Management de la performance publique :

Encadré par : Mme. AZIZI

Un travail de :

Ammi Houda

Benkerroum Sara

Bounoua Hajar

Benayada Hajar

Sahli Ayoub

Rhofir Ayoub
 Plan
Introduction

Problématique

I. Cadre conceptuel

II. Le management de la performance publique

III. La Gestion Axée sur les résultats : La G A R

IV. LA NOUVELLE APPROCHE DE GESTION AXEE SUR

LES RESULTATS (GAR)

V. L’expérience marocaine en matière de GAR : Le système

éducatif marocain

VI. Conclusion
 Introduction

Partout dans le monde, le management des affaires publiques a connu depuis les
dernières décennies des changements majeurs.

L’heure est à la réforme de l’Etat, à sa modernisation, la bonne gouvernance et

surtout à une bonne gestion de la sphère publique.

La performance est l’élément clé dans la modernisation de l’appareil publique,

c’est en se focalisant sur celle-ci qu’on peut assurer le développement. Mais,
cette assomption demeurera lettre morte tant et aussi longtemps que les équipes
de gestion dans la sphère publique, ne pourront être évalué selon des critères
fondés sur les résultats, attestant leur performance réelle.

Aujourd’hui l’Etat n’a plus d’autre choix que de se refaire, une administration à
la hauteur des exigences nouvelles des citoyens, c’est-à-dire, efficacité,
efficience et adaptabilité.

Le mode de gestion moderne exige que les gestionnaires portent leurs regard au-
delà des moyens, et de diriger leurs attention sur les résultats réels.

Mais qu’en est-t-il du Maroc ?

 Problématique

Jusqu’à quel degré la sphère publique

marocaine est-t-elle prescrite à la
culture de la gestion axée sur les
résultats ?
 Cadre conceptuel
Les pouvoirs publics ont une grande importance de rendre compte de leur action. Ainsi, des
méthodes de management, traditionnellement employées dans le secteur privé, se sont peu à
peu répandues dans la sphère publique, constituant le courant Nouvelle Gestion Publique
(NGP) et pour démontrer qu'ils utilisent efficacement les ressources publiques.

Les organisations publiques ont adopté le management, qui est caractérisé par la recherche
d’une performance optimale, notion qui renvoie à celle de résultats. Évaluer la performance,
comme le résultat, implique d’avoir défini au préalable des objectifs à atteindre. Ce sont les
mots clefs du pilotage de l’action publique.

Le Management est L’art de diriger des individus afin de tirer une performance satisfaisante,
en terme de : rendement, productivité, synergie des moyens matériels et des ressources
humaines

La notion de performance publique présente la démarche de performance, instaurée par

la Loi Organique relative à la loi de Finance.

Le projet de la loi organique relative à la loi de finances a été élaboré selon une démarche
pragmatique qui tient compte des capacités de gestion des administrations et ministères et fait
appel aux meilleures pratiques internationales dans le domaine de la modernisation de la
gestion publique, tout en les adaptant au contexte national sur le plan constitutionnel,
institutionnel et administratif.
Ces propositions de réformes concernent les trois axes suivants :
 Le renforcement de la performance de la gestion publique ;
 Le renforcement des principes et règles financiers et l'approfondissement de la
transparence des finances publiques ;
 L'accroissement du contrôle parlementaire sur les finances publiques.

Historique :
Si la question du management devient centrale dans le secteur public en Europe continentale
dès le début des années 80, c’est parce que divers gouvernements, aux USA, au Canada et en
Grande Bretagne, se sont lancés dans de vastes programmes de rationalisation des moyens
publics. Ces années 80 suivent le 1 er choc pétrolier et la nécessité pour les états providences
de prendre en charge pour partie au moins les dépenses liées à une augmentation du chômage.
Et d’autres termes, la demande d’intervention de l’Etat augmente alors que les ressources
diminuent puisque moins de travailleur et d’entreprises paient des impôts, des cotisations
sociales ou patronales. La crise budgétaire bat son plein, en outre, tant dans l’opinion,
publique que dans les média, le secteur public est décrit comme inefficace, bureaucratique,
rigide, coûteux. C’est la conjonction de divers facteurs sociaux, économiques, politiques
endogènes et exogènes en mutation qui va déclencher la mise en mouvement du secteur
public et déboucher sur des projets de changement.

