Intrebari Management

1.
Teoria deciziilor de management a fost gândită ca:

a. analiză sistemică
b. model economico-matematic
c. ramură a economiei
d. dezvoltare a cercetărilor operaţionale
e. funcţie economică
2. Eficienţa economică reprezintă:
a. rezultatele ce se obţin într-o activitate economică, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru
desfăşurarea unei activităţi.
b. măsura în care rezultatele obţinute de un sistem corespund rezultatelor dorite.
c. ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect activitatea unei
organizaţii.
d. raportul dintre volumul şi calitatea eforturilor
e. rezultatele ce se obţin într-o anumită perioadă
3. Eficacitatea reprezintă:
a. măsura în care rezultatele obţinute de un sistem corespund rezultatelor dorite.
b. raportul dintre resursele consumate şi rezultatele obţinute
c. raportul dintre volumul şi calitatea eforturilor
d. rezultatele ce se obţin într-o anumită perioadă
e. ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect activitatea unei
organizaţii
4. În concepţia lui Max Weber, caracteristicile tipului de organizaţie administrativ-birocratică sunt:
a. diviziunea muncii
b. organizaţia se concepe pe principiile ierarhiei
c. delegarea de autoritate
d. a+b
e. b+c
5. Componentele şcolii clasice sunt:
a) Managementul ştiinţific, managementul situaţional, managementul administrativ
b) Managementul administrativ, managementul birocratic, managementul situaţional
c) Managementul ştiinţific, managementul administrativ, managementul birocratic
d) Managementul administrativ, managementul empiric, managementul situaţional
e) Managementul administrativ, managementul ştiinţific, managementul empiric
6. Variabilele situaţionale identificate de managementul situaţional sunt:

a. inovarea şi organizaţia
b. tehnologia informaţională şi organizaţia
c. incertitudinea şi structura organizatorică
d. toate răspunsurile corecte
e. nici un răspuns corect
7. Frederick W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth şi H. Emerson au reprezentat:

a. managementul ştiinţific
b. managementul administrativ
c. managementul birocratic
d. şcoala relaţiilor umane
e. şcoala empirică
8. ” Diviziunea muncii intelectuale şi fizice” face parte din:
a. principiile enunţate de F.Taylor
b. concepţia lui Max Weber
c. concepţia lui Frank şi Lilian Gilbreth
d. principiile enunţate de H. Emerson
e. este doar o afirmaţie
9. Managementul situaţional s-a format la confluenţa unor mari abordări în management:
a. abordarea tradiţională, abordarea comportamentală şi abordarea sistemică
b. abordarea eficientă şi tradiţională
c. abordarea sistemică, abordarea tradiţională şi abordarea eficientă
d. abordarea comportamentală, abordarea raţională şi abordarea sistemică
e. abordarea tradiţională, abordarea sistemică, abordarea raţională
10. Primul care a realizat gruparea activităţilor întreprinderii în funcţiuni a fost:
a. Henri Fayol
b. Harold Koontz
c. Heinz Weirich
d. Max Weber
e. Frederick Taylor
11. Termenul de raţionalitate limitată a fost introdus de:
a. Herbert A. Simon
b. Chester I. Barnard
c. Talcott Parsons
d. Peter Drucker
e. Frederick Taylor
12. Modelul input-output, instrument de analiză economico-statistică şi instrument practic de planificare-realizare, a
fost conceput de:
a. W. Leontief
b. J. Timbergen
c. A. Goldberger
d. A. Rappaport
e. K.E. Boulding
13. H.A. Simon arată că acceptarea de către subordonat a unui ordin depinde de următoarele cerinţe:
a. diferenţa dintre ordin şi obiectivele organizaţiei
b. diferenţa dintre ordin şi personalitatea subordonaţilor
c. concordanţa ordinului cu competenţa celui care îl dă
d. concordanţa ordinului cu personalitatea superiorului
e. concordanţa dintre modul de comunicare a ordinului şi starea de conformare a superiorului
14. "Disciplina" se regăseşte în principiile managementului enunţate de:
a. H. Emerson
b. H. Fayol
c. F. Taylor
d. a+b
e. b+c
15. Şcoala empirică fundamentează ideea:
a. Transformarea funcţiei de manager într-o profesie independentă
b. Un bun management înseamnă ordine executabile
c. Rezolvarea problemelor managementului cu ajutorul logicii şi a unor structuri organizatorice bine
concepute
d. Remunerarea corectă
e. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei
16. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de
calcul electronic are drept caracteristică:
a. Concordanţa ordinului cu personalitatea subordonatului
b. Concordanţa ordinului cu obiectivele organizaţiei
c. Folosirea cercetărilor operaţionale în diferite domenii ale societăţii
d. Managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală
e. Profesionalizarea managementului
17. Elaborarea metodologiei de abordare sistemică ocupă un loc important în lucrările reprezentanţilor:
a. şcolii clasice
b. şcolii relaţiilor umane
c. şcolii empirice
d. şcolii fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii
de calcul electronic
e. managementului situaţional
18. Raţionalizarea structurilor organizatorice reprezintă una din preocupările importante ale reprezentanţilor:
a. şcolii clasice
c. şcolii empirice
e. managementului situaţional
19. Concepţia sistemului participativ al managementului reprezintă una din tezele de bază ale:
a. şcolii clasice
c. şcolii sistemelor sociale
d. şcolii empirice
e. şcolii fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii
20. Organizaţia este abordată ca sistem deschis de transformare a intrărilor în ieşiri de către reprezentanţii:
a. şcolii clasice
c. şcolii empirice
Capitolul II
21. Mediul ambiant extern influenţează activitatea unei organizaţii (firme):

a. integral
b. parţial
c. integral şi direct
d. parţial şi indirect
e. direct şi indirect
22. În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare, creşte rolul unei funcţii în ansamblul funcţiilor firmei:
a. funcţia comercială
b. funcţia de cercetare
c. funcţia de producţie
d. funcţia financiar-contabila
e. funcţia de resurse umane
23. Resursele active ale organizaţiei sunt:
a. resursele financiare
b. resursele materiale
c. capitalul fix
d. oamenii
e. capitalul mobil
24. Organizaţia, ca sistem raţional, reprezintă:
a. o colectivitate socială ai căror membri urmăresc interese multiple
b. un sistem de relaţii interne
c. un instrument pentru atingerea unui scop ce dispune de un set de obiective specifice şi clare
d. parte a unui sistem mai larg
e. un sistem caracterizat prin adaptare, atingerea scopurilor, integrare, latenţă
25. Scopul principal al organizaţiilor economice private este:
a. obţinerea de profit
b. poziţia pe piaţă
c. rentabilitatea capitalului
26. Funcţia comerciala a firmei cuprinde activităţile:
a. care asigură obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare;
b. prin care se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al firmei;
c. care asigură desfăşurarea în condiţii normale a procesului de producţie.
d. care asigură majoritatea legăturilor firmei cu mediul extern al acesteia
27. Firma poate fi concepută ca:
a. un sistem deschis;
b. formă organizaţională izolată;
c. organizaţie publică.
d. a+b
e. b+c
28. Organizaţia este influenţată în mod direct de :
a. factori politici
b. factori economici
c. factori tehnici
d. factori sociali
e. alte organizaţii
29. Conform modelului lui T. Parsons, reprezentant al perspectivei sistemului natural, organizaţiile au următoarele
funcţii de bază:
a. adaptarea, atingerea scopului, integrarea, latenţa
b. adaptarea, atingerea scopului, integrarea, controlul
c. adaptarea, atingerea scopului, coordonarea, controlul
d. integrarea, coordonarea, controlul
e. atingerea scopului, integrarea, controlul
30. Mediul ambiant extern reprezintă:
a. totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenţilor, instituţiilor financiare şi organizaţiilor
fundamentale
b. ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect activităţile unei organizaţii
c. clienţii care beneficiază de produsele sau serviciile firmei
d. factorii economici, tehnici şi politici ai mediului care acţionează
31. Resursele naturale şi apele, condiţiile de relief şi climă reprezintă:
a. factorii demografici
b. factorii socioculturali
c. factorii economici
32. Organizaţiile, ca sisteme raţionale, sunt:
a. organisme sau colectivităţi sociale, ai căror membri urmăresc interese multiple
b. colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale înalt
formalizate
c. sisteme de relaţii interne
d. părţi ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile în care acestea funcţionează şi de care depind pentru
obţinerea resurselor
e. sisteme care îşi iau resursele din mediu şi le transformă în ieşiri
33. Organizaţiile sunt colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri
sociale înalt formalizate conform perspectivei:
a. organizaţia ca sistem raţional
b. organizaţia ca sistem natural
c. organizaţia ca sistem deschis
d. organizaţia ca sistem antropic
34. Organizaţiile sunt organisme sau colectivităţi sociale, ai căror membri urmăresc interese multiple conform
perspectivei:
35. Organizaţiile sunt sisteme de relaţii interne, cât şi părţi ale unui sistem mai larg conform perspectivei:
36. Funcţia de bază a organizaţiei identificată de T. Parsons, ce constă în menţinerea solidarităţii sau coordonării
dintre subunităţile sistemului, este:
a. adaptarea
b. atingerea scopului
c. integrarea
d. latenţa
37. Funcţia de bază a organizaţiei identificată de T. Parsons, ce constă în crearea, menţinerea valorilor culturale
caracteristice ale sistemului, este:
a. adaptarea
b. atingerea scopului
c. integrarea
d. latenţa
38. Obiectivele organizaţiei, care exprimă principalele scopuri urmărite de firmă în ansamblul său, reprezintă:
a. obiective fundamentale
b. obiective derivate de grad I
c. obiective derivate de grad II
d. obiective specifice
e. obiective individuale
Capitolul III
39. Realizarea funcţiei de prevedere presupune o preocupare a managerului :
a. periodica
b. sporadica
c. permanentă
40. La nivelul unei organizaţii “ Reducerea costurilor cu 2 % “reprezintă :
a. o misiune
b. o strategie
c. un plan
d. un obiectiv
e. o politică
41. Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face :
a. pe termen scurt ( 0-1 ani )
b. pe termen mediu (1-3 ani )
c. pe termen lung (peste 3 ani )
d. pe termen scurt şi mediu
e. pe termen mediu şi lung
42. Ponderea ierarhică sau sfera de autoritate reprezintă:

