V.S.M.

Harta fluxului de valoare

1 Definirea temei

Un instrument util pentru a cunoaşte situaţia reală a pierderilor interne este cunoscut sub numele
„Harta fluxului de valoare” [1].
Harta fluxului de valoare (Value Stream Mapping) este o tehnica avansata de managment
operational, care face legatura dintre fluxul de informatii si fluxul de materiale, avand ca scop
identificarea pierderilor existente intr-un sistem de afaceri bazat pe gandirea Lean[2].
Definirea valorii si a fluxului de valoare au fost introduse si identificate ca fiind primele 2
principii din prima unitate a acestui modul.
Un flux de valoare este, in esenta suma a tuturor etapelor care trebuie urmati intr-o anume
ordine pentru a crea si a distribui valoare clientului. Fluxul de valoare complet include atat pasii
necesari pentru a recunoaste cererea si informatia cat si procesle care trebuiesc executate.
Fluxul de valoare include toate etapele procesului, atat cu si cat valoari adaugate.Daca exista un
produs sau un process pentru un client atunci exista si un flux de valoare.
Harta fluxului de valoare este un pas critic in orice transformare LEAN iar cand aceasta este
aplicata cu strictete ofera o legatura puternica intre strategia LEAN si executie .
Lean Manufacturing înseamnă un sistem care impune 7 tipuri de pierderi :
1. Supraproducţia : se produce in cantităţi mai mari de produse decât este necesar sau într-un ritm
mai rapid decât este cerut .
2. Transportul : mutarea produsului din locul în care a fost produs în locul în care este
necesar.Distanţa reprezintă o pierdere .
3. Reprelucrarea : refacerea unui produs care are defecte . Materialele , forţa de muncă şi
echipamentele utilizate pentru înlăturarea defectelor ridică costul total al produsului .
4. Mişcarea : orice mişcare de oameni sau maşini care nu adaugă valoare produsului .
 5. Aşteptarea : atunci când oamenii sau maşinile rămân inactivi , aşteptând ca un proces anterior
să fie finalizat .
6. Stocurile : produse în exces care nu pot fi consumate imediat . Stocul este un rău necesar .
Stocul este bine să fie în cantităţi mici , de aceea trebuie selectată metoda alternativă pentru
minimizarea stocurilor . Stocul ascunde realitatea şi conduce managerii spre decizii greşite .
7. Munca de procesare care nu este necesară .
In ceea ce urmeaza se ilustreaza semnificatia sistemului Lean Manufacturing.

LEAN MANUFACTURING
Multe ustensile LEAN exista pentru a ajuta transformarea LEAN a organizatiilor. Pe de alta
parte, harta fluxului de valoare este importanta deoarece ofera un mecanism care identifica unde
exista pierderi si ca sa dea forma dorita fluxului de valoare LEAN, facilitand folosirea optima a
resurselor si fortei de munca , ceea ce va avea un mare impact asupra fluxului de valoare.
Fara harta fluxului de valoare, activitatile LEAN si imbunatatirile de regula nu reusesc sa se
concentreze asupra problemelor criticale si a zonelor trebuie sa livreze imbunatatiri ale sistemului ,
creand “insule de excelenta” fara sa imbunatateasca valoarea fluxului. Astfel de eforturi
imbunatatesc de regula o parte mica a fluxului de valoare si pot imbunatati fluxul prin acel curent,
dar fluxul de valoare se opreste de regula intr-o mlastina a inventarului si se intoarce la sfarsitul
procesului. Rezultatul final poate esua in a trimite orice reduceri de cost si nu aduce nicio
imbunatatire in calitate.
VSM joaca un rol cheie si asigura ca imbunatatirile sa aiba impact in tot fluxul de valoare si
nu izolat [10].

2.Domeniu de aplicare

Metoda VSM ( VALUE STREAM MAPPING- Harta Fluxului de Valoare) se poate utiliza
in organizarea structurala si procesuala a productiei in cadrul unei intreprinderi, in organizarea
spatiului de productie, in ciclul de productie, in sistemele de organizare ale intretinerii,reparatiilor,
in organizarea productiei si a gestiunii. În producție poate fi utilizată la fiecare loc de muncă în
scopul eficientizării activității operatorului prin timpul pe care acesta îl consumă pentru a căuta
unealta potrivită, pentru a așeza pe bancul de lucru semifabricatul etc. În compartimentul
administrativ metoda poate fi utilizată astfel: în serviciul contabilitate este potrivită implementarea
cu scopul de a aranja, a arhiva, a formaliza. și a păstra în ordine și curățenie documentele financiare
ale organizației [11].
3 Principiul metodei; Modul de implementare
Pentru a înţelege în ce constă această metodă de lucru , este suficient să pornim de la analiza
fiecărui cuvânt din denumire , pornind în sens invers , respectiv :

A . Valoare
B . Flux
C . Hartă .

