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Estructura Unidad 4
La gestión y evaluación de Recursos Humanos

por competencias
1.- Objetivo de unidad y apartados ..................................................................... 2
2.- Apartado 4.1. Las competencias en las organizaciones ................................... 4
2.1.- Lección 4.1.1: Definición y clasificación de competencias. ..................................4
3.- Apartado 4.2. Implementación de un sistema de Gestión por competencias . 14
3.1.- Lección 4.2.1: Fases para la implementación de un sistema de Gestión por

competencias ................................................................................................. 14
4.- Apartado 4.3: La valoración del desempeño basada en competencias ......... 18
4.1.- Lección 4.3.1: Evaluación del desempeño basada en competencias .................. 18
5.- Apartado 4.4: Otras Aplicaciones de la gestión de Recursos Humanos por

competencias .............................................................................................. 21
5.1.- Lección 4.4.1: la Planificación de recursos humanos......................................... 21
5.2.- Lección 4.4.2: El análisis y descripción de puestos de trabajo ........................... 26
5.3.- Lección 4.4.3: la selección y contratación de personas ..................................... 31
5.4.- Lección 4.4.4: La gestión de la formación en la empresa ................................... 36
5.5.- Lección 4.4.5: La evaluación del potencial de los colaboradores ....................... 42
5.6.- Lección 4.4.6: La política retributiva ................................................................ 46
5.7.- Lección 4.4.7: La gestión de la motivación ....................................................... 51
5.8.- Lección 4.4.8: Los planes de carrera................................................................. 56
5.9.- Lección 4.4.9: Los planes de sucesión .............................................................. 59
La gestión y evaluación de Recursos Humanos por competencias

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1 OBJETIVO DE UNIDAD Y APARTADOS
OBJETIVOS UNIDAD 4
 Exponer al alumno las características de un Sistema de Gestión Integrada de
Recursos Humanos basada en competencias, los objetivos que persigue, así
como las ventajas que puede aportar a la organización.
 Dotar al alumno de los fundamentos teóricos así como la metodología, para

la puesta en marcha de las aplicaciones del Sistema de Gestión de Recursos
Humanos basada en competencias.
 Plantear al alumno los objetivos que persigue, así como las ventajas que
puede aportar a la organización, una gestión de Recursos Humanos basada
en competencias.
LA GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMA NOS POR COMPETENCIAS
OBJETIVOS APARTADO 4.1

 Explicar al alumno las competencias definidas más importantes para el
desempeño exitoso de las personas en las organizaciones.
LAS COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES

 Dotar al alumno de los conocimientos necesarios sobre el Sistema de
Gestión Integrada de Recursos Humanos basada en competencias.
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR C OMPETENCIAS

 Mostrar al alumno qué supone la valoración del desempeño vasado en
competencias.
LA VALORACIÓN DE DESEMPEÑO VASADO EN COMPETENCIAS

2
 Exponer al alumno los fundamentos de las diversas aplicaciones del
sistema de gestión por competencias, como la selección y la contratación
de personas, la gestión de la formación en la empresa, la evaluación del
potencial de los colaboradores o la política retributiva.
OTRAS APLICACIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS H UMANOS POR COMPETENCIAS

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2 APARTADO 4.1. LAS COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES
2.1 Lección 4.1.1: Definición y clasificación de competencias.
El Enfoque de Competencias tiene como planteamiento básico el estudio de los

comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define
el puesto en función de los mismos.
El enfoque de competencias, al
centrarse en los comportamientos observables y
no en rasgos subyacentes de la persona, facilita
el empleo de conceptos más objetivos,
operativos y compartidos en la organización. En
consecuencia, es más fácil establecer los
perfiles de exigencias de un puesto y definir
objetivamente los comportamientos observables
requeridos.
Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables.
Permite emplear pruebas de evaluación diversas, más objetivas, relacionadas con las
actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.
Otras aportaciones del enfoque de competencias son:
 Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque

también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser
simplemente satisfactorio.
 Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas

en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en
situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse.
Incluso se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera
excelente en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el
enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos.
 Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se

espera de cada uno: qué competencias y qué resultados.