a. numărul persoanelor conduse nemijlocit de către un manager
b. numărul de activităţi executate de personalul unei firme
c. numărul normelor şi regulamentelor la nivel de societate
d. numărul de compartimente
e. numărul de angajaţi
43. Motivaţia reprezintă:
a. un fenomen psihologic foarte complex a cărui înţelegere presupune examinarea nevoilor intereselor şi
valorilor oamenilor.
b. dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale unei persoane.
c. orientări selective, relativ stabile şi active, spre anumite domenii de activitate.
d. idei puternic implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing spre acţiune
e. orientări globale, nediferenţiate şi oscilante
44. Funcţia de control-evaluare constă în:
a. elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare
b. ansamblul de activităţi prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi
intelectuală
c. ansamblul proceselor prin care performantele organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt comparate
cu obiectivele, în scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii pentru
diminuarea deficienţelor constatate
d. culegerea şi prelucrarea unor date cu privire la intrările şi ieşirile în şi din diferite activităţi.
e. capacitatea şi menţinerea a structurilor, funcţiilor şi resurselor.
45. Prognozele acoperă un orizont de timp de:
a. minim 5 ani
b. între 3 şi 5 ani
c. sub un an
d. între 1-3 ani
e. minim 10 ani
46. Planurile se referă la perioade:

a. cuprinse între 1 şi 5 ani
b. cuprinse între 5 şi 10 ani
c. cuprinse între 5 ani şi 1 lună
d. de minim 5 ani
e. de minim 10 ani
47. Planificarea operaţională este dezvoltată de managerii de nivel inferior şi au ca termen de execuţie:
a. cel mult un an de zile
b. minim 5 ani
c. 1-3 ani
d. 3-5 ani
e. minim 10 ani
48. Sfera de autoritate scade când:
a. subordonaţii au sarcini diferite
b. munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă
c. subordonaţii au sarcini asemănătoare
d. subordonaţii au sarcini simple
e. subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere geografic
a. munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă
b. subordonaţii au sarcini simple
d. subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic
b. subordonaţii au sarcini simple
d. managerul petrece mult timp pentru a planifica
b. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
c. subordonaţii au sarcini simple
d. subordonaţii au sarcini asemănătoare
52. Sfera de autoritate creşte când:
b. subordonaţii au sarcini complexe
d. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
e. subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic
b. subordonaţii au sarcini complexe
c. munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă
d. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
e. subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic
a. subordonaţii au sarcini complexe
b. subordonaţii au sarcini diferite
c. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
a. subordonaţii au sarcini complexe
b. subordonaţii au sarcini diferite
c. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
e. managerul petrece puţin timp pentru a planifica
56. Funcţiile managementului pot fi caracterizate prin:
a. se exercită în toate firmele, fiind determinate de esenţa procesului de management
b. se regăsesc la toate nivelurile ierarhice
c. diferă de la un compartiment la altul
57. Relaţia dintre gradul de detaliere a planurilor şi orizontul de timp este:
a. gradul de detaliere variază direct proporţional cu orizontul de timp
b. gradul de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp
c. gradul de detaliere e mare când orizontul de timp e mare
d. gradul de detaliere e redus când orizontul de timp e mic
e. gradul de detaliere nu variază în funcţie de orizontul de timp
58. Obiectivele unei firme pot viza:
a. o anumită afacere
b. un domeniu funcţional
c. un compartiment
59. Planificarea se face la toate nivelurile de management şi trebuie să înceapă de la:
a. nivelul strategic al organizaţiei
b. nivelul tactic al organizaţiei
c. nivelul operaţional al organizaţiei
d. baza piramidei ierarhice
e. orice nivel ierarhic al organizaţiei
60. Diviziunea verticală a muncii presupune:
a. stabilirea ierarhiilor din interiorul unei firme
b. stabilirea liniilor de autoritate din interiorul unei firme
c. stabilirea fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme
61. Sarcina, ca şi componentă a postului, este:
a. un proces de muncă simplu
b. un proces de muncă complex
c. cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei
62. Cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei este:
a. postul
b. funcţia
c. compartimentul
d. nivelul ierarhic
e. ponderea ierarhică
63. Printre avantajele extinderii formalizării întâlnim:
a. elimină interpretările în ceea ce priveşte obiectivele individuale
b. este consumatoare de timp
c. relaţiile din cadrul firmei tind să se depersonalizeze
64. Printre dezavantajele extinderii formalizării întâlnim:
a. elimină interpretările în ceea ce priveşte obiectivele individuale
b. elimină interpretările în ceea ce priveşte criteriile de evaluare a rezultatelor
c. este consumatoare de timp
65. Politicile unei firme reprezintă:
a. un proces de sus în jos, prin care organizaţia primeşte îndrumări care arată direcţia pe care o va urma;
b. reguli impuse din exterior din mediul extern
c. viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează să facă şi să devină pe termen lung;
d. atitudini specifice ale companiei faţă de o anumită problemă
e. performanţe pe care firma şi le impune.
66. Interesele reprezintă:

a. un fenomen psihologic foarte complex a cărui înţelegere presupune examinarea nevoilor intereselor şi
valorilor oamenilor.
b. dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale unei persoane.
c. orientări selective, relativ stabile şi active, spre anumite domenii de activitate
d. idei puternic implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing spre acţiune
e. orientări globale, nediferenţiate şi oscilante
67. Funcţiile managementului pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice:
a. Sunt specifice atât managerilor, cat şi personalului de execuţie
b. Sunt aceleaşi pentru toate compartimentele
c. Se regăsesc la toate nivelurile ierarhice, dar diferă ca formă de manifestare şi conţinut
68. Identificaţi etapa procesului de control, care este strâns legată de funcţia de planificare:
a. măsurarea performanţelor
b. stabilirea standardelor de performanţă
c. stabilirea acţiunilor corective necesare şi implementarea lor
69. Principalii factorii care influenţează dimensiunea adecvată a sferei de autoritate sunt:
a. asemănarea sarcinilor subordonaţilor,
b. apropierea geografică a subordonaţilor,
c. complexitatea sarcinilor
70. Luarea deciziei de delegare a autorităţii ţine de:

a. necesitatea creativităţii
b. specializarea managerilor
c. înălţimea organizaţiei
71. Coordonarea se manifestă în principal prin:

a. coordonare unilaterală
b. coordonare multilaterală
c. coordonare managerială
72. Raportul procentual dintre suma totală a profitului şi costul producţiei reprezintă:
a. rentabilitatea
b. productivitatea
c. calitatea
d. creştere/sau dezvoltare
e. coeziune
73. Caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează sa facă şi să devină pe termen lung:
a. misiunea
b. obiectivele
c. politicile
d. plan
e. program
74. Identificaţi nivelurile de planificare:
a. planuri operaţionale,
b. planuri tactice
c. planuri strategice
75. Nivelurile ierarhice sunt determinate de:
a. poziţiile aleatorii pe care le au faţă de managementul de vârf al organizaţiei
b. poziţiile succesive pe care le au faţă de managementul de vârf al organizaţiei
c. numărul de subordonaţi nemijlocit unui manager
d. numărul de compartimente coordonate
76. Performanţa organizaţiei este dată de:
a. creşterea rapidă a numărului de personal
b. producţia pe termen scurt
c. calitatea adaptării organizaţiei la condiţiile de mediu
d. numărul de clienţi
e. numărul de furnizori
77. Gradul de descentralizare a procesului decizional într-o companie este mai mare când:
a. linia de produse devine este omogenă
b. nu este importantă luarea rapidă a deciziilor
c. creativitatea nu se dovedeşte esenţială în organizaţie
d. clienţii se află la distanţă geografică mai mare
e. organizaţia este mai mică
78. Gradul de centralizare a procesului decizional într-o companie este mai mare când:
a. linia de produse devine este eterogenă
b. este importantă luarea rapidă a deciziilor
c. creativitatea se dovedeşte esenţială în organizaţie
d. clienţii se află la distanţă geografică mai mică
e. organizaţia este mai mare
79. Compartimente cu specializare rutinieră (de rutină) sunt:
a. aprovizionare
b. desfacere
c. contabilitate
80. Compartimentele cu specializare pe domenii sunt:
a. planificare-strategie
b. aprovizionare
c. desfacere
d. contabilitate
e. marketing
81. Competenţa formală asociată unui post este dată de:

a. limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul să acţioneze în scopul realizării obiectivelor
individuale
b. nivelul de pregătire şi experienţă al ocupantului postului
c. cunoştinţele de specialitate necesare ocupantului postului
d. un proces de muncă simplu
e. cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei
82. Competenţa profesională asociată unui post este dată de:
a. limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul să acţioneze în scopul realizării obiectivelor
individuale
b. autonomie operaţională
c. un proces de muncă simplu
d. cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei
83. Moralul personalului, ca şi criteriu de evaluare a performanţei, este o caracteristică de grup ce include:
a. gradul de atractivitate a grupului pentru membrii săi
b. eficienţa şi precizia distribuirii informaţiilor necesare funcţionării organizaţiei
c. disponibilitatea pentru creşterea efortului şi loialitatea acestora
d. comunicarea deschisă între membrii grupului
84. Identificaţi elementele care nu caracterizează sfera de autoritate:
a. este mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie
b. este variabilă pe verticală
c. este variabilă pe orizontală
d. creşte odată cu coborârea pe scara ierarhică
e. scade odată cu coborârea pe scara ierarhică
85. Identificaţi aspectele pe care trebuie să le cunoască managerii pentru a comunica cu succes pe plan interpersonal:
a. elementele de bază ale procesului de comunicare
b. relaţia dintre feedback şi comunicarea interpersonală
c. importanţa comunicării interpersonale verbale în raport cu comunicarea nonverbală
86. Într-un proces de comunicare interpersonală în care sunt prezenţi atât factori verbali, cât şi factori non-verbali:
a. factorii non-verbali pot să aibă o influenţă mai mare asupra efectului de ansamblu al mesajului
b. factorii non-verbali pot să aibă o influenţă mai mică asupra efectului de ansamblu al mesajului
c. factorii non-verbali pot să aibă o influenţă egală asupra efectului de ansamblu al mesajului
d. factorii verbali pot să aibă o influenţă mai mare asupra efectului de ansamblu al mesajului
e. factorii non-verbali nu au nici o influenţă asupra efectului de ansamblu al mesajului
87. Conform abordării tradiţionale a motivaţiei, cel mai bun mod de a motiva angajaţii este:
a. recompensarea salariaţilor în baza unui sistem de plată cu bucata
b. recunoaşterea angajaţilor ca indivizi
c. sentimentul utilităţii la locul de muncă
88. Conform modelului relaţiilor umane a abordării motivaţiei, factorii motivatori sunt:
c. sistemele de valori ale angajaţilor
89. Conform modelului resurselor umane a abordării motivaţiei, factorii care influenţează comportamentul de muncă
sunt:
c. sistemele de valori ale angajaţilor
90. Evaluarea performanţelor are o frecvenţă:
a. mai mare la nivelurile inferioare ale organizaţiei
b. mai mică la nivelurile inferioare ale organizaţiei
c. mai mare la nivelurile superioare ale organizaţiei
d. a+b
e. b+c
91. Într-o organizaţie orientată spre profit, cele mai frecvente cauze ale abaterii performanţelor de la standarde sunt
legate de:
a. insuficienţa calificării
b. insuficienţa motivării
c. deficienţele de comunicare în organizaţie
92. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale reprezintă:
a. funcţia
b. compartimentul
c. ponderea ierarhică
d. nivelul ierarhic
e. responsabilitatea
93. Modelul tradiţional al abordărilor manageriale ale motivaţiei poate fi definit prin:
a. interesul pentru oameni
b. interesul pentru oameni şi productivitate
c. interesul pentru producţie
d. interesul pentru profit
e. interesul pentru clienţi
94. Modelul relaţiilor umane al abordărilor manageriale ale motivaţiei poate fi definit prin:
95. Modelul resurselor umane al abordărilor manageriale ale motivaţiei poate fi definit prin:
Capitolul IV
96. Termenul de leadership poate fi înţeles ca:
a. un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie,
b. o caracteristică a unei persoane
c. un proces de mobilizare a personalului într-o anumită direcţie
97. Indiferent de strategia şi obiectivele financiare ale echipei, liderul trebuie să creeze:
a. viziune
b. motivaţie
c. elan
98. Identificaţi situaţiile tipice cu privire la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi management:
a. cele două noţiuni sunt identice
b. cele două noţiuni sunt diferite, chiar opuse
c. între cele două noţiuni se stabileşte o relaţie ca de la parte la întreg
99. În opinia autorilor E. Jaques şi S Clement:
a. leadership-ul este o parte a managementului
b. managementul este o parte a leadership-ului
c. leadership-ul şi managementul sunt identice
d. leadership-ul este total diferit de management
100. În opinia autorilor Hersey, Blanchard şi Johnson:
a. leadership-ul este o parte a managementului
b. leadership-uleste un concept mai larg decât managementul
c. leadership-ul şi managementul sunt identice
d. leadership-ul este total diferit de management
101. Cunoştinţele de specialitate au rol esenţial în promovarea într-o funcţie de conducere la:
a. nivelurile ierarhice superioare
b. nivelurile ierarhice intermediare
c. nivelurile ierarhice inferioare
102. Rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg:
a. trebuie îndeplinite la fiecare nivel ierarhic din organizaţie
b. importanţa unora dintre ele variază sensibil în funcţie de nivelul de referinţă
c. sunt interdependente, absenţa unuia dintre ele având efecte negative asupra întregii performanţe a
managerului
d. a+b
e. a+b+c
103. Dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg, rolul de purtător de cuvânt:
a. este mult mai important la nivelul managerilor de vârf
b. îşi menţine importanţa deosebită la toate nivelurile
c. este mai important la nivelul managerilor de nivel mediu
d. este mai important la nivelul managerilor de nivel inferior
e. nu are importanţă deosebită la nici un nivel ierarhic
104. Dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg, rolul de lider:
a. este mult mai important la nivelul managerilor de vârf
b. îşi menţine importanţa deosebită la toate nivelurile
c. este mai important la nivelul managerilor de nivel mediu
d. este mai important la nivelul managerilor de nivel inferior
e. nu are importanţă deosebită la nici un nivel ierarhic
105. Conform studiului lui J. Kotter, caracteristicile unui model de comportament tipic pentru un manager
general se numără:
a. ei îşi petreceau majoritatea timpului cu alţii
b. aria tematică a discuţiilor era foarte largă
c. discuţiile includeau, de obicei, multe glume şi teme în afara subiectului
106. Relaţia dintre noţiunile de competenţă şi abilităţi este următoarea:
a. termenul de abilitate depăşeşte sfera de cuprindere a competenţei
b. termenul de competenţă depăşeşte sfera de cuprindere a abilităţilor
c. termenul de competenţă este o parte a abilităţilor
d. cele două noţiuni se suprapun
e. cele noţiuni sunt total diferite
107. În concepţia lui R. Katz, abilităţile de comunicare reprezintă:
a. stabilirea şi menţinerea unor contacte bune cu subordonaţii
b. stabilirea şi menţinerea unor contacte bune cu superiorii
c. stabilirea şi menţinerea unor contacte bune cu alţi manageri
108. În modelul generic de competenţă pentru manageri propus de L.M. Spencer şi S.M. Spencer, identificarea
rapidă a problemelor-cheie şi a acţiunilor-cheie într-o situaţie complexă face parte din competenţa:
a. gândire analitică
b. gândire conceptuală
c. expertiză de specialitate
d. iniţiativă
109. În modelul generic de competenţă pentru manageri propus de L.M. Spencer şi S.M. Spencer, competenţa
orientare spre realizare nu cuprinde:
a. evaluarea performanţelor
b. îmbunătăţirea eficienţei
c. stabilirea obiectivelor
d. calcularea costurilor şi a beneficiilor
e. evaluarea unei oportunităţi
110. În modelul generic de competenţă pentru manageri propus de L.M. Spencer şi S.M. Spencer, asumarea
responsabilităţii pentru eşecuri sau probleme face parte din competenţa:
a. impact şi influenţă
b. orientare spre realizare
c. cooperare şi muncă în echipă
d. iniţiativa
e. încrederea în sine
111. În modelul generic de competenţă pentru manageri propus de L.M. Spencer şi S.M. Spencer, competenţa
gândire conceptuală nu apare în:
a. observarea de către manager a unor legături sau tipare care nu sunt evidente pentru alţii
b. anticiparea realistică a obstacolelor
c. remarcarea inconsecvenţelor sau discrepanţelor pe care alţii nu le observă
d. identificarea rapidă a problemelor cheie şi a acţiunilor cheie într-o situaţie complexă
e. folosirea de analogii sau metafore originale
112. Individul serveşte organizaţiei, aderă la obiectivele ei, având speranţa că astfel îşi va realiza şi scopurile
sale în:
a. motivaţia prin constrângere
b. motivaţia prin cumpărare
c. motivaţia prin adoptare
d. motivaţia prin identificare
113. Individul consideră obiectivele organizaţiei ca fiind mai presus decât cele ale sale în:
a. motivaţia prin constrângere
b. motivaţia prin cumpărare
c. motivaţia prin adoptare
d. motivaţia prin identificare
114. Managerul, care refuză orice sugestie din partea subalternilor, aparţine stilului de management:
a. repulsiv
b. dominant
c. indiferent
d. autoritar
e. democratic
115. Managerul, care are, în general, complexe de inferioritate şi o încredere redusă în forţele proprii, aparţine
stilului de management:
a. repulsiv
b. dominant
c. indiferent
d. autoritar
e. democratic
116. În teoria tridimensională a stilurilor de management dezvoltată de W. Reddin, managerii ineficienţi
aparţin tipului de manager:
a. altruist
b. autocrat
c. ezitant
117. În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management pot fi împărţite în:
a. stilul repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent
b. stilul autoritar, stilul democratic şi stilul permisiv
c. altruist, delăsător, autocrat, ezitant şi promotor
d. stilul repulsiv, stilul autoritar şi stilul permisiv
e. stilul dominant, stilul democratic şi stilul indiferent
118. În funcţie de autoritatea managerilor, stilurile de management pot fi împărţite în:
119. În funcţie de interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă, stilurile de management pot fi împărţite în:
120. Abilităţile tehnice, analitice, conceptuale, de luare a deciziilor, în domeniul relaţiilor umane, de
comunicare şi informatice au fost conturate de:
a. H. Mintzberg
b. J. Kotter
c. F. Luthans
d. R. Katz
e. L.M. Spencer şi S.M. Spencer
121. Care dintre următorii autori au afirmat că:"Managementul înseamnă să faci lucrurile cum trebuie, pe când
leadership-ul înseamnă să faci ceea ce trebuie":
a. H. Emerson
b. M. Landsberg
c. M.P. Follet
d. P. Drucker
e. W. Benis
122. Conform opiniei lui M. Landsberg, managerul este caracterizat prin următoarele elemente:
a. inovează
b. este original
c. pune accent pe oameni
d. administrează
e. are viziune pe termen lung
123. Conform opiniei lui M. Landsberg, managerul este caracterizat prin următoarele elemente:
a. inovează
b. este original
d. imită
e. are viziune pe termen lung
124. Conform opiniei lui M. Landsberg, liderul este caracterizat prin următoarele elemente:
a. inovează
b. administrează
c. pune accent pe sisteme şi structuri
d. imită
e. are viziune pe termen scurt
125. Conform opiniei lui M. Landsberg, liderul este caracterizat prin următoarele elemente:
a. imită
b. administrează
d. imită
e. are viziune pe termen scurt
126. Sistemul informaţional reprezintă totalitatea următoarelor componente (precizaţi varianta