A . Prin valoare se defineşte percepţia clientului final referitoare la produsul sau serviciul
solicitat unui furnizor . Cu alte cuvinte , valoarea este dată de ceea ce este dispus clientul să
plătească pentru un produs sau serviciu care să-i satisfacă necesităţile . Dacă i s-ar spune care este
ponderea în preţ a operaţiilor inutile , a timpului de aşteptare sau a corectării neconformităţilor
observate înainte de livrare , mai mult ca sigur că nu ar fi de acord să plătească pentru acest consum
suplimentare de resurse . Mai mult , să ne gândim la un telefon mobil modern , care încorporează
funcţiile de telefon , radio , agendă electronică , terminal Internet (şi multe altele) . Cine cumpără un
astfel de produs , pentru ce ar fi dispus să plătească ? Pentru accesul la Internet doar în zonele
acoperite de satelit ? Pentru a asculta muzică sau pentru a fi în reţeaua de telefonie mobilă ? Pentru
imaginea pe care o are când îl utilizează ? Pentru durata de dezvoltare sau de testare a modelului ?
Şi întrebările ar putea continua , dacă vrem să putem identifica acele operaţii din fluxul de producţie
(considerat de la cererea clientului până la livrarea produsului către utilizatorul final) care adaugă
valoare şi care nu – din perspectiva clientului . Iar răspunsul este uneori uşor de imaginat dacă ne
gândim la unele promoţii care în anumite cazuri includ un telefon mobil gratuit pentru un anumit tip
de abonament la serviciile oferite . Sau , în alte situaţii , la campaniile de reducere a preţului cu până
la 70 % sau 90 % din preţul iniţial . Aceste strategii de marketing se bazează pe identificarea internă
clară a valorii pentru client şi pe controlul costurilor de producţie .
B . Oriunde se realizează un produs sau un serviciu pentru un client , apare un flux de
valoare . Pentru a furniza un produs , de obicei se parcurge un proces de producţie care include
succesiunea de operaţii şi activităţi de producţie necesare . Fluxul de valoare se referă deci la toate
operaţiile şi activităţile succesive care trebuie realizate în ordinea adecvată pentru a crea valoare
pentru client . Pentru că am vorbit despre pierderi , este evident că nici un proces de producţie nu
este perfect . Astfel , prin proces perfect se înţelege un proces care include doar elemente care
adaugă valoare şi care determină un proces capabil , disponibil şi adecvat .

C . Pentru descrierea situaţiei (existente sau dorite) , se utilizează „harta” ca instrument de

reprezentare grafică . Pentru harta stării curente , principiul utilizat este observarea procesului de
realizare a unui anumit produs sau de furnizare a unui serviciu , de a înregistra datele specifice
(operaţiile executate , consumuri , rezultate , indicatori de performanţă , parametri de lucru ,
organizarea locului de muncă , informaţii necesare , etc .) şi de reprezentare cu ajutorul unor
simboluri grafice a tuturor rezultatelor acestor observaţii . În cazul hărţii stării viitoare , se trasează
situaţia îmbunătăţită dorită . Utilizarea acestui instrument se face aplicând o serie de reguli : Harta
trebuie să includă toate acţiunile (atât valoarea adăugată , cât şi nonvaloarea adăugată) necesare în
mod curent pentru a face ca produsul să parcurgă principalele procese tehnologice specifice .
De regulă se utilizează un creion şi o hârtie pentru a trasa harta fluxului de valoare . Dar
acesta este doar prima etapa – urmatoarele etape se referă la analiza stării curente , la găsirea de
soluţii de îmbunătăţire înglobate în harta stării viitoare , la pregătirea şi aplicarea unui plan de
acţiuni de îmbunătăţire (cu termene , responsabilităţi , resurse necesare şi obiective de atins stabilite
cât mai clar) .Se trasează doar pentru acele procese care „merită” – adică pentru un produs principal
/ serviciu repetat , pentru o familie mare de produse sau utilizând alte criterii de analiză a relevanţei
/ priorităţilor pentru a decide aplicarea acestui instrument . ▫ Pentru trasarea hărţii fluxului de
valoare , se urmăreşte atât fluxul de materiale , cât şi fluxul de informaţii , specifice procesului de
realizare a produsului sau serviciului considerat , pornind din avalul spre amontele procesului .
Fiind o abordare transversală , este de obicei necesar să se lucreze într-o echipă multifuncţională ,
pentru a înţelege şi a reprezenta grafic situaţia observată .
Rezultatul urmărit este determinarea ponderii timpului de lucru care adaugă valoare , faţă de
durata totală necesară pentru realizarea produsului sau furnizarea unui serviciu , de la primirea
comenzii clientului şi până la livrare . Cunoscând situaţia reală , se poate începe analiza
problemelor constatate , pentru a găsi cauzele ce determină apariţia de pierderi care împiedică un
flux continuu , respectiv se găsesc răspunsuri la următoarele întrebări :