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La acepción hoy por hoy más coherente con la filosofía del enfoque de competencias
es la que considera las competencias como:
Un conjunto de comportamientos observables

relacionados causalmente con un desempeño bueno o
excelente en un trabajo y organización dados o en una
situación personal/social determinada.
Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones
personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:
Saber
 Conjunto de conocimientos relacionados con

los comportamientos implicados en la
competencia.
 Pueden ser de carácter técnico (orientados

a la realización de tareas) y de carácter
social (orientados a las relaciones
interpersonales).
 La experiencia juega un papel esencial

como "conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias,
generalmente reiteradas".
 Bajo denominaciones como "aprender a aprender" se proporcionan recursos cuya

aplicación facilita la adquisición de nuevos conocimientos, y su utilización
orientada a la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de
nuestro propio aprendizaje.

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Saber Hacer
 Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se

poseen.
 Se puede hablar de:

o Habilidades técnicas: para realizar tareas
diversas -por ejemplo, hacer una pared de
ladrillos, operar a un paciente o realizar un
balance contable-
o Habilidades sociales: para relacionarnos con
los demás en situaciones heterogéneas -
trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar
o hablar en público.
o Habilidades cognitivas: para procesar la
información que nos llega y que debemos
utilizar para analizar situaciones, tomar
decisiones.
 Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo,
dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una
audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus
reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido,
… (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio
de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios
audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).
Saber Estar
 Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno

organizacional y/o social (cultura, normas, etc.).
 En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y

actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados
comportamientos en un contexto dado.

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 Las actitudes son un tema clásico que cuenta
con un amplio desarrollo y aplicación, tanto en
un nivel más macro (por ejemplo, en medios de
comunicación), como en un nivel micro (por
ejemplo, en las múltiples relaciones
interpersonales), y en el que asuntos como el
origen, evaluación y cambio de actitudes (con
un lugar destacado para la persuasión) son
principal foco de interés.
Querer Hacer
 Conjunto de aspectos motivacionales

responsables de que la persona quiera o
no realizar los comportamientos propios
de la competencia.
 Se trata de factores de carácter interno

(motivación por ser competente,
identificación con la tarea, etc.) y/o
externo (dinero "extra", días libres,
beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no
por mostrar una competencia.
Poder Hacer
 Las aptitudes y rasgos personales se contemplan como potencialidades de la

persona, como variables que pueden aportar información respecto a la facilidad
con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial
de aprendizaje.

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Todos estos elementos llevan al conjunto
de la competencia al "Hacer", que resulta
observable para los demás y que permite
establecer diferentes niveles de
desempeño (regular, bueno, excelente,
…) de las personas en su ámbito personal
y/o profesional, ya sea durante la
realización de tareas diversas o en sus
interacciones sociales.
Para ello, recurrimos a diversos autores que han desarrollado definiciones de este
concepto.
“Una Competencia es una característica subyacente de un

individuo, causalmente relacionada con un estándar de
efectividad y/o una performance superior en un trabajo o
situación determinados”. (Spencer y Spencer, 1993)
Analicemos en profundidad los términos que utilizan en su definición:

 “Característica subyacente”,
significa que la competencia es
una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el
comportamiento en una amplia
variedad de situaciones y desafíos
laborales.
 “Causalmente relacionada”,
significa que la competencia
origina o predice el

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comportamiento y el desempeño.
 “Estándar de efectividad” significa que la competencia realmente predice
quién puede hacer algo bien o mal, teniendo en cuenta el criterio
estándar.
Para otro autor, Allen, en 2005, definió competencia como:
“Competencia es la cantidad y calidad de una determinada

característica de personalidad requerida para ocupar un puesto o
llevar a cabo exitosamente una gestión, en un determinado
contexto, en una determinada empresa”
Otras definiciones de Competencias son las siguientes:
"Conjunto de características de una persona que están

relacionadas directamente con una buena ejecución en una
determinada tarea o puesto de trabajo." (Boyatzis, 1982)

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“Aptitud de un individuo para desempeñar una misma
función productiva en diferentes contextos y con base en
los requerimientos de calidad esperados por el sector
productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y
desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades
que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer”.
(Mertens, 2000)
“Operaciones mentales, cognitivas, socioafectivas y

psicomotoras que necesitan ser apropiadas para la
generación de habilidades específicas para el ejercicio
profesional” (Brum V. J y M. R Samarcos Júnior, 2001)
“Capacidades para transferir destrezas y conocimientos a

nuevas situaciones dentro de un área de ocupación laboral;
abarca la organización y la planificación del trabajo, la
innovación y la capacidad para abordar actividades no
rutinarias; incluye las cualidades de eficacia personal que
se necesitan en el puesto de trabajo para relacionarse con
los compañeros, los directivos y los clientes" (Tejada,
1998).

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Así, ejemplos de competencias son el liderazgo, la orientación al cliente, el trabajo
en equipo, la adaptabilidad-flexibilidad o el nivel de compromiso, entre otros.
Es decir, las competencias son el conjunto de

conocimientos y cualidades necesarios para que un trabajador
desempeñe con eficacia un conjunto de funciones y tareas, y por
extensión, el conjunto de capacidades necesarias para desarrollar
con éxito el negocio de una empresa.
Vargas J (2001) en su artículo "Las reglas cambiantes de la competitividad global en el

nuevo milenio. Las competencias en el nuevo paradigma de la globalización" analiza el
término competencia, y destaca que las competencias:
 Son características permanentes de las personas.

 Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.
 Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.
 Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
asociadas con el éxito sino que se asume que realmente lo causan.
 Pueden ser generalizadas a más de una actividad.
 Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual.
Según F.J. Aguilera y J.C. Reyes, las características más destacables de las
competencias son:
1. INDEPENDENCIA: Las competencias deben ser

independientes de la organización, de modo
que puedan ser aplicables en diferentes
puntos de la estructura y en diferentes
situaciones de trabajo.
2. ESPECIFICIDAD: Las competencia deben ser
elaboradas y descritas específicamente para
cada organización, ya que deben responder al
proceso productivo de la misma.

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3. LOCALIZACIÓN: Las competencias están ligadas a las personas, ya que son las
personas quienes las desarrollan en el desempeño diario de sus funciones.
Es decir, se entiende por competencias aquellas capacidades,

conocimientos, habilidades, aptitudes requeridas para desempeñar
y generar ventaja competitiva en el negocio dentro de los valores
corporativos de la organización.
Para Spencer y Spencer son cinco los

principales tipos de competencias:
1. MOTIVACIÓN: Los objetivos que una persona

considera o desea consistentemente, que
dirigen, conllevan y seleccionan el
comportamiento hacia ciertas acciones y lo
alejan de otras.
2. CARACTERÍSTICAS: Las características físicas y respuestas consistentes a situaciones
o información, como por ejemplo el tiempo de reacción o la buena vista, son
competencias físicas imprescindibles en los pilotos de avión.
3. AUTOCONCEPTO: Las actitudes, los valores o la imagen que una persona tiene de sí
misma, como la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desenvolverse
adecuadamente en cualquier situación.
4. CONOCIMIENTO: La información que una persona posee
sobre áreas específicas de una disciplina. Es una
competencia compleja, aunque no predice exactamente el
desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades
no pueden medirse en situaciones como las que se suelen
presentar en la realidad. De echo, suele medirse más bien
la memoria o de entre una variedad de respuestas, la
adecuada, pero no la aptitud de una persona para actuar en
base al conocimiento.
5. HABILIDAD: La capacidad de desempeñar una tarea física o intelectual, que abarca
el pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de

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causa y efecto, organización de datos) , y el pensamiento conceptual (reconocimiento
de características en datos complejos)

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3 APARTADO 4.2. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
POR COMPETENCIAS
3.1 Lección 4.2.1: Fases para la implementación de un sistema

de Gestión por competencias
3.1.1 Fases para la definición de competencias
Suelen plantearse seis etapas en la definición de

competencias para un conjunto de puestos de trabajo concretos, en
una organización determinada.
Dichas etapas son:
1. Definición de los criterios de desempeño.
2. Identificación de las personas con desempeño

superior.
3. Recopilación de información a través de métodos de

apreciación.
4. Análisis de información y elaboración de la definición

de las competencias.
5. Validación del modelo.
6. Diseño de aplicaciones.

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3.1.2 Definición de los criterios de desempeño
Este primer momento es tremendamente importante,

ya que dichos criterios serán utilizados para evaluar el
desempeño al inicio del proyecto.
Por ello, esta fase consiste en decidir y definir por

escrito los indicadores o criterios de desempeño, que
realmente tienen un significado especial para la organización.
Dichos criterios pueden ser indicadores objetivos y

fácilmente medibles, aunque también puede incluirse otros
criterios más psicológicos y subjetivos.
3.1.3 Identificación de las personas con desempeño superior
En base a los criterios definidos se tratará de identificar a las personas con

desempeño superior, diferenciándolas de los empleados con desempeño, con el objeto de
conocer lo que realmente diferencia el desempeño y crea éxito en un puesto.
Es importante considerar tres aspectos en la selección de personas para la muestra.
 Los empleados con desempeño sobresaliente deben ser absolutamente los

mejores, es decir, los que calificaron
alto en todos o en la mayoría de los
criterios de desempeño.
 Es necesario que haya un grupo de
control o de contraste de empleados
con un desempeño promedio
aceptable.
 Las muestras deben ser lo
suficientemente significativas para
permitir análisis estadísticos.
3.1.4 Recopilación de información a través de métodos de apreciación
La información necesaria puede recogerse a través de diversos métodos de recogida

de información. Entre los más comunes se encuentran los paneles de Expertos, el B.E.I

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(Behavioral event interview), o Entrevista Incidentes críticos, entrevistas estructuradas o
cuestionarios dirigidos, así como el conocimiento de los superiores.
Así mismo, los métodos más utilizados para definir conocimientos y cualidades que
conforman las competencias de la organización suelen ser:
 Reuniones con directivos y personal clave.

 Selección a través de un inventario de competencias estándar.
3.1.5 Análisis de información y elaboración de la definición de las competencias
A través de los resultados obtenidos tras la aplicación de las diversas técnicas de

obtención de información sobre las competencias de la organización, se establecerán las
hipótesis para trabajar sobre cuales deben ser las competencias que producen desempeños
sobresalientes en los empleados.
El resultado deseado es una comparación entre lo que hacen los trabajadores con
desempeños sobresalientes diferente a los promedio. Si ambos grupos fueron bien
seleccionados, las diferencias suelen aparecer con bastante claridad.
Dicha información se analiza temáticamente y estadísticamente para probar las

diferencias reales entre ambos grupos.
El resultado puede tomar la forma de un “Diccionario de

competencias” que incluya todas las competencias, sus
definiciones y descripciones de los niveles expresados
como escalas de intervalo conjuntamente con ejemplos
conductuales de la competencia.

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3.1.6 Validación del modelo
Es importante validar o revisar la eficacia de las competencias definidas, para que

sigan cumpliendo sus objetivos a lo largo del tiempo.
Dicha revisión puede realizarse obteniendo información de los procesos de selección o

a través de las evaluaciones de desempeño realizadas, información que es importante ya que
los puestos evolucionan a medida que las situaciones cambian, y el marco de trabajo con
competencias también debe ajustarse para reflejar las nuevas exigencias.
Puede ocurrir que las mismas competencias no cambian porque los aspectos
motivacionales de los puestos y sus ocupantes permanecen constantes.
3.1.7 Diseño de aplicaciones
Aunque esta es la última fase del desarrollo de una competencia, la

aplicación del modelo de competencias debe planificarse en las
primeras etapas, en las que se concreta el objetivo para el que
quieren diseñarse las competencias, es decir, debe definirse a qué
políticas de gestión de recursos humanos quieren aplicarse la
gestión por competencias.
La forma que adquiere el modelo de

competencias y el contenido del diccionario dependerá
del uso que se pretenda darles más tarde. Diferentes
aplicaciones pueden requerir diferentes formatos para las
competencias y pueden sobrescribirse de diversos modos.
Por ejemplo, si la organización pretende usar el

modelo de competencias para gestión del desempeño, las
competencias deben definirse de manera que las
relacione con necesidades específicas, así como con
constructos conductuales específicos.

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4 APARTADO 4.3: LA VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN
COMPETENCIAS
4.1 Lección 4.3.1: Evaluación del desempeño basada en

competencias
Puede definirse la evaluación del desempeño como:
 Proceso que permite apreciar sistemáticamente,

dentro de la mayor objetividad posible, la
actuación de una determinada persona durante un
determinado periodo.
 En relación a su trabajo habitual y de sus

características personales.
 Con el fin de tratar de proyectar las actuaciones

futuras en orden a un mayor desarrollo personal y
profesional en el ámbito de la empresa.
 Permitirá determinar la eficacia con que las

personas han llevado a cabo su cometido y
funciones en la empresa.
4.1.1 Características de la evaluación del desempeño
 Proceso continuo
 Sistemático -pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo

con los más variados criterios-
 Orgánico
 En cascada
 De expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su

trabajo habitual
 Tiene una óptica histórica (hacia atrás) y prospectiva (hacia delante)
 Pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los

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individuales
Por lo tanto, la evaluación del desempeño puede considerarse como una herramienta
con triple perspectiva:
 Un instrumento de dirección: permite mejorar la eficacia de gestión.
 Un instrumento de información y comunicación: permite conocer la

actuación real de los colaboradores y su potencial, y mejora la
comunicación ascendente y descendente.
 Un instrumento de motivación: permite conocer las demandas y

necesidades de los evaluados en materia de adecuación persona-puesto.
4.1.2 Evaluación del desempeño basada en Competencias
Los sistemas de evaluación del

desempeño basados en competencias
incorporan a los estándares de
evaluación tradicionales, aquellas
conductas del trabajo, indicadores de
las competencias descritas para cada
perfil de puesto o rol.
Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las

personas en los puestos y en su evaluación, según unos criterios predeterminados y objetivos
para que proporcionen información medible y cuantificable.
Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es

el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los
perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la
ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto
definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona.

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4.1.2.1 El método del Incidente crítico
Consiste en la revisión de todos los datos más importantes

relacionados con la conducta en el puesto de trabajo de cada
empleado, por parte de su jefe inmediato, tanto positivo
como negativo.
El responsable, lleva un registro de ejemplos poco frecuentes, buenos e indeseables

de la conducta de la persona, y posteriormente, con una frecuencia entre 6 meses-1 año, se
reúne con el evaluado para comentar el desempeño, utilizando los incidentes críticos como
ejemplos de las conductas indicadores de las competencias en el puesto.
4.1.2.2 La Evaluación 360º
La Evaluación de 360 grados, también conocida como

evaluación integral, es una herramienta cada día más
utilizada en las organizaciones, cuya pretensión es dar a los
empleados una perspectiva de su desempeño lo más
adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes
internos, etc.
Asimismo, se proporciona al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las

medidas que permitan mejorar su desempeño o su comportamiento, y dar a la gerencia la
información necesaria para tomar decisiones en el futuro, que afecten a la política
retributiva, formativa, de desarrollo…

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5 APARTADO 4.4: OTRAS APLICACIONES DE LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
5.1 Lección 4.4.1: la Planificación de recursos humanos
El refrán dice que “El que no sabe adónde va, siempre acaba en otra parte”. Antes de
pensar en poner en práctica cualquiera de las funciones de Recursos Humanos, deberemos
tener una idea clara de dónde nos encontramos y adónde nos dirigimos. Para ello se requiere
realizar la planificación de los Recursos Humanos en la empresa.
Así, con carácter previo a cualquier actuación en relación con el personal de la

empresa –Selección, Promoción interna, Formación, Retribución, Evaluación del rendimiento,
etc.-, es necesario tener establecidos los cometidos de cada uno de los puestos de trabajo
que integran la plantilla de la empresa. A este que hacer lo denominaremos análisis y
descripción de puestos de trabajo.
5.1.1 ¿Qué es la planificación de personal?
En opinión de E. Recio, cuando se habla de Planificación de Personal, o bien se

pretende designar ala reestructuración de las plantillas existentes, o quizás se aluda a una
especie de programa de empleo que permita a los directivos de la empresa conocer las
necesidades futuras para cubrir las vacantes que se han de producir.
R. F. Neuschel, en “Management by system”, puntualiza que existen dos tipos de

planificación:
 Planificación Logística: se ocupa de obtener los recursos adecuados en el

momento adecuado y en el lugar adecuado.
 Planificación Estratégica: significa el ajuste de un plan a las reacciones

anticipadas de quienes serán afectadas por él.
Sintetizando ambas formulaciones de estos autores, Luís Puchol, en su obra

“Dirección y Gestión de Recursos Humanos”, aporta la suya propia del modo siguiente: La
planificación de personal es la determinación consciente de cursos de acción a lograr
objetivos:

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 Logísticos: Conseguir el número correcto de personas con la cualificación
necesaria en el momento y lugares precisos, para que realicen su trabajo
de la manera más eficiente posible.
 Estratégicos: Prever de antemano los cambios internos que deberán

efectuarse en la empresa para adaptarse, a un entorno competitivo en
constante cambio. Y todo ello, con vistas a conseguir la optimización de los
fines últimos de la empresa.
Podemos consideran dos tipos básicos de planificación de personal:
La que, con carácter estimativo y previsional, se realiza

antes de poner en marcha una empresa, de igual modo que
se establece una planificación de producción, de ventas, de
financiación, etc.
Y la que se lleva a cabo en una empresa en funcionamiento,

lo que implica, partiendo de la realidad presente, establecer
unas metas a las que se quiere llegar en un tiempo
determinado
Este último tipo de planificación, mucho más frecuente, tiene como consecuencia el
establecimiento de unos medios para alcanzar dichos objetivos.
La planificación de personal es la base para tomar decisiones en cuanto a:
 Políticas de empleo: Cuántas personas seleccionar y qué perfil deben

tener, y también, a qué y a cuántas persona se debe jubilar, despedir…
 Políticas de sustitución: a través del reclutamiento externo, promoción

interna, movilidad funcional, y /o geográfica.
 Políticas de formación: qué conocimientos, actitudes y habilidades debe

adquirir el personal.
 Políticas de promoción: a cuántos colaboradores promover, para qué

trabajos, en qué momento.

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 Políticas de retribución: qué remuneración habrá que pagar, y con qué
procedimientos, para conseguir atraer y retener al tipo de personas
deseadas.
 Políticas de comunicación interna: mediante el establecimiento de

circuitos de información estudio, y diagnóstico del clima y moral
empresarial.
 Políticas de Servicios Sociales.
5.1.2 Nuevas tendencias en materia de gestión
La situación actual, caracterizada por una competitividad creciente derivada del

proceso de globalización del mercado, la incertidumbre que produce la velocidad y la
continuidad de los cambios y la crisis estructural, pone en tela de juicio todas las teorías y
prácticas organizativas que se han considerado válidas tradicionalmente y exige de las
empresas la puesta en práctica de nuevos esquemas organizativos que le permitan adaptarse
a un mercado cambiante y que den la respuesta apropiada en términos de innovación y
calidad del producto o servicio y productividad de los recursos empleados.
Conseguir una ventaja competitiva que asegure la

supervivencia y el crecimiento de la empresa depende cada
vez más de disponer de un equipo humano que esté
preparado, motivado y comprometido con los objetivos y
la consecución de resultados y disponer de una estructura
organizativa flexible que le permita dar respuesta en
tiempo real a los cambios.
Desde el punto de vista de la Estructura Organizativa, las nuevas tendencias se

pueden resumir en:
 Descentralización en la toma de decisiones: El “empowerment” anglosajón

consiste en facultar a cada persona del nivel de decisión necesario para dar
respuesta en tiempo real al cliente o efectuar los cambios para aprovechar

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una oportunidad, haciendo al mismo tiempo que la persona o el grupo de
trabajo se consideren propietarios de su puesto de trabajo, que gestionará
como su fuera su propio negocio.
 Eliminación de niveles jerárquicos: aproximando la dirección al trabajo

directo, ampliando el abanico de control, o el número de personas que son
supervisadas por un mismo superior. Implica un alto nivel de formación y
experiencia de las personas, que al conocer mejor su puesto de trabajo
requerirán un menor nivel de supervisión directa.
 Asignación flexible de Recursos y Creación de la estructura de Proyectos:

Los recursos humanos, técnicos, materiales o económicos se adjudican en
función de misiones concretas y están a disposición de la ejecución de un
proyecto o misión concreta, en contraposición de la visión tradicional del
Jefe de Unidad propietario de los recursos.
Desde el punto de vista de estilo de dirección y gestión de los recursos humanos, las
nuevas tendencias se pueden resumir en los siguientes puntos:
 Promoción horizontal: El desarrollo de las personas dentro

de la empresa que tradicionalmente se ha visto como un
desarrollo vertical, a puestos de mayor nivel jerárquico,
pierde sentido al eliminarse el número de niveles, y se
reconvierte en la rotación horizontal, a puestos que con
un mismo nivel organizativo proporcionan al titular un
enriquecimiento de su amplitud de conocimientos, y lo
hacen más polivalente, dotando a la organización de más
flexibilidad en la utilización de los recursos, y a la persona
de mayores posibilidades de promoción personal dentro y
fuera de la empresa.
 Seguridad en el empleo basada en la capacitación y la eficacia personal: Es

difícil asegurar el empleo de por vida a todos los empleados, por la
incertidumbre del mercado. La seguridad de la persona radicará en su
empleabilidad dentro y fuera de la empresa, como consecuencia de su
capacitación profesional. La empresa deberá pues, asegurar el desarrollo
profesional que garantice dicha capacitación y empleabilidad de sus
miembros.

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 Retribución basada en la contribución de la persona: Frente a la posición
tradicional basada fundamentalmente en el contenido del puesto, se pasa a
una retribución basada eminentemente en el desempeño de la persona, y
aunque el puesto de trabajo sigue siendo un elemento de referencia, se
retribuyen aspectos personales tales como la capacidad del individuo, con
independencia de que la empresa haga uso plenamente de la misma.
 Estilo de dirección motivador y estimulante: La

motivación pasa de estar basada en aspectos extrínsecos –
retribución, promoción vertical-, a basarse en la
automotivación del individuo, mediante un estilo de
dirección atento a la persona, que fomente la
cooperación, el trabajo en equipo, la innovación y la
creatividad.
Solamente con equipos altamente preparados y auto

motivados, es posible implantar los cambios organizativos que
las exigencias de competitividad del mercado demandan.
Por supuesto que estas nuevas tendencias no son aplicables a todas las empresas y a
todos los sectores en el momento actual e incluso en algunas empresas quizás no lleguen
nunca a aplicarse, porque dado su estadio de evolución, cuando les llegue el momento tal vez
sean otras las tendencias aplicables.

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5.2 Lección 4.4.2: El análisis y descripción de puestos de trabajo
5.2.1 El análisis y descripción de puestos de trabajo
Llevar a cabo un proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo con éxito

requiere de la planificación y diseño con detalle de la ejecución de todo el proyecto. Esta
planificación, debe incluir una serie de fases que se describen a continuación:
5.2.1.1 Identificación y definición operativa de objetivos
El análisis y descripción de puestos de trabajo es un instrumento,

una herramienta básica de gestión, organización y dirección de
RRHH, y por ello es estrictamente necesario explicar los objetivos a
corto, medio y largo plazo, que se pretenden conseguir.
Para la correcta determinación de los objetivos, se puede recurrir a expertos

consultores ajenos a la empresa, a los directores de las Unidades Operativas, a una revisión
de las quejas o sugerencias de los empleados sobre limitación de competencias y
responsabilidades, eficacia de planes de formación, procesos de selección, etc.
Ejemplo de definición de objetivo sería: “Establecer un sistema de niveles

retributivos sobre la base de los contenidos de cada puesto de trabajo y a los requerimientos
que se exigen de los trabajadores.”
5.2.1.2 Identificación e inventario de puestos de trabajo objeto del análisis
Un paso muy importante del diseño del plan es el de la identificación de todos los
puestos de trabajo objeto de análisis. Es necesario saber si vamos a analizar todos los puestos
de trabajo, cuántos son, y cuáles.
Existen varios procedimientos:
 Estudiar el organigrama vigente o el manual de organización, y

comentarlos con los responsables de cada Unidad Operativa.

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 Preguntar a cada trabajador, que otros puestos de trabajo reconoce como
idénticos al suyo en su empresa.
 Analizar a fondo todos los puestos de trabajo de la compañía y sólo
posteriormente y sobre la base de los resultados obtenidos, se decide
cuántos y cuