes se simt siguri şi lipsiţi de riscuri în tranzacţii;

• Angajaţii unei bănci de succes sunt mereu politicoşi;

• Angajaţii unei bănci de succes au cunoştinţele necesare de a răspunde tuturor

întrebărilor clienţilor;

Empatia:

• Băncile de succes oferă clienţilor atenţie individuală;

• Băncile de succes au un program de operare convenabil tuturor clienţilor;


59
• Băncile de succes au personal care acordă clienţilor atenţie personală;

• Angajaţii unei bănci de succes înţeleg nevoile specifice ale clienţilor lor;

Cu o creştere rapidă a costurilor, băncile sunt în permanenţă obligate să-şi crească


productivitatea serviciilor. Aceasta se poate realiza prin mai multe căi. Pot să-şi instruiască
actualii angajaţi oferind programe speciale sau pot angaja personal nou, cu performanţe sporite.
Băncile pot deasemenea să-şi “industrializeze” prestarea anumitor servicii, folosind noile
tehnologii şi echipament special pentru a economisi timp şi bani.
O pagină de web, de exemplu, bine structurată poate ajuta clienţii să obţină informaţii
necesare despre un serviciu bancar nou, sau poate oferi prestarea electronică, economisind astfel
timp. Oricum băncile trebuie să evite creşterea productivităţii în detrimentul calităţii. Tendinţa de
a industrializa serviciile, de a reduce costurile poate aduce beneficii pe termen scurt, dar pe
termen lung calitatea serviciilor, imaginea băncii şi satisfacerea clienţilor poate fi ameninţată.

3.2. Poziţionarea pe piaţă

Băncile vor trebui să ofere o gamă tot mai mare de servicii şi produse. În acelaşi timp
însă, într-un mediu puternic concurenţial o mare grijă va trebui acordată poziţionării pe piaţă şi
menţinerii acestei poziţii.
În acest scop orice bancă cu orientare de marketing va trebui să ţină cont de următoarele
criterii:
• Identificarea clară a segmentului de piaţă pe care banca doreşte să penetreze, ceea ce
presupune divizarea pieţei în grupuri specifice de clienţi care cer produse şi/sau servicii similare
sau distincte.
• Banca trebuie deci să identifice cât mai corect obiectivele sale pe piaţă – atât prezente
cât şi viitoare - şi să excludă acele segmente pe care nu le poate servi corespunzător. Scopul
pieţei selectate de o bancă este acela de a avea suficientă profitabilitate potenţială, care să facă ca
activitatea ei să se justifice.
• Determinarea, analizarea şi satisfacerea cerinţelor şi necesităţilor financiare actuale şi de
perspectivă ale segmentului de piaţă ales.
• Banca trebuie să cunoască clientul, să-i cunoască necesităţile, să extindă relaţiile curente
cu clientela şi să le intensifice profitabil, cu o corectă combinare a produselor şi serviciilor sale,
urmărind în permanenţă schimbările sociale care ar putea influenţa comportamentul clientelei.

60
• Furnizarea unui produs şi/sau serviciu de calitate, care să întâmpine şi chiar să
depăşească consistent cerinţele clientelei, pentru a-şi putea menţine poziţia câştigată pe piaţă. În
acest sens, banca trebuie: o să aibă produse adecvate la preţuri corespunzătoare (accesibile pentru
client); o să furnizeze eficient produsele, dar şi în modul în care doreşte clientul; o să dezvolte o
imagine care să fie în conformitate cu activităţile desfăşurate de bancă care să fie unică, pe cât
posibil.
• Dezvoltarea de produse şi/sau servicii noi, ceea ce ar duce la recâştigarea încrederii
acelui segment de piaţă pierdut în anumite momente nefavorabile.
• Produsele/serviciile bancare trebuie în permanenţă supravegheate, ele putând fi retrase,
modificate sau relansate în orice moment, dacă nu au avut suficient succes.
• Deciziile băncii privind dezvoltarea mai puternică a unui anumit produs şi/sau serviciu,
reducerea altuia sau introducerea unor noi produse/servicii vor depinde de profitabilitatea
acestora, compatibilitatea cu imaginea băncii şi strategia ei pe termen lung. Profiturile băncii în
cazul produselor/serviciilor noi vor depinde esenţial de cererea de pe piaţă, preţul la care vor
putea fi achiziţionate de clienţi, costurile pentru obţinerea lor, precum şi concurenţa altor bănci.
• Îmbunătăţirea activităţii promoţionale privind produsele/serviciile bancare actuale,
precum şi introducerea unor noi produse şi servicii, printr-o publicitate susţinută în toate tipurile
de mass-media utilizate pentru reclamă, ca şi printr-un serviciu de “public relations”, care să
stabilească şi să menţină înţelegerea reciprocă dintre bancă şi clienţii săi. Toate aceste activităţi
vor contribui la
stabilirea unei poziţii pe piaţă, care să distingă banca de restul concurenţilor.
• Pregătirea, instruirea şi informarea personalului asupra criteriilor alese de bancă pentru
a-şi menţine poziţia pe piaţă. Banca trebuie să angajeze, pregătească şi reţină personal de
specialitate, la fiecare nivel de organizare, deoarece acesta este cel care vine în contact direct cu
atitudinea clientului.
• Cunoaşterea concurenţei, a slăbiciunilor şi punctelor ei forte, în vederea stabilirii
obiectivelor băncii pentru păstrarea poziţiei dominante pe pieţele selectate.
• Flexibilitatea managementului în adoptarea deciziilor privind obiectivele stategiei de
marketing stabilite de bancă.
Figura următoare prezintă principalele etape ale identificării poziţiei pe piaţă şi
dezvoltarea strategiei de implementare a acesteia. Modelul este preluat după cel propus de
Michael Pearce şi uşor modificat şi adaptat pentru piaţa bancară.

61
Fig.3.2.1. Dezvoltarea strategiei de poziţionare pe piaţă

62
3.3. Evoluţia factorilor de influenţă ai marketingului serviciilor bancare în România

Fig.3.3.1. Factori ce influenţează evoluţia serviciilor

Aceştia sunt factorii generali de influenţă ai serviciilor, prezentaţi de Lovelock în lucrarea


sa. Am considerat necesar de a-i prezenta, deoarece ei acţionează perfect şi pe piaţa românească,
mai ales în sfera serviciilor bancare.
Marketingul serviciilor româneşti este dependent în mare măsură de evoluţia mediului
extern în care băncile îşi desfăşoară activitatea.
Factori care ţin de evoluţia cererii clienţilor. Presiunea exercitată de clienţi este mai
relevantă în cazul societăţilor comerciale. În trecut, băncile au răspuns prompt la nevoile în
continua dezvoltare ale industriaşilor, mai ales pentru exportatori. În domeniul serviciilor
financiare acestă situaţie va continua. Marile bănci CITIBANK, CHASE, ABN AMRO, ING
BARINGS, RAIFFEISEN gândesc global în funcţie de partenerii lor.

63
Băncile, prin departamentul de marketing vor urmări:
a) să identifice tendinţele în ceea ce priveşte nevoile de servicii ale consumatorilor;
b) să definească modul de distribuţie şi tehnologiile de suport a noilor servicii;
c) să-şi stabilească poziţia strategică pe piaţă în funcţie de dinamica cererii de consum.

Un exemplu poate fi în România dezvoltarea serviciilor de custode. Acestea presupun