1) Se respectă timpul de tact (timpul disponibil pentru a realiza produsul la termenul solicitat de
client) pe flux ?
2) Posturile de lucru sunt echilibrat încărcate ca volum de muncă ?
3) Cum se poate asigura un flux continuu de materiale ? Care este lotul minim posibil ?
4) Cum se poate simplifica fluxul de informaţii ?
5) Cum se poate reduce redundanţa pe fluxul de informaţii ?

Iar soluţiile propuse pentru a elimina cauzele acestor probleme se înscriu într-un plan de
acţiuni de îmbunătăţire care să permită trecerea la o situaţie nouă , descrisă de o hartă a fluxului
viitor de valoare. În urma implementarii putem grupa procesele în 3 categorii :

 cu valoare adaugată
 fără valoare adaugată dar necesare
 fără valoare adaugată (risipa)

O perspectivă a fluxului de valoare implică de fapt lucrul la "imaginea de ansamblu" , mai

degrabă decât doar optimizarea proceselor individuale . Harta fluxului de valoare este văzută de
mulţi specialişti ca un punct de plecare pentru a ajuta la recunoaşterea pierderilor şi de a identifica
cauzele lor .

Când folosim harta fluxului de valoare există cinci componente care ar trebui să fie
reexaminate la fiecare etapa a procesului :
1 . Numărul de operatori
2 . Ciclu de timp (cycle time- C / T)
3 . Timpul de comutare (Changeover time- C / O))
4 . Fiabilitatea echipamentului (Uptime)
5 . Disponibilitatea echipamentului (Availability)

Semnificaţia elementelor enumerate mai sus este următoarea :

1 . Trebuie înregistrat numărul real de operatori observaţi într-o singură etapă a fluxului de
valoare , la momentul real , indiferent de ceea ce fac operatorii atâta timp cât fac parte din flux .
Numărul de operatori trebuie să apară pe desenul fluxului de proces .
2 . Ciclul de timp reprezintă timpul mediu scurs de la momentul în care o piesă este finalizată
până în momentul în care următoarea piesă este finalizată .
 3. Timp de comutare este timpul scurs din momentul în care se finalizează realizarea ultimei
piese dintr-un produs până în momentul în care este finalizată prima
piesă dintr-un alt produs .
4. Fiabilitatea echipamentului reprezintă procentul de timp în care un echipament funcționează în
mod corespunzător atunci când operatorul îl foloseşte pentru sarcina prescrisă . Conceptul "nu
funcționează" , ar trebui să fie explicat operatorului care îl deserveşte ca "atunci când porneştii
mașina , iar aceasta nu funcționează în mod corespunzător ." Acest lucru ar putea însemna că
trebuie chemat departamentul de întreținere sau că operatorul trebuie să oprească manual
echipamentul pentru a fi reglat sau reparat . Informaţiile referitoare la întreţinerea echipamentului
trebuie notate în cartea tehnică a acestuia .
Pentru multe organizații , fiabilitatea echipamentelor este o oportunitate ascunsă . Companiile
care nu doresc să investească capital în echipamente noi au tendinţa de a încredinţa operatorilor de
echipamente și personalului de întreținere menţinerea în funcţiune a acestora pentru o perioadă .
Impactul asupra valorii de inventar a echipamentelor se bazează pe procentajul fiabilităţii în timp a
echipamentului . De exemplu , în cazul în care un echipament are fiabilitatea de 85 % , atunci
valoarea de inventar în fluxul de valoare ar fi valoarea de inventar împărţită la fiabilitatea
echipamentului . Cu alte cuvinte , în acest exemplu , în cazul în care valoarea înainte de etapa
procesului a fost de 1 zi , valoarea ajustată ar fi :
1 zi / 0 .85 = 1 .18
5. Disponibilitatea echipamentului (AOE) este procentul de timp în care o piesă dintr-un
echipament care este comun pentru mai multe fluxuri de producţie este disponibil pentru producerea
de piese în cadrul fluxului de valoare analizat . Scopul acestor date este de a arăta momentul în care
echipamentul este împărțit între fluxurile de valoare și ce impact are asupra performanței fluxului de
producţie . În momentul în care se prezintă aceste informații pentru fiecare proces în parte ,
operatorii , managerii și echipele de proiect pot observa impactul asupra performanţei atunci când
echipamentul este împărțit între linii de producție.
De exemplu , în cazul în care un echipament este folosit la realizarea a trei produse distincte , și
un produs , care este inclus în fluxul de valoare , are acest echipament disponibil pentru o perioadă
de 5 ore în fiecare săptămână , atunci disponibilitatea echipamentului este de 12 ,5 % .[1]

Harta fluxului de valoare este o modalitate populară de identificare a deşeurilor în procesele

unei companii – activitățile care nu adaugă valoare la produsul final.
În figura de mai jos este reprezentată harta fluxului de valoare, în vederea scoaterii în evidență a
activităților creatoare de valoare (cele de coloare verde), cât și a pierderilor identificate într-un flux
operațional (cele colorate cu roșu).
 Diagrama fluxului de valoarea adăugată este un mecanism pentru îmbunătăţirea
ciclurilor şi a productivităţii prin separarea vizuală a activităților cu valoare adăugată de acele
activități non-valorice. Procesul este foarte simplu, și urmează următoarele etape:
Listarea tuturor etapelor a unui proces de la început până la sfârşit;
Crearea unei diagrame cu o casetă pentru fiecare pas, în ordine;
Calcularea timpului prezent, necesar pentru a finaliza fiecare pas al procesului, şi
adaugarea acelui timp casetei;
Adăugarea timpului în fiecare casetă pentru a obţine ciclul total de timp;
Identificaţi acele etape care nu adaugă valoare procesului. Operaţiunile care nu
adaugă valoare sunt: inspecţia, testarea, reprelucrarea, setarea, rezervele de
stocuri, alte mişcări a produsului decât livrare client, orice activitate care nu
îmbunătăţeşte forma, potrivirea, sau funcţia produsului prin primul pas în cadrul
procesului;
Mutarea casetelor reprezentând procese care nu adaugă valoare procesului
adăugată la dreapta pașilor care adaugă valoare;
Adăugarea timpilor la fiecare din procesele care nu adaugă valoare pentru a
obţine ciclul de timp care nu adaugă valoare. Acestea sunt pierderile care ar
putea fi eliminate dacă s-ar efectua doar câţiva care adăugă valoare;
Adăugarea timpilor la fiecare proces care adaugă valoare pentru a obține Ciclul
de timp al valorii adăugate;
Calcularea procentajul ciclului total de timp care este o funcţie a operaţiunii care
nu adaugă valoare;
Identificarea ţintei procesului de configurare utilizând benchmarking-ul şi analiza
cele mai bune clase;
Diagrama procesului de ţintă şi de a determinarea ciclului total de timp ţintă.
Analiza pașilor care nu adaugă valoare pentru a identifica acţiuni în vederea
reducerii sau eliminării acestor operaţiuni;
Analizarea pașilor Valorii Adăugate pentru a identifica oportunităţile de
îmbunătăţire şi pentru a pune în aplicare acţiuni în vederea de a reduce durata
ciclului;
Diagramarea procesului de îmbunătăţire, compararea cu procesul ţintă, şi
identificarea golurilor pentru acţiuni de îmbunătăţire, într-un ciclu în curs, până
când obiectivul este atins.
Prin desfăşurarea VSM aceste pierderi sunt scoase în evidenţă, folosind diferite
simboluri și culori specifice pentru trasarea manuală.
 Simboluri folosite in Value Stream Mapping
De regula sunt folosite următoarele simboluri și culori (pentru trasarea
manuală):

Deasemenea trasarea acestei hărți se mai poate realiza asistat de calculator,

folosind softul Edraw Max, care conține simboluri standard pentru exemplificarea
VSM [6].
În tabelul de mai jos sunt prezentate simbolurile folosite în vederea trasării VSM:

4 Variante ale metodei (dacă există)

Una dintre limitarile VSM este metoda manuala prin care sunt create hartile fluxurilor de
valoare ale produselor, materialelor, informatiei, etc. Limitarile acestei metode cunoscuta si sub
abrevierea de „Creion si hartie” ies la suprafata cand este folosita in productiile de mare anvergura,
in fabricile care necesita o complexitate ridicata pentru asamblarea unor produse. Sarcina de a
genera o harta a situatiei curente manual, chiar si pentru crearea unui mic esantion de 15-20 de parti
componente folosind 10 sau mai multe statii de lucru diferite este frustrant si consuma foarte mult
efort. Pentru a rezolva aceasta problema, dezvoltatorii VSM sustin ca: „atunci cand mai multe
fluxuri de valoare au mai multe ramuri care fuzioneaza, se deseneaza cele 2 sau mai multe harti ale
fluxurilor una peste alta, dar nu se deseneaza fiecare ramura daca sunt prea multe . Se aleg
componentele cheie mai intai iar cele secundare ulterior, daca este nevoie. Se deseneaza harta
fluxului pentru unul sau 2 materiale prime principale.” [Rother and Shook, 1999] [5].

5 Complementaritatea metodei
 . SISTEMUL 5 S ( SISTEMUL CELOR 5 S-URI)
o ( SORT )Sortare- se inlatura tot ceea ce nu se foloseste.
o ( SORT IN ORDER ) Aranjarea in ordine- se aseaza totul in asa fel in cat sa fie usor
de gasit.
o (SHINE AND INSPECT )Inspectie si lustruire – se curate si se repara totul ( plus
metode si program).
o (STANDARDIZE) Standardizare- se creeaza un sistem de reguli pentru a planifica
tot ce trebuie facut.
o ( SUSTAIN )Sustinerea- se mentine o anumita disciplina, comunicare si dedicatie
pentru a respecta procedurile stabilite.
 KANBAN
o Cerinte pentru a reda visual sistemul KANBAN:
o Fisa de lucru
o Cos gol
o Un loc liber pe podea
o Placa goala
o Mingii de pinc pong
In figura ce urmeaza se exemplifica sistemul KANBAN pentru a se intelege mai bine ce se doreste
prin aceasta metoda:
KAINZEN
In japoneza “ KAI” inseamna schimbare sau procesul de a corecta .
“ZEN” inseamna bun.
In LEAN MANUFACTURING, KAIZEN este asociat cu evenimentele de imbunatatire in cadrul
unei echipe, evenimente ce apar periodic intr-un calendar.
KAIZEN se bazeaza pe crearea unor mici imbunatatiri care conduc la schimbari majore de-a lungul
timpului. Evenimentele KAIZEN sunt conduse de regula de consultanti sau de angajatii unor
companii de LEAN MANUFACTURING. Aceste evenimente ar trebui documentate iar sugestiile
lor evaluate. Sugestiile care se transforma in proiecte imbunatatite ar trebui notate pentru
performanta.
SMED
Imbunatatirile in ceea ce priveste reducerea timpului de pregatire sunt necesare pentru a ajuta
fabricatia unui lot de mici dimensiuni.( Small batch size manufacturing). SMED se refera la
cresterea calitatii in industria metalelor cand timpurile de schimbare sunt mai scurte de 10 minute.
Reducerea timpului de initiere necesita atentia a mai multor arii printre care si organizarea timpului,
a echipamentului.

TOTAL PREVENTATIVE MENTENANCE= TPM (Mentenanta preventiva)

Mentenanta preventiva are ca obiectiv imputernicirea angajatilor pentru a prelua o mare parte din
controlul echipamentelor fabricii astfel incat angajatii devin mai instruiti si isi iau responsabilitate
pentru echipamentele lor [9].

Studiu de caz

EXEMPLUL 1
Clientul care tine neaparat sa fie numit Larisa, doreste de la compania Cameron , Campina, un
piston, pe care il doreste in maxim 140 de zile. Compania a preluat comanda si a demarat procesele
necesare onorarii ei. Timpul in care Cameron poate onora comanda este de 146 de zile.Noi
urmarim minimalizarea perioadei de distribuire cu cel putin 6 zile cu ajutorul metodei hartii fluxului
de valoare.

De ce dureaza 146 de zile ?

Pentru a afla trebuie să analizăm ce se întâmplă în această companie folosind tehnica hărţii
fluxului de valoare . Etapele pentru implementarea metodei hărţii fluxului de valoare sunt
următoarele :
Etapa 1 Se identifica un anumit produs / linie de produse sau un serviciu .
Etapa 2 Se deseneaza harta curenta / situaţia actuală care trebuie să cuprindă paşii / procesele ,
timpii morţi şi fluxul de informaţii necesar realizării produsului sau furnizării serviciului.
Etapa 3 Se evalueaza împreuna cu echipa de management astfel încât să fie identificate zonele unde
se poate elimina risipa . În cadrul exemplului nostru s-a decis că există zone unde se poate acţiona
pentru micşorarea timpului din cadrul fluxului de producţie , ca de exemplu perioada de 80 zile în
care firma se ocupa de tratarea termica a produsului poate fi redusa cu 7.5%. Timpul efectiv al
fluxului de producţie este redus de la 80 zile la 74 zile .

Etapa 4 Se deseneaza harta fluxului valorii viitoare (dorită) .

Etapa 5 Se poate trece la implementarea diferitelor metode de eliminare a risipei şi îmbunătăţire a

timpului total de producţie .
EXEMPLUL 2
In urmatorul exemplu se urmareste o comanda ce a fost primita de departamentul de LOGISTICA
al unei firme. Cu ajutorul hartii fluxului de valoare se poate urmari cum se primeste o comanda,
cum se trimite marfa, cum se livreaza si cum se incaseaza banii.
Etapa 1. Se observa situatia efectuarii comenzii inainte de a se aplica harta fluxului de valoare.
In primul rand, se poate vedea cum clientul plaseaza comanda. Comanda ajunge la furnizor, iar
furnizorul demareaza etapele necesare onorarii comenzii.

Etapa 2. Se observa stadiul comenzii dupa aplicarea hartii fluxului de valoare.

6 Concluzii
VSM (harta fluxului de valoare) ne ajută să:
 Se optimizeaza procesele desfăşurate în cadrul companiei prin identificarea şi eliminarea
risipei ;
 Se comaseaza timpul de onorare a comenzilor ceea ce poate mari numarul clientilor;
 Se satisfac clientilor;
 Se observa cresterea productivitatii;

Bibliografie
[1] 14th Lecture_Value Stream Mapping, internet:
https://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCYQFjABahUKE
wiEj9v7kcDIAhWBQBQKHRg-
Cjc&url=http%3A%2F%2Fwww.uuooi.org%2Fenglish%2Fdownload.php%3Fid%3D1063%26sid
%3D7f4ba2710dce64021b9ed08cebb16fcf&usg=AFQjCNH2Nco1gQcAWyLndJParZTgbSsXeQ&
sig2=R83q5TrpmvF2MkI3QZYZlg&cad=rja, consultat 09.10.2015.
[2] Value Stream Mapping asistat de computer, internet:
http://imtuoradea.ro/auo.fmte/ss_2011_files/Gherghea%20I.%20Cosmin.pdf, consultat 10.10.2015.
[3] LeanRomania Weblog, internet:
https://leanromania.wordpress.com/glosar/, consultat 10.10.2015.
[4] LeanRomania Weblog, internet:
http://www.leanblog.ro/wp/instrumente-lean/instrumente-lean/instrumente-de-analiza/vsm/,
consultat 11.10.2015.
[5] Value Stream Mapping, internet:
http://courses.washington.edu/ie337/Value_Stream_Mapping.pdf, consultat 12.10.2015.
[6] Value Stream Mapping of a Complete Product, internet:
http://www.lean-manufacturing-
japan.com/Value%20Stream%20Mapping%20of%20a%20Complete%20Product.pdf, consultat
13.10.2015.
[8] https://ro.wikipedia.org/wiki/Kaizen
[9] http://courses.washington.edu/ie337/Value_Stream_Mapping.pdf
[10]https://www.iei.liu.se/q/lean_varden/filarkiv/UD2/V%C3%A4rdefl%C3%B6desanalys/1.13054
2/VSM_Limerick.pdf
[11] http://www.scribd.com/doc/94562131/Managementul-Operational-Al-Productiei-PDF#scribd