Grupo 4 - BSC - Trabajo Final - GP 205 U - 2017 I

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
TRABAJO MONOGRÁFICO
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UN CUADRO DE MANDO PARA LA
GESTIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA FERROSALT
MEDIANTE LA METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORE CARD
CURSO : GESTIÓN DE MANTENIMIENTO (GP – 205 U)
DOCENTES : DRA. VALDIVIA CAMACHO, GLORIA
ING. ORDOÑEZ ROJAS, GERARDO
INTEGRANTES:
● Huamanyauri Llauca, José David 20110151H

● Ledesma Barrera Gabriel Antonio 20121086H
● Mendoza Yucra, Juan Carlos 20102033J
● Qquelcca Hilario, Miguel Ángel 20124006E
FECHA: 19 de Junio del 2017

Lima - Perú
2017 – I
Área de Gestión de la Producción – GP 205 U
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
RESUMEN .................................................................................................................................. 4
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO................................................................................................ 5
1.1. DEFINICIÓN ................................................................................................................. 5
1.2. PERSPECTIVAS .......................................................................................................... 6
1.2.1 Perspectiva Financiera .......................................................................................... 6
1.2.2 Perspectiva del Cliente .......................................................................................... 7
1.2.3 Perspectiva de Procesos Internos ......................................................................... 8
1.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ............................................................. 8
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL....................................................................................... 9
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................... 9
2.2. MISIÓN......................................................................................................................... 9
2.3. VISIÓN ......................................................................................................................... 9
2.4. UBICACIÓN.................................................................................................................. 9
2.5. PRODUCTOS............................................................................................................. 10
2.6. PROCESOS ............................................................................................................... 12
2.5.1. Proceso de Sulfato Ferroso Heptahidratado ........................................................ 12
2.5.2. Proceso de Sulfato de Magnesio Heptahidratado ................................................ 13
2.7. POLÍTICAS ................................................................................................................. 14
2.8. CERTIFICACIÓN ........................................................................................................ 14
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO .......................................... 15
3.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO .................................................... 15
3.1.1. Descripción del Mantenimiento Actual ................................................................. 15
3.1.2. Estructura Organizacional.................................................................................... 16
3.1.3. Organigrama del Área de Mantenimiento ............................................................ 16
3.1.4. Labores de Mantenimiento – Estrategia Aplicada ................................................ 17
3.1.5. Factores de Mantenimiento ................................................................................. 18
3.2. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL ................................................................................ 19
3.2.1. Situación Actual de la Línea ................................................................................ 19
3.2.1.1. Catastro de Maquinarias y Equipos .................................................................. 19
3.2.1.2. Lista de Sistemas y Subsistemas ..................................................................... 20
3.2.1.3. Layout de la línea de sulfato heptahidratado .................................................... 21
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
1
3.2.1.4. Maquinaria y equipo ......................................................................................... 21
3.2.1.5. Sistemas que componen la máquina................................................................ 23
3.2.1.6. Taxonomía del equipo ...................................................................................... 24
3.2.1.7. Ilustración del Equipo ....................................................................................... 25
3.2.2. Documentos de Mantenimiento ........................................................................... 25
3.2.3. Programación de Mantenimiento ......................................................................... 27
3.2.4. Análisis de la Criticidad de Equipos ..................................................................... 27
3.2.5. Evaluación por Deméritos .................................................................................... 31
3.2.6. Radar de Mantenimiento ..................................................................................... 33
3.2.7. Mantenimiento Dirigido a las Consecuencias....................................................... 37
CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA BALANCED SCORE CARD PARA
EL ÁREA DE MANTENIMIENTO .............................................................................................. 41
4.1. CONCEPTOS ESTRATÉGICOS ................................................................................ 41
4.1.1. Misión de la empresa........................................................................................... 41
4.1.2. Visión de la empresa ........................................................................................... 41
4.2. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO ........................................................... 42
4.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................................................................ 43
4.3.1. Análisis del Entorno (PESTE) .............................................................................. 43
4.3.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ............................................ 44
4.3.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) .............................................. 44
4.3.4. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ............. 45
4.4. MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................... 46
4.5. PLANTEAMIENTO DE INDICADORES ...................................................................... 47
4.6. ELABORACIÓN DE INDICADORES .......................................................................... 48
4.6.1. Perspectiva Financiera ........................................................................................ 48
4.6.2. Perspectiva de Clientes ....................................................................................... 49
4.6.3. Perspectiva de Procesos Internos ....................................................................... 50
4.6.4. Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento ........................................................ 52
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 54
5.1. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 54
5.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 55
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 56
CAPÍTULO VI: ANEXOS – PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO .................................. 57
2
INTRODUCCIÓN
El mantenimiento industrial ha adquirido en los últimos años una importancia relevante, debido
principalmente a la evolución de los equipamientos industriales así como también de los enfoques
modernos de gestión del mantenimiento.
La integración y el desarrollo de los aparatos robotizados, autómatas programables y otros

equipos de tecnología de punta y continuo desarrollo, han obligado a las empresas a la necesidad
de contar con personal de mantenimiento altamente calificado y materiales de alta tecnología
La importancia de la Gestión de Mantenimiento, se basa principalmente en el deterioro de los

equipos industriales y las consecuencias que este radica. Debido al alto coste para las empresas,
que supone este deterioro, es necesario aumentar la confiabilidad de las máquinas, la seguridad
de los equipos y de las personas.
En el marco de los enfoques modernos de gestión del mantenimiento tenemos al Balanced

Scorecard, que es la herramienta o metodología que ayuda a lograr un balance integrado del
avance, crecimiento, productividad y competitividad de una organización y que proporciona la
información necesaria para definir la dirección que deberá seguir la compañía en el futuro.
Los Key Performance Inidicators (KPIs) conforman el Balanced Scorecard y se establecen de

acuerdo a la estrategia de negocio seleccionada por la compañía para llevar adelante sus
procesos y a los objetivos y metas que quiera conseguir. Por esta razón, al monitorizar los KPI lo
que se está haciendo es monitorizar directamente la actividad y desempeño real del negocio de
la compañía.
Si se realiza un adecuado cuadro de mando integral aunado a los lineamientos organizacionales

de la empresa en cuestión, se estaría brindando un gran apoyo para área de mantenimiento de
cualquier organización.
De lo anteriormente descrito se deriva que sea necesario realizar una óptima Gestión del
Mantenimiento, si además añadimos que el mantenimiento se encuentra estrechamente ligado a
la calidad, debido a que la calidad de la producción depende en gran medida del estado de los
equipos, comprenderemos en gran medida la importancia del mantenimiento en la empresa.
3
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se encuentra compuesto por capítulos bien marcados que
permitirá realizar el diagnóstico del área de mantenimiento de la empresa Ferrosalt S.A. y también
diseñar la estructura de un cuadro de mando integral para la misma, usando la metodología del
Balacend Score Card; así como también se dará a conocer la información recopilada sobre la
empresa haciendo énfasis en la situación actual del mantenimiento en la organización y del
entorno potencial inherente a ésta.
Ferrosalt S.A. es una empresa fundada en el año 2000 la cual forma parte de un grupo
empresarial con más de 40 años de experiencia en la industria química, entre otros. Están
dedicados a la fabricación y venta de productos químicos y químico-orgánicos, destinados a la
agricultura, minería, industria, farmacéutica y alimenticia animal. Implementan y desarrollan
procesos de producción que permiten estar a la vanguardia del mercado nacional y de la
exportación.
El primer capítulo, concierne al marco teórico usado para diseñar el cuadro de mando integral
para el área de mantenimiento de la empresa; siguiendo la metodología del Balanced Score Card.
El segundo capítulo es referido al Marco Conceptual, dentro del mismo se detalla una breve
descripción de la empresa; así como misión, visión, políticas, certificaciones y los productos que
la empresa oferta por cada unidad de negocio.
El tercer capítulo es referido al Diagnóstico del Área de Mantenimiento, el cual está dividido en 2:
Descripción del Área de Mantenimiento y el Diagnóstico Operacional. En lo correspondiente a la
descripción del área se detalla la situación actual del mantenimiento y su desarrollo
organizacional; y en lo referido al diagnóstico operacional se realiza un análisis de sistemas y
subsistemas, así como también la evaluación por Deméritos, el diagrama de radar respectivo y
terminando el capítulo con el Mantenimiento Dirigido a las Consecuencias donde se analizó los
problemas a los tres equipos críticos encontrados.
En el cuarto capítulo se trata acerca de la implementación del cuadro del mando integral siguiendo
la metodología del Balanced Score Card. Finalmente en el quinto capítulo se desarrollan las
conclusiones y recomendaciones del presente trabajo de investigación, colocando al final los
anexos respectivos.
4
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1. DEFINICIÓN
El concepto de Cuadro de mando Integral es una nueva metodología para medir las actividades
de una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada
global del desempeño del negocio. El BSC es una herramienta de administración de
empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como el BSC permite
detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios
para reconducir la situación.
El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales
debe responder a una pregunta determinada:
 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando

valor?
 Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
 Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Fuente: Extraído de http://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-Balanced-Scorecard
5
El BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
Dichas perspectivas ofrecen una visión global de la empresa que permiten determinar si se está
ejecutando adecuadamente o no la estrategia para alcanzar la visión que se ha trazado;
adicionalmente permiten balancear las acciones para evitar que los resultados de una perspectiva
estén siendo alcanzados a expensas de otra.
A continuación una breve descripción de cada una de las perspectivas:
1.2. PERSPECTIVAS
1.2.1 Perspectiva Financiera
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se
enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento
económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma. Permite dar a los accionistas
una visión acerca de cómo se ha comportado la empresa y si su inversión es buena o no.
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Sin embargo, se identificó que la perspectiva financiera ofrece una vista del comportamiento
pasado y no permite identificar cómo será el comportamiento futuro (KAPLAN 1996).
Por ejemplo, para el año actual una empresa podría lograr altos rendimientos financieros si
aumentara el valor de sus productos, pero a largo plazo sus clientes estarían insatisfechos,
cambiarían de proveedor generando problemas posteriores para la empresa.
Los objetivos de las otras perspectivas siempre apuntan finalmente a los objetivos de esta
perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
6
 Índice de liquidez.
 Índice de endeudamiento.
 Metodología DuPont.
 Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).
1.2.2 Perspectiva del Cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes
leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes
y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se
toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en
una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más
importantes y que más los satisfacen.
La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, está enfocada a la parte más importante de
una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por
consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran
los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar
que todas las perspectivas están unidas entre sí. Esto significa que para cubrir las expectativas
de los accionistas también se deben cubrir las de los consumidores para que compren y se genere
una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: satisfacción de clientes,
desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos sobre el total de reclamos, e
incorporación y retención de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para
lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado
al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva
financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación
que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la
empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos
de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto
con el cliente (PEC).
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1.2.3 Perspectiva de Procesos Internos
Esta perspectiva se concentra en la “operación de la empresa”, hace mediciones sobre los