On transpose alors des concepts et des pratiques provenant du secteur privé vers les
organisations publiques.

Les axes de la performance dans le secteur public :

Axe d'efficacité de gestion :

La notion de l’efficacité de la gestion recouvre très schématiquement deux aspects :

 Elle désigne la capacité d’une personne, d'un groupe ou d'un système à bien faire son
travail (donc en conformité avec ce qui est attendu d’eux, en général c’est ce qui
est écrit sur le plan de gestion)
 C’est aussi et surtout l’impact des actions de cette personne, d'un groupe ou d'un
système. Est-ce que ce qui fait est utile pour la conservation.
 L’efficacité définit également l'efficience comme la consommation de ressources
pour atteindre l'objectif de façon optimale.
 l'efficience implique en plus la notion de rendement, il faut être efficace en
combinant au mieux les moyens alloués, produire la quantité demandée en
optimisant les coûts.

Axe de qualité de service :

La qualité publique :

Il existe de nombreuses définitions de la qualité publique. La qualité publique peut se définir

comme étant l’adaptation des services publics aux besoins des citoyens « au juste coût » 2.

La qualité d’une prestation de service public est une notion complexe : elle recouvre à la fois
la qualité relationnelle et celle du contenu même du service. Elle doit s’apprécier tant par
rapport aux attentes individuelles des usagers que par rapport aux missions et aux contraintes
d’intérêt général auxquelles elle répond. Sa définition même n’est donc jamais simple, mais
implique nécessairement des choix et des arbitrages.
Le management de la performance publique

 Quel management pour les services publics ?

On peut dire que le Management Public n’est autre que l’utilisation des méthodes du
management privé, la gestion privée dans le secteur public pour promouvoir un bon
fonctionnement du service public, et pour satisfaire les exigences des citoyens qui s’attendent
à la fois une meilleure qualité de service et une réponse appropriées à leurs demandes
spécifiques.
Alors le management public peut être compris comme la mise en œuvre de l’ensemble des
processus d’organisation, de pilotage et de contrôle des organisations publiques qui visent à
améliorer leur efficacité et leur efficience dans le contexte de leurs compétences.
Le gouvernement a lancé une vaste réforme de l’administration publique tendant à moderniser
et à améliorer la gouvernance de la gestion publique, par l’introduction des techniques
modernes de management dans le secteur public tels que :
 Passer d’une administration autoritaire vers une administration plus accueillante et
plus citoyenne
 Réviser l’organisation administrative vers plus de flexibilité et de productivité

 Introduire les techniques modernes de gestion pour atteindre plus d’efficacité et

d’efficience
 Réformer dans le sens d’adapter l’action publique à l’environnement national et
international

 Qu’est-ce que la performance dans le secteur public ?

La notion de performance correspond à l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et plus
largement à la création de valeur. Si dans le monde de l’entreprise, la création de valeur est
généralement associée à l’accroissement du profit, maintenant elle n’est plus question
seulement des entreprises privée mais aussi des organisations public par l’optimisation des
services rendus aux citoyens. Avec l’apparition du nouveau management public qui essaye de
transférer les pratiques managériales du secteur privée au secteur public caractérise par sa
complexité et l’absence de sa rentabilité capitalistique.
La mesure de la performance doit donc permettre de renseigner à la fois sur l’efficacité des
choix de politique et sur l’efficience des choix de gestion.
De ce fait Le MP propose toute une série d’instruments pour le pilotage et le contrôle du
nouveau système de gestion des affaires, en particulier un système d’indicateurs mesurant
l’impact, l’effectivité, l’efficacité, l’efficience des politiques et la satisfaction des clients. Ces
indicateurs constituent l’outil principal de gestion du nouveau système.
Trois types d’objectifs pour apprécier l’efficacité de l’action publique
Pour apprécier la performance des programmes, 3 axes de performances correspondant à 3
types d’objectifs
1. Des objectifs d’efficacité socio-économique
Les objectifs d’efficacité socio-économique énoncent le bénéfice attendu de l’action de l’État
pour le citoyen et la collectivité en termes de modification de la réalité économique, sociale,
environnementale, culturelle, sanitaire…
Par exemple :
dans les programmes «Police nationale» et « Gendarmerie nationale », il s’agit de suivre le
taux d’élucidation des crimes et délits dans l’objectif de réduire la délinquance.

2. Des objectifs de qualité de service

Ces objectifs ont pour but d’améliorer la qualité du service rendu à l'usager.
Par exemple :
un objectif du programme « Accès et retour à l'emploi » est d'améliorer l'efficacité du service
rendu à l'usager par Pôle emploi en tenant compte du taux de satisfaction des demandeurs
d'emploi.
Vu que le Maroc souffre énormément du chômage, l’Etat a jugé bon de mettre a la disposition
de l’usager les moyens qui lui permettent de gagner sa vie par le biais du service de l’Anapec
par exemple…

3. Des objectifs d’efficience de la gestion

Les objectifs d’efficience de la gestion expriment les gains de productivité attendus dans
l’utilisation des moyens employés. Ils rapportent l’activité des services aux ressources
consommées.
Par exemple, dans le programme « Conduite et pilotage de la politique de la justice », un
objectif est d’optimiser la gestion des projets immobiliers en évaluant le pourcentage de
projets en retard ou encore le pourcentage de dépassement de coût.

Sur ce on peut dire que pour d’atteindre une amélioration équilibrée de la performance,
il importe que chaque axe de la performance soit représenté dans les objectifs retenus. Il
ne servirait à rien d’avoir des politiques très bien gérées, mais inefficaces ou sans impact
réel, ou d’avoir des politiques qui ont des effets positifs, mais à des coûts démesurés.
Pour chaque programme, il convient de fixer simultanément des objectifs d’efficacité
socio-économique, de qualité de service et d’efficience de la gestion.
 La gestion axée sur les résultats
1. Qu’est-ce que la gestion axée sur les résultats :

La GAR ou bien la Gestion axée sur les résultats, Implanté à L'OIF " L'Organisation
internationale de la Francophonie " à partir de la programmation qui étend de 2005/2010,
conformément aux recommandations de la déclaration de paris dans le contexte de reformes
de son secteur public.

C’est un nouveau mode de gestion qui ambitionne de rendre efficace la dépense publique. Son
principe consiste à établir une liaison étroite entre les résultats escomptés ou souhaités et les
moyens mis en œuvre.

C'est une stratégie de Gestion de Programmes et de Projets focalisée sur la performance et

l'obtention effective de Résultats par opposition aux approches traditionnelles centrées
seulement sur le suivi des activités, des produits et des ressources.

La GAR n’est pas le « Suivi et l’Évaluation »; c’est bien plus! C’est une approche de
gestion.

Cette nouvelle gestion mettant l’accent notamment sur :

 L’optimisation de l’utilisation des ressources

 l'imputabilité
 La planification
 La définition des indicateurs de performance

Les avantages de la GAR

 Définir des résultats escomptés et réalistes, fondés sur des analyses appropriées

 Déterminer clairement les bénéficiaires des programmes et concevoir des

programmes qui répondent à leurs besoins

 Faire le suivi des progrès en fonction des résultats et des ressources utilisées en
faisant appel à des indicateurs appropriés

 Déterminer et gérer les risques tout en tenant compte des résultats escomptés et
des ressources requises
  Accroitre les connaissances en tirant des leçons de l’expérience et en les
intégrant au processus décisionnel

 Présenter des rapports sur les résultats obtenus et les ressources utilisées

La notion de gestion axée sur les résultats, est un moyen de gestion des services publics
qui fait passer les Etats d’une logique de Moyen à une logique de Résultat.

 Logique de Moyen :

• C’est la Fixation des objectifs dans la limite des ressources disponibles, et évaluer par la
suite le taux d’utilisation des crédits et le respect des procédures.

 Logique de résultat :

• Fixation des objectifs en termes de besoins et de priorités ;

• Mobilisation des ressources nécessaires pour réaliser les objectifs et atteindre les résultats

• Evaluer le taux de réalisation des objectifs et les résultats ainsi que leurs impacts
sur la population.

Le contexte de passation au logique résultat

1. C'est quoi la LOLF ?

 La loi organique relative aux lois de finances (Lolf) du 1er août 2001, Réforme en
profondeur la gestion de l'État. Elle est entrée en vigueur par étapes et s'applique à
toute l'administration depuis le premier janvier 2006.
 institue de nouvelles règles d’élaboration et d’exécution du budget de l’Etat
 vise à instaurer une gestion plus démocratique et plus efficace des dépenses
publiques.
 réformer le cadre de la gestion publique pour l’orienter vers les résultats et la
recherche de l’efficacité.

2. Passer d’une logique de moyens à une logique de résultats :

D’abord pour mesurer la performance de secteur public et améliorer l'efficacité de la dépense,
un dispositif budgétaire permettant de passer d'une logique de moyens à une logique de
résultat, c'est le fait de mieux connaitre le contenu de la dépense.

Et c'est avec l’interdépendance accrue des États, la mondialisation des marchés et de la

production ainsi que le contrôle citoyen de l’action publique, le dépassement des systèmes de
gestion classiques basés sur les intrants, les activités et les extrants vers un système moderne,
soit une nécessité pour le gestionnaire.

3. Les étapes de mise en œuvre de la GAR.

1- Planification stratégique

2- Élaboration des indicateurs de suivi des résultats

3- Élaboration d’un plan d’action

4- Mise en œuvre du plan d’action

5- Suivi du plan d’action (cadre de mesure du rendement)

6- Évaluation du degré d’atteinte des résultats

7- Communication des résultats obtenus

8- Identification des leçons apprises

4. Les objectifs de la GAR :

 Renforcer l’efficacité de la dépense publique: accroître la performance en orientant le
budget vers les résultats.
 Octroyer plus de liberté et de responsabilité aux gestionnaires budgétaires (services
centraux et services déconcentrés).
 Alléger et simplifier les procédures de la dépense publique.
 Donner plus de clarté aux choix stratégiques en renforçant la programmation
budgétaire pluriannuelle.
 Renforcer la déconcentration budgétaire pour favoriser une gestion de proximité
répondant aux attentes des citoyens.
 Approfondissement des réformes structurelles autour d’objectifs stratégiques datés
chiffrés.
 Maintien de la stabilité macro-économique.
  Libéralisation de l’économie et ouverture du secteur public.

Les principaux axes de la GAR :

La réforme budgétaire s’est présentée sous forme des axes principaux suivants :

• Globalisation des credits ;

• Contractualisation des relations ;

• Programmation pluriannuelle CDMT ;

• Audit de performance;

• Système d’information de gestion budgétaire.

1. Globalisation des crédits :

Cette mesure budgétaire avait permis :
• L’optimisation de l’utilisation des ressources affectées pour atteindre des objectifs
prédéfinis ;
• La mesure des progrès réalisés.
• L’augmentation de la marge de manœuvre des gestionnaires dans l’usage des moyens
à travers :la simplification des procédures et la fongibilité progressive des crédits.
• La responsabilisation des gestionnaires dans la réalisation des objectifs mesurés par
des indicateurs de performance

Cette globalisation des crédits a permis la déclinaison de la performance au niveau

déconcentré grâce à :

 L’implication des gestionnaires locaux dans la démarche de la performance ;

 L’institution de schémas directeurs de déconcentration : transfert des attributions et

des moyens ;

 L’instauration de la dimension régionale dans la présentation du budget ;

 La conclusion de contrats objectifs/moyens triennaux glissants entre les

administrations centrales et leurs services déconcentrés : engagements réciproques sur
la base des indicateurs de performance
La réalisation de cette mesure budgétaire devait se faire dans le cadre d’un budget
programme qui permet :

• D’établir les objectifs des interventions publiques ;

• A partir de ces objectifs, dériver une structure de programmes (domaine, programme,

sous-programme) ;

• De lier les objectifs à des indicateurs de performance ;

• De Réaliser la planification du budget pour atteindre les objectifs fixés ;

• D’Ajuster les objectifs et indicateurs selon les contraintes financières ;

• De Suivre et de mesurer la performance.

Globalisation des crédits

Objectif

 Augmentation de la marge de manœuvre des gestionnaires ;

 Responsabilisation des gestionnaires autour d’objectifs prédéfinis mesurés par des
indicateurs de performance.

Contenu

 Clarification des stratégies sectorielles et leur déclinaison en objectifs et programmes ;

 Réaménagement des documents budgétaires autour de programmes cohérents ;

 Elaboration d’indicateurs chiffrés : lien logique entre objectifs, crédits alloués et

résultats attendus ;

 Fongibilité des crédits à l’intérieur des paragraphes : possibilité offerte aux

ordonnateurs mais aussi aux sous ordonnateurs d’effectuer des virements de crédits
entre lignes d’un même paragraphe dont ils assurent la gestion sans l’autorisation
préalable du ministère des finances ;

 Reddition des comptes à travers l’élaboration par les ministères de situations de

synthèse semestrielles des virements de crédits effectués par eux et par les sous
ordonnateurs et de rapports d’évaluation annuels : mesure de la performance.

2- Institution de la programmation budgétaire tri annuelle glissante : CDMT

Objectifs :
 • Renforcer la pérennité des politiques publiques ;

• Donner une meilleure visibilité aux gestionnaires ;

• Améliorer les conditions de préparation de la loi de finances ;

• Assurer la convergence des politiques publiques et leur intégration.

Mise en oeuvre:

• Constitution d’une commission interministérielle pour l’élaboration d’un guide

méthodologique de préparation du CDMT tenant compte des spécificités marocaines ;

• Diffusion, en date du 8 février 2007, de la circulaire du PM accompagnée d’un guide

méthodologique de préparation du CDMT ;

• Organisation de séminaires et d’ateliers sur l’élaboration du CDMT ;

• Démarche progressive pour l’appropriation du CDMT : élaboration par 14

départements pilotes de leurs CDMT.

Certains départements ministériels, parmi ceux qui ont adhéré au dispositif de globalisation,
ont préparé leur Cadre de Dépenses à Moyen Terme soit :

 En s’appuyant sur leur propre capacité de gestion ;

 En s’appuyant sur l’assistance technique de bureau

Pour satisfaire les déclencheurs des bailleurs de fonds qui ont prévu parmi leurs
conditionnalités, la préparation d’un CDMT.

3. Renforcement de la déconcentration budgétaire

Objectifs

Responsabilisation des gestionnaires déconcentrés dans la réalisation des objectifs/résultats

• Plus grande autonomie des gestionnaires ; Gestion de proximité ;

• Délégation des moyens

• Evaluation des résultats.

Instruments:
 • Introduction de la dimension régionale dans la présentation du budget à partir de
2006 : élargissement du code de l’article de 2 à 4 positions pour tenir compte des 16
régions du Royaume codifiées 01 à 16 ;

• Cette codification a rendu l’information disponible sur la ventilation des crédits du

Budget Général par régions ;

• Assouplissement de la procédure de délégation de crédits : dématérialisation depuis le

déploiement du Système de Gestion Intégrée de la Dépenses (GID) ;

• Schémas directeurs de déconcentration : fixation des attributions des directions

centrales et de celles des services déconcentrés (décret de 2005) ;

• Contractualisation des relations entre les administrations centrales et leurs services

déconcentrés se basant sur la conclusion de contrats d’objectifs et de moyens.

Institution d’une commission Royale consultative sur la régionalisation avancée.

4 - Contrôle de la performance

• La réforme du contrôle de la dépense publique vise à remplacer progressivement le

contrôle a priori en vigueur par un contrôle d’accompagnement et a posteriori basé sur
l’appréciation des performances. Cela concourt aussi à assurer une meilleure
transparence des comptes publics et également à flexibiliser et simplifier les
procédures de contrôle.

• Création d’un seul pôle de contrôle a priori

• Rapprochement fonctionnel en 2006 du CGED et de la TGR : Organisation, RH, SI et

manuels des procédures

• Internalisation du contrôle a priori de régularité

• Renforcement des capacités des gestionnaires budgétaires

• Développement de l’audit de performance

• Renforcement du rôle des Inspections Générales des Ministères (IGM) assistées par
l’Inspection Générale des Finances (IGF): Contrôle interne, mesures des performances
et évaluation des risques.

Institutionnalisation de la Trésorerie Ministérielle : interlocuteur unique de l’ordonnateur.

5 - Introduction de l’audit de performance

Evaluation indépendante et objective des services de l’administration, en dehors de toute
appréciation sur l’opportunité des choix politiques opérés :

 de la pertinence des objectifs ;

 de la fiabilité du système de mesure à travers notamment
 des indicateurs de performance qui établissent un lien entre les programmes
d’action et les moyens budgétaires utilisés pour leur réalisation
 l’analyse des résultats en termes d’efficacité et d’efficience ; l’appréciation de la
gestion des ressources financières et humaines.

Cet audit réalisé conjointement par l’Inspection Générale des Finances (IGF) et les
Inspections Générales des Ministères (IGM) se traduit par des recommandations visant
l’amélioration du processus de la gestion axée sur les résultats. Vingt-deux départements ont
fait l’objet d’un audit de performance au titre des exercices 2007 et 2008.

6- Systèmes d’information intégrés

 Système « e-Budget » (VOLET PRGRAMMATION) :

La mise en ligne des prestations de la Direction du Budget au profit des ministères, ce

système permet l’élaboration à distance des documents budgétaires et l’exploitation
commune des bases de données disponibles.

 Système Gestion Intégrée de la Dépense (VOLET EXECUTION) :

• Mettre l’ordonnateur au centre de la dépense publique et dématérialiser les échanges

d’information ;

• Favoriser la déconcentration et la simplification des procédures ;

• Renforcer les capacités de contrôle interne de régularité ;

• Mutualiser l’information budgétaire permettant d’accroître les capacités d’évaluation.

Généralisation à partir de 2010.

Limites de la GAR
Il est souvent difficile de déterminer les relations de causes à effets selon la chaine de
résultats de la GAR dans certains secteurs (éducation au développement, certaines reformes
publiques par exemple). La définition d’indicateurs d’effets et d’impact devient dans ces
cas assez hasardeux.

Certains des principes de la GAR, comme la transparence et la participation, peuvent être

extrêmement difficiles à rencontrer dans des contextes très politisés ou conflictuels (post
conflits). L’implication des parties prenantes prend du temps et des ressources que
beaucoup de structures de petite taille ne sont pas forcément en mesure de fournir.
 L’expérience marocaine :
Le système éducatif marocain

Le Maroc est signataire des 8 objectifs des 15 millénaires pour le développement, pour assurer
une éducation de base pour tous. Il a adopté la GAR dans son administration publique, y
compris en éducation.
Selon le Mémorandum de Marrakech :
« Pour obtenir de meilleurs résultats de développement, il faut mettre en place des systèmes
de gestion et des capacités en mesure de placer les résultats au cœur de la planification, de
l’exécution et de l’évaluation. »
L’objectif est de rendre son administration publique plus efficiente, plus performante et plus
transparente. C’est dans cette perspective que le Maroc a mis en place une suite de réforme
qui touche tout le pays.
Cependant, la gouvernance du système éducatif est un élément critique, c’est une réalité
indéniable, mais ce qu’il faut savoir, c’est que le SE a connu un réel progrès depuis
l’indépendance, en en ce qui concerne la généralisation de la scolarité.
En effet, le projet de la LOLF de l’année 2016, souligne le progrès enregistré au niveau du
taux de scolarisation à tous les niveaux.
Ainsi qu’une augmentation des établissements scolaires en 2014-2015, qui atteint 10643
établissements, dont 54% est dans le milieu rural.
Mais malgré ce progrès, le problème du SEM réside dans la gouvernance du système.
Le système n'a pas encore pu développer des outils de pilotage appropriés à une conduite
efficace des projets de réforme. Les deux chercheurs Bourak et Bourass dans leur article
«Planification de l'éducation au Maroc : Enjeux des pratiques et contraintes de la réalité »,
concluent que le problème réside dans le rôle de la planification, dans le pilotage et la
conduite d'une gestion efficace du système éducatif. Ils citent d'ailleurs le rapport du conseil
supérieur de l'enseignement qui affirme que le système éducatif marocain à une gouvernance
hésitante et est peu responsabilisant. Ils précisent notamment qu'il existe des
dysfonctionnements au niveau de la planification qui empêchent la réalisation des objectifs.
D'autre part, le conseil supérieur de l'enseignement, dans son évaluation du plan d'urgence
(2008, p.14), fait trois recommandations et, comme il le mentionne, pour donner une réelle
opportunité d'inscrire durablement l'école marocaine dans le chemin de la qualité et la
réussite. Le conseil recommande de réunir les trois recommandations :

1. La mise en place d'un leadership efficace et d'une gestion rationnelle et responsabilisante , à

tous les niveaux du système éducatif, fondés sur la capacité de mobiliser et réunir les énergies
en faveur du changement et la maîtrise des compétences de planification et de gestion axée
sur les résultats.

2. La sécurisation, urgente et incontournable, du financement du plan d'urgence.

3. L'engagement de tous les acteurs à honorer leurs obligations, et leur adhésion collective
pour la réalisation du plan d'urgence. Le conseil précise aussi que la mise en œuvre du plan
doit intégrer des méthodes de suivi et d'évaluation efficace et dans laquelle chaque acteur du
système assume sa responsabilité envers l'école.

Conclusion du cas pratique

Puisque 28% du budget de l’Etat est consacré au domaine éducatif, il est nécessaire de mettre
l’accent sur l’importance d’introduire la notion de performance dans le secteur. A noter enfin
que malgré l’importance que revêt le Maroc, l’instauration de la GAR dépend également du
degré de son appropriation par l’ensemble des acteurs public. Autrement dit la modernisation
de la gestion public est une affaire de tous.
 Conclusion

Le citoyen, au cœur du cadre de gestion axée sur les résultats, est la priorité de
l’Administration gouvernementale. Ce cadre est un levier qui facilite la réalisation d’une
meilleure performance de l’État. En outre, que ce soit pour une unité administrative ou
pour l’ensemble de l’organisation, il faut retenir que la gestion axée sur les résultats
permet de planifier, organiser, contrôler et diriger dans le but d’obtenir des résultats
optimaux.

La gestion axée sur les résultats repose sur une démarche participative en ce sens que
l’exécution des uns oblige à repenser ou à remettre en question les façons de faire des
autres. Pour que la gestion axée sur les résultats demeure efficace, l’organisation ne doit
pas perdre de vue son esprit et sa finalité. La gestion d’une organisation doit être centrée
sur le citoyen pour que ce dernier tire profit d’une meilleure gestion des ressources,
d’une imputabilité accrue de l’administration publique et de services de qualité.
 Bibliographie

 La gestion intégrée par les résultats, Mazouz, Bachir

Leclerc, Jean. Presses de l’université du Québec. 2008.

 Objectifs du Millénaire pour le développement, Rapport

2015.

 Planification de l’éducation au Maroc, Enjeux des pratiques

et contrainte de la réalité. Bourak et Bourass.

 Le contexte de l’implantation de la gestion axée sur les

résultat à l’école: étude comparée: Québec-Maroc.