corectă), ce constituie suportul decizional în cadrul firmei :
a) datelor, informaţiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor
b) datelor, informaţiilor, criteriilor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor
c) datelor, informaţiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor, cunoştinţelor
d) datelor, algoritmilor, circuitelor, fluxurilor, evenimentelor, mijloacelor
e) datelor, informaţiilor, circuitelor, bazelor de date, procedurilor, mijloacelor
127. Precizaţi care dintre variantele de mai jos reprezintă definiţia componentei "data" a sistemului
informaţional:
a) descriere letrică sau cifrică a unui eveniment sau acţiuni din afara firmei, înregistrata pe suport
material, prelucrată manual, mecanic sau combinat care reprezintă materia prima fundamentală în
elaborarea deciziilor
b) descriere cifrică a unui fenomen, proces, fapt, acţiune din cadrul firmei, care aduce un plus de
cunoaştere şi serveşte la procesul de luare a unei decizii.
c) descriere letrică a unui proces, fenomen, fapt sau eveniment care prin acţiunea ce urmează
reprezintă materia primă fundamentală în elaborarea şi fundamentarea deciziilor, ce se
înregistrează pe un suport material şi poate fi prelucrat mecanic sau electronic.
d) descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau acţiuni din cadrul
sau din afara firmei, înregistrată pe suport material care poate fi prelucrată manual, mecanic,
electronic sau combinat.
e) descriere cifrică a unui proces, obiect fapt sau eveniment care este prelucrată manual sau mecanic
şi care aduce un plus de cunoaştere, servind la procesul de luare a unei decizii.
128. Precizaţi care dintre variantele de mai jos reprezintă definiţia componentei "informaţie" a
sistemului informaţional:
a) acea dată care reprezintă o descriere letrică a unui fenomen din cadrul firmei care este prelucrată
electronic şi care reprezintă materia primă fundamentala în elaborarea şi fundamentarea deciziilor
b) acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare a unei decizii, care
este prelucrată electronic şi care serveşte procesului de luare a unei decizii.
c) acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare a unei decizii sau la
traducerea în viaţă a acesteia, prin acţiunea ce urmează, reprezintă materia prima fundamentală în
elaborarea şi fundamentarea deciziilor.
d) acea dată care reprezintă o descriere cifrică a unui proces, obiect, fapt sau acţiuni din cadrul firmei
care este prelucrată electronic şi care, prin acţiunea ce urmează, reprezintă materia primă
fundamentală în elaborarea şi fundamentarea deciziilor
e) acea dată care reprezintă o descriere cifrică a unui proces şi aduce un plus de cunoaştere şi
serveşte la procesul de luare a unei decizii sau la traducerea în viaţă a acesteia şi care reprezintă
materia primă fundamentală în elaborarea deciziilor
129. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după modul de exprimare avem informaţii:
a) endogene, imperative, exogene
b) orale, imperative
c) exogene, scrise, orale
d) scrise, imperative
e) orale, scrise
130. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după direcţia vehiculării avem informaţii:
a) ascendente, externe
b) endogene, descendente, interne
c) ascendente, descendente
d) descendente, orizontale, ascendente
e) orizontale, externe, interne
131. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după provenienţă avem informaţii:
a) endogene, exogene
b) endogene, interne
c) interne, externe
d) imperative, interne
e) endogene, exogene, statistice
132. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după gradul de obligativitate avem informaţii:
a) endogene, ascendente
b) imperative, non-imperative
c) interne, non-imperative
d) orizontale, imperative
e) interne, imperative
133. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după gradul de prelucrare avem informaţii:
a) primare, endogene, exogene
b) primare, intermediare, orizontale
c) intermediare, primare, finale
d) orizontale, primare, endogene
e) interne, imperative, primare
134. După criteriul modului de organizare a înregistrărilor şi prelucrării informaţiilor există
următoarele categorii:
a) pentru evidenta contabila, tehnic-operative, statistice
b) primare, statistice, tehnic-operative
c) intermediare, statistice, finale
d) externe, interne, tehnic-operative
e) interne, imperative, statistice
135. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după destinaţie există următoarele categorii:
a) interne, orizontale
b) externe, interne, statistice
c) interne, externe
d) interne, externe, statistice
e) imperative, operative
136. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după natura proceselor reflectate avem informaţii:
a) cercetare-dezvoltare, personal, financiar contabile, comerciale
b) externe, interne, personal, financiar, contabile
c) evidenţă contabilă, externe, personal, orizontal, financiar
d) cercetare-dezvoltare, previziune, cooperare, raportare
e) imperative, operative, planificare operativă, cooperare, personal
137. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după funcţia lor în cadrul firmei (din punct de
vedere funcţional) avem informaţii:
a) intrare, stare, cooperare, personal, contabile
b) operative, contabile, cooperare, personal
c) intrare, evaluare, raportare, contabile, operative
d) intrare, stare, ieşire, cooperare, execuţie
e) execuţie, stare, raportare, previziune, execuţie
138. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor din punct de vedere al utilităţii lor avem informaţii:
a) previziune, contabile, financiare, cooperare, execuţie, reglare şi control, comerciale
b) pregătire-lansare, planificare operativă şi de programare, contabile, financiare, comerciale, evaluare
şi raportare
c) previziune, planificare operativă, raportare, evaluare, execuţie, comerciale, contabile
d) execuţie, previziune, planificare operativă şi de programare, reglare, pregătire-lansare, contabile
e) execuţie, previziune, planificare operativă şi de programare, reglare, pregătire-lansare, evaluare şi
raportare
139. Care este tripla dimensiune a informaţiilor din cadrul unei firme?
a) individuală, generală, operaţională
b) individuală, social-generală, organizaţională
c) organizaţională, operaţională, generală
d) individuală, organizaţională, operaţională
e) operaţională, organizaţională, funcţională
140. Elementele ce caracterizează un flux informaţional sunt:

a) conţinut, volum, mărime, distanţă, intensitate
b) conţinut, volum, frecvenţă, amplitudine, distanţă, intensitate, formă
c) volum, formă, suport, direcţie, distanţă, frecvenţă, intensitate
d) conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă, suport
e) frecvenţă, calitate, suport, direcţie, distanţă, intensitate
141. Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaţionale după frecvenţa transmiterii
informaţiei, ele pot fi:
a) permanente, ocazionale, intermitente
b) ocazionale, ascendente, descendente
c) permanente, periodice, intermitente
d) permanente, periodice, ocazionale
e) ocazionale, ascendente, permanente
142. Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaţionale după direcţia vehiculării informaţiilor,
ele pot fi:
a) ascendente, descendente, orizontale
b) ascendente, descendente, intermitente
c) orizontale, verticale, periodice
d) ocazionale, ascendente, transversale
e) ascendente, descendente, orizontale, transversale
143. Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaţionale după caracteristicile organizatorice
ale extremităţilor implicate, ele pot fi
a) interne, emitent în mediul ambiant, externe
b) interne, externe
c) interne, externe, destinatar în mediul ambiant
d) interne, emitent în mediul ambiant, destinatar în mediul ambiant, externe
e) interne, emitent în mediul ambiant, destinatar în mediul ambient
144. Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaţionale după traiectoria de vehiculare a
informaţiilor (fluxurilor), ele pot fi
a) orizontale, verticale, transversale
b) orizontale, verticale, oblice
c) verticale, orizontale, punctuale
d) verticale, orizontale, ascendente
e) orizontale, ascendente, descendente
145. Cele trei noţiuni prin care este caracterizat orice sistem informatic sunt:
a) baza informaţională, data, informaţia
b) baza informaţională, atributul, data
c) baza informaţională, entitatea, atributul
d) baza informaţională, entitatea, data
e) data, entitatea, atributul
146. Cele trei funcţii pe care le îndeplineşte sistemul informaţional al managementului în cadrul unei
întreprinderi sunt:
a) operaţională, contabilă, decizională
b) contabilă, decizională, documentară
c) operaţională, documentară, contabilă
d) decizională, contabilă, operaţională
e) operaţională, decizională, documentară
147. Deficienţele funcţionării sistemului informaţional sunt:
a) distorsiunea, filtrajul, redundanţa, supraîncărcarea canalelor de comunicaţii
b) distorsiunea, filtrajul, traficul, inconsistenţa
c) redundanţa, supraîncărcarea canalelor de comunicaţii, filtrajul, inconsistenţa
d) traficul, distorsiunea, filtrajul, redundanţa
e) distorsiunea, filtrajul, redundanţa, inconsistenţa
148. Baza informaţională, ca şi componentă structurală a sistemului informatic, reprezintă:
a) ansamblul entităţilor informaţionale şi atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica
fenomenelor şi proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme într-o anumită perioadă de timp;
b) componenta tehnico - materială a sistemului informaţional
c) ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere
d) unitatea informaţională ireductibilă, care are caracter general sau specific, cu o existenţă
determinată prin atributele sale definitorii,
e) proprietatea unui grup de entităţi sau a unei corespondente dintre acestea, reflectat printr-un
conţinut concret, denumit valoare.
149. Entitatea, ca şi componentă structurală a sistemului informatic, reprezintă:
b) unitatea informaţională ireductibilă din structura bazei informaţionale, având un caracter general
sau specific, cu o existenţă determinata prin atributele sale definitorii,
c) unitatea informaţională ireductibilă din structura bazei informaţionale reflectată printr-un conţinut
concret, denumit valoare.
d) componenta tehnico - materială a sistemului informaţional
e) ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suporţii de informaţii utilizaţi
150. Atributul, ca şi componentă structurală a sistemului informatic reprezintă:

b) unitatea informaţională ireductibilă din structura bazei informaţionale, având un caracter general
sau specific, cu o existenţă determinată prin atributele sale definitorii,
c) proprietatea unei entităţi, a unui grup de entităţi sau a unei corespondente dintre acestea, reflectat
printr-un conţinut concret, denumit valoare.
d) ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere
e) modelele de calcul utilizate la prelucrarea informaţiilor
151. Funcţia decizională a sistemului informaţional se realizează prin:
a) asigurarea ansamblului informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de
conducere;
b) asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate de
executarea sarcinilor cu care este investit.
c) înregistrarea , prelucrarea şi transmiterea informaţiilor
d) presupune înregistrarea şi vehicularea informaţii care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului
e) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor conducerii firmei
152. Funcţia operaţională a sistemului informaţional presupune:
a) asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate de
b) constituirea bazei de cunoştinţe a firmei.
c) înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor
d) fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere
e) înregistrarea şi vehicularea informaţii care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului.
153. Funcţia documentară a sistemului informaţional presupune:
a) presupune înregistrarea şi vehicularea informaţiilor care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor
personalului.
b) înregistrarea informaţiilor, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor
c) serveşte la constituirea bazei de cunoştinţe a firmei.
d) asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate de
e) asigurarea ansamblului informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de
conducere;
154. Principiul eficienţei în proiectarea unui sistem informaţional se referă la:
a) permanenta evaluare a efectelor cantitative şi calitative ale unui sistem informaţional cu costurile
realizării şi funcţionării lui.
b) asigurării unei proiectări şi funcţionări unitare a tuturor componentelor sistemului informaţional al
firmei
c) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor conducerii firmei
d) concepere modulară a sistemelor informaţionale
e) asigurării unei proiectări şi funcţionări unitare a tuturor componentelor sistemului informaţional al
firmei.
155. Distorsiunea, ca deficienţă a unui sistem informaţional, constă în:
a) modificarea parţială, întâmplătoare a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii
de la emiţător la receptor
b) modificarea parţială a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător
la receptor
c) modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor persoane interesate ca
beneficiarul să primească un mesaj schimbat.
d) existenţa unui număr mai mare de informaţii decât cele care sunt strict necesare pentru realizarea
unui anumit scop
e) volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de transmisie
informaţională a acestora.
156. Filtrajul, ca deficienţă a unui sistem informaţional, constă în:
a) utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor;
la receptor
c) modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor persoane interesate ca
d) existenţa unui număr mai mare de informaţii decât cele care sunt strict necesare pentru realizarea
unui anumit scop
e) volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de transmisie
157. Redundanţa - ca deficienţă a unui sistem informaţional, constă în :
a) modificarea parţială, întâmplătoare a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii
de la emiţător la receptor
b) volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de transmisie
c) utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor;
d) modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor persoane interesate ca
e) existenta unui număr mai mare de informaţii decât cele care sunt strict necesare pentru realizarea
unui anumit scop
158. Supraîncărcarea canalelor de comunicaţii, ca deficienţă a unui sistem informaţional, constă în:
a) utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor;
la receptor
c) volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de transmisie
d) utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor;
e) modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor persoane interesate ca
159. Precizaţi care dintre enunţurile de mai jos reprezintă etapa a proiectării unui sistem
informaţional pentru management
a) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional conducerii firmei; intercorelarea
sistemului informaţional cu structura organizatorică şi cu sistemul decizional al firmei;
b) asigurarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor;
c) concentrarea sistemului informaţional asupra furnizării informaţiilor privind abaterile esenţiale de la
obiective, norme, standarde;
d) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaţional;
e) realizarea de sisteme informaţionale ai căror parametri constructivi şi funcţionali să le confere
flexibilitate ridicată;
160. Precizaţi care dintre enunţurile de mai jos reprezintă principii ale elaborării şi funcţionarii unui
sistem informaţional pentru management
a) definirea temei de realizare şi elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaţional;
b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaţional;
c) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional conducerii firmei;
d) proiectarea de detaliu;
e) realizarea sistemului informaţional
161. Precizaţi care dintre următoarele enunţuri reprezintă „Definirea temei de realizare” ca etapă a
elaborării unui sistem informaţional:
a) determinarea ariei de cuprinde şi a legăturilor existente prin stabilirea cu claritate a colecţiilor de
date de intrare şi de ieşire
b) definirea structurii logice a datelor în vederea constituirii colecţiilor de date;
c) grupare şi încadrare funcţională a activităţilor de execuţie pe domeniile şi grupele de activităţi
principale care stau la baza structurării sistemului informaţional.
d) definirea procedurilor informaţionale manuale, mecanizate şi automatizate;
e) conturarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale apelând la metoda diagramelor de flux
informaţional
162. Precizaţi care dintre următoarele enunţuri reprezintă „Proiectarea de detaliu” ca etapă a
elaborării unui sistem informaţional:
a) determinarea ariei de cuprinde şi a legăturilor existente prin stabilirea cu claritate a colecţiilor de
date de intrare şi de ieşire
b) definirea structurii logice a datelor în vederea constituirii colecţiilor de date;
c) elaborarea modelelor de obţinere a ieşirilor din intrările disponibile, prin definirea colecţiilor de date
şi a procedurilor de tratare a datelor.
d) definirea procedurilor informaţionale manuale, mecanizate şi automatizate;
e) conturarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale apelând la metoda diagramelor de flux
informaţional
163. Selectaţi etapa corespunzătoare reproiectării sistemului informaţional dintre cele de mai jos:
a) prezentarea funcţionării sistemului informaţional existent;
b) delimitarea sistemului informaţional existent, stabilindu-se structura acestuia;
c) analiza critică a sistemului informaţional existent în raport cu obiectivele generale ale firmei şi cu
obiectivele derivate privind activităţile studiate, precum şi deciziile adoptate în domeniul analizat;
d) operaţionalizarea modificărilor sistemului informaţional
e) identificarea disfuncţionalităţilor şi deficienţelor sistemului informaţional.
164. Identificaţi dimensiunea socială a informaţiilor în cadrul unei firme dintre următoarele:
a) rolul informaţiei în manifestarea componentelor firmei ca cetăţeni, purtători de drepturi şi obligaţii
b) influenţează potenţialul şi aspiraţiile personalului
c) influenţează gradul de satisfacere al aspiraţiilor
d) influenţarea, obiectivelor firmei pe o anumită perioadă de timp.
e) stabilirea şi operaţionalitatea firmei pe o anumită perioadă de timp
165. Identificaţi dimensiunea individuală a informaţiilor în cadrul unei firme dintre următoarele:
a) rolul informaţiei în manifestarea componentelor firmei ca cetăţeni, purtători de drepturi şi obligaţii
b) influenţează potenţialul şi aspiraţiile factorului uman
c) influenţează operaţionalitatea în timp
d) influenţarea stabilirea obiectivelor firmei pe o anumită periodă de timp.
e) influenţează stabilitatea firmei pe o anumită perioadă de timp
166. Precizaţi care sunt componentele sistemului decizional dintre următoarele:
a) decidentul, mulţimea variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant,
mulţimea consecinţelor, obiectivele decizionale
b) mediul ambiant, mulţimea consecinţelor, obiectivele decizionale, proceduri informaţionale,
mijloacele de evaluare
c) decidentul, mulţimea consecinţelor, mulţimea variantelor decizionale, mijloacele de evaluare
d) mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor, obiectivele decizionale,
mijloacele de evaluare
e) decidentul, mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mijloacele de evaluare, obiectivele
decizionale
167. Considerând cerinţele de raţionalitate a deciziei de conducere aceasta trebuie să fie:
a) fundamentată ştiinţific, împuternicită, clară, necontradictorie, oportună, eficientă, completă
b) fundamentată ştiinţific, împuternicită, clară, concisă, oportună, eficientă
c) fundamentată ştiinţific, împuternicită, clară, concisă, oportună, economică
d) fundamentată ştiinţific, împuternicită, clară, concisă şi necontradictorie, oportună, eficientă,
completă
e) oportună, eficientă, economică, clară, coerentă, concisă
168. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decidenţi şi după natura variabilelor
care influenţează rezultatele parţiale care se pot obţine, acestea pot fi:
a) în condiţii de risc, în condiţii optime, în condiţii de incertitudine
b) în condiţii de certitudine, în condiţii de risc, în condiţii de incertitudine
c) în condiţii de certitudine, în condiţii de incertitudine, în condiţii optime
d) în condiţii optime, în condiţii propice, în condiţii de incertitudine
e) în condiţii de certitudine, în condiţii de incertitudine, în condiţii favorabile
169. Considerând clasificarea deciziilor după orizontul de timp, acestea pot fi:
a) temporare, permanente, pe termen scurt, pe termen lung
b) strategice, curente, temporare
c) strategice, tactice, curente
d) curente, pe termen lung, pe termen scurt
e) strategice, tactice, temporare
170. După periodicitatea elaborării, deciziile se clasifică:
a) unice, repetitive
b) regulate, neregulate
c) repetitive, regulate
d) repetitive, neregulate
e) unice, repetitive
171. Considerând clasificarea deciziilor după numărul de criterii decizionale, acestea pot fi:
a) uni-criteriale, bi-criteriale
b) uni-criteriale, pluri-criteriale
c) uni-criteriale, bi-criteriale, pluri-criteriale
d) bi-criteriale, pluri-criteriale
e) uni-criteriale, pluri-criteriale, non-criteriale
172. Identificaţi enumerarea corectă a etapelor procesului decizional:

a) stabilirea criteriilor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei
optime, verificarea variantei optime, implementarea variantei optime;
b) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile,
alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, verificarea variantei optime;
c) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile,
alegerea variantei optime, reverificarea variantelor decizionale, implementarea variantei optime;
d) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile,
alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor;
e) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile,
alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, verificarea variantei optime, evaluarea
rezultatelor.
173. Selectaţi activităţile corespunzătoare perfecţionării sistemului decizional dintre cele de mai jos:
a) corespondenţa dintre ponderea atribuţiilor managerilor şi ponderea deciziilor elaborate la diferite
niveluri;
b) elaborarea măsurilor de perfecţionare
c) analiza deciziilor în vederea raţionalizării acestora;
d) analiza etapelor procesului decizional strategic;
e) analiza modului de fundamentare a deciziilor.
174. Selectaţi activităţile corespunzătoare analizei sistemului decizional dintre cele de mai jos:
a) formularea măsurii de perfecţionare;
b) precizarea deciziei de raţionalizare şi a cauzei vizate
c) analiza modului de fundamentare a deciziilor.
d) mijloacele necesare şi efectele scontate ale raţionalizării;
e) modificarea structurii organelor de conducere.
175. Obiectivele decizionale reprezintă :
a) ansamblul rezultatelor potenţiale pe fiecare criteriu
b) nivelurile criteriilor propuse de către decident pentru a fi atinse în urma implementării variantei
decizionale alese
c) ansamblul condiţiilor interne firmei
d) punctele de vedere ale decidentului
e) ansamblul condiţiilor externe firmei
176. Mulţimea criteriilor decizionale se caracterizează prin următoarele elemente definitorii:
a) ansamblul rezultatelor potenţiale pe fiecare criteriu
b) nivelurile criteriilor propuse de către decident pentru a fi atinse în urma implementării variantei
decizionale alese
c) ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care influenţează decizia
d) punctele de vedere ale decidentului pentru o problemă specifică a realităţii economice
e) stările condiţiilor obiective
177. Selectaţi varianta corectă a structurii procesului decizional dintre următoarele:
a) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, identificarea şi definirea problemei, determinarea
variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea
rezultatelor
b) identificarea şi definirea problemei, stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea
variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea
rezultatelor
c) identificarea şi definirea problemei, stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, alegerea variantei
optime, aplicarea variantei optime, determinarea variantelor decizionale posibile, evaluarea
rezultatelor
d) identificarea şi definirea problemei, alegerea variantei optime, stabilirea criteriilor şi obiectivelor
decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, aplicarea variantei optime, evaluarea
rezultatelor
e) identificarea şi definirea problemei, stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea
variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, evaluarea rezultatelor aplicarea variantei
optime.
178. Selectaţi corespunzător caracteristicile definitorii ale deciziilor în condiţii de certitudine:
a) cunoaşterea imperfectă a factorilor de influenţă asupra deciziei;
b) singura consecinţă pentru fiecare alternativă; starea naturii cu manifestare cunoscută
c) existenţa mai multor consecinţe şi a mai multor criterii de alegere;
d) posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecărei consecinţe.
e) cunoaşterea imperfectă a consecinţelor decizionale
179. Selectaţi corespunzător caracteristicile definitorii ale deciziilor în condiţii de risc:
a) cunoaşterea imperfectă a factorilor şi a consecinţelor decizionale ;
b) singura consecinţă pentru fiecare alternativă; starea naturii cu manifestare cunoscuta
c) existenţa mai multor consecinţe posibile;
d) cunoaşterea imperfectă a consecinţelor decizionale
e) se referă la probleme majore ale activităţii firmei;
180. Selectaţi corespunzător caracteristicile definitorii ale deciziilor în condiţii de incertitudine:
a) cunoaşterea imperfectă a factorilor şi a consecinţelor decizionale ;
b) singura consecinţă pentru fiecare alternativă;
c) posibilităţile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc
d) starea naturii cu manifestare cunoscută
e) existenţa mai multor consecinţe posibile.
181. Se cunosc următoarele date (cheltuieli variabile şi fixe) despre variantele tehnologice posibile
de adoptat în fabricaţie de catre firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-
Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/ Preţul de
vânzare se considera p=11,5Ron. Probabilităţile de realizare a stărilor naturii
(500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform criteriului lui A. Wald varianta optimă este:
a) Varianta decizionala V1
b) Varianta decizionala V2
c) Varianta decizionala V3
de adoptat în fabricatie de catre firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-
vânzare se consideră p=11,5Ron. Probabilităţile de realizare a stărilor naturii
(500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform criteriului lui L. Hurwicz varianta optimă este:
de adoptat în fabricaţie de către firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-
(500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform criteriului Bayes Laplace varianta optimă
este:
de adoptat în fabricaţie de către firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-
(500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute Conform criteriului lui Savage varianta optimă este:
de adoptat în fabricaţie de catre firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-
vânzare se consideră p=11,5Ron. Se cere să se stabilească varianta decizională optimă, cunoscând
următoarele probabiliăţti de producere a stărilor naturii : 0,1-500; 0,3-600; 0,2-700; 0,15-800; 0,17-900;
0,08-1000.
186. Se dă următoarea matrice a utilităţilor. Să se calculeze indicatorii de concordanţă şi
discordanţă.
Alternativa Profit Cost
A1 0,75 0
A2 0 1
A3 1 0,42
Coeficientul de 0,6 0,4
importanţă (K)
a) C(Vg,Vh )0.6; 0;0,4;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58

b) C(Vg,Vh )0.6; 0,4;0;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58
c) C(Vg,Vh )0.4; 0,6;0;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58
d) C(Vg,Vh )0.6; 0;0,4;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0,58;0.
e) niciuna
187. Se dă următoarea matrice a alternativelor decizionale.
Alternativa Profit Cost
A1 420.000 240.000
A2 390.000 180.000
A3 430.000 215.000
Prin aplicarea metodei ELECTRE, varianta optima este:
a) A1
b) A2
c) A3
188. Firma X produce şi comercializează un produs A. Un studiu de piaţă ar costa 40mii u.m.
Variantele pentru distribuţie sunt :V1-prin intermediari cu venit sigur de 760mii u.m., V2-reţea proprie;
cu urmatoarele posibilităţi; SN1-acceptarea rapidă a produsului pe piaţă, cu probabilitatea p=0,4 şi
venit estimat 1900 u.m; SN2-vânzări medii ale produsului-p=0,3, venit estimat 1400; SN3-vânzări
nesatisfăcătoare-p=0,3, venit estimat=1000.Variantele strategice ale firmei pot fi rezumate astfel: S1-
vânzări prin intermediari; S2-forţe proprii fără testare de piaţă;S3-studiu de piaţă şi apoi utilizarea uneia
dintre V1; V2. Probabilităţile de realizare simultană a variantelor strategice sunt în tabelul de mai jos:
SN Piaţa favorabila Piaţa nefavorabilă Probabilităţi
absolute
SN1 0,25 0,15 0,4
SN2 0,20 0,10 0,3
SN3 0,15 0,15 0,3
Probabilităţi 0,6 0,4 1
absolute
Varianta optimă este:
a) S1;
b) S2;
c) S3
189. Pe piaţa televizoarelor color sunt prezente trei produse concurenţiale: C1; C2 şi C3. Un sondaj de
piaţă, care avea drept scop testarea preferinţelor consumatorilor cu privire la cele 3 mărci, a scos în
evidenţă următoarele:
- cota de participare a fiecărui produs în totalul pieţei este (la momentul t0 – cel în care s-a efectuat
sondajul) următoarea: C1 – 35%; C2 – 45%; C3 – 20%;
- coeficienţii de fidelitate ai consumatorilor faţă de cele 3 mărci de televizoare s-au determinat plecând
de la următoarele atribute: calitatea imaginii; calitatea sunetului; design; preţ; ambalaj;
Rezultatele obţinute se pot sintetiza în următorii coeficienţi de fidelitate: 55% din cumpărători rămân fideli lui
C1; 65% din cumpărători rămân fideli lui C2; 75% din cumpărători rămân fideli lui C3; Ceilalţi cumpărători
părăsesc produsul şi se orienteazã spre celelalte dupã cum urmeazã:
Produsul Reorientări (%)

părăsit C1 C2 C3
C1 --- 20 25
C2 15 --- 20
C3 10 15 ---
Considerând constante probabilităţile de tranziţie, analizaţi evoluţia ponderii pe piaţă a celor trei produse
pentru un semestru. Selectaţi varianta corectă de răspuns dintre următoarele:
a) Produsele C1 C3 se află în faza de declin produsul C2 se află în faza de creştere
b) Produsele C1 C2 se află în faza de declin produsul C3 se află în faza de creştere
c) Produsele C2 C3 se află în faza de declin produsul C1 se află în faza de creştere
d) Produsul C1 se află în faza de declin produsele C2 şi C3 se află în faza de creştere
e) Produsul C3 se află în faza de declin produsele C1 şi C2 se află în faza de creştere
190. Produsul X a fost vândut în perioada primelor 3 trimestre ale anului la valoarea de 40 milioane
lei. În perioada corespunzătoare a anului 2009, valoarea producţiei vândute a fost de 35 milioane lei,
iar pe întregul an de 60 milioane lei. Care va fi prognoza vânzărilor pe 2010 ? Cât va mai trebui să
producă industria în ultimul trimestru al anului 2009 ?
a) 59,59si 29,57;
b) 68,57 şi 28,57;
c) 55,59 şi 29,40
191. Vânzările totale pe o piaţă X au avut următoarea evoluţie în ultimii 5 ani :
Anul Miliarde lei
noiembrie decembrie
(t) (t+1)
2004 100 130
2005 105 141
2006 109 150
2007 115 160
2008 119 165
2009 125 Dt+1
În luna noiembrie 2009, cererea a fost în valoarea de 125 miliarde lei. Câte produse X trebuie
să se producă pentru luna decembrie, dacă preţul unui produs este în medie 90.000 lei? Selectaţi
răspunsul corect:
a) 1810,230 buc;
b) 1890, 710 buc;
c) 2010,350buc
192. Se cere dimensionarea structurii ierarhice a unei organizaţii având 250 angajaţi în ipoteza
următoarelor ponderi ierarhice medii: x=3; x=5; x=7; x=10; x=12; x=15. Răspunsuri:
a) 6;5;4;4;4;2;
b) 6;5;4;4;4;3;
c) 6;4;4;4;4;3;
d) 6;5;4;4;3;3;
e) 5;4;4;4;4;3
193. Se dă tabelul asociat unui graf reţea cu termenele de realizare şi condiţionalităţile
corespunzătoare activităţilor proiectului X. Să se calculeze rezervele totale şi rezervele libere ale
activităţilor .
Activităţi Cond. Durate t mî t mt t îM t tM Rt Rl

A - 3 0 3 3 6
B - 2 0 2 0 2
C A 2 3 5 6 8
D B 6 2 8 2 8
E B 4 2 6 4 8
F C,D,E 4 8 12 8 12
G E 1 6 7 11 12
a) A3,1 ;B0,1; C3,0;D 0,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5,

b) A3,0 ;B0,0; C3,3;D 0,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5
c) A3,0 ;B1,0; C3,3;D 2,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5
corespunzătoare activităţilor proiectului X. Să se precizeze care sunt activităţile critice.
Activităţi Cond. Durate t mî t mt t îM t tM Rt Rl

A - 3 0 3 3 6 3 0
B - 2 0 2 0 2 0 0
C A 2 3 5 6 8 3 3
D B 6 2 8 2 8 0 0
E B 4 2 6 4 8 2 0
F C,D,E 4 8 12 8 12 0 0
G E 1 6 7 11 12 5 5
a. ABDEF
b. BDFG
c. BDF
d. BCEF
e. BCDG
corespunzătoare activităţilor proiectului X. Să se calculeze rezervele totale ale activităţilor.
Activităţi Cond. Durate t mî t mt t îM t tM Rt
A - 3 0 3 3 6
B - 2 0 2 0 2
C A 2 3 5 6 8
D B 6 2 8 2 8
E B 4 2 6 4 8
F C,D,E 4 8 12 8 12
G E 1 6 7 11 12
a. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5,

b. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5
c. A3 ;B1; C3;D 2;E2 ;F0;G5,5
d. A3 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F2;G5
e. A0 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F0;G5
corespunzătoare activităţilor proiectului X. Să se calculeze rezervele libere ale activităţilor.
Activităţi Cond. Durate t mî t mt t îM t tM Rl

A - 3 0 3 3 6
B - 2 0 2 0 2
C A 2 3 5 6 8
D B 6 2 8 2 8
E B 4 2 6 4 8
F C,D,E 4 8 12 8 12
G E 1 6 7 11 12
a. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5

b. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5
c. A0 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F0;G5
d. A3 ;B1; C3;D 2;E0 ;F0;G5
e. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5,
197. 32. Se da următorul proiect cu activităţile şi condiţionalităţile corespunzătoare. Se cere sa se

stabilească drumul critic.
Activităţi Cond. Durate
A - 7
B A 2
C A 3
D A 1
E A 10
F B,D 2
G B,D 5
H C 6
I B,D 4
J D 2
K F,J,G 3
L G 5
M CHG 10
Selectaţi răspunsul corect dintre următoarele:
a. A-B-H-M;
b. b. A-B-H-M;
c. c. A-C-H-M;
d. d. A-C-G-M;
e. e. A-D-G-M
198. Se dă urmatoarea matrice a utiliăţilor şi se cere calculul coeficienţilor de concordanţă şi

discordanţă
C1 C2 C3
V1 1 0,66 0,66
V2 0,8 1 1
V3 0,2 0,33 0
V4 0 0 0,33
Kj 0,2 0,3 0,5
Variante de răspuns:
a. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;0;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0;0,3,0,0;0,8,1,0,33;1,0,7,0,33
b. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,1,0,0,5;0,0,0,5;d(Vg,Vh):0,33,0,0;0,2,0,0;0,8,1,0,331,0,7,0,33
c. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,33,0;0,2,0,0;0,8,1,0,331,0,7,0,33
d. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33
199. Sesizaţi eroarea din enunţurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale în condiţii de
incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care
condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile.
b) Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care
condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz – introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) în calcule.
d) Tehnica lui Savage - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mare
e) Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru starea condiţiilor obiective
incertitudine:
condiţiile obiective sunt cele mai favorabile.
d) Tehnica lui Savage - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mic
incertitudine:
condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile.
c) Tehnica lui Hurwicz – introduce un coeficient de pesimism (alfa >0,5) în calcule.
incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optimă este cea care aduce cele mai mici avantaje în situaţia în care
condiţiile obiective sunt cele mai favorabile.
203. Identificaţi etapa care nu face parte din simularea decizională:
a) determinarea domeniului care va fi simulat;
b) stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici care acţionează în domeniul respectiv
c) stabilirea legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;
d) întocmirea unui tabel structurat în patru cadrane
e) elaborarea modelelor economice şi matematice;
204. Identificaţi eroarea de structura a tabelului decizional:
a) Obiective
b) Calcularea simplei majorităţi
c) Combinaţii posibile de obiective
d) Acţiuni sau operaţii posibile pentru realizarea obiectivelor
e) Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni necesare realizării combinaţiilor de obiective
205. Se dă următoarea matrice a utilităţilor şi se cere varianta optimă
C1 C2 C3
V1 1 0,66 0,66
V2 0,8 1 1
V3 0,2 0,33 0
V4 0 0 0,33
Kj 0,2 0,3 0,5
Răspunsuri posibile
a. V1;
b. V2;
c. V3
d. V4
206. Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat în funcţie de caracteristicile
organizaţionale principale in:
a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe baza de proiecte
cu stat major, management pe bază de proiecte pe baza de proiect mixt
b) management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe bază de proiect
comun, management pe bază de proiecte cu responsabilitate comună
c) management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe bază de proiecte
cu stat major, management pe bază de proiect comun, management pe bază de proiecte cu
responsabilitate comună
d) management pe bază de proiecte cu stat major, management pe bază de proiecte cu
responsabilitate limitată, management pe bază de proiecte cu responsabilitate comună
e) management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe bază de proiecte
cu responsabilitate comună, management pe bază de proiecte cu responsabilitate limitată
207. Sistemele, metodele şi tehnicile de management sunt clasificate după mai multe criterii.
Gruparea acestora se realizează pe funcţii ale conducerii, putând fi:
a) singulare, multiple
b) singulare, generale
c) specifice, multiple
d) generale, specifice
e) singulare, specifice, generale
208. Identificaţi structura managementului pe obiective:
a) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică,
calendarele de termene, suportul logistic, structura logistică, instrucţiunile
b) sistemul de obiective, calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune
organizatorică, suportul logistic, instrucţiunile;
c) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică,
calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică, suportul
logistic, instrucţiunile;
d) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică,
suportul logistic, structura logistică, instrucţiunile;
e) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică,
calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică, suportul
logistic, structura logistică, instrucţiunile.
209. Identificaţi avantajele pe care le oferă managementul prin obiective (MPO) în practica de
management:
a) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea
unui climat de creativitate, îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, eficienţa
informatizării, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute, sporirea eficienţei firmei;
b) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea
unui climat de creativitate, îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, întărirea
responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele
obţinute, sporirea eficienţei firmei;
c) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea
unui climat de creativitate, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute, sporirea eficienţei
firmei, precizia implementării;
d) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea
responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, dificultatea modificării mentalităţii şi
comportamentului personalului;
f) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea
responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele
obţinute, corelarea contactului între firmă şi piaţă.
210. Identificaţi caracteristicile unui proiect:
a) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, diversitatea materialelor şi produselor utilizate,
caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura de
bază;
b) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, aportul cadrelor din alte compartimente,
caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura de
bază;
c) rezultatul, mai mulţi cumpărători sau beneficiari finali, diversitatea materialelor şi produselor
utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice
temporare care funcţionează paralel cu structura de bază;
d) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, diversitatea materialelor şi produselor utilizate,
aportul cadrelor din alte compartimente, eficienţa proiectării, forme organizatorice temporare care
funcţionează paralel cu structura de bază;
e) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, diversitatea materialelor şi produselor utilizate,
aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care
funcţionează paralel cu structura de bază.
211. Realizarea osaturii organizaţionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune
următoarea procedură:
a) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului
proiectului, pregătirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea
modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică a stadiului realizării
proiectului;
b) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului
proiectului, implementarea MPP, stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului,
evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului;
c) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului
proiectului, pregătirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, verificarea MPP,
stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică a stadiului
realizării proiectului;
d) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului
modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, verificarea rezultatelor;
e) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului
modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică a stadiului realizării
proiectului, verificarea rezultatelor.
212. Problemele cu care se confruntă conducătorul sistemului de management pe bază de proiecte:
a) instabilitate organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate
concrete, inconsistenţa implementării;
b) instabilitate organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate
concrete, inconsistenţa, stările tensionale care apar între persoanele implicate în proiect şi restul
personalului;
c) instabilitate organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate
concrete, stările tensionale care apar între persoanele implicate în proiect şi restul personalului;
d) stabilitatea organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate
concrete, stările tensionale care apar între persoanele implicate în proiect şi restul personalului;
e) stabilitatea organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate
concrete, inconsistenţa implementării, stările tensionale care apar între persoanele implicate în
proiect şi restul personalului.
213. Riscurile pe care trebuie să şi le asume un conducător de proiect:
a) riscul profesional, riscul implementării;
b) riscul personal, riscul profesional;
c) riscul proiectului, riscul implementării;
d) riscul proiectului, riscul profesional;
e) riscul proiectului, riscul profesional, riscul implementării.
214. Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:
a) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, îmbunătăţeşte lucrul
în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a proiectului;
b) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, descoperirea şi
formarea de conducători dinamici;
c) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, îmbunătăţeşte lucrul
în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a proiectului, descoperirea şi formarea de
conducători dinamici;
d) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, îmbunătăţeşte lucrul
în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a proiectului, descoperirea şi formarea de
conducători dinamici, asigură verificarea rezultatelor în faza finala;
e) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, îmbunătăţeşte lucrul
în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a proiectului, asigura cooperarea între diferite
sectoare din aceeaşi firmă sau firme diferite.
215. Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP):
a) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor
conflictuale, scăderi frecvente de eficienţă, nu acoperă evaluari de risc;
b) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor
conflictuale, nu acoperă evaluari de risc;
c) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor
conflictuale, nu acoperă evaluări de risc, nu asigură comunicarea eficientă între diferitele sectoare
ale firmei;
d) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor
conflictuale, dificultatea descoperirii de conducători de proiect buni;
e) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor
conflictuale, dificultatea descoperirii de conducători de proiect buni, dificultatea asigurării integrităţii
structurale a elementelor componente ale sistemului.
216. Clasificarea bugetelor după sfera de cuprindere:
a) generale, parţiale;
b) generale, singulare;
c) temporare, permanente;
d) generale, temporare;
e) singulare, periodice.
217. Clasificarea bugetelor din punct de vedere al responsabilităţii:
a) pe compartimente, personale;
b) pe produse, generale;
c) pe compartimente, pe produse;
d) unitare, pe compartimente;
e) unitare, pe produse;
218. Clasificarea bugetelor după periodicitatea lor:
a) periodice, permanente;
b) temporare, permanente;
c) periodice, temporare;
d) periodice, continue;
e) temporare, continue.
219. Clasificarea bugetelor în funcţie de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea unităţii
economice:
a) statice, dinamice;
b) flexibile, unitare;
c) unitare, dinamice;
d) flexibile, dinamice;
e) statice, flexibile.
220. În cadrul MPE cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească criteriile destinate unei caracterizări
cât mai fidele şi a unui control cât mai concludent al realizării obiectivelor sunt:
a) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru
urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să fie pe interesul atât a conducătorilor cât şi a
subordonaţilor acestuia;
b) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru
urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să asigure eficienţa comunicării între
departamente;
c) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru
departamente, să fie pe interesul atât a conducătorilor cât şi a subordonaţilor acestuia;
d) să acopere verificarea rezultatelor, să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să
necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să asigure
eficienţa comunicării între departamente;
e) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru
departamente, să asigure coerenţă în luarea deciziilor.
221. În cadrul MPE, compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi
realizată utilizând mai multe instrumente de lucru:
a) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, prin intermediul interfaţelor computerizate;
b) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, prin intermediul interfaţelor computerizate,
cu ajutorul graficelor;
c) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, cu ajutorul graficelor;
d) prin suport optic şi proiectare, cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, cu ajutorul
graficelor;
e) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, prin intermediul interfaţelor computerizate,
prin suport optic şi proiectare.
222. Avantajele managementului prin excepţii (MPE):
a) utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenţei luării deciziilor, utilizarea
superioară a personalului de conducere, sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a
domeniilor cheie ale întreprinderii;
b) utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenţei luării deciziilor, utilizarea
superioară a personalului de conducere;
c) utilizarea superioară a personalului de conducere, sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu
prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii;
d) utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenţei luării deciziilor, utilizarea
superioară a personalului de conducere, eliminarea incoerenţei între etape;
e) utilizarea superioară a personalului de conducere, sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu
prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii, eliminarea incoerenţei între etape.
223. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societăţilor comerciale de tip SA:
a) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de
cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni, departamentul legal;
b) consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de cenzori, adunarea generală a
deţinătorilor de obligaţiuni, departamentul legal, directorul de administraţie;
c) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de
cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni, departamentul legal, directorul de
administratie;
d) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de
cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni;
e) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de
cenzori, departamentul legal, directorul de administratie.
224. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societăţilor comerciale de tip Srl:
a) adunarea generală a asociaţilor, consiliul de administraţie, comisia de cenzori;

b) adunarea generală a asociaţilor, consiliul de administraţie, comisia de cenzori, comitetul de direcţie;
c) consiliul de administraţie, comisia de cenzori, comitetul de direcţie;
d) consiliul de administraţie, comisia de cenzori, comitetul de direcţie, adunarea generală a
acţionarilor;
e) adunarea generală a asociaţilor, consiliul de administraţie, comisia de cenzori, comitetul de direcţie,
adunarea generală a acţionarilor.
225. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societarilor în comandită:
a) adunarea generală a acţionarilor, administratori, comisie de cenzori;
b) adunarea generală a acţionarilor, administratori, comisie de cenzori, departamentul legal;
c) administratori, comisie de cenzori, departamentul legal, comitetul de direcţie;
d) adunarea generală a acţionarilor, administratori, comisie de cenzori, comitetul de direcţie;
e) adunarea generală a acţionarilor, administratori, comisie de cenzori, departamentul legal, comitetul
de direcţie.
226. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societarilor în nume colectiv:
a) consiliul director, administratori;
b) comisia de cenzori, administratori;
c) adunarea generală a asociaţilor, administratori;
d) adunarea generală a acţionarilor, administratori;
e) administratori.
227. Succesul metodei Delphi depinde de următorii factori:
a) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea participanţilor la anchetă, timpul
ce se acordă participanţilor pentru formularea răspunsurilor, cointeresarea participanţilor,
desfăşurarea propriu-zisă a anchetei;
b) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea participanţilor la anchetă, timpul
ce se acordă participanţilor pentru formularea răspunsurilor, cointeresarea participanţilor;
c) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea participanţilor la anchetă, timpul
ce se acordă participanţilor pentru formularea răspunsurilor;
d) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea participanţilor la anchetă,
cointeresarea participanţilor;
e) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea participanţilor la anchetă,
cointeresarea participanţilor, desfăşurarea propriu-zisă a anchetei.
228. Etapele realizării Brainstormingului:
a) stabilirea premisei, pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea ideilor;
b) pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea ideilor, stabilirea elementelor de pre-executare
a proiectului;
c) stabilirea premisei, pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea ideilor, stabilirea
elementelor de pre-executare a proiectului;
d) pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea ideilor;
e) stabilirea premisei, pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea ideilor, reverificarea
premisei.
229. Variante ale brainstormingului:
a) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspăt, Tehnica cercetării organizate a problemei;
b) Tehnica Little, Tehnica cercetării organizate a problemei;
c) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspăt, Tehnica implementării organizate a problemei;
d) Tehnica ochiului proaspăt, Tehnica cercetării organizate a problemei, Tehnica cercetării paralele;
e) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspăt, Tehnica cercetării organizate a problemei, Tehnica
cercetării paralele.
230. În cazul carnetului colectiv, precizaţi care sunt etapele impuse de procesul de creaţie:
a) incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea;
b) informarea şi documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea;
c) informarea şi documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea;
d) pre-stabilirea obiectivelor, informarea şi documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea,
reverificarea;
e) pre-stabilirea obiectivelor, informarea şi documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea.
231. Tipuri de analogii folosite de sinectică sunt:
a) analogia personală, analogia simbolică, analogia functională
b) analogia personală, analogia directă, analogia simbolică
c) analogia personală, analogia directă, analogia functională
d) analogia personală, analogia directă, analogia inversa
e) analogia directă, analogia simbolică, analogia indirectă
232. Principalele elemente componente ale procesului de descentralizare sunt:
a) stabilirea obiectivelor, însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii;
b) stabilirea obiectivelor, însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii,
verificarea atributiilor;
c) însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii, reînsărcinarea,
verificarea atribuţiilor;
d) stabilirea premisei, însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii
e) însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii.
233. În funcţie de conţinut şedinţele se clasifică:
a) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, eterogene;
b) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de verificare;
c) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de evaluare;
d) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de verificare, de evaluare;
e) de informare, de armonizare, de exploatare, de evaluare.
234. Metoda şedinţei presupune parcurgerea mai multor etape sau faze; identificaţi-le dintre cele de
mai jos:
a) stabilirea obiectivelor, pregătirea şedinţei, deschiderea şedinţei, derularea şedinţei, finalizarea
şedinţei;
b) stabilirea obiectivelor, pregătirea şedinţei, deschiderea şedinţei, derularea şedinţei, verificarea
obiectivelor, finalizarea şedinţei;
c) stabilirea obiectivelor, stabilirea premisei, pregătirea şedinţei, deschiderea şedinţei, derularea
şedinţei, finalizarea şedinţei;
d) pregătirea şedinţei, deschiderea şedinţei, derularea şedinţei, finalizarea şedinţei;
e) pregătirea şedinţei, derularea şedinţei, finalizarea şedinţei.
235. Precizaţi care sunt avantajele şedinţei:
a) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor,
dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă;
b) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor,
brainstormingul, facilitarea schimbului de experienţă;
c) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor,
dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, brainstormingul, facilitarea schimbului de
experienţă
d) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor,
dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, brainstormingul, facilitarea schimbului de
experienţa, asigurarea eficienţei;
e) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor,
dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă, asigurarea
eficienţei;
236. Selectaţi cerinţele minime ale tabloului de bord :
a) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, adaptabilitatea, economicitatea;
b) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, eficienţa,
rapiditatea;
c) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea,
economicitatea;
d) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, eficienţa,
economicitatea;
e) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea,
eficienţa.
237. Precizaţi funcţiile tabloului de bord dintre următoarele variante:
a) de control, de avertizare, evaluare – diagnosticare;
b) de avertizare, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a
elementelor pozitive;
c) de control, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a
elementelor pozitive;
d) de control, de avertizare, eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor pozitive;
e) de control, de avertizare, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative şi de
generalizare a elementelor pozitive.
238. Identificaţi dezavantajele tabloului de bord:
a) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat, costul relativ ridicat;
b) volumul mare de muncă solicitat, costul relativ ridicat, ineficienţa;
c) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat, ineficienţa;
d) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat, redundanţa, ineficienţa;
e) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat, redundanţa.
239. Precizaţi care dintre următoarele nu face parte dintre tehnicile de stimulare a creativităţii
personalului:
a) sinectica;
b) Electre;
c) tehnica Philips;
d) matricea descoperirilor;
e) metoda morfologica sau a lui Zwicky.
240. Precizaţi care dintre următoarele reprezintă etape ale branstorming-ului:
a) eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul sedinţei;
b) pregătirea şedinţei; sesiunea propriu-zisă ;evaluarea ideilor;
c) crearea unui climat în care să se accepte orice idee;
d) încurajarea participanţilor să emită noi idei;
e) acordarea libertăţii în conduita participanţilor;
f) înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor.
241. Precizaţi care dintre următoarele faze nu aparţin tehnicii Philips 66:
a) împărţirea participanţilor în grupuri;
b) prezentarea problemei de rezolvat de către animatorul grupului;
c) abordarea problemei puse în discuţie de fiecare grup în parte timp de 6 min;
d) spargerea problemei în elementele ei componente;
e) prezentarea opiniilor fiecărui grup în cadrul unei reuniuni generale;
242. Precizaţi elementele caracteristice ale matricii descoperirilor dintre cele de mai jos:
a) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat, costul relativ ridicat;
b) combinarea a doi factori, tabel cu dubla intrare, asocierea diferitelor variabile;
c) prezentarea problemei de rezolvat de către animatorul grupului;
d) abordarea problemei puse în discuţie de fiecare grup în parte timp de 6 min;
e) spargerea problemei în elementele ei componente.
243. Identificaţi etapa ce nu aparţine procesului de delegare:
a) individualizarea sarcinilor aferente unui post de conducere;
b) solicitarea aprobării sau avizării de către şeful ierarhic;
c) transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor;
d) acordarea libertăţii în conduita participanţilor;
e) evaluarea rezultatelor.
244. Stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs
are la bază urmatoarele referinţe:
a) cantităţi mici, nişa de piaţă, cota redusă de piaţă, piaţă cu creştere moderată;
b) cantităţi mari, pondere semnificativă în cifra de afaceri a firmei, piaţă competitivă, perspective
valide;
c) cantităţi mari, cota redusă de piaţă, piaţă competitivă, perspective modeste;
d) cantităţi mici, manager, cota redusă de piaţă, piaţă în stagnare, numai piaţă internă;
e) cantităţi mici, pondere semnificativă în cifra de afaceri a firmei, piaţă competitivă, perspective valide.
245. Precizaţi ce problemă critică întâmpină aplicarea metodei MPPr :
a) creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse;
b) accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de producţie;
c) strategii eficiente de fabricaţie şi promovare a produselor;
d) asigurarea unei autonomii suficiente a utilizării managementului pe produs în cadrul fimei;
e) comercializarea produselor cu rezultate economice superioare;
f) adecvarea cantitativă şi calitativă a ofertei la cerinţele pieţii.
246. Identificaţi caracteristicile specifice managementului prin excepţii dintre următoarele:

a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare;
b) evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului;
c) sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii;
d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul;
e) operativitate redusă şi ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.
247. Identificaţi caracteristicile specifice managementului prin proiecte dintre următoarele:
a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare;
b) evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului;
c) sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii;
d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul;
e) operativitate redusă şi ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.
248. Precizaţi elementele caracteristice metodei de conducere dintre următoarele :
a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente;
b) indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale conducerii;
c) principiile şi regulile care indică modalitatea specifică în care se soluţionează problemele ce decurg
din funcţiile conducerii;
d) asigură rezolvarea concretă a problemelor care decurg din aceste funcţii;
e) are ca scop stabilirea obiectivelor întreprinderii.
249. Sistemul de management reprezintă:
a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente ce indică maniera în care se
desfăşoară anumite funcţii ale conducerii;
b) ansamblu de metode şi tehnici, asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice
specifice metodelor şi tehnicilor integrate în cadrul sistemului;
c) principiile şi regulile care indică modalitatea specifică în care se soluţionează problemele ce decurg
din funcţiile conducerii;
d) asigură rezolvarea concretă a problemelor care decurg din aceste funcţii;
e) are ca scop stabilirea obiectivelor întreprinderii.
250. Metodele generale de management se referă la aria de cuprindere următoarele:
a) metode şi tehnici care vizează cu prioritate o anumită funcţie a conducerii;
b) sisteme şi metode care vizează multe funcţii ale conducerii;
c) modalităţile concrete folosite de conducătorii şi executanţii din aparatul de conducere;
d) modalităţile folosite doar de conducători pentru a previziona activitatea în domeniul condus;
e) metode şi tehnici care vizează cu prioritate politica bugetară.

Intrebari Management

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Intrebari Management

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.

Teoria deciziilor de management a fost gândită ca:

6. Variabilele situaţionale identificate de managementul situaţional sunt:

7. Frederick W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth şi H. Emerson au reprezentat:

21. Mediul ambiant extern influenţează activitatea unei organizaţii (firme):

42. Ponderea ierarhică sau sfera de autoritate reprezintă:

46. Planurile se referă la perioade:

66. Interesele reprezintă:

70. Luarea deciziei de delegare a autorităţii ţine de:

71. Coordonarea se manifestă în principal prin:

81. Competenţa formală asociată unui post este dată de:

126. Sistemul informaţional reprezintă totalitatea următoarelor componente (precizaţi varianta

140. Elementele ce caracterizează un flux informaţional sunt:

150. Atributul, ca şi componentă structurală a sistemului informatic reprezintă:

172. Identificaţi enumerarea corectă a etapelor procesului decizional:

Alternativa Profit Cost

a) C(Vg,Vh )0.6; 0;0,4;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58

187. Se dă următoarea matrice a alternativelor decizionale.

Alternativa Profit Cost

Produsul Reorientări (%)

Anul Miliarde lei

Activităţi Cond. Durate t mî t mt t îM t tM Rt Rl

a) A3,1 ;B0,1; C3,0;D 0,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5,

Activităţi Cond. Durate t mî t mt t îM t tM Rt Rl

a. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5,

Activităţi Cond. Durate t mî t mt t îM t tM Rl

a. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5

197. 32. Se da următorul proiect cu activităţile şi condiţionalităţile corespunzătoare. Se cere sa se

198. Se dă urmatoarea matrice a utiliăţilor şi se cere calculul coeficienţilor de concordanţă şi

c. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,33,0;0,2,0,0;0,8,1,0,331,0,7,0,33

d. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33

a) adunarea generală a asociaţilor, consiliul de administraţie, comisia de cenzori;

246. Identificaţi caracteristicile specifice managementului prin excepţii dintre următoarele:

S-ar putea să vă placă și