procesos para identificar qué tan eficientes y de qué calidad son.
Una empresa eficiente, que cuente con procesos optimizados, con una capacidad de producción
ajustada a las necesidades, con las herramientas adecuadas, con las competencias adecuadas,
genera productos de alta calidad a unos precios bajos que la hacen más competitiva. Por el
contrario, una empresa con procesos complejos, costosos, que no hace uso de herramientas
adecuadas, que no cuente con las competencias, pierde competitividad y a pesar de que tenga
clientes fieles y unas ventas altas, su “peso operativo” podría llevarla a tener problemas
financieros.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
 Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los

indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
 Procesos de gestión de clientes. Indicadores: selección de clientes, captación de clientes, retención
y crecimiento de clientes.
 Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de productos nuevos,
porcentaje productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
 Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores típicos de gestión
ambiental, seguridad e higiene en el trabajo y Responsabilidad Social Corporativa.
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright (marcas
registradas), entre otras.
1.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
También se ha referenciado como perspectiva de aprendizaje y crecimiento, esta perspectiva se

concentra en la capacidad que tiene la empresa de aprender y adaptarse, así como para lanzar
nuevos productos o servicios que sean aceptados por sus clientes. Las empresas deben estar en
continua evolución, adoptando nuevas tecnologías, capacitando su equipo humano, optimizando
y modernizando sus procesos, productos y servicios de forma continua.
En los mercados actuales, donde permanentemente cambian las bases de los negocios y la
innovación es la constante, son varios los ejemplos de compañías que eran líderes y luego se
quedan rezagadas en los mercados.
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CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Ferrosalt S.A. es una empresa fundada en el año 2000 la cual forma parte de un grupo
empresarial con más de 40 años de experiencia en la industria química, entre otros. Están
dedicados a la fabricación y venta de productos químicos y químico-orgánicos, destinados a la
agricultura, minería, industria, farmacéutica y alimenticia animal. Implementan y desarrollan
procesos de producción que permiten estar a la vanguardia del mercado nacional y de la
exportación. Garantizan nuestros clientes el abastecimiento, con productos elaborados bajo
ciertos parámetros de control de calidad y de las normas internacionales.
2.2. MISIÓN
“Elaborar productos químicos dirigidos a satisfacer las necesidades de los clientes en el tiempo
requerido, bajo condiciones seguras de manejo y de calidad acordada. Por otra parte, trabajar en
la búsqueda de mejores tecnologías para la fabricación, almacenamiento, y distribución seguros,
mediante tecnologías encaminadas al reemplazo de procesos que puedan afectar el medio
ambiente y la salud del ser humano.”
2.3. VISIÓN
“Ser el principal fabricante y distribuidor nacional de productos químicos para los principales
sectores y actividades económicas del País, buscando en todo momento la satisfacción de sus
clientes, proveedores, trabajadores y accionistas. Además de estar a la vanguardia de nuevas
tecnologías de productos y procesos mediante la implementación de sistemas de calidad,
ambientales así como de seguridad y salud en el trabajo.”
2.4. UBICACIÓN
La línea en la que se basa el presente trabajo de investigación es la de elaboración de sulfato de

magnesio heptahidratado de la planta de Ferrosalt ubicada en Av. Industrial sub lote 4 Urb.
Parcelas Las Praderas de Lurín, Lurín.
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Fuente: Google Maps
2.5. PRODUCTOS
DIVISIÓN AGRO
 ABONOS FOLIARES Y QUELATOS ORGÁNICOS

 Organikel NPK(32-10-10)
 Organikel NPK(12-12-12)
 Organikel NPK (5-50-5)
 Organikel PK (0-40-40)
 Organikel Boro
 Organikel Calcio
 Organikel Calcio Boro
 Organikel Hierro
 Organikel Magnesio
 Organikel Manganeso
 OrganikelMultiple
 OrganikelMultiplus
 Organikel Potasio
 Organikel Zinc
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 MATERIA ORGÁNICOS
 Organikel Ácido Húmico
 SULFATOS SOLUBLES Y PARA ABONAMIENTO DE FONDO

 Sulfato de Magnesio Heprahidratado
 Sulfato de Magnesio Suelo
 Sulfato de Zinc Heptahidratado
 Sulfato de Zinc Monohidratado
 Sulfato Ferroso Heptahidratado
 Sulfato de Manganeso Monohidratado
 Sulfato de Cobre Pentahidratado
 FINGICIDAS CÚPRICOS
 Sulcopenta
 Sulcox WP 50
 Sulcox OH 50 WP
DIVISIÓN ALIMIENTICIO ANIMAL

 Sulfato de Cobre Pentahidratado
 Sulfato de Magnesio Heptahidratado
 Sulfato Ferroso Tetrahidratado
 Sulfato de Zinc Heptahidratado
 Sulfato de Zinc Monohidratado
DIVISIÓN FARMACÉUTICO Y ALIMENTICIO HUMANO:

 Sulfato Ferroso Heptahidratado USP-FCC
 Sulfato Ferroso Monohidratado USP-FCC
DIVISIÓN MINERÍA E INDUSTRIAL:

 Sulfato de Cobre Pentahidratado Industrial
 Sulfato Ferroso Heptahidratado Industrial
 Sulfato de Zinc Monohidratado Industrial
 Sulfato de Zinc Heptahidratado Industrial
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2.6. PROCESOS
2.5.1. Proceso de Sulfato Ferroso Heptahidratado

El proceso tiene las siguientes etapas:
1.- Sulfatación o Preparación

2.- Filtrado
3.- Cristalizado
4.- Centrifugado
5.- Embolsado temporal
6.- Secado
7.- Embolsado final
8.- Paletizado
9.- Almacenamiento
DIAGRAMA DE FLUJO DEL SULFATO FERROSO HEPTAHIDRATADO
Fuente: Ferrrosalt S.A
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2.5.2. Proceso de Sulfato de Magnesio Heptahidratado

La Producción consta de 9 etapas a saber:
1.- Sulfatación
2.- Filtrado
3.- Cristalizado
4.- Centrifugado
5.- Embolsado temporal
6.- Secado
7.- Embolsado final
8.- Paletizado
9.- Almacenamiento
PROCESO PRODUCTIVO DE ELABORACIÒN DEL SULFATO DE MAGNESIO HEPTAHIDRATADO
Fuente: Ferrosalt S.A
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2.7. POLÍTICAS
Lograr productos de alta calidad, previniendo los riesgos laborales y en un marco ambiental de mínimo
impacto, que satisfagan los requisitos de nuestros clientes, FERROSALT S.A. queda comprometida a:
 Trabajar bajo los lineamientos de las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007.
 Capacitar al personal en los temas antes mencionados y en sus labores cotidianas, elevando así sus
competencias.
 Cumplir con la legislación vigente aplicable y otras que FERROSALT S.A. suscriba.
 Prevenir y reducir la contaminación del medio ambiente por emisiones, residuos de nuestros procesos y
racionalizar el uso de los recursos naturales.
 Proteger la salud e integridad de nuestros colaboradores, con relación a los peligros identificados en nuestras
actividades.
 Garantizar la participación y consulta de nuestros colaboradores en forma activa sobre todos los elementos
del Sistema Integrado de Gestión.
 Reafirmar como valor esencial, que ninguna meta justifica que nuestros clientes, proveedores, colaboradores,
visitantes y demás partes interesadas, se expongan a contaminación y a riesgos no controlados o
innecesarios.
2.8. CERTIFICACIÓN
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CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO
3.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO
3.1.1. Descripción del Mantenimiento Actual
El área de mantenimiento de la empresa Ferrosalt cuenta con 23 personas las cuales velan por
el correcto desempeño de la maquinaria con el fin de lograr el mínimo de inconvenientes durante
el proceso de producción.
Actualmente la empresa Ferrosalt emplea el mantenimiento correctivo para emergencias que

surjan y sean muy importantes en el proceso; el mantenimiento preventivo, el cual consta de un
plan de mantenimiento basado en una previa evaluación de criticidad de equipos; y además están
en miras de implementar el mantenimiento predictivo. No cuentan con ningún tipo de programa
computarizado que ayude en la gestión del mantenimiento, los técnicos son esenciales.
Los equipos con los que cuenta la empresa están descritos, algunos, en los procesos productivos
mencionados anteriormente, como son: reactores, filtros prensa, cristalizadores, centrífugas,
secadores rotativos. Estos equipos son los principales para el desarrollo productivo pero también
se tienen otros que son muy importantes como: los montacargas, los tanques de almacenamiento
de ácido sulfúrico, la sub estación eléctrica, entre otros. Posteriormente se tendrá un detalle de
todos los equipos.
Sistemas y subsistemas de mantenimiento
Las diferentes máquinas y equipos que se tienen en la planta Ferrosalt son muy variadas y en
algunos casos varias máquinas con funciones similares se van a encontrar en las distintas líneas
de producción que tiene la planta.
Por esta razón es importante definir los sistemas, subsistemas y equipos con los que cuenta la
empresa, identificarlos es el primer paso para luego evaluar que tan críticos y cuáles de estos
equipos son importantes y que el mantenimiento sobre ellos debe ser lo más preventivo y
cuidadoso posible. Existen otros subsistemas no tan críticos los cuales la empresa considera más
óptimo realizar el mantenimiento correctivo ya que su tiempo de reparación y costo no es muy
elevado
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3.1.2. Estructura Organizacional
A continuación el organigrama de la empresa Ferrosalt S.A.:
Directorio
Oficina de
Asesoría Legal
Gerencia
General
Sistema Integrado
de Gestión
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Recursos
Finanzas Comercialización Operaciones Logística Tecnología Humanos
Área de Área de Área de Coordinador Área de

Ventas Producción Mantenimiento de Compras Sistemas
Área de Jefe de Coordinador

de Distribución
Área de I +D + i
Marketing Planta
Jefe de Coordinador Área de Soporte

Ingeniería de Almacén Técnico
Jefe de
Calidad
3.1.3. Organigrama del Área de Mantenimiento
Las 23 personas que forman parte del equipo de Mantenimiento están formadas por: el jefe de
mantenimiento, el supervisor de mantenimiento mecánico, el supervisor de mantenimiento
eléctrico/electrónico, 4 técnicos en mantenimiento de caldera, 2 técnicos mecánicos , 4 operarios
mecánicos, 3 técnicos en electricidad, 2 técnicos en electrónica y 5 operarios del mantenimiento
eléctrico/electrónico. Cabe resaltar que entre los mecánicos se tienen: soldadores, torneros,
mecánicos en sí, un pintor y volantes (personas que están para atender cualquier emergencia).
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Fuente: Elaboración Propia
3.1.4. Labores de Mantenimiento – Estrategia Aplicada
Actualmente la empresa Ferrosalt emplea el mantenimiento correctivo para emergencias que

surjan y sean muy importantes en el proceso; el mantenimiento preventivo, el cual consta de un
plan de mantenimiento basado en una previa evaluación de criticidad de equipos; y además están
en miras de implementar el mantenimiento predictivo.
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3.1.5. Factores de Mantenimiento
PARALISIS DE PRODUCCION.
A menudo hay que detener el funcionamiento de un proceso o incluso una planta entera debido
a una falla por corrosión o incrustación en algún elemento del mismo.
PERDIDA DE PRODUCTO.
Se presenta frecuentemente en sistemas de tuberías y tanques de almacenamiento corroídos.
PERDIDA DE EFICIENCIA.
Las incrustaciones debido al proceso de cristalización son causa de pérdida de eficiencia en
tuberías y equipos: disminución de caudal en las primeras, y disminución de la capacidad de
transferencia térmica en los últimos (destinados a la refrigeración o bien calentamiento de agua):
en efecto, una capa calcárea formada sobre las superficies internas de una caldera o una torre
de refrigeramiento, incrementa el consumo de combustibles entre un 40 y un 90% de lo necesario
idealmente para lograr los mismos resultados.
CONTAMINACION DEL PRODUCTO.

En muchos casos el valor comercial de un producto depende principalmente de su pureza y de
su calidad, volviéndose éste un factor crítico para la agroindustria, para las cual existe
regulaciones sanitarias que prohíben el uso de agentes químicos para la descalcificación e
inhibición de la corrosión.
SOBREDISEÑO DE INSTALACIONES.
Debido a que no se pueden establecer velocidades de corrosión y a que no se aplican métodos
efectivos para su control (agentes químicos, secadores, centrifugadores y otros) las maquinarias
son a menudo diseñadas mucho más reforzadas que lo que los estándares normales de
operación requerirían para asegurar una vida útil razonable.
SEGURIDAD Y CONFIABILIDAD.
La seguridad es uno de los factores más importantes en cualquier industria. Los problemas de
salud a causa de exposición a insumos químicos, fallas impredecibles de equipos por corrosión
o sobrecalentamiento de partes críticas incrustadas, es hoy en día una materia muy seria. Las
pérdidas económicas indirectas que acarrean este tipo de problemas son muy difíciles de valorar
y están más allá de la interpretación en términos monetarios.
18
3.2. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL
3.2.1. Situación Actual de la Línea

La línea en la que se basa el presente trabajo de investigación es la de elaboración de sulfato de
magnesio heptahidratado de la planta de Ferrosalt ubicada en Av. Industrial sub lote 4 Urb.
Parcelas Las Praderas de Lurín, Lurín.
Para lo cual se vio conveniente estudiar los siguientes puntos:
3.2.1.1. Catastro de Maquinarias y Equipos
MAQUINARIAS CODIFICACIÓN MARCA MODELO

CENTRÍFUGA CE0101 PYS EQUIPOS PUSHER CENTRIFUGE 2008
CRISTALIZADOR CR0201 Perry Videx LLC MVR Evaporator
FILTRO PRENSA FP0301 Metso Corporation VPA series
REACTOR RE0101 APPLIKON APPBIO140LM
SECADOR (MG, FE, ZN AFG Y GM) SE0401 Arrow Chiller Secador Industrial
SECADOR (USP) SE0402 Arrow Chiller Secador Industrial
TANQUE DE AGUA MADRE TQ0301 operquim GB 1482mm 5000L
TANQUE DE LAVADO DE TORTA TQ0302 operquim GB 1482mm 2000L
TORRE DE ENFRIAMIENTO TE0601 Sinax EWK441
MEZCLADOR CÍTRICO MZ0201 Pulvex MH 10000
SECADOR DE LECHOS DE FLUIDOS SE0502 Arrow Chiller Secador Industrial
EXTRACTOR (USP) EX0101 MARCA SIEMENS FA Azuay
MEZCLADOR (USP) MZ0102 Pulvex MH 10000
TANQUE DE VACÍO (USP) TQ0302 operquim GB 1482mm 5000L
TANQUE DE AGUA (USP) TQ0303 operquim GB 1482mm 5000L
SUBESTACIÓN ELÉCTRICA SE0601 JR Electric Supply CLASE 15 KV NEMA 1 BUSS
SUBESTACIÓN DE GAS SG0701 Sprecher + Schuh B 212
OSMOSIS OS0201 SAILBOAT GWTG-OS-675-MF-SS
CALDERA CA0201 Attsu HH series TYPEM62C
COMPRESORA CO0101 Vedial Champion 110R1560VT
CAMIONCITO KIA CA0801 KIA Kia K-2700
CAMIONETA CADDY CA0802 CADDY Volkswagen Caddy 2004
MONTACARGAS NISSAN #1 MO0901 NISSAN Nissan CPH01A15V
MONTACARGAS TOYOTA MO0903 TOYOTA 8FGU25 35277
BALANZA BZ0701 Adam ABK70a
COSEDORA CO0701 MATISA Cerradora 80800
TANQUE DE ÁCIDO TQ0201 operquim GB 1482mm 8000L
CARRETILLA HIDRÁULICA CH0201 Hytger TCM - FD30Z5 Specifications
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3.2.1.2. Lista de Sistemas y Subsistemas
SUBSISTEMA (Equipo)
SISTEMA (Línea)
CÓDIGO DESCRIPCIÓN
TQ0201 Tanque de ácido
CA0201 Caldera
RE0101 Reactor
FP0301 Filtro Prensa
CR0201 Cristalizador
TE0601 Torre de Enfriamiento
LÍNEA DE MAGNESIO CE0101 Secado (Centrífuga)
TQ0304 Tanque de PVC
CO0701 Embolsado
CO0101 Compresora
SE0401 Secado
BZ0701 Embolsado - Sellado
MO0901 Paletizado - Almacenamiento
Ya se mostró anteriormente el equipo correspondiente a la caldera, ahora se presentará una

ejemplificación para los últimos procedimientos antes de obtener el producto de 25Kg.
Fuente: Empresa Ferrosalt S.A
Equipos como el filtro prensa y otros se presentarán en los anexos del presente trabajo.
20
3.2.1.3. Layout de la línea de sulfato heptahidratado
Fuente: Elaboración Ferrosalt S.A
3.2.1.4. Maquinaria y equipo
En este apartado se analizará, como ejemplo, al equipo denominado caldera, debido a su

importancia en el análisis de criticidad efectuado posteriormente.
Una caldera es un dispositivo que está diseñado para generar vapor saturado. Este vapor
saturado se genera a través de una transferencia de energía (en forma de calor) en la cual el
fluido, originalmente en estado líquido, se calienta y cambia de estado. La transferencia de calor
se efectúa mediante un proceso de combustión que ocurre en el interior de la caldera, elevando
progresivamente su presión y temperatura. La presión, como se indicó al inicio, no puede
aumentar de manera desmesurada, ya que debe permanecer constante por lo que se controla
mediante el escape de gases de combustión, y la salida del vapor formado.
21
Debido a que la presión del vapor generado dentro de las calderas es muy grande, estas están
construidas con metales altamente resistentes a presiones altas, como el acero laminado.
Fuente: Extraído de http://chemicallaiyu.es/profile/equipment.html/139096/0
En el mercado existen calderas para Gas, fuel oil y Biogas que se diseñan y fabrican con
capacidades entre 50 y 4000 BHP, para vapor y agua caliente. Así como también se ofertan
calderas que entregan la máxima eficiencia posible, en las tres opciones: 4 pasos, 3 pasos con
economizador y 3 pasos con economizador de condensación.
22
3.2.1.5. Sistemas que componen la máquina
Las Calderas en Ferrosalt S.A están compuestos principalmente por un Sistema a Gas,
combustible gaseoso, siendo los más frecuentes el gas natural y el gas propano.
Éstas se diseñaron y fabricaron con capacidades entre 100 y 2000 BHP, para vapor y agua
caliente.
23
*BHP = La presión, medida generalmente en libras por pulgada cuadrada (psi), existente en el
fondo del pozo. Esta presión puede ser calculada en un pozo estático relleno de fluido con la
siguiente ecuación:
BHP = MW * Profundidad * 0,052
BHP es la presión de fondo de pozo en libras por pulgada cuadrada

MW es el peso del lodo en libras por galón, la Profundidad es la profundidad vertical verdadera en pies
0,052 es un factor de conversión si se utilizan estas unidades de medida
Fuente: Extraído de http://www.vringenieria.com/calderas/#equipos-auxiliares
3.2.1.6. Taxonomía del equipo
SISTEMA GERENCIAL DE MANTENIMIENTO

Sistema Planta Empresa Ferrosalt S.A, Urb. Parcelas Las Praderas de Lurín, Lurín , Lima
Subsistema Área de Mantenimiento.
Máquinas Línea de equipos Sulfato Heptahidratado
Equipo Caldera
Componente Tablero de Control, Columna de Indicador, Manómetro de vapor, etc.
Pieza Válvula de Seguridad, Puerta, Aislante térmico, etc.
Sistema Funcional A Gas
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3.2.1.7. Ilustración del Equipo
Fuente: Extraído de http://www.vringenieria.com/calderas/#equipamiento
3.2.2. Documentos de Mantenimiento
La empresa Ferrosalt cuenta con 4 documentos principales para realizar la gestión del
mantenimiento los cuales son:
► Orden de Trabajo: lo realiza el área de mantenimiento mediante previa programación en base

al plan de mantenimiento preventivo.
► Solicitud de Trabajo: lo realiza el área de producción cuando solicita un servicio de

mantenimiento a un equipo.
25
► Orden de Trabajo Requerida: lo realiza el área de mantenimiento pero sin ninguna

programación y sin solicitud del área de producción
► PADIF: Paro por Diversa Falla, se da cuando se está interviniendo un equipo y se demora
demasiado en reparar y el equipo es necesitado para la producción. Se da con la finalidad de
determinar el motivo de la demora. El tiempo extra que tiene la demora, ese es el tiempo que se
registra en el PADIF.
A continuación un ejemplo de Solicitud de Trabajo de mantenimiento y PADIF:
26
3.2.3. Programación de Mantenimiento
Las diferentes máquinas y equipos que se tienen en la planta Ferrosalt son muy variadas y en
algunos casos varias máquinas con funciones similares se van a encontrar en las distintas líneas
de producción que tiene la planta.
Por esta razón es importante definir los sistemas, subsistemas y equipos con los que cuenta la
empresa, identificarlos es el primer paso para luego evaluar que tan críticos y cuáles de estos
equipos son importantes y que el mantenimiento sobre ellos debe ser lo más preventivo y
cuidadoso posible. Existen otros subsistemas no tan críticos los cuales la empresa considera más
óptimo realizar el mantenimiento correctivo ya que su tiempo de reparación y costo no es muy
elevado
3.2.4. Análisis de la Criticidad de Equipos
Dentro del área de mantenimiento de la empresa Ferrosalt, antes de realizar un plan de

mantenimiento preventivo se realiza una evaluación de criticidad de equipos, donde se ve la
importancia crítica de los equipos, se realiza una evaluación a cada equipo con unos valores de
ponderación de acuerdo a unas variables predeterminadas, tal como se muestran en las
siguientes imágenes.
IMPORTANCIA CRITICA DE LOS EQUIPOS
ÍTEM VARIABLES CONCEPTO PONDERACIÓN OBSERVACIONES
1 Impacto en Producción (por falla):
La impacta totalmente 4 La producción se detiene
75% de impacto 3
27
50% de impacto 2
25% de impacto 1
No afecta la producción 0 Se puede seguir produciendo
2 Valor Técnico - Económico:
Alto 2 Más de U$ 45 000

Considerar el costo de
adquisición, operación y Medio 1
mantenimiento
Bajo 0 Menos de U$ 2000
3 Defectibilidad de la Falla:
Difícil 2
Fácil 0
4 Impacto en Seguridad Personal (cualquier tipo de daños, fatalidad):
¿Posibilidad de accidente Sí 2
a otras personas, equipos
o al medio ambiente? No 0
5 Frecuencia de Falla (todo tipo de falla):
Más de 52 por año (más de

4
1 interrupción semanal)
Entre 13 y 52 por año 2
Entre 2 y 12 por año 1
No más de 1 por año 0
6 Flexibilidad del Equipo en el Sistema:
Único 2 No existe otro igual o similar
By pass 1 El sistema puede seguir funcionando.
Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado
7 Dependencia Logística:
Extranjero 2 Repuestos se tienen que importar
Local/Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente.
Local 0 Repuestos se consiguen localmente.
8 Dependencia de la Mano de Obra:
Terceros 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
Propia 0 El Mantenimiento se realiza con personal propio.
9 Facilidad de Reparación (Mantenibilidad):
28
Baja 1 Mantenimiento difícil.
Alta 0 Mantenimiento fácil.
10 Tiempo Promedio para Reparar
Más de 24 horas 3 Mantenimiento difícil.
Entre 9 y 24 horas 2
Entre 4 y 8 horas 1
Menos de 4 horas 0 Mantenimiento fácil.
ESCALA DE REFERENCIA
A CRITICA 16 a 20
B IMPORTANTE 11 a 15
C REGULAR 06 a 10
D OPCIONAL 00 a 05
Asignar los valores de ponderación calificando al equipo por su incidencia sobre cada variable.
Este paso requiere un buen conocimiento del equipo, su sistema, su operación, su valor, y los
daños que podría ocasionar una falla. Obtener el valor ponderado por cada equipo y agruparlas
clasificándolas de acuerdo a la escala de referencia y buscando una distribución sesgo izquierdo,
a fin de acercarnos al costo mínimo de la actividad del mantenimiento.
Posteriormente se calcula el VALOR DE CRITICIDAD por equipo:
IMPORTANCIA CRÍTICA DE
EQUIPOS
PONDERACIÓN ¿SE
ESCALA DE
ÍTEM CÓDIGO NOMBRE DEL EQUIPO INCLUYE
REFERENCIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL EN EL PMP?
1 CE CENTRÍFUGA 2 2 2 0 1 1 1 2 1 2 14 IMPORTANTE SI
2 CR CRISTALIZADOR 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 5 BAJO NO
3 FP FILTRO PRENSA 4 2 2 0 2 2 1 0 1 1 15 IMPORTANTE SI
29
4 RE REACTOR 1 0 0 2 2 1 0 0 1 2 9 REGULAR NO
5 SE SECADOR 4 1 0 2 4 2 0 0 1 1 15 IMPORTANTE SI
6 TM TANQUE DE AGUA MADRE 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 BAJO NO
7 TT TANQUE DE LAVADO DE TORTA 2 0 0 2 2 1 0 0 1 2 10 REGULAR NO
8 TI TIBURÓN 2 1 0 2 1 1 0 0 0 0 7 REGULAR NO
9 TE TORRE DE ENFRIAMIENTO 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 2 BAJO NO
10 MC MEZCLADOR CÍTRICO 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 3 BAJO NO
11 SL SECADOR DE LECHOS DE FLUIDOS 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 4 BAJO NO
12 MU-SC SECADOR (USP) 4 1 0 0 1 2 0 0 0 0 8 REGULAR NO
13 MU-EX EXTRACTOR (USP) 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 2 BAJO NO
14 MU-MZ MEZCLADOR (USP) 4 0 0 0 0 2 0 0 0 0 6 REGULAR NO
15 MU-TV TANQUE DE VACÍO (USP) 2 0 0 0 1 2 0 0 0 0 5 BAJO NO
16 MU-TH TANQUE DE AGUA (USP) 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 BAJO NO
17 QU-TA TANQUE DE AGITACIÓN (QUELATOS) 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 4 BAJO NO
18 FP-SE SUBESTACIÓN ELÉCTRICA 4 2 0 2 2 2 1 2 1 2 18 CRÍTICO SI
19 FP-SG SUBESTACIÓN DE GAS 4 2 2 2 0 2 1 2 1 1 17 CRÍTICO SI
20 FP-OS OSMOSIS 4 1 0 0 1 2 1 2 1 2 14 IMPORTANTE SI
21 FP-CA CALDERA 4 2 2 2 2 2 1 2 1 2 20 CRÍTICO SI
22 FP-CO COMPRESORA 4 1 0 0 2 2 0 2 1 1 13 IMPORTANTE SI
23 FP-CK CAMIONCITO KIA 2 1 2 2 1 1 0 2 1 1 13 IMPORTANTE SI
24 FP-CC CAMIONETA CADDY 2 1 2 2 1 1 0 2 1 1 13 IMPORTANTE SI
25 FP-MC MONTACARGAS 2 1 2 2 2 1 0 0 1 1 12 IMPORTANTE SI
26 FP-BZ BALANZA 1 1 2 0 2 1 0 2 1 0 10 REGULAR NO
27 FP-CS COSEDORA 0 0 2 0 2 0 0 0 1 0 5 BAJO NO
28 FP-TC TANQUE DE ÁCIDO 2 0 0 2 1 2 0 0 1 2 10 REGULAR NO
29 FP-CH CARRETILLA HIDRÁULICA 0 0 2 0 1 0 0 0 1 0 4 BAJO NO
► Los resultados reflejan tres equipos críticos y ocho importantes, estos equipos serán sometidos
al análisis para entrar al Plan de Mantenimiento Preventivo.
► Para los equipos resultantes "REGULAR" y "BAJO" en la escala de referencia, serán sometidos
al análisis para entrar al Plan de Inspecciones y Lubricaciones.
30
3.2.5. Evaluación por Deméritos
Para analizar el área de mantenimiento debemos identificar las variables que vamos a manejar y
analizar y a su vez los componentes de cada variable que brinden información de control a través
de indicadores y poder hacer la evaluación por deméritos.
La elección de las variables y sub-variables se determinó, en principio, por algunos puntos de la
metodología flash audit aunado con los lineamientos organizacionales de la empresa; de esta
manera se estaría asegurando un diagnóstico general y sistemático del área de mantenimiento.
CÓDIGO VARIABLE
A ORGANIZACIÓN
A1 Grado de Comunicación Interna
A2 Libertad de Acción
A3 Manual de Funciones
A4 Programas de Seguridad y Salud en el trabajo
B DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
B1 Investigación de Nuevas Tecnologías
B2 Sistemas de Calidad
B3 Presupuesto de Mantenimiento
C SISTEMAS DE INFORMACIÓN
C1 Órdenes de Trabajo
C2 Manuales y Catálogos
C3 Histórico de Fallas
C4 Programas de Mantenimiento Correctivo
D EQUIPO Y MAQUINARIA
D1 Mapeo de Maquinarias
D2 Criticidad
D3 Layout
D4 Mantenibilidad
D5 Disponibilidad de repuestos
E EJECUCIÓN Y CONTROL
E1 Documentación e historial de equipos actualizados
E2 Confiabilidad
E3 Control Estadístico de Procesos
E4 Retroalimentación
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Desarrollo del cuadro final de la evaluación por deméritos:
Ptje. Ptje. Ptje. Prom.

CÓDIGO VARIABLE Deméritos
Máximo Neto Total ponderado
A ORGANIZACIÓN 25 6,25 25
A1 Grado de Comunicación Interna 5 2 3 48
A2 Libertad de Acción 9 5 4 64
A3 Manual de Funciones 4 2 2 32
A4 Programas de Seguridad y Salud en el trabajo 7 3 4 64
Subtotales 13 52
B DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS 30 10,00 33,33

B1 Investigación de Nuevas Tecnologías 15 5 10 100
B2 Sistemas de Calidad 7 3 4 40
B3 Presupuesto de Mantenimiento 8 5 3 30
Subtotales 17 56,67
C SISTEMAS DE INFORMACIÓN 15 3,75 25

C1 Órdenes de Trabajo 5 1 4 106,67
C2 Manuales y Catálogos 4 2 2 53,33
C3 Histórico de Fallas 3 2 1 26,67
C4 Programas de Mantenimiento Correctivo 3 1 2 53,33
Subtotales 9 60
D EQUIPO Y MAQUINARIA 18 3,60 20

D1 Mapeo de Maquinarias 3 1 2 55,56
D2 Criticidad 5 2 3 83,33
D3 Layout 3 1 2 55,56
D4 Mantenibilidad 4 2 2 55,56
D5 Disponibilidad de repuestos 3 1 2 55,56
Subtotales 9 61,11
E EJECUCIÓN Y CONTROL 12 3 25
E1 Documentación e historial de equipos actualizados 4 2 2 66,67
E2 Confiabilidad 3 2 1 33,33
E3 Control Estadístico de Procesos 2 1 1 33,33
E4 Retroalimentación 3 1 2 66,67
Subtotales 6 50
TOTAL GENERAL 100 54

32
3.2.6. Radar de Mantenimiento
Para la elaboración de los diagramas de radar, se realizara un diagrama de radar para cada
variable y con los resultados obtenidos se elaborara el radar general del área de mantenimiento.
Los puntajes que se usan en el diagrama de radar salen de la evaluación por deméritos, y nos
permite visualizar de manera gráfica la importancia de cada componente en cada variable.
► ORGANIZACIÓN:
ORGANIZACIÓN PESO PUNTAJE % PESO

Grado de Comunicación Interna 5 48 20%
Libertad de Acción 9 64 36%
Manual de Funciones 4 32 16%
Programas de Seguridad y Salud en el trabajo 7 64 28%
Subtotal 25
33
► DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS:
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS PESO PUNTAJE % PESO

Investigación de Nuevas Tecnologías 15 100 60%
Sistemas de Calidad 7 40 28%
Presupuesto de Mantenimiento 8 30 32%
Subtotal 30
► SISTEMAS DE INFORMACIÓN:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PESO PUNTAJE % PESO

Órdenes de Trabajo 5 48 33%
Manuales y Catálogos 4 64 27%
Histórico de Fallas 3 32 20%
Programas de Mantenimiento Correctivo 3 64 20%
Subtotales 15
34
► EQUIPO Y MAQUINARIA:
EQUIPO Y MAQUINARIA PESO PUNTAJE % PESO

Mapeo de Maquinarias 3 48 17%
Criticidad 5 64 28%
Layout 3 32 17%
Mantenibilidad 4 64 22%
Disponibilidad de repuestos 3 64 17%
Subtotales 18
► EJECUCIÓN Y CONTROL:
EJECUCIÓN Y CONTROL PESO PUNTAJE % PESO

Documentación e historial de equipos actualizados 4 48 33%
Confiabilidad 3 64 12%
Control Estadístico de Procesos 2 32 8%
Retroalimentación 3 64 12%
Subtotales 12
35
RADAR GENERAL
PESO PUNTAJE % PESO
ORGANIZACIÓN 25 52 25%
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS 30 56,67 30%
SISTEMAS DE INFORMACIÓN 15 60 15%
EQUIPO Y MAQUINARIA 18 61,11 18%
EJECUCIÓN Y CONTROL 12 50 12%
Totales 100
36
3.2.7. Mantenimiento Dirigido a las Consecuencias
Se aplicara el diagnostico de mantenimiento basado en las consecuencias a las maquinas críticas de la línea de sulfato de magnesio,
que según el análisis de criticidad son 3: la caldera, la sub-estación eléctrica y la sub-estación de gas, dado que las consecuencias de
las fallas en estas máquinas serían muy perjudiciales para las operaciones
MARGEN DE
COSTO DE LA COSTO DE
CÓDIGO EQUIPO FALLAS CAUSAS CONSECUENCIAS MANTENIMIENTO BENEFICIO FRENTE
CONSECUENCIA MANTENIMIENTO
A LA PÉRDIDA
Depósitos en
las tuberías
que
Paro de la
disminuyen el
producción de vapor,
flujo y la
Corrosión en paro de planta.
transferencia Limpieza de Costo de los
las tuberías: Pérdidas de calor. Pérdidas por el
de calor. acuerdo al PMP en ánodos: $200,
corrosión Generación de incumplimiento de En costos: $800,
Tratamiento las tuberías, costo de los
acelerada, por partículas que dañen la producción. otros: cumplimiento de
deficiente del agregación de técnicos de
picaduras, los filtros y las Renovación de los pedidos.
agua de ánodos de acuerdo al horario
corrosión paredes del tuberías: $1000
alimentación sacrificio. del PMP.
intergranular quemador al
de la
producir gases
caldera que la
corrosivos.
CA0201 CALDERA deja con alto
contenido de
oxígeno.
Exceso de
oxígeno en la
relación aire –
Reaparición del Costo de las horas
combustible o Calibrar el filtro de El costo que se
Deformación y fogón de una empleadas por los
Oxidación y alto contenido aire para corregir la incurriría si hubiera
explosión en fogón caldera: $5000, técnicos de
corrosión por de azufre relación entre el paro de planta, costos
de la caldera. Daños costos de las acuerdo a las horas
cenizas favorecen la volumen de aire y de las horas máquina
de los filtros horas máquina de servicio según
oxidación. combustible. sin utilizar
pérdidas el PMP.
-Capas muy
gruesas de
cenizas.
37
Tratamiento
-Limpieza de
deficiente del
acuerdo al PMP en -Costo de los flujos -En costos Apróx:
agua de Agrietamiento de las Daño total de la
las tuberías, de líquidos: $100. $30000, además de no
Depósitos en alimentación tuberías. Aumento caldera, costo
introducir un flujo Costo de las horas incurrir en costos por
las tuberías que la deja con de presión y peligro equivalente al de
de químico que de servicio según incumplimiento de
un número alto de explosión la caldera: $35000.
permitan desalojar el PMP pedidos
de sólidos en
sustancias sólidas.
suspensión.
-Excesiva
-Cantidad de dinero en
generación de Pérdidas por el
-Limpiar el filtro de -Costos de las que se incurriría por
Erosión, cenizas. -Paro de producción incumplimiento de
cenizas, calibrar el horas de servicio incumplir los pedidos,
desgaste de -Molienda por el paro de la producción.
chancador del de los técnicos además hora máquina
tuberías deficiente del generación de calor. Renovación de
combustible sólido según el PMP. y horas hombre sin
combustible tuberías: $1000
usar.
sólido.
-Flujo
deficiente de
agua y/o vapor
-Calibrar el caudal -Cantidad de dinero en
por el tubo, por Pérdidas por el
de agua, revisar la -Costo de las que se incurriría por
problemas en incumplimiento de
Agrietamiento composición horas de servicio incumplir los pedidos,
el control del -Paro de planta la producción.
de tuberías química de los técnicos además hora máquina
nivel de agua o Renovación de
proveniente de según el PMP y horas hombre sin
por un mal tuberías: $1000
equipo de ósmosis usar.
procedimiento
de arranque
del equipo.
-Pérdidas por la
-Vibraciones -Costo de los
diferencias de
mecánicas, manómetros
generación de -Cantidad de dinero en
obturación por -Daños en las -Ajuste de los dañados: $200.
Des vapor necesario, los que se incurriría por
polvos, paredes del manómetros de Costo de las horas
calibración puedes generar la generación de calor
ambiente quemador acuerdo al PMP de servicio de los
mayor vapor de lo innecesario
corrosivo o técnicos según el
necesario o menor
sobrepresión. PMP.
vapor.
-Ajuste
defectuoso de -Costos en los que se
-Pérdidas por el
aire -Revisar el incurriría si no se
incumplimiento de -Costo de las
Fallas en el combustible, -Pérdidas en la quemador, el flujo cumpliera los pedidos,
producción para horas de servicio
encendido control de generación de vapor de aire de éste de pérdidas de horas
los clientes de esta según el PMP.
combustión o acuerdo al PMP- máquina y horas
área.
programador hombre.
defectuoso.
38
MARGEN DE
COSTO DE LA COSTO DE BENEFICIO
CÓDIGO EQUIPO FALLAS CAUSAS CONSECUENCIAS MANTENIMIENTO
CONSECUENCIA MANTENIMIENTO FRENTE A LA
PÉRDIDA
-No hay o existe
una mala conexión
Desenergización -Dinero en el
a tierra, descargas -Corto circuito en Costos del equipo
Fallas en el -Costo incurrido por de acuerdo al PMP, que se incurriría
atmosféricas, los que puede afectar la de desenergización,
aislamiento no cumplir con el medición y por incumplir
interruptores o placa de circuitos, costo de las horas de
de la pedido en el área de eliminación de las pedidos, horas
transformadores apagones servicio de los
electricidad producción corrientes de planta
tienen fallas en sus inesperados. técnicos.
estáticas. perdidas,
contactores por
desgaste.
-Generación de -Costo de la Costo de las horas
-El costo que se
sobrecalentamiento subestación empleadas por los
Revisión, cambio incurriría si
-Desgaste de los que a la larga puede eléctrica, costos de técnicos de acuerdo
Fallas en los de los contactores, hubiera paro de
contactores, desencadenar en horas máquinas y a las horas de
interruptores cubrimiento con planta, costos
aparición de incendios, horas hombre por la servicio según el
de Potencia sustancias de las horas
cargas estáticas. inhabilitación de su parada de planta, PMP. Costo de los
anticorrosivas. máquina sin
sistema de cortar los costos incurridos por repuestos en los
utilizar
sobre voltajes no cumplir el pedido. interruptores.
Atascamient -Costo de los daños
Limpieza de los
SUBESTACIÓN os de barras -Corto circuitos, por la explosión, -Costo del equipo de
SE0601 polvos, instalación -Costos
ELÉCTRICA de -Generación y incendios, costos por las horas evacuación de los
de flujos de aire incurridos por
accionamien acumulación de apagones, máquina y horas polvos. Costo del
que eviten la incumplimiento
to, explosión polvos sobrecalentamiento hombre disponibles personal por el
acumulación de de pedidos
de cámaras en las barras pero que no se servicio realizado.
polvo.
de arqueo usarán por la falla.
-Cantidad de
Costos de las horas
-Costo de los dinero en que se
de servicio de los
-No se circuitos, apróx.: incurriría por
Falla en los -Inhabilitación de Medición y técnicos según el
desenergizó las $15000, costo de incumplir los
circuitos de electricidad en todas eliminación de PMP. Costo del
cargas eléctricas, reinstalación, costos pedidos,
control las instalaciones cargas eléctricas. equipo de
golpes incurridos por la además hora
desenergización de
parada de planta. máquina y horas
corrientes estáticas.
hombre sin usar.
Costo de los repuestos Cantidad de
-Generación de sobre
-Desgaste de los para los dinero en los que
Fallas de voltajes que puede que Revisión y reparación
contactores, -Costos incurridos por transformadores. Costo se incurriría por
Transformador puede generar una de los contactores, de
desgaste de la parada de planta de las horas de servicio quemar las placas
es de Potencia cadena que queme los los casquillos.
casquillos. de los técnicos según el de circuitos
circuitos
PMP. eléctricos.
39
MARGEN DE
COSTO DE LA COSTO DE
CÓDIGO EQUIPO FALLAS CAUSAS CONSECUENCIAS MANTENIMIENTO BENEFICIO FRENTE A
CONSECUENCIA MANTENIMIENTO
LA PÉRDIDA
Saturación
de
Dinero en el que se
partículas Daños a la caldera Costo en reparar
Fallas en el Limpiezas de los incurriría por los daños
en el filtro, por las partículas las cámaras de Costo del personal
filtro del filtros de la al caldero e
combustibl ajenas, flujo con quemado de las de mantenimiento
combustible subestación incumplimientos o daños
e que se baja presión calderas.
en los pedidos
usa
contamina
do
Desgaste
de las
válvulas
Inspección, El costo que se
de entrada
-Posibles Costo de las revisión de las Costo del servicio incurriría si hubiera paro
y salida,
Fugas explosiones, posibles cámaras hecho por los de planta, costos de las
producto
incendios explosiones contenedoras del técnicos horas máquina, horas
de la
gas hombre sin utilizar
corrosión
SUBESTACIÓN o
SG0701 DE GAS desgaste.
Costo de los
Des producido Costo de la
-Sobrepresiones, Inspección y/o manómetros Costos incurridos por
calibración por la reparación de las
daños a las reparación de los dañados, costo del los daños a la cámaras
del sobrepresi cámaras de gas del
cámaras de gas manómetros personal de de quemado al caldero
manómetro ón subsistema
mantenimiento
Producto de
las fisuras
pro la -Daños al caldero, Revisión del filtro
Flujo sobrepresió depósitos de Costo de cambiar de entrada de la Costo de reparar las
contaminad n o el Costos en que se
partículas sólidas las cámaras de subestación y fisura y costo del
o con ambiente incurriría por los daños a
corrosivo en la tuberías quemado del posibles fisuras en personal de
sustancias la caldera
que dañó donde se transporta caldero. las cámaras de mantenimiento
ajenas
las cámaras el flujo almacenamiento
interiores
del gas.
40
CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA

BALANCED SCORE CARD PARA EL ÁREA DE MANTENIMIENTO
La implementación de la herramienta del Balance Score Card sigue varias etapas y en nuestro
proyecto nosotros debemos identificar el alcance de la aplicación de esta herramienta, ya que si
bien podríamos aplicarla para obtener un cuadro de mando para toda la empresa, en realidad lo
que mostros buscamos es realizar este cuadro pero enfocado solo en el área de mantenimiento,
sin embargo no podemos desligarnos de la estrategia de la empresa planteada en el plan
estratégico, su misión y visión.
4.1. CONCEPTOS ESTRATÉGICOS
4.1.1. Misión de la empresa
“Elaborar productos químicos dirigidos a satisfacer las necesidades de los clientes en el tiempo
requerido, bajo condiciones seguras de manejo y de calidad acordada. Por otra parte, trabajar en
la búsqueda de mejores tecnologías para la fabricación, almacenamiento, y distribución seguros,
mediante tecnologías encaminadas al reemplazo de procesos que puedan afectar el medio
ambiente y la salud del ser humano.”
4.1.2. Visión de la empresa
“Ser el principal fabricante y distribuidor nacional de productos químicos para los principales
sectores y actividades económicas del País, buscando en todo momento la satisfacción de sus
clientes, proveedores, trabajadores y accionistas. Además de estar a la vanguardia de nuevas
tecnologías de productos y procesos mediante la implementación de sistemas de calidad,
ambientales así como de seguridad y salud en el trabajo.”
41
4.2. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Fecha: Nombre de Proyecto:

Viernes 14 de Abril de 2017 Diseño de un cuadro de mando integral para la gestión
del mantenimiento de la empresa “FERROSALT S.A.”
Áreas de conocimiento / procesos: Área de aplicación (Sector / Actividad):
Áreas de Conocimientos:
Alcance: Línea de Sulfato de Magnesio
Tiempo: 3 meses Sector:
Costos: 1200 soles
RR.HH: Gerente de Operaciones, Gerente Sector Productivo / Elaboración de bienes intermedios
de Mantenimiento, Jefe de línea de Sulfato (Sulfato de Magnesio)
de Magnesio, Equipo de trabajo del curso.
Procesos: Iniciación, Planificación,
Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
14 de Abril de 2017 14 de Julio de 2017
Objetivos del proyecto
Diseñar la estructura de un cuadro de mando integral enfocado al área de mantenimiento de la Empresa
FERROSALT S.A.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Actualmente el área de mantenimiento solo se basa en un mantenimiento correctivo apoyado por un
sistema manual de flujo de información, por ello proporcionaremos mejores medidas para la línea.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del
proyecto
El producto final consiste en el diseño de un tablero de control para el área de mantenimiento, fichas de
indicadores por perspectivas; así como el mantenimiento dirigido a las consecuencias para las máquinas
críticas de la línea de Sulfato de Magnesio Heptahidratado.
Suposiciones
Se puede acceder a toda la información de las máquinas, equipos e instalaciones del área de producción
de la empresa Ferrosalt S.A.
Restricciones
Disponibilidad de tiempo de los participantes en el proyecto
Cumplimiento del tiempo y costo asignado al proyecto
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Involucrados: Empresa Ferrosalt, Grupo 4 del curso Gestión de Mantenimiento, Gerente General de
Ferrosalt S.A, Gerente de Operaciones de Ferrosalt S.A, Gerente de Producción de Ferrosalt S.A,
Gerente de Mantenimiento de Ferrosalt. S.A.
Aprobado por: Dra. Gloria Valdivia, Ing. Gerardo Ordoñez Firma:
Realizado por: Gabriel Ledesma
42
4.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
4.3.1. Análisis del Entorno (PESTE)
A continuación se analizará el entorno macro estratégico de “FERROSALT S.A.” el análisis

comprenderá los factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y
legales.
P = Político y legal
E = Económico
S = Socio-Cultural
T = Tecnológico
E = Ecológico y medio Ambiente
ANÁLISIS PESTE
POLÍTICOS ECONÓMICOS
1. Acuerdo internacional ambiental (Protocolo de Montreal): Establece 1. La industria quimica en el Perú tiene un crecimiento ligero del 2.2% durante el
obligaciones a los países firmantes para tomar medidas con miras a la protección primer trimestre con respecto al año anterior.
de la Capa de Ozono de las sustancias químicas que la destruyen. 2. La industria quimica en el mundo crecerá debido a las nuevas investigaciones
2. Entidades reguladoras de productos farmacéuticos, dispositivos médicos y (producción más limpia)
productos sanitarios del Ministerio de Salud de Perú. 3. La industria quimica en el Perú ha experimentado un gran aumento de la
3. La Política Nacional del Ambiente considera los lineamientos de las polí- inversión privada y ya son mas de mil empresas (80% de las cuales son
ticas públicas establecidos por la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo y las microempresas) las dedicadas a la producción y exportación de productos
disposiciones de la Ley General del Ambiente. químicos.
4. Reglamentos sobre limite permisibles para agentes quimicos en el ambiente 4. La industria quimica en el Perú ha experimentado un fuerte aumento de la
de trabajo. producción respecto al año anterior, cercano al 30%.
SOCIAL Y ECOLÓGICO TECNOLÓGICOS
1. El marco del desarrollo sostenible está en encontrar nuevos procesos que nos 1. Desarrollos tecnólogicos en la industria química: método electroquímico para
permitan mantener el mismo nivel de vida pero con procesos de producción de purificación extrema del agua, usan caña de azúcar para producir papel reciclado,
energía y materiales más respetuosos con el medioambiente y viables con los películas y geles, biocombustibles, investigaciones para fortalecer la industria
recursos disponibles. del plástico, fotosíntesis artificial para limpiar el aire, nanopartículas,
2. Actividades en relación a los principios y valores que llevan a alcanzar la biopesticidas,etc.
satisfacción y enriquecimiento de la vida de las personas 2. Nuevos equipos para la industria quimica (secadores, enfriadores, acelerantes
3. Compromiso con el cuidado de la integridad de los trabajadores de la empresa de vulcanizado, mezcladores, válvulas rotativas,calderas,etc).
y el bienestar de sus familias 3. Potencial de innovación
4. El desarrollo de la comunidad y el cuidado del medio ambiente. 4. Acceso a la tecnología,licenciamiento, patentes
5. Mantener transparencia en la administración del negocio, para cuidar en todo 5. Decretos sobre la norma de protección de información de seguridad en
momento que el desarrollo de las actividades sea de una forma honesta, procedimiento de comercializacion de plaguicidas químicos de uso agrícola.
transparente y abierta.
43
4.3.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
ANALISIS EXTERNO
FACTORES EXTERNOS Peso Calificación PONDERADO
OPORTUNIDADES
1 O1.Incremento del nivel de producción mediante el uso de 0,30 4 1,20
nuevas técnicas de mantenimiento.
2 O2.Aparicion en el mercado de nuevos repuestos para 0,13 3 0,39
maquinarias de insumos químicos.
O3.Surgimiento de nuevas metodologías y filosofías de
3 0,12 3 0,36
mantenimiento.
AMENAZAS
1 A1.Escases de material, herramientas, para mantenimiento 0,30 2 0,60
de los equipos, por parte de proveedores.
A2 Escases de personal calificado dentro del país para el
2 0,15 1 0,15
mantenimiento de máquinas con tecnología extranjera.
TOTAL 1,00 2,70
Resultado: El total ponderado es de 2.70 lo que indica que la empresa está justo por encima
del promedio en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y
eviten las amenazas.
4.3.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
ANALISIS INTERNO
FACTORES INTERNOS Peso Calificación PONDERADO
FORTALEZAS
1 F1. Se cuenta con un adecuado análisis de criticidad de equipos 0,30 4 1,20
2 F2. Se tiene un mapeo de productividad de las máquinas 0,18 4 0,72
3 F3. Buen manejo de documentación 0,12 3 0,36
4 F4. Se tiene establecido el layout de las máquinas en planta 0,05 3 0,15
DEBILIDADES
1 D1. No se cuenta con un programa de mantenimiento detallado 0,07 2 0,14
2 D2. Falta de equipos para realizar diagnósticos. 0,10 2 0,20
3 D3. Los tiempos de reparación de las maquinas críticas son altos 0,10 1 0,10
4 D4. Falta de personal técnico 0,08 1 0,08
TOTAL 1,00 2,95
Resultado: El resultado de esta matriz refleja que el área de mantenimiento de la empresa

“aprovecha su entorno” de una manera promedio con un puntaje total ponderado de 2.95.
44
4.3.4. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Se cuenta con un adecuado análisis D1. No se cuenta con un programa de
de criticidad de equipos mantenimiento detallado
F2. Se tiene un mapeo de productividad D2. Falta de equipos para realizar
EXTERNO/INTERNO de las maquinas diagnósticos predictivos
D3. Los tiempos de reparación de las
F3. Buen manejo de documentación
maquinas críticas son altos
F4. Se tiene establecido el layout de las
D4. Falta de personal técnico
maquinas en planta
OPORTUNIDADES EXPLOTE BUSQUE
O1. Incremento del F1O1.- Prolongar la vida de las máquinas D3O1.- Minimizar los costos de
nivel de producción que van a soportar el aumento de mantenimiento.
mediante el uso de producción mediante el análisis de
nuevas técnicas de criticidad y asignarles el plan de D3O1.- Disminuir las paradas de planta
mantenimiento. mantenimiento que requieren. mediante diagnósticos efectivos.
O2. Aparición en el
mercado de nuevos F1O2.- Reducir costos en la
D4O3.- Retención del personal clave en el
repuestos para adquisición de repuestos para las
maquinarias de Área de mantenimiento.
maquinas críticas.
insumos químicos.
O3. Surgimiento de F3O3. Dominar procesos y los datos
nuevas metodologías y D4O3.-Capacitar al personal con mayores
filosofías de
técnicos que nos permitirá un trabajo
capacidades técnicas.
mantenimiento. riguroso y objetivo.
AMENAZAS CONFRONTE EVITE

A1.Escasez de D3A1.- Evitar paradas en la planta debido
material, herramientas, F1A1.- Reforzar las alianzas
a tiempos de reparación altos y por
para mantenimiento de estratégicas con los proveedores de
los equipos, por parte escaso inventario de materiales de
repuestos críticos.
de proveedores. manteamiento.
A2 Escasez de
personal calificado F2A2.- Establecer alianzas con los
dentro del país para el D2A1.- Evitar los trabajos correctivos
mantenimiento de
proveedores para la realización de
urgente de los equipos.
máquinas con entrenamientos y capacitaciones.
tecnología extranjera.
45
4.4. MAPA ESTRATÉGICO
46
4.5. PLANTEAMIENTO DE INDICADORES
OBJETIVOS
PERSPECTIVA INDICADORES FORMULA METAS ESTRATEGIAS
ESTRATEGICOS
DISMINUIR EL
COSTO DE MTTO Ratio de costo de Costo real mtto / Reducción de costos
15%
RESPECTO AL mantenimiento Costo de ventas en operaciones
COSTO TOTAL
FINANCIERA Reducir los costos
MINIMIZAR LOS Costo real de mtto de repuestos,
COSTOS DE Costo real / Costo 85% reparación e
MANTENIMIENTO presupuestado inspección de
maquinarias
Horas-equipo de
DISMINUIR LAS Evaluación
Índice de tiempos paro / Horas-
PARADAS DE 10% constante del estado
de paro equipo de
PLANTA de las maquinas
funcionamiento
Aplicar
PROLONGAR LA
12 mantenimiento
CLIENTE VIDA DE LAS MTTF Σ ti / n
meses sistemático a las
MAQUINAS
maquinas
Horas-equipo Estudio del trabajo
INCREMENTAR LA
Índice de reales / Horas- en las máquinas y
PRODUCTIVIDAD 85%
eficiencia equipo monitoreo de su
DE LAS MAQUINAS
programadas comportamiento
Trabajos
DISEÑAR EL PLAN Índice de terminados / Hacer el análisis de
DE cumplimiento del Trabajos criticidad de las
95%
MANTENIMIENTO plan de mtto programados en el máquinas y evaluar
PREVENTIVO preventivo plan de mtto confiabilidad
preventivo
PROCESOS
DISMINUIR LOS Formar grupos
INTERNOS
TIEMPOS DE MTTR Σ tri / kr 1 hora interdisciplinarios
REPARACION para la reparación
DISMINUIR LOS Planificar las
Índice de trabajos H-H trabajos
TRABAJOS actividades y hacer
por tipo de urgentes / H-H 10%
URGENTES un monitoreo
trabajo totales mtto
CORRECTIVOS periódico
CAPTAR PERSONAL
Personal técnico /
CON MAYORES Porcentaje de Convocatorias en los
Total personal 60%
CAPACIDADES personal técnico institutos técnicos
mtto
TECNICAS
Horas-hombre Conseguir
INCREMENTAR EL
APRENDIZAJE Y Índice de reales / Horas- entrenamientos y
RENDIMIENTO DEL 90%
CONOCIMIENTO eficiencia hombre capacitaciones al
EQUIPO DE MTTO
programadas personal
Personal clave Fomentar un clima
RETENER
Tasa de rotación periodo i+1 / laboral aceptable y
PERSONAL CLAVE 85%
de personal clave Personal clave condiciones
DEL AREA DE MTTO
periodo i laborales favorables
47
4.6. ELABORACIÓN DE INDICADORES
4.6.1. Perspectiva Financiera
Objetivo: MINIMIZAR LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
Indicador: Costo real
Objetivo: DISMINUIR EL COSTO DE MTTO RESPECTO AL COSTO TOTAL
Indicador: Ratio de costo de mantenimiento
48
4.6.2. Perspectiva de Clientes
Objetivo: INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS MAQUINAS
Indicador: Índice de eficiencia
Objetivo: PROLONGAR LA VIDA DE LAS MAQUINAS
Indicador: MTTF (Middle time to fail)
49
Objetivo: DISMINUIR LAS PARADAS DE PLANTA
Indicador: Índice de tiempos de paro
4.6.3. Perspectiva de Procesos Internos
Objetivo: DISMINUIR LOS TRABAJOS URGENTES CORRECTIVOS
Indicador: Índice de trabajos por tipo de trabajo
50
Objetivo: DISMINUIR LOS TIEMPOS DE REPARACION
Indicador: MTTF (Middle time to repair)
Objetivo: DISEÑAR EL PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Indicador: Índice de cumplimiento del plan de mtto preventivo
51
4.6.4. Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento
Objetivo: RETENER PERSONAL CLAVE DEL AREA DE MTTO
Indicador: Tasa de rotación de personal clave
52
Objetivo: INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DEL EQUIPO DE MTTO
Indicador: Índice de eficiencia
Objetivo: CAPTAR PERSONAL CON MAYORES CAPACIDADES TÉCNICAS
Indicador: Porcentaje de personal técnico
53
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
 De acuerdo al análisis de criticidad efectuado se determinó que las maquinas críticas

son la caldera, la sub-estación eléctrica y de gas, por lo que las consecuencias posibles
ante fallos de estas equipos pueden causar paradas de planta e incluso daños a la
propiedad y salud de los trabajadores porque en casos extremos pueden explotar y
ocasionar daños muy grandes
 El diagnostico por deméritos y radar nos permitió establecer cuáles son los factores más
críticos e importantes en la gestión actual del mantenimiento y también evidenciar la
situación actual y los puntos débiles para poder corregirlos. Teniendo más peso la
variable Desarrollo de Tecnologías y mayor ponderación, Equipos y Maquinarias.
 En el diagnóstico estratégico se determinó que la matriz EFE y EFI cuenta con una
valoración 2,70 Y 2,95 respectivamente, lo cual ubica al área por encima del promedio,
permitiendo capitalizar las oportunidades externas y evitar las amenazas.
 Mediante el análisis interno y externo y la matriz FODA pudimos analizar al área de
mantenimiento como un sistema y poder encontrar las fortalezas y debilidades que
presenta el área, a su vez que iniciativas u objetivos debe emprender para lograr apoyar
al objetivo más grande que es la visión de la empresa.
 A través de las reuniones con personal estratégico de experiencia de la empresa y
nuestro análisis FODA como inputs, se logró establecer diversos objetivos estratégicos
del área de mantenimiento que cumpliéndose apoyarían a cumplir a su vez la visión de
la empresa. Estos objetivos tienen que ser llevados a planes de acción y se debe medir
el avance del desarrollo de estos planes, para lo cual se establece indicadores que me
permitan realizar este monitoreo, también se establecen metas que nos permiten
direccionar y tener claro el propósito del área, sin embargo para lograr todo eso la
empresa se debe plantear iniciativas o estratégicas para llevar a cabo su objetivo y
justamente son estas estratégicas las que se medirán con los indicadores. Todo este
esfuerzo se ve representado en el mapa estratégico que es una representación visual
de causa-efecto de los objetivos en relación con las perspectivas del Balanced Score
Card
54
 Se diseñó esquemas de indicadores para cada perspectiva del mapa estratégico que
nos permita establecer un marco conceptual con el objetivo de entender cuál es el
cálculo que represente mejor el avance del objetivo, además conocer qué data se utiliza
para obtenerlo, quiénes son los responsables de elaborarlo y de darle seguimiento, con
la finalidad que la confiabilidad de la data se la más óptima posible
5.2. RECOMENDACIONES
 Se recomienda la adquisición de Softwares para que mejoren la eficiencia en la gestión

del mantenimiento de la empresa, tales como PRISMA, MAXIMO o SAP PM.
 El presupuesto asignado al área de mantenimiento debe ser mayor, puesto que en aras
de las mejorías planteadas se hace necesario contar con una mayor inversión que pueda
hacer factible la investigación de nuevas metodologías de producción y cubrir los costos
de mantenimiento para las líneas de producción en la empresa.
 Se recomienda una actualización del cuadro de mando integral cada 3 años, ya que el
entorno es cambiante, siempre aparecen nuevas metodologías de producción; así como
también alternan los factores internos.
 La implementación del Cuadro de mando integral mejorará los procesos internos de la
empresa referidos al correcto funcionamiento de las máquinas en el proceso productivo
de la empresa logrando ser más rentable, el cual es su principal problema en dicho
sector.
 Se debe hacer uso de herramientas informáticas que nos permitan saber de forma
gráfica y dinámica el progreso de los indicadores y la situación en tiempo real de cada
uno de ellos. Utilizando colores simples para que el decisor rápidamente pueda tener
una idea general de la performance. Ejm: DashBoard
 Es necesario resaltar que el trabajo se centró en elaborar o diseñar solo la estructura o
interfaz del cuadro de mando esta aplicación mas no se usó la data para simular este
aplicativo. Sin embargo con la estructura planteada la empresa puede usarla junto con
su data histórica y poner en aplicación esta herramienta en algún aplicativo.
55
BIBLIOGRAFÍA
 Alvarez,María & Chavez,Mirna & Moreno, Sergio. (2010). El balanced

scorecard, una herramienta para la planeación estratégica. [versión
electrónica]. Recuperado de: www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
 Chau Lam, Joanna Elida (2010). Gestión del mantenimiento de equipos en la

industria agroindustrial (Tesis de grado). Universidad Nacional de Ingeniería.
Perú.
 García Garrido, S. (2005). Organización y Gestión Integral del Mantenimiento.