menţinerea în bănci, în siguranţă, a acţiunilor deţinute de investitori, pe care aceştia le cumpără
pe piaţa de capital, Bursă sau RASDAQ, prin intermediul societăţilor de valori mobiliare. Cererea
pentru aceste servicii este încă limitată dar societăţile bancare transnaţionale oferă deja asemenea
servicii clienţilor lor pe care îi deservesc la scară globală. ING BARINGS,
CREDITANSTALDT, ABN AMRO, CITIBANK, RAIFFEISEN sunt prezente în aproape toate
publicaţiile româneşti de limbă engleză cu reclame agresive privind disponibilitatea acestor
servicii.
Băncile locale vin din urmă chiar dacă nu la fel de agresiv, pentru că aceasta este o piaţă
care are perspective de viitor pentru clienţii locali. Suportul necesar informatic şi logistic ca şi cel
legal al unor asemenea servicii este însă extrem de complex. Băncile româneşti sunt încă în etapa
de a defini modul în care urmează să trateze şi să ofere aceste servicii clientelei lor tradiţionale
dar şi a modului în care ar putea să atragă clienţi noi în special din sfera investitorilor de capital şi
portofoliu externi. Competiţia este încă în faza de a defini bugetele de publicitate şi promovare
care trebuie alocate, de instruire a personalului care va trebui să presteze aceste servicii şi de
implementare a unor noi pachete de software care să asigure suportul logistic al operaţiunilor.
Un alt exemplu este dat de serviciile legate de finanţarea comerţului (trade finance,
forfetări, factoring) sau de prevenire a riscurilor din comerţul internaţional (hedging, swap.
derivative). Acestea sunt extrem de dezvoltate în Occident în timp ce în România ele sunt într-o
fază incipientă.
Dar şi nevoile clienţilor persoane fizice pot determina schimbări în activitatea băncilor.
Astfel se observă o creştere rapidă în cererea de noi tehnologii de transfer bancar cât şi o cerere
crescândă de informaţii. Din păcate băncile româneşti nu sunt încă la nivelul tehnologic al
băncilor din vest, infrastructura de comunicaţii şi procesare a informaţiilor ca şi cadrul legislativ
sunt încă în faza de implemetare, iar în unele cazuri doar de cercetare.
Pe plan internaţional însă ca şi în România marketingul va căpăta pe de o parte o
componentă strategică - participând la procesul de definire a poziţiei pe piaţă a băncilor-, iar pe
de altă parte, o componentă informativ educativă adresându-se în mod direct consumatorilor
64
persoane fizice pentru a le furniza lămuriri cu privire la modul în care pot să utilizeze şi să
beneficieze de pe urma serviciilor bancare. În ambele situaţii va prevala publicitatea de imagine
asupra celei de produs.
Pe măsură ce imaginea şi constituţia sucursalei ca element de contact cu consumatorul
individual se va redefini ca efect al dezvoltărilor tehnologice (ATM, POS, HOME BANKING,
SMART CARDS), marketingul geografic va trebui să reimagineze modul de distribuţie al
serviciilor, modul de contact al consumatorului, sursele bazelor de date, argumentele şi
sloganurile publicitare şi chiar instrumentele de promovare.
Factori ce influenţează schimbări în costurile relative ale resurselor utilizate de bănci.
Aceşti factori, referitori la costurile interne, pot fi consideraţi nerelevanţi de către lucrătorii de
marketing. Nu este aşa. Marketingul se ocupă de profit şi este evident că mix-ul de produse
corespunzător trebuie oferit pieţelor corespunzătoare dacă resursele disponibile băncilor sunt
folosite în mod profitabil. Anumite schimbări în costurile interne au determinat în trecut firmele
să-şi retragă produsele; o sarcină pentru lucrătorii de marketing este să încerce să prevadă cum
schimbări de cost previzionate pot deschide noi posibilităţi.
Cea mai evidentă tendinţă în costuri pentru cele mai multe organizaţii de orice mărime
este o scădere în “preţul” unităţilor de putere ale computerelor (ex. computerul plus toate
accesoriile asociate) şi costul crescător al forţei de muncă. Pentru computere tiparul (modelul) a
fost acelaşi în ultimul sfert de secol, costul procesoarelor a scăzut la mai puţin de 1% din nivelul
lor iniţial, în timp ce pentru depozitare la circa 0,25%. În aceeaşi perioadă volumul s-a redus,
astfel încât într-o cameră de o mărime dată este posibil să se depoziteze echipamente de păstrare
a datelor de 12 000 de ori mai mult decât înainte. Aceste tendinţe continuă.
Costul real al forţei de muncă s-a deplasat mai puţin spectaculos în direcţie opusă.
Comparativ cu acum 20 de ani, de exemplu, un muncitor englez mediu de astăzi se poate aştepta
să câştige pentru o oră de muncă cu 50% mai mult decât valoarea unui coş reprezentativ de
produse inclus într-un indice al preţului cu amănuntul. Din punct de vedere al patronului costul
unei unităţi de muncă umană este acum de 150% din costul ei de acum 25 de ani, în timp ce
costul unei unităţi de putere a computerului este mai puţin de 1% din nivelul iniţial.
Concluzia este accea că resursele umane nu trebuie risipite făcând lucruri de rutină pe
care un computer le poate face mai bine şi mai repede ci ar trebui folosite la munci care solicită
inteligenţă, imaginaţie, flexibilitate mai mare. Posibilităţile pentru organizaţii mai eficiente şi
slujbe mai bine plătite sunt nelimitate cu condiţia ca oamenii să fie flexibili şi adaptabili şi nu
rigizi şi conservatori.
65
Atitudinea şi comportarea personalului băncilor. Atitudinea şi comportarea personalului
evoluează şi reacţionează tot timpul la alte schimbări. Dar următorii ani vor aduce schimbări mai
mari ca niciodată, iar opţiunea între rezistenţă sau acceptare se va impune.
Slujbele se vor schimba, unele vor dispărea. Aşa cum se întâmplă, personalul cel mai
afectat în primele etape, vor fi femeile tinere cu vechime sub 5 ani.
Funcţionarii de bancă vor dori fără îndoială, din ce în ce mai mult, să fie consultaţi şi să li
se dea mai multe posibilităţi şi timp să participe la luarea deciziilor pe care le solicită slujbele lor.
Computerul va putea să înmagazineze şi să aranjeze într-un mod corespunzător toate
datele de bază necesare pentru a conduce afacerea într-o lume în schimbare rapidă.
În orice caz marketingul va intra din ce în ce mai mult în conştiinţa tuturor lucrătorilor de
bancă, pentru că, în bănci, marketing trebuie să se facă “de la portar la preşedinte”.
Concurenţa, inexistentă în România cu zece ani în urmă va remodela ca urmare a
marketingului, profilul funcţionarului bancar, mentalitatea, comportamentul şi imaginea sa.
Mediul legislativ. Tendinţele curente în accentuarea măsurilor de protecţie a
consumatorilor, pot şi vor afecta structurile bancare şi practicile acestora. De asemenea
reglementările la nivel macroeconomic pot produce schimbări structurale. Este greu de prevăzut
care va fi impactul unor reglementări ale Uniunii Europene asupra sistemului bancar european.
În România noi legi au fost de curând adoptate în ceea ce priveşte activitatea BNR, a
băncilor comerciale şi falimentul bancar. Modificarea reglementărilor fiscale precum şi
armonizarea legislaţiei în viitor cu cea din Uniunea Europeană vor aduce noi schimbări în
activitatea bancară, schimbări care la momentul actual nu pot fi încă estimate din punctul de
vedere al impactului lor general.
Tendinţa mondială către universalizarea sau diversificarea activităţilor bancare va da un
impuls cu totul nou activităţilor de marketing atât în ceea ce priveşte amplitudinea cât şi
conţinutul acestora.
Mediul tehnologic. Introducerea calculatoarelor şi trecerea de la procesare la facilitarea
luării de decizii după anii 1980 a modificat procesul de analiză şi cel decizional în bănci.
Sistemele interactive permit cunoaşterea activităţii băncii şi permit să se dea soluţii rapide la
problemele oricărui client (uneori pot optimiza mii de variante).
Odată cu dezvoltarea terminalelor casnice (de birou), atribuţiile funcţionarului bancar
încep să fie privite în mod diferit. Extinderea sistemului cărţilor de credit ilustrează că va fi
posibil a se evita orice contact al clientului cu staff-ul băncii pentru obţinerea de credite.

66
Circulaţia documentelor de decontare va fi substanţial redusă şi înlocuită cu alte metode.
Circulaţia de numerar se va reduce simţitor. Sucursalele vor rămâne, dar cu alte activităţi.
Prin introducerea computerelor timpul funcţionarului bancar se va liberaliza pentru
desfăşurarea altor servicii mai constructive de dezvoltare a afacerilor şi servire a clienţilor.
Marketingul va căpăta o funcţie de informare, de educare. Marketingul direct se va
dezvolta în paralel cu publicitatea de imagine, în timp ce activităţile de promovare se vor
concentra în zona marii finanţe destinate proiectelor de anvergură, de infrastrctură, de suport al
societăţilor rnultinaţionale. Marketingul direct va aduce produsul bancar la domiciliul clientului
(electronic banking, home banking, INTERNET banking), în timp ce marketingul de imagine va
asigura prezenţa băncilor în subconştientul consumatorului bancar în oricare din ipostazele sale:
client individual sau client corporaţional.
La rândul său marketingul va fi influenţat de dezvoltarea capacităţii de prelucrare a
informaţiilor, de INTERNET, E-MAIL, INTRANET, precum şi a altor tehnologii de comunicare
în masă.
Mediul economic şi politic. O normă de politică economică ce influenţează direct
activitatea băncilor este impozitarea sau nu a dobânzilor bancare. Impozitarea dobânzilor bancare
ar putea reorienta băncile către dezvoltarea unor produse de economisire nepurtătoare de dobânzi
sau chiar ar redirija fluxurile financiare dinspre bănci către alte sectoare ale pieţei monetare şi de
capital. Aceasta va atrage de la sine creşterea competiţiei dintre diferitele categorii de instituţii
financiare iar băncile vor fi nevoite să dezvolte alte servicii decât cele de depozit.
Evident în aceste condiţii întreaga gamă de instrumente ale mixului de marketing va
trebui să intre agresiv în funcţiune iar băncile care îşi vor dezvolta funcţiile de marketing şi care
vor aplica principii de marketing în promovarea propriilor afaceri vor fi cele care vor câştiga
bătălia.
Evoluţia sectorului bancar depinde şi de:
• tendinţele şi fenomenele politice, sociale, economice;
• accesul României la pieţele externe;
• deciziile politice ale FMI, Băncii Mondiale şi BERD;
• evoluţia financiară în marile centre (New York, Londra, Tokyo);
• evoluţiile politice, diplomatice şi militare din zonă;
• situaţia economiei mondiale.
Reforma sistemului bancar românesc cu scopul de a moderniza activitatea băncilor,
corespunzător standardelor internaţiona1e se poate face concret prin:
67
• armonizarea internă pentru stabilirea unor standarde şi practici comune cu ajutorul
reglementărilor BNR;
• armonizarea cu practicile bancare vest-europene;
• introducerea tehnologiilor moderne în sistemul actual al plăţilor, în sistemele de
telecomunicaţii în special;
• extinderea continuă a perfecţionării profesionale;
• privatizarea şi restructurarea economică;

68
Capitolul 4: Studiu de caz

4.1 Dezvoltarea marketingului relaţional

Marketingul relaţional, dezvoltat puternic după anii `90, face legătura între noul tip de
consumator şi societate, redă sensul actului de cumpărare prin luarea în considerare a nevoilor şi
aşteptărilor clienţilor. El se aplică atât consumatorului intermediar, cât şi celui final, şi constă
într-o schimbare de optică în care satisfacţia clientului devine prioritară şi condiţionează existenţa
producătorului, dar şi a vânzătorului, cu accent pe calitate şi servire superioară. Obiectivul
organizaţiei devine orientarea spre diferite segmente de clienţi, dezvoltarea corespunzătoare a
canalelor de distribuţie, scăderea costurilor intermediare astfel încât să se optimizeze
performanţele financiare. De exemplu, pentru companiile de asigurări provocarea constă în
obţinerea unor costuri asemănătoare celor bancare.
Stadiile18 parcurse de marketingul relaţional sunt: tranzactii tranzacţii repetate relaţii
pe termen lung relaţii strategice (Cumpărător - Vânzător) Alianţe strategice (Joint
Ventures)  Organizaţii de tip reţea.
Ph. Kotler evidenţiază 5 niveluri ale evoluţiei relaţiei client-societate comercială :

Nivel Atitudine
1. ofensiv Acest produs este tot ce ai tu nevoie.
2. reactiv Sună-mă dacă ai nevoie de mine.
3. explicativ Am să te sun să văd dacă produsul este OK.
4. proactiv Pot să sporesc gradul de utilizare a produsului.
5. parteneriat Doresc să te ajut să ai succes în orice mod.

Marketingul relaţional vizează fidelizarea clienţilor, deveniţi din ce în ce


mai volatili, cu aşteptări mai mari şi mai greu de satisfăcut, precum şi atragerea de clienţi de pe
noi pieţe. Orientat spre consumator, marketingul relaţional anunţă sfârţitul erei
macromarketingului şi începutul erei micromarketingului, prin înlocuirea strategiilor
macrosegmentării cu cele de nişă. În timp ce segmentele de clienţi se defineau prin câteva criterii

18
Kotler Ph., WINNING THROUGH VALUE – ORIENTED MARKETING, Senior
Managers`Seminar, Marketing Institute of Singapore (28.01.1994).

69
de bază (de exemplu venituri, vârstă), în prezent introducerea criteriilor comportamentale (mod
de viaţă, idei, valori, preocupări etc.) permit identificarea nişelor. În acest context marketingul de
masă devine limitat, pentru că trebuie să oferi cel mai bun produs, la cel mai atractiv preţ, prin
canalul de distribuţie cel mai apropiat, acelei persoanei care este interesată. Activităţile de
marketing eficiente trebuie să aibă un impact pozitiv asupra relaţiilor cu clienţii. Nici un alt
domeniu nu beneficiaza mai mult de pe urma de marketingului de relaţie ca cel bancar.
Marketingul relaţional se bazează pe reţinerea loialităţii clienţilor prin dezvoltarea şi
susţinerea relaţiilor generate de cerinţele comerciale interconectate.
Această definiţie evidenţiază caracteristicile distinctive ale unei astfel de abordări: afaceri
de lungă durată concentrate pe cerinţe. Este mai mult decât simpla păstrare a relaţiei cu clientul,
mai mult decât trimiterea unor oferte prin poştă şi cu siguranţă mai mult decât dezvoltarea unor
produse personalizate pentru clienţii instituţiilor financiare. În principal, marketingul relaţional se
referă la cunoaşterea adevăratelor cerinţe ale clienţilor, economice, emoţionale şi morale şi
încercarea de satisfacere a acestora în condiţii de profitabilitate. Elaborarea strategiilor de ofertă
personalizată creează o cultură a clientului, o calitate îmbunătăţită a produselor şi serviciilor şi nu
în ultimul rând o creştere a rentabilităţii. Cheia succesului în orice tip de marketing de relaţie este
reprezentată de sensibilitatea psihologică şi o bază de date credibilă despre client. Pe câtă vreme
marketingul direct se concentrează asupra caracteristicilor şi beneficiilor produsului,
marketingul relaţional pune accent pe recompensele emoţionale care vor fi dobândite de client.
Este mai degrabă un concept axat pe client decât pe produs, care se bazează pe o sociabilitate
ridicată din partea personalului bancar. Se referă la înţelegerea necesităţilor clientului, precum şi
a circumstanţelor care pot fi asociate produselor şi serviciilor capabile să fie adaptate unor situaţii
specifice ale clientului. Această abordare are implicaţii foarte importante pentru managementul
bazei de date.
Relaţiile cu clienţii se stabilesc pe termen lung, fiind relevante următoarele situaţii:
1. costul unor servicii, cum sunt asigurările de viaţă, sănătate şi pensie, sunt legate de
vârstă;
2. necesitatea anumitor produse, precum creditul pentru finanţarea cheltuielilor de
şcolarizare, se poate anticipa cu câţiva ani înainte;
3. acordarea ajutorului bănesc în cazuri de criză este posibil să depindă de istoricul
financiar al clientului. Întocmirea unei baze de date credibile despre clienţi este mai
mult decât o problemă de selectare a programului informatic şi sistemului de operare
adecvat. Menţinerea unei relaţii deschise cu clienţii are ca efect extinderea
70
cunoştinţelor despre aceştia, fapt ce va permite băncii să utilizeze din plin
oportunităţile de marketing care vor aparea pe parcursul vieţii clientului.

4.2. Baza de date a relaţiilor cu clientul

În funcţie de natura serviciilor unei companii, managementul are nevoie de informaţii


despre clienţii săi, pentru a putea gestiona eficient relaţia cu aceştia. O bază de date referitoare la
clienţii unei bănci trebuie să îndeplinească trei condiţii19:
1. Să corespundă cerinţelor tehnice legate de funcţionarea conturilor deţinute, dar şi
cerinţelor comerciale, susţinătoare a relaţiei cu clientul, care depăsesc sfera informaţiilor de
identificare: locul naşterii, număr de copii, hobby-uri, locul de vacanţă, rezidenţa secundară,
evenimente principale din viaţa clientului, etc. Altfel spus, o bancă trebuie să deţină nu numai
date utile pentru gestionarea conturilor, dar şi date care să îmbunătăţească şi să personalizeze
relaţia cu clientul. Această abordare răspunde aşteptărilor clienţilor şi constituie în egală măsură
un instrument care facilitează procesul de asigurare a celei mai potrivite şi complete oferte.
2. Să fie alimentată în mod regulat, completată şi actualizată de către tot personalul,
raportarea informaţiilor obţinute referitoare la fişa clientului fiind considerat un obiectiv calitativ
prioritar. Comunicarea informală care exista într-o unitate bancară nu poate în nici un caz să
asigure difuzarea şi memorarea informaţiilor despre clienţi şi ca urmare, ele trebuie să fie
înregistrate.
3. Să fie disponibilă şi accesibilă întregului personal, pentru a fi utilizată ca un adevărat
instrument comercial. Această accesibilitate, care implică responsabilitate din partea
personalului, este o condiţie indispensabilă pentru a menţine interesul de actualizare cu informaţii
din partea fiecărui funcţionar al băncii. Caracteristicile principale pe care trebuie să le
îndeplinească bazele de date sunt capacitatea de a se adapta nevoilor organizaţiei şi uşurinţa în
utilizare. Sistemele informatice performante permit segmentări multicriteriale ale clienţilor şi
analize statistice, în vederea fundamentării deciziilor de management. O bază de date completată
devine necesară pentru planul de marketing datorită:
1. Cunoaşterii structurii clienţilor;
2. Determinării segmentelor în cazul organizării campaniilor de vânzări;

19
Yves Le Golvan, MARKETING BANCAIRE ET PLANIFICATION, CLET- Editions Banque, Paris, 1985,
p.111.

71
3. Posibilităţii de contactare a clienţilor şi prezentare a ofertelor cu ocazia evenimentelor din
viaţa acestora;
4. Sprijinului dat pentru atingerea obiectivelor, respectând cerinţele clientului;
5. Îmbunătăţirii relaţiilor comerciale cu clienţii.
Structura unei baze de date funcţionale cuprinde datele de identificare ale clienţilor,
volumul „la zi” a afacerilor derulate, evenimente de marketing etc. Bazele de date sunt astfel
constituite, încât cu ajutorul unor programe performante, să fie posibilă generarea de rapoarte
complexe pentru analizele de management, atât cu indicatori financiari, care exprimă
profitabilitatea organizaţiei, cât şi cu indicatori nefinanciari, care reflectă calitatea afacerilor.
Datele de identificare obişnuite care se obţin de la clienţii personae fizice a unei instituţii bancare
încă de la deschiderea primului cont bancar se referă la adresă, profesie, venituri, stare civilă şi
vârstă. Bazele de date constituite încă de la prima vizită în cazul persoanelor juridice sunt mai
complexe şi au în vedere capitalul social, structura acţionariatului, ultimele situaţii financiare
(bilanţ, balanţa contabilă), forma de proprietate, codul unic, obiectul de activitate, etc .
Ulterior, actualizarea bazelor de date se realizează cu ocazia:
1. vânzărilor de produse şi servicii;
2. întâlnirilor şi discuţiilor purtate la mese rotunde;
3. corespondenţei transmise clienţilor pentru reînnoirea datelor personale;
4. chestionarelor completate la intervale regulate de timp.

4.3. Studiu de caz

Chestionar pentru evaluarea satisfacţiei clienţilor privind serviciile băncii:


Stimate client,

Sunteţi foarte important pentru noi. Vă rugăm să ne ajutaţi să ne îmbunătăţim serviciile


răspunzându-ne la următoarele întrebări.

Mulţumim!

1. Cât de des folosiţi serviciile noastre?

Săptămânal 34 %

Lunar 23 %

Zilnic 20 %

72
Mai rar 15 %

Deloc 8%

Cât de des folosiţi serviciile noastre?


Deloc; 8%
Săptămânal;
Mai rar; 15%
34%

Zilnic; 20%
Lunar; 23%

Săptămânal Lunar Zilnic


Mai rar Deloc
Figura 4.1. Rata folosirii serviciilor băncii

2. De când folosiţi serviciile noastre?

De câteva zile 3%

De o lună 10 %

De câteva luni 30 %

De mai mulţi ani 57 %

73
De când folosiţi serviciile
De De o
noastre?
câteva lună;
zile; 3% 10%

De
De mai
câteva
mulţi
luni;
ani; 57%
30%
De câteva zile De o lună
De câteva luni De mai mulţi ani

Figura 4.2. Durata folosirii serviciilor estimată în procente

3. În ce domenii folosiţi serviciile noastre ?

Cercetări de marketing 19 %

Sondaje online 38 %

Studiul satisfacţiei clienţilor 43 %

74
În ce domenii folosiţi serviciile
noastre ?

Cercetări de marketing
19%

38% 43%
Sondaje online
Studiul satisfacţiei clienţilor

Figura 4.3. Domeniul de folosire a serviciilor

4. Vă rugăm să ne spuneţi cât sunteţi de mulţumit de serviciile noastre?

Foarte mulţumit 48%

Mulţumit 33%

Aşa şi aşa 15%

Nemulţumit 4%

Complet nemulţumit 0%

75
Cât sunteţi de mulţumit de serviciile noastre?

Foarte mulţumit Nemulţumit


48% 4%

Aşa şi aşa

15%
Complet nemulţumit Mulţumit
0% 33%

Figura 4.4. Procentajul de satisfactie a prestarii serviciilor catre client

5. În comparaţie cu alte bănci, serviciile noastre sunt:

Mult mai bune 24 %

Mai bune 18 %

12 %
La fel de bune

10 %
Mai proaste

Foarte proaste 6%

30 % EMBED
Nu ştiu
MSGraph.Chart.8 \s

76
30% 30%
25% 24%
20%
18%
15%
12%
10% 10%
5% 6%

0%
Mult mai bune Mai bune La fel de bune
Mai proaste Foarte proaste Nu stiu

Figura 4.5. Comparare cu serviciile altor bănci

6. Veţi folosi serviciile noastre şi pe viitor?

Cu siguranţă 53 %

Nu ştiu 38 %

Nu 9%

77
Veţi folosi serviciile noastre şi pe viitor?

Nu
9%

Cu siguranţă

Nu ştiu 53%
38%

Figura 4.6. Folosirea serviciilor băncii pe viitor

7. Aţi recomandat serviciile noastre şi altor persoane?

65 %
Da

35% Aţi recomandat serviciile noastre şi altor persoane?


Nu

Nu, 35%

Da, 65%

Da
Nu

Figura 4.7. Recomandarea serviciilor şi altor persoane

8. Dacă se va ivi ocazia, aţi recomanda serviciile noastre şi altor persoane?

78
77 %
Da

23 % Ati recomanda serviciile noastre


Nu
si altor persoane?
Nu; 23%

Da
Nu

Da; 77%

Figura 4.8. Nivelul de recomandare al serviciilor de către clienţi

9. Cât sunteţi de mulţumit în legătură cu următoarele aspecte ale serviciilor noastre?

Foarte Mulţumit Aşa şi aşa Nemulţumit Complet


mulţumit nemulţumit

Cost - 48 % - - -

Calitate 62 % - - - -

Serviciu - 35 % - - -

clienţi

Documentaţie - 16 % - - -

79
70
60
50
40 Cost
30 Calitate
Serv. clienti
20
Documentatie
10
0
Foarte Asa si asa
multumit

Figura 4.9. Gradul de satisfacţie în funcţie de servicii

10. După ce aţi folosit serviciile noastre, le veţi folosi şi pe viitor în cazul în care veţi avea nevoie
de aşa ceva?

Da Nu

83 % 17 %

80
Nu;
17%

Da
Nu

Da;
83%

Figura 4.10. Cota de utilizare a serviciilor pe viitor

11. Dacă aţi avut o problemă, a fost ea rezolvată de serviciul nostru de relaăii cu publicul?

Nu am avut probleme 8%

Da 64 %

Nu 28 %

8%
28% Nu am avut
probleme
Da

Nu

64%

Figura 4.11. Rezolvarea problemelor clientului

12. Ce surse utilizaţi pentru a vă informa, în afara informaţiilor primite de la bancă?

81
Surse Frecvenţa

Internet Zilnic

Publicaţii de specialitate Lunar

Evenimente de profil
Periodic, ocazional, semestrial

Alte surse:
Anual
Deplasări la bancă

Consultarea specialiştilor Trimestrial

Figura 4.12. Utilizarea informaţiilor extra-bancare

13.Cât de des pune informaţii banca la dispoziţia publicului larg şi cât de des solicită clienţii
informaţii legate de servicii ?

Periodic 4%
Săptămânal 8%
Lunar 4%
Trimestrial 15%
De cate ori e necesar 19%
La fiecare şedinţă 19%
Permanent pe web 4%
Foarte rar 4%
Nu au răspuns 23%

82
Frecventa punerii la dispozitie de informatii publicului larg de catre CB

Foarte rar
4%
Periodic Nu au raspuns
4% 23%
Trimestrial
15%

Permanent pe web
Saptamanal
4%
8%

Lunar
De cate ori e La fiecare sedinta
4%
necesar 19%
19%

Figura 4.13. Furnizarea informaţiilor necesare clientului

După cum reiese şi din graficul de mai sus, 19% dintre respondenţi au indicat că pun la
dispoziţie informaţii publicului larg la fiecare şedintă sau ori de câte ori este necesar. 15% au
declarat că realizează acest lucru trimestrial, iar 8% săptămânal. 4% au declarat că realizează
acest lucru lunar, periodic sau foarte rar sau prin intermediul internetului (web site), în timp ce
23% au preferat să nu raspundă la această întrebare.

14. A-ţi întâmpinat bariere în obţinerea de informaţii necesare pentru desfăşurarea operaţiunilor
dumneavoastră bancare?

Da,
0%

Nu,
100%

D
a
N
u
Figura 4.14. Nivelul de obţinere informaţiilor

83
După cum se poate observa şi din graficul de mai sus, clienţii nu consideră că ar exista
probleme privind accesul la informaţiile necesare desfăşurării operţiunilor bancare.

15.Vă rugăm să ne daţi câteva date despre dumneavoastră(opţional):

Nume

E-mail

Companie

Poziţie

Vă mulţumim pentru participare. A-ţi completat cu succes chestionarul.

Motivele de insatisfacţie a consumatorului după cumpărarea serviciului, generează o stare


de nelinişte acestuia, care este cunoscută în literatura de specialitate drept disonanţă cognitivă.
Aceasta este determinată, prin urmare, de raportul dintre nivelul acceptat al serviciului şi cel dorit
de consumator (a se vedea figura 4.15).

Figura 4.15. Nivelurile serviciului aşteptat de client

84
1. Nivelul acceptat al serviciului reflectă ceea ce consumatorul consideră ca fiind
suficient, reprezentând nivelul minim al atributelor care stau la baza alegerii serviciului. Sub
acest nivel serviciul este considerat necorespunzător.
2. Nivelul dorit este cel pe care consumatorul speră să-l primească, fiind o combinaţie
între ceea ce consumatorul crede că „poate fi” şi ceea ce „ar trebui să fie”.
Menţionam că, unii autori20 denumesc diferenţa dintre nivelul acceptat şi cel dorit al
serviciului zonă de toleranţă – respectiv limita în care prestarea unui serviciu este considerată a fi
satisfăcătoare.
Astfel, devine evident faptul că, o prestare a serviciului la un nivel inferior zonei de
toleranţă - sub nivelul acceptat de consumator - va crea o impresie negativă acestuia şi, implicit,
va reduce fidelitatea acestuia faţă de firma de servicii. Totodată, un nivel de realizare a serviciului
situat deasupra zonei de toleranţă - peste nivelul dorit - va surprinde în mod plăcut consumatorul
şi va conduce la sporirea încrederii şi ataşamentului acestuia faţă de organizaţia prestatoare.
Zona de toleranţă diferă de la consumator la consumator şi chiar de la prestare la prestare,
în cazul aceluiaşi consumator, fiind influenţată de următorii factori: educaţia consumatorului,
vârsta, sexul, personalitatea, mediul de provenienţă, etc.
Nivelurile de aşteptare ale consumatorului sunt dinamice, modificarea lor fiind
determinată de o varietate de elemente (factori):
1. Nivelul serviciului dorit - care se modifică mai încet şi în proporţii mai reduse decât
nivelul serviciului acceptat – variază sub influenţa experienţei consumatorului (condiţii sociale,
venituri, profesie etc.), şi a mediului în care trăieşte şi îşi desfăşoară activitatea.
2. Nivelul serviciului acceptat – care este mult mai uşor de modificat – este influenţat de
numărul de alternative în legătură cu prestarea serviciului (un număr mare de opţiuni în legătură
cu prestarea serviciului limitând zona de toleranţă a consumatorului, pe când un număr redus de
alternative are ca rezultat mărirea gradului de toleranţă din partea consumatorului) şi de urgenţele
şi situaţiile de necesitate, care tind să ridice nivelul serviciului aşteptat, îngustând zona de
toleranţă (în cazuri care presupun, spre exemplu, reparaţii urgente, consumatorul aşteaptă de
la prestator să răspundă prompt solicitărilor lui). Există o multitudine de influenţe care acţionează
asupra comportamentului consumatorului de servicii, care pot fi sintetizate astfel:

20
Berry Leonard L., Parasuraman A.- Marketing Services: Competing Through Quality, The Free Press, New
York, 1991, p. 58, citat de Olteanu, Valerica în lucrarea: Marketingul serviciilor, Editia a III – a (revazuta si
adaugita), Editura Uranus, Bucuresti, 2001, p.109.

85
1. Factorii situaţionali – se referă la elementele specifice momentului şi locului în care se
manifestă comportamentul consumatorului de servicii21. Influenţele situaţionale stau la baza
apariţiei nevoii şi a deciziei de cumpărare – şi sunt legate, de trei momente distincte: momentul
comunicării cu clientul, momentul cumpărării şi momentul consumului.
2. Influenţe de natură psihologică – alcătuiesc conţinutul concret al comportamentului,
cele mai relevante fiind considerate a fi: percepţia (se referă la înregistrarea stimulilor din mediul
ambiant, în funcţie de particularităţile consumatorului, realizându-se în mod selectiv), informarea
/ învăţarea (cunoaşterea serviciilor de către consumator, bazându-se pe experienţa sa anterioară
sau pe experienţa celorlalţi), motivaţia (considerată a fi motorul care dirijează consumatorul într-
o direcţie sau alta), atitudinea (influenţează reacţiile consumatorului faţă de oferta de servicii).
3. Factorii culturali – dintre care, cultura şi clasa socială au un rol important în definirea
tipului de comportament al consumatorului. Se poate constata că, o dată cu ridicarea nivelului de
cultură şi plasarea într-o poziţie superioară a clasei sociale, consumatorul manifestă o preferinţă
din ce în ce mai accentuate pentru utilizarea de servicii din ce în ce mai specializate, o mai mare
rigurozitate în ceea ce priveşte alegerea serviciilor etc.
4. Factorii sociali – se referă, în special, la grupul de referinţă, familia şi statutul social –
care influenţează atât apelarea la o anumită categorie de servicii, cât şi alegerea firmei
prestatoare.
5. Factorii personali – vârsta, ocupaţia, situaţia materială, stilul de viaţă influenţează în
mod hotărâtor procesul de decizie privind achiziţia serviciilor. Elementele specifice cu privire la
comportamentul consumatorului de servicii au o serie de implicaţii asupra activităţii
organizaţiilor de servicii. Succesul unei întreprinderi prestatoare de servicii depinde, într-o
măsură semnificativă, de abilitatea acesteia de a controla experienţa consumatorului ca pe un
ansamblu de interconexiuni între: personal, consumator şi mediul ambiant. Referitor la experienţa
consumatorului, se ştie că, acesta compară ceea ce a perceput că a primit cu ceea ce s-a aşteptat
să primească. Dacă serviciul perceput este mai bun sau egal cu cel aşteptat, consumatorul este
mulţumit şi, prin urmare, cea mai mare importanţă în furnizarea satisfacţiei pentru consumator o
are serviciul perceput, nu cel prestat.
Bazele de date se completează în timp cu detalii, pe măsură ce clienţii utilizează produse
şi servicii financiare noi. Aceste informaţii urmăresc evoluţia tranzacţiilor (rulajul în conturi),
specificaţii din cererile clienţilor şi reacţiile acestora la ofertă, orientarea spre diferite tipuri de

21
Catoiu, I., Teodorescu, N. – Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, Bucuresti, 2003, p.47.

86
carduri, frecvenţa de utilizare a ATM-urilor şi POS-urilor, categoriile de credite angajate,
rambursarea ratelor, evoluţia vânzărilor încrucişate şi interesul pentru apelarea la pachetele de
produse. În funcţie de datele financiare, se calculează profitabilitatea pe client, prin diferite
metode de măsurare. În unele situaţii, rezultatele sunt determinate în mod indirect prin indicatori,
ca volumul de comisioane încasate de la clienţi şi marja dobânzilor. Există bănci care calculează
profitabilitatea folosind o bază netă, caz în care se estimează creşterea costurilor directe în relaţie
cu creşterea gradului de utilizare a serviciilor băncii de către clienţi. Alte bănci utilizează metoda
costului total pentru determinarea profitabilităţii.
Metodele avansate de calcul al profitabilităţii iau în considerare costurile generate de
plecarea clientului de la bancă şi evoluţia volumului de vânzări de produse în condiţiile în care
clientul utilizează sau nu pachetele de produse. Acest mod de calcul presupune existenţa unei
baze de date pe o perioadă de câţiva ani privind analiza vânzărilor. De cele mai multe ori, scopul
băncii este acela de a evalua profitabilitatea în funcţie de relaţia cu clienţii sau un anumit
segment, dar în continuare, 35% din metodele de determinare a profitabilităţii existente la nivelul
băncilor măsoară profitabilitatea pe produs, la nivel de unitate bancară sau pe totalul reţelei. Dar
datele financiare sunt completate de cele nefinanciare, pentru a putea realiza analize
comportamentale complexe despre clienţi, şi au în vedere evoluţia relaţiei cu clienţii în sensul
atitudinii, felului şi oportunităţilor relaţiilor.22 Clienţii diferă în funcţie de intensitatea relaţiilor pe
care aceştia o aşteaptă de la banca lor. Unele dintre acestea sunt minimale, concretizate în cât mai
puţine contacte posibile şi care, în funcţie de situaţia financiară a clientului pot necesita anumite
forme particulare de impulsionare sau convingere pentru a face totuşi relaţia eficientă. Altele,
sunt relaţii sensibile, manifestate prin contacte regulate, dar nu foarte frecvente, ale clientului cu
banca. Dar sunt şi relaţii intense care solicită alocarea masivă de resurse şi de timp din partea
băncii, clientul fiind dispus să plătească pentru aceste servicii.
Atitudinea fiecărui client va fi determinată pe baza unui mix de circumstanţe economice
şi dispoziţii personale. Cu alte cuvinte, relaţiile minimale nu justifică efortul necesar pentru
dezvoltarea unor relaţii eficiente, în timp ce relaţiile intense pot oferi perspective solide pentru
vânzările încrucişate şi pachetele de produse.
Spre deosebire de clienţii altor furnizori de servicii, cei ai băncilor pot stabili relaţii în mai
multe feluri: apelând la credite, constituind depozite sau efectuând tranzacţii. În calitate de
împrumutat, deseori clientul este lipsit de avantajul competitiv pe care clienţii îl asociază, de
obicei, în relaţia cu furnizorul lor de servicii. Oamenii apelează la credite din raţiuni economice şi
22
Lynch James J, PSYCHOLOGY OF RELATIONSHIP BANKING, Gresham Books, Cambridge, 1996, p.80-81.

87
nu este o alegere simplă. Acest lucru induce un fel de obligaţie ce poate genera o stare de
disconfort care să determine obstrucţionarea relaţiei. Pe de altă parte, atunci când clientul se află
pe poziţia de investitor, balanţa dependenţelor se schimbă şi odata cu aceasta, natura relaţiilor.
Atât în situaţia de împrumutat cât şi în cea de investitor, pot exista relaţii dezvoltate în perioade
anterioare care au avut efectul dorit – rambursarea creditului sau primirea stării financiare care
atestă îmbunătăţirea economică. În schimb, atunci când clientul efectuează operaţiuni de încasări
şi plăţi, chiar dacă serviciile furnizate sunt foarte eficiente, totuşi impactul asupra relaţiilor este
mai redus. În timp, percepţia clientului asupra relaţiei cu banca va fi determinată în mod
predominant de modul în care acestea acţionează. Din combinaţia factorilor economici şi
psihologici rezultă tipul clientului, care poate avea calitatea de investitor, împrumutat sau simplu
client care derulează tranzacţii. Indiferent de atitudinea şi felul relaţiilor, baza de date poate fi
proiectată pentru identificarea oportunităţilor de creare de relaţii. Din acest punct de vedere,
oportunităţile vizează schimbările modului de viaţă, dar şi surprizele vieţii. Schimbările sunt de
obicei previzibile, fiind o funcţie a vârstei şi a circumstanţelor familiale. Surprizele pot fi mai
greu de prevăzut, dar cu cât relaţia este mai strânsă, cu atât este mai mare şansa de a obţine un
avantaj din oportunităţile de marketing apărute.

4.4. Creştere a eficienţei în domeniul serviciilor bancare

Băncile din România cheltuie din ce în ce mai mult pe dezvoltare tehnologică şi on line
banking. Nu trebuie uitat clientul şi neîncrederea lui în siguranţa tranzacţiilor prin Internet. O
reţea larg răspândită, cu sedii mici, integrate în specificul local, cu program prelungit este
potrivită, în paralel cu banca prin telefon şi prin Internet. Este de remarcat că deja pe piaţa
românească există bănci, ca Banca Ion Ţiriac sau Raiffeisen Bank au program de lucrului cu
publicul şi sâmbata. De asemeni Raiffeisen Bank oferă deja telefon gratuit unde clienţii pot suna
după orele de program. Educarea publicului din România trebuie să fie pe primul plan în strategia
de marketing, la fel cu atenţia deosebită acordată propriului personal, care să devină din simplu
prestator, un reprezentant al băncii în relaţiile pe termen lung cu clienţii.
Sigur că nu există o reţetă a succesului mai ales într-un domeniu atât de delicat ca cel al
serviciilor bancare, supus unor influenţe permanente.
Băncile româneşti se pot inspira din strategia altor bănci, dar adaptarea la condiţiile pieţei
şi culturii româneşti este esenţială. O cercetare permanentă şi o adaptare permanentă la nevoile şi
cerinţele publicului, la mediul în care îşi desfăşoară activitatea vor aduce succesul.
88
Marketingul Integrat şi Comunicaţiile Integrate de Marketing nu mai sunt o opţiune ci
devin o necesitate. Cercetarea urmată de o planificare atentă a activităţii, implementarea,
controlul şi evaluarea planului de marketing, a planului de comunicaţie sunt componente
esenţiale ale managementului marketingului bancar.
Datorită influenţelor permanente care afectează piaţa bancară, nu există o formulă sau o
reţetă a succesului pentru instituţiile care acţionează în acest domeniu. Pentru Raiffeisen Bank,
este foarte important ca acestea să îşi particularizeze politicile şi strategiile, adaptându-le la
condiţiile pieţei şi culturii româneşti. O analiză permanentă a nevoilor şi aşteptărilor publicului
pentru a oferi servicii conforme cu exigenţele clienţilor, este esenţială. În plus, realizarea unui
sistem de comunicaţii eficient cu publicul nu mai reprezintă o opţiune, ci o condiţie a succesului
pe piaţă.
Bazându-mă pe rezultatele obţinute în urma efectuării unei cercetări exploratorii tip
chestionar în rândul a 50 de consumatori de servicii bancare din municipiul Cluj şi, totodată, pe
consultarea unor surse secundare şi a literaturii de specialitate23 din domeniu, definesc în cele ce
urmează, principalele aşteptări şi exigenţe ale consumatorului de servicii bancare cu privire la
prestaţiile realizate de instituţia bancară Raiffeisen căreia i se adresează, în ordinea importanţei
pe care le-au dat-o respondenţii:
1. Încrederea – crearea unui climat de încredere între bancă şi client;
exemple: în momentul în care instituţia bancară face o promisiune clienţilor, se va ţine de cuvânt;
dacă clienţii au vreo problemă, banca va arăta un interes sincer în rezolvarea ei.
2. Disponibilitatea – clienţii aşteaptă ca personalul băncii să fie întotdeauna gata să le
ofere ajutorul, să nu fie niciodată prea ocupaţi spre a răspunde întrebărilor lor, să aibă totodată
capacitatea de a le insufla încredere şi confidenţă.
3. Fiabilitatea – serviciul bancar să fie realizat corect de prima dată, banca urmărind o
prestare fără erori a serviciului.
4. Accesibilitatea – furnizarea serviciului să se realizeze într-un loc accesibil şi să nu
presupună timp de aşteptare din partea clientului.
5. Competenţa – personalul să deţina cunoştinţele şi îndemânarea necesară pentru a presta
servicii excelente de la prima încercare.

23
Jobler, David – Principles and Practice of Marketing, McGraw Hill Book Company, London, 1995, p.147;
Parasuraman A., Zeithaml V., Berry Leonard L – SERVQUAL: A Multiple Item Scale for Measuring Consumer
Perception of Service Quality, Journal of Retailing 64, 1988.

89
6. Curtoazia – personalul să acţioneze într-o manieră politicoasă şi prietenoasă; clienţii
aşteaptă ca angajaţii bancii să le ofere atenţie individuală (personală) şi să fie mereu politicoşi.
7. Promptitudinea (sau capacitatea de răspuns) – abilitatea băncii de a răspunde într- un
timp scurt la problemele, cerinţele şi întrebările clienţilor; aceştia aşteaptă ca serviciul să fie
prestat la timpul promis şi pretind ca angajaţii să le acorde o atenţie promptă.
8. Garanţiile – utilizarea serviciului să asigure un avantaj social şi economic clientului.
9. Intimitatea – clienţii aşteaptă să li se asigure confidenţialitatea serviciului prestat de
instituţia bancară.
10. Prestigiul – institutia bancara sa aiba un renume în domeniu.
Sunt de părere că, în ţara noastră, cercetarile de marketing desfăşurate în domeniul bancar
mai au de parcurs paşi importanţi în direcţia perfecţionării instrumentelor de care dispun,
impunându-se totodată implementarea lor pe scară largă în toate firmele presatoare, astfel încât să
se poată realiza un nivel cât mai înalt de satisfacţie a clienţilor. Având în vedere faptul că, piaţa
bancară se caracterizează printr-o clientelă extrem de eterogenă, care manifesta nevoi specifice de
la un segment la altul, apreciez că, pentru a veni în întâmpinarea clienţilor cu serviciile care
corespund întru-totul necesităţilor lor, cercetările de marketing ar trebui integrate printre
priorităţile băncii, chiar dacă acestea nu pot fi realizate întotdeauna după criterii riguros
ştiintifice. Putem constata că, în ţara noastră, deşi unele bănci sunt mai reticente la proiectarea
unui sistem de comunicaţie cu publicul lor corespunzător noii abordări a pieţei - din perspectiva
clientului – majoritatea instituţiilor bancare au început să înţeleagă mai bine ce înseamnă a
comunica cu clienţii lor, descoperind astfel clientul.

De asemenea, sunt de părere că printr-o înţelegere profundă a nevoilor şi aşteptărilor


clienţilor, Raiffeisen Bank poate asigura un nivel înalt de satisfacţie a acestora - şi, totodată,
poate beneficia de avantajele oferite de succesul ei de piaţă – însă, cunoaşterea acestor nevoi este
extrem de dificilă întrucât fiecare client percepe în mod particular aşteptarile şi exigenţele sale şi
le dă o interpretare specifică.

Concluzii

90
Intensificarea concurenţei, fluctuaţiile cererii şi ofertei, introducerea a noi tehnologii la
care se adaugă accentuarea procesului de unificare a pieţei economico-financiare din Europa
constituie şi pentru bănci adevărate “pietre de încercare”.
În această lucrare am evidenţiat faptul că sectorul serviciilor bancare este marcat de un
dinamism pronunţat, ale cărui efecte se resimt în principal în planul relaţiei băncii cu clienţii şi
concurenţii săi. Pe zi ce trece clienţii băncilor devin mai exigenţi: ei sunt mai bine documentaţi
împărtăşind opinia conform căreia plata comisionului bancar şi a altor speze bancare trebuie să
fie însoţită de o prestaţie eficientă, profesională şi confidenţială în acelaşi timp. Ţinând cont de
numărul de bănci existente în România clienţii vor opta pentru o bancă sau alta, în funcţie de
calitatea şi operativitatea prestaţiei, concurenţa spunându-şi şi aici cuvântul.
În consecinţă, fiecare bancă urmăreşte crearea unei imagini favorabile care să se
constituie într-un capital moral în faţa clienţilor săi. Astfel, în procesul de marketing existent
între bancă şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea, principala problemă o reprezintă crearea
unei imagini favorabile prin întărirea atitudinilor pozitive existente, dar şi prin înlocuirea celor
negative cu percepţii noi, pozitive. Şi cum s-ar putea realiza acest lucru dacă nu printr-un sistem
de marketing bine pus la punct care, pe de o parte, să ducă la creşterea eficienţei activităţii
desfăşurate şi, pe de altă parte, la educarea în timp a consumatorilor de produse/servicii bancare.
Se constată astfel că, deşi unele bănci sunt mai reticente la schimbările impuse de
proiectarea unui sistem de comunicaţie cu publicul lor corespunzător noii abordări a pieţei dintr-
un alt unghi şi anume cel al clientului, majoritatea societăţilor prestatoare de servicii financiar-
bancare au început să înţeleagă mai bine ce înseamnă a comunica cu clienţii lor, printr-un
complex de procese si studii de marketing, descoperind sau mai bine zis redescoperind astfel
consumatorul.
Băncile trebuie să comunice atât cu clienţii lor actuali, cât şi cu cei potenţiali, dar şi cu
partenerii lor, să ofere dar să şi primească informaţii despre ele şi produsele/serviciile lor.
Iată de ce pentru a comunica eficient, băncile încheie contracte cu agenţiile de specialitate
care urmează să elaboreze strategii de marketing eficiente, angajează specialişti în promovarea
vânzărilor pentru a concepe programe de stimulare a dorinţei de a cumpăra a clienţilor, încheie
contracte cu firme specializate în relaţii publice, pentru a impune pe piaţă imaginea băncii.
Pentru toate băncile problema nu este dacă să comunice sau nu, ci ce să spună, cui şi cât de des.
O bancă puternică trebuie să deţină un sistem de comunicaţii de marketing complex.

91
Sistemul de comunicaţie al unei instituţii moderne implică pe de o parte utilizarea unor
diverse forme de informare şi de stimulare a consumatorilor, prin care sunt prezentate instituţia,
produsele/serviciile sale având scopul de a promova modificări favorabile în mentalitatea şi
obiceiurile de consum ale acestora, iar pe de altă parte, instituţia stabileşte o serie de comunicaţii
“interne” cu proprii angajaţi, acţionari, furnizori de echipamente, medii social culturale.
Informaţia joacă un rol deosebit in formarea imaginii. Astfel, diversele “laturi” ale
imaginii sunt conturate prin tipurile corespunzătoare de informaţii: informaţiile financiare ajută
la structurarea imaginii financiare, informaţia socială structurează comunitatea internă, iar
informaţia instituţională structurează imaginea publicului cu privire la instituţie.
Banca, intermediar între cei cu spirit întreprinzător şi cei ce dispun de mijloace băneşti,
trebuie cunoscută bine şi, la rândul său, vrea să-şi cunoască partenerii. Fiecare doreşte ca banii
pe care îi oferă cu împrumut să fie în siguranţă şi să aducă un venit sigur.
Dacă banca îi oferă siguranţa şi recompensa dorită va apela la serviciile sale. Pe de altă
parte şi banca se informează de situaţia financiară a celui ce solicită împrumutul, o garanţie sau
sfatul în realizarea unei afaceri. Acest contact permanent şi cu sens dublu este asigurat de
sistemul de marketing al băncii.
În consecinţă, sistemul de comunicaţie al unei bănci moderne realizat prin instrumentele
de marketing dezvoltate, implică utilizarea unor forme de informare şi stimulare a clienţilor
actuali şi potenţiali, care să prezinte instituţia bancară, produsele/serviciile sale astfel încât să
provoace modificări favorabile în mentalitatea şi obiceiurile de consum ale acestora; pe de altă
parte trebuie avută în vedere şi stabilirea unei comunicaţii efective cu proprii salariaţi, acţionarii,
cu celelalte bănci şi instituţii financiare.
Orice mesaj care iese din bancă trebuie să fie realizat în manieră de comunicaţie
promoţiona1ă, să sugereze destinatarului avantajele pe care le prezintă colaborarea cu banca dar
şi aspectele care unicizează banca sau serviciile sale.
În sfera marketingului, comunicarea dintre bancă şi clienţii săi actuali sau potenţiali, poate
îmbrăca o multitudine de forme, multe dintre ele extrem de originale.
Într-un mediu puternic concurenţial, comunicarea eficientă joacă un rol vital în strategia
de marketing a firmei. Ea poate conduce noii clienţi de-a lungul procesului decizional în
achiziţionarea de servicii şi în acelaşi timp poate consolida imaginea firmei şi a ofertei sale în
rândul actualilor clienţi.
Aşa cum am mai amintit la începutul lucrării, banca nu comunică doar cu clienţii săi,
comunicaţiile interne, cu proprii angajaţi, patre a marketingului intern, sunt foarte importante.
92
Banca comunică şi cu mediul său extern, cu investitorii, cu comunitatea financiară, cu guvernul şi
cu toate celelalte categorii de public. Mesajul transmis tuturor trebuie să fie consistent, unic şi
coordonat. Altfel pot apare cofuzii şi chiar conflicte de interese.

93
Bibliografie selectivă

1. Banca Naţională a României, Raport anual, 2004, Bucureşti, 2006;


2. Balaure Virgil (coordonator), Marketing, Edişia a Iia revăzută şi adăugită, Ed. Uranus,
Bucureşti, 2002;
3. Bălaşu Gheorghe, Fundătură D., Management marketing, Ed. Diacon SRL, Bucureşti, 1993;
4. Blyte Jim, Comportamentul consumatorului, Ed. Teora, Bucureşti, 2000;
5. Cetină Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed.Teora, Bucureşti, 2001;
6. Cătoiu Iacob( coordonator), Cercetări de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2003
7. Clarke John, Style, Jefferson Tony, Style. Resistance Trough Rituals, Hutchinson, Londra,
1976;
8. Cosma Smaranda, Cercetări de marketing, Presa Universitară Clujană, Cluj Napoca, 2002;
9. Churchill Gilbert A . Jr, Marketing Research, Methodological Foundations, 5 th Edition, The
Dryden Press, Chicago, 1991;
10. Dardac N., Basno C., Monedă, credit bănci, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995;
11. Dardac N., Basno C., Operaţiuni bancare, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996;
12. Danciu Victor, Marketing internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 2001;
13. Demetrescu M.C., Modelul consumatorului şi decizia de cumpărare, Marketing nr. 1, 1972;
14. Dick Leonard, Ghidul Uniunii Europene, ed. Teora, Bucureşti, 2001 ;
15. Dictionnaire commercial de L Academie des sciences commerciales, Ed. Hachette, Paris,
1979;
16. Dobrotă N., Dicţionar de Economie, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;
17. Domokos & Katona: Paşi către integrarea europeană, ed. Expert, Bucureşti, 2002 ;
18. Dubois Pierre Louis, Jolibert Alain, Marketing. Teorie şi practică, vol I, ed. Economica,
Imprimeria Ardealul, Cluj Napoca, 1989;
19. Duboiş P. L. , Jolibert A- Marketing - Teorie şi Practică, Imprimăria Ardealul, Vol II,
1993;
20. Dumitrescu Luigi, Bazele marketingului, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2001;
21. Dumitru Lazăr, Bazele marketingului, ed. Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj Napoca, 2001;
22. Dumitru D. Lazăr, Marketing pentru studenţi, Ed. Continental, Alba Iulia, 1998;
23. Dumitru Lazăr, Cercetări de marketing, Ed. Star Soft, Alba Iulia, 2001;
24. Florescu C., Marketing, Ed. Marketer, Bucureşri, 1992;
25. Florescu C., Snak O., Cererea de mărfuri a populaţiei, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1967;
94
26. Funar Sabine, Produse şi servicii bancare, Ed. AcademicPres, Cluj Napoca, 2001;
27. Gaftomiuc Simona, Practici bancare internaţionale, Ed, Economică, Bucureşti, 1995;
28. Gordon Foxall, Consumer Behaviour, A Practical Guide, Routledge, Londra, 1980;
29. G.W. Allport şi H.S. Odbert, Trait names-a psycholexical study”, Psychological
Monograph 47, nr. 211;
30. Iancu Aurel, Problema accelerării aderării României la UE, Conferinţa de aderare la UE, 11
iunie 2002;
31. Ionescu Lucian (coordonator), Fundamentele profesiunii bancare. Băncile şi operaţiunile
bancare, Ed. Economică, Bucureşti, 1996;
32. Ionescu G. Mihai, Silberstein I, Legislaţie bancară, vol 2, Ed. Expansion - Armonia,1998;
33. Institut Bancar Român, Economia şi rolul banilor, vol. I, Ed. Economică, Bucureşti, 1997;
34. Institut Bancar Român, Elemente de marketing bancar, 1998 ;
35. Institutului Naţional de Statistică, Anuarul Statistic al României 2002, Bucureşti, 2003;
36. Institutului Naţional de Statistică, Anuarul Statistic al României 2004, Bucureşti, 2005 ;
37. Institutului Naţional de Statistică, Comunicat de presă nr. 64 din 23 noiembrie 2004 ;
38. Institut Naţional de Statistică, Comunicat de presă nr. 6 din 6 februarie 2006 ;
39. Institut Naţional de Statistică, Comunicat de presă, nr. 20, Bucureşti, 27 aprilie, 2006;
40. Institutul Naţional de Statistică, Anuarul Statistic al României 2005, Bucureşti, 2006;
41. Ioncică Maria -Economia serviciilor. Teorie şi practică, Ed. Uranus, Bucureşti, 2003;
43. Kotler Ph. - Principles of Marketing, Prentice Hall, Inc. Enlenwood; 2000;
44. Kotler Philip, Armstrong, G Saunders,Principiile marketingului, Teora, Bucureşti,2000;
45. Kotler Philip, Managementul marketingului, ed Teora, Bucureşti, 1998;
46. Kotler Ph, Marketing Management, Analizing, Planning, Implamantation and Control,
Ninth Edition, Prentice-Hall International, 1997;
47. Kotler Ph., Behavioral Models for Analyzing Buyers, în Dimensions of Consumer Behavior,
Jumes U. McNeal, Meredith Corporation , New York, 1969;
48. Kovacs Cziprian Lorand, Administraţia publică locală din România, Preda Universitară
Clujană, Cluj Napoca, 2005;
49. Kovacs Cziprian Lorand, Administraţia locală din România, Preda Universitară Clujană,
Cluj Napoca, 2004;
50. Legea 58/1998 privind activitatea bancară din România;
51. Lefter Constantin, Cercetarea de marketing, teorie şi practică, Ediţia a 2 –a revăzută şi
adăugită, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998;
95
52. Lefter C., Brătucu G., Răuţă C., Chiţi I., Bălăşescu M., Marketing, Ed. Universităţii
Transilvania, Braşov, 2000;
53. Loudon L.David şi Albert J. Bita- Consumer Behavior, McGraw-Hill International Edition,
Fourth Edition, New York, 1993;
54. Mareş D., Crăciunescu V., Economia cercetării şi dezvoltării produselor, Ed Facla,
Timişoara, 1973;
55. Marshall H., Neewby, Rose R., Vogler C., Social Class in Modern Britain, Hutchinson,
Londra, 1988;
56. Miller L. Roger, Pulsinelli W. Robert,, Modern Money and Banking, McGraw Hill, USA,
1976;
57. Moser C.A., Metode de anchetă în investigarea fenomenelor sociale, Ed. Ştiinţifică,
Bucureşti, 1967;
58. Myers J.H., Reynolds, Consumer Behavior and Marketing Management, Ed. Houghton
Mifflin, Boston 1967, citat de Cătoiu T. În lucrarea Comportamentul
consumatorului,Ed.Uranus,Bucureşti, 2003;
59. Năstase Adrian, Mediul de afaceri din România într-o Europă extinsă, Bruxelles, 6 iunie
2002;
60. Moraru I., Marketing, Ed. A.S.E., Bucureşti, 1992;
61. Morden A.R.-Elements of Marketing, ed. a III-a, D.P. Publications, Londra, 1993;
62. Muller-Hagedorn, L., Introducere în marketing, , Ed. Niculescu, Bucureşti, 1997;
63. Monfrud Bruhm- Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1998;
64. Odobescu Emanuel, Marketing bancar naţional şi internaţional, Ed. Sigma Primex,
Bucureşti, 1998;
65. Olteanu Laura, Fazakas Jozsef, Interdependenţa dintre comportamentul consumatorului şi
valoare de întrebuinţare a mărfii, Presa Universitară Clujană, Cluj Napoca, 2005;
66. Olteanu Valerică - Marketingul serviciilor, Ed. Ecomar, Bucureşti, 2003;
67. Olteanu Valerică, Marketing financiar bancar, ed. Ecomar, Bucureşti, 2003;
68. Olteanu V., Cetină I., Marketingul serviciilor, Coediţia Marketer- Expert, Bucureşti, 1994;
69. Parlagii Anton, Iftimoaie Cristian, Serviciile publice locale, ed Economica,
Bucureşti, 2001;
70. Patriche Dumitru, Economie Comercială, Ed. Institutul Naţional Virgil Madgearu, Colecţia
Comerţul Modern, Bucureşti, 1997;

96
71. Peter&Olsen, Consumer Behavior- Marketing Strategy Perspectives,Irwin, Homewood,
Illinois, 1987;
72. Plăiaş Ioan, Comportamentul consumatorului, ed. Intercredo, Deva, 1997;
73. Plăiaş Ioan, Procesul decizional al consumatorului, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 1997;
74. Plăiaş Ioan, Comportamentul consumatorului, UBB Cluj Napoca, 2005;
75. Plumb Ion, Androniceanu Armenia, Abăluţă Oana, Managementul serviciilor publice, ed.
ASE, Bucureşti, 2003;
76. Plumb Ion, Androniceanu Armenia, Managementul Serviciilor Publice, Ediţia a II-a, ed
ASE, Bucureşti, 2003;
77. Pop N., Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998;
78. Programul Naţional de Aderare a României la UE;
79. Protocolul nr.6 la Articolul 109j din Tratatul de la Maastricht privind criteriile de
convergenţă şi Fondul Monetar Internaţional;
80. Prutianu Şt., Anastasiei B., Jijiei T., Cercetare de marketing, Ed. Polirom, Bucureşti, 2002;
81. Rolul BNR în procesul de pregătire pentru aderare la UE,Conferinţa pentru aderare la
UE, Bucureşti, 11 iunie 2002;
82. Sedivec P., Concepţia referitoarela protecţia consumatorului în condiţiile mecanismului
economiei de piaţă şi trecerea la acest mecanism în Republica Cehă, Buletinul comercial, 7-
8/1990;
83. Someşan Cornel, Cosma Smaranda, Bazele marketingului, Ed. Efes, Cluj Napoca, 2001;
84. Someşan Cornel, Cosma Smaranda, Bazele marketingului, vol.2, Ed. Efes, Cluj Napoca,
2001;
85. Someşan Cornel, Marketing global, Ed.Efes, Cluj Napoca, 2005;
86. Terry Lucey: Administrarea afacerilor, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1989;
87. Thomas Mayer, Iames Duesenberry , Robert Aliber, Money Banking and The Economy,
Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993, pg. 171;
88. Thomas Michael, Manual de Marketink, Ed. Codecs Bucureşti, 1998;
89. Vorzak Almos, Plăiaş Ion, Pop Marius, Marketing. Politici de marketing, Partea a II – a,
Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2000;
90. Vorzsak Almos, Plăiaş Ioan, Pop Marius, Marketing , Partea I, Cercetări de marketing,
Risoprint, Cluj Napoca, 1999;
91. Vorzsak Almos, Marius Pop, Mureşan Anca, Marketing, Universitatea Babeş-
Bolyai, Cluj Napoca, 1996
97
92. Vorzsak Magdalena, Macroeconomie, Ed. Presa Universitară Clujană, Cluj Napoca, 1998;
93. Vorzsak M., Liciniu A. Kovacs, Macroeconomie. Abordare teoretică şi practică, Ed. Presa
Universitară Clujană, Cluj Napoca, 2003;
94. Vorzsak M., Toader V., Macroeconomie, Ed. Presa Universitară Clujană, Cluj Napoca,
2004;
95. W.Kirk McNulty,” UK social change through a wide-angle lens”, Future, aug. 1985;
96. www.bnr.ro. - Rolul BNR în procesul de pregătire pentru aderare la UE,Conferinţa pentru
aderare la UE, Bucureşti, 11 iunie 2002;
97. www.banca-agricola-raiffaisen.ro. – Raport anual 2006;
98. www.bancatransilvania.ro. – Raport anual 2006;
99. www.brd ro - Raport anual 2006;
100. www.bcr.ro;
101. www.cec-sa.ro – Raport anual 2006;
102. www.commerceonline.com;
103. www.insse.ro;
104. www.instituteforpr.com/measurement_tree.phtml- Survey & Action Institute for Consumer
Research and Communication Analysys.

98