Editorial Mx Graw Hill. México DF, México
 Ribera Rubio, Enrique Miguel (2011). Sistema de gestión del mantenimiento

industrial (Tesis de grado). Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Perú.
 http://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-Balanced-
Scorecard
 http://www.ferrosalt.com.pe/
 http://www.redalyc.org/html/290/29026161004/
 http://www.ipsemx.com/productos.html#subestaciones
 http://chemicallaiyu.es/profile/equipment.html/139096/0
 http://www.vringenieria.com/calderas/#equipos-auxiliares
56
CAPÍTULO VI: ANEXOS – PROCEDIMIENTOS DE

MANTENIMIENTO
57
PROCEDIMIENTOS Código: PDM-FM-FP
DE Edición: 1
MANTENIMIENTO Fecha: 16/06/2017
FUNCIONAMIENTO DE MAQUINARIA – FILTRO PRENSA

El Filtro Prensa de Membrana, es un tamiz microscópico fino a través del cual se
presiona líquido. Los poros del tamiz de membrana son tan finos, que pueden retener
minerales, ello los hace aptos para tratamiento de purines y depuración de aguas
residuales.
Con un filtro prensa de membrana los fangos de las aguas residuales se deshidratan
en dos fases: en la primera fase a través de la filtración con bomba de alimentación y
a continuación, en la segunda fase, a través del hinchamiento de las membranas
flexibles.
58
PROCEDIMIENTOS Código: PDM-CM-FP
DE Edición: 1
CONSTRUCCIÓN DE MAQUINARIA – FILTRO PRENSA

SISTEMA MOTRIZ
Formado por:
• Sistema hidráulico
• Cabezal móvil
• Ruedas y largueros laterales
El sistema de accionamiento del equipo es hidráulico, formado por una central y un

cilindro de doble efecto, totalmente automático, teniendo la posibilidad de hacerlo
manualmente. La presión de servicio del filtro prensa será de 16 bars, dando la central
una presión máxima de 150 bars. Lleva un pistón rectificado, bruñido y cromado
calculado para soportar la presión de cierre del filtro. El pistón está situado en el centro
del cabezal móvil y reparte uniformemente la fuerza del cierre, a través de una pieza
móvil que se desliza mediante ruedas de nylon sobre unos largueros laterales. La pieza
móvil está conectada de forma articulada al vástago del cilindro hidráulico.
El cabezal móvil se construye macizo, sin espacios huecos para evitar penetraciones y
por tanto corrosiones incontrolables. El pistón está construido en acero F-1 14 (cromo
duro) y el tubo hidráulico en acero ST-52.3. Los largueros laterales están formados por
barra calibrada de acero A42-b de diámetro adecuado, en función de la longitud y el
esfuerzo del filtro, con camisa de rodadura de acero inoxidable. Además de servir de
soporte al deslizamiento de las placas, unen los bastidores extremos.
59
DE Edición: 1
PLACAS FILTRANTES Y TELAS
El número de placas viene determinado por el caudal de fango previsto, estando

construidas en polipropileno isostático de alto peso molecular. Vienen provistas de
deslizaderas laterales para su apoyo en los tirantes de la estructura soporte, así como
de tetones para sujetar la malla filtrante. Todas las placas disponen de un circuito interior
por el que se evacua el agua filtrada, terminando este circuito en un tubo acodado en el
lateral de la placa por el que se vierte a la canaleta lateral.
Todas las placas van unidas entre sí por medio de cadenas y fijadas con las mismas en
sus extremos al bastidor de entrada y a la pieza móvil de presión. Cuando se abre el
filtro, la pieza de presión retorna abriendo todo el paquete filtrante, quedando todas las
placas a una equidistancia tal que permite el desalojo libre de la torta.
Con el fin de lograr una perfecta formación del paquete filtrante, la superficie de contacto
de las placas está perfectamente mecanizada con una tolerancia máxima de ± 150μ.
Con el fin de retener los sólidos en la suspensión a filtrar, cada placa filtrante de cámara
irá provista de una tela doble unida por un collarín de tejido impermeable. Para aumentar
su duración y la estanqueidad del paquete filtrante, pueden ir provistas con telas de
soporte de un tejido grueso que se colocan debajo de las telas.
60
DE Edición: 1
61
PROCEDIMIENTO Código: PDM-CM-FP
DE Edición: 1
62
PROCEDIMIENTO Código: PDM-CYM-FP
DE Edición: 1
CONTROL Y MANTENIMIENTO – FILTRO PRENSA
El mantenimiento de un Filtro Prensa consiste en:
 REVISAR TELAS FILTRANTES Y CAMBIAR CADA 500 HORAS CONTROL Y
 ENGRASE DEL GRUPO MOTORREDUCTOR TEMPERATURA NO

SUPERIOR A 50°C
 VIGILAR DIARIAMENTE QUE LA PRESION SEA ADECUADA
 COMPROBAR UNA VEZ AL MES LA PRESION DE HINCHADO DE LOS

ACUMULADORES (opcional)
 COMPROBAR UNA VEZ POR SEMANA LA PRESION DE REGULACION DEL

CIRCUITO
 COMPROBAR EL ENVEJECIMIENTO DEL ACEITE
 DESCOMPRIMIR LAS VALVULAS DE SEGURIDAD CADA TRES MESES Y

VOVER A REGULARLAS
 COMPROBAR EL DESGASTE MECANICO DE LAS PIEZAS CON

MOVIMIENTO
 EN LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA DEBERA CUIDARSE

ESPECIALMENTE, QUE LA MAQUINARIA ESTE DESCONECTADA Y
BLOQUEADA PARA EVITAR ACCIDENTES.
63
Código: RDM-LEMBM
REGISTROS DE
Edición: 1
MANTENIMIENTO
Fecha: 16/06/2017
LISTADO DE EQUIPOS Y MÁQUINAS BAJO MANTENIMIENTO
64
Código: RDM-FTEM
REGISTROS DE
Edición: 1
MANTENIMIENTO
Fecha: 16/06/2017
FICHA TÉCNICA DE EQUIPOS Y MÁQUINAS
IMAGEN DE LA
MAQUINARIA O
EQUIPO
65
Código: RDM-HRR
REGISTROS DE
Edición: 1
MANTENIMIENTO
Fecha: 16/06/2017
HISTORIAL DE REVISIONES Y REPARACIONES
66
Código: RDM-DPME
REGISTROS DE
Edición: 1
MANTENIMIENTO
Fecha: 16/06/2017
DIAGRAMA DE PROCESO DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
67

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CURSO : GESTIÓN DE MANTENIMIENTO (GP – 205 U)

DOCENTES : DRA. VALDIVIA CAMACHO, GLORIA

ING. ORDOÑEZ ROJAS, GERARDO

● Huamanyauri Llauca, José David 20110151H

FECHA: 19 de Junio del 2017

La integración y el desarrollo de los aparatos robotizados, autómatas programables y otros

La importancia de la Gestión de Mantenimiento, se basa principalmente en el deterioro de los

En el marco de los enfoques modernos de gestión del mantenimiento tenemos al Balanced

Los Key Performance Inidicators (KPIs) conforman el Balanced Scorecard y se establecen de

Si se realiza un adecuado cuadro de mando integral aunado a los lineamientos organizacionales

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando

Fuente: Extraído de http://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-Balanced-Scorecard

 Formular una estrategia consistente y transparente.

A continuación una breve descripción de cada una de las perspectivas:

1.2.1 Perspectiva Financiera

1.2.2 Perspectiva del Cliente

1.2.3 Perspectiva de Procesos Internos

Esta perspectiva se concentra en la “operación de la empresa”, hace mediciones sobre los

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

 Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los

1.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

También se ha referenciado como perspectiva de aprendizaje y crecimiento, esta perspectiva se

CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La línea en la que se basa el presente trabajo de investigación es la de elaboración de sulfato de

Fuente: Google Maps

 ABONOS FOLIARES Y QUELATOS ORGÁNICOS

 SULFATOS SOLUBLES Y PARA ABONAMIENTO DE FONDO

DIVISIÓN ALIMIENTICIO ANIMAL

DIVISIÓN FARMACÉUTICO Y ALIMENTICIO HUMANO:

DIVISIÓN MINERÍA E INDUSTRIAL:

2.5.1. Proceso de Sulfato Ferroso Heptahidratado

1.- Sulfatación o Preparación

DIAGRAMA DE FLUJO DEL SULFATO FERROSO HEPTAHIDRATADO

Fuente: Ferrrosalt S.A

2.5.2. Proceso de Sulfato de Magnesio Heptahidratado

PROCESO PRODUCTIVO DE ELABORACIÒN DEL SULFATO DE MAGNESIO HEPTAHIDRATADO

Fuente: Ferrosalt S.A

Fuente: Ferrosalt S.A

CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO

3.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO

3.1.1. Descripción del Mantenimiento Actual

Actualmente la empresa Ferrosalt emplea el mantenimiento correctivo para emergencias que

Sistemas y subsistemas de mantenimiento

3.1.2. Estructura Organizacional

A continuación el organigrama de la empresa Ferrosalt S.A.:

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Área de Área de Área de Coordinador Área de

Área de Jefe de Coordinador

Jefe de Coordinador Área de Soporte

Fuente: Ferrosalt S.A

3.1.3. Organigrama del Área de Mantenimiento

Fuente: Elaboración Propia

3.1.4. Labores de Mantenimiento – Estrategia Aplicada

Actualmente la empresa Ferrosalt emplea el mantenimiento correctivo para emergencias que

Fuente: Ferrosalt S.A

3.1.5. Factores de Mantenimiento

CONTAMINACION DEL PRODUCTO.

3.2. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL

3.2.1. Situación Actual de la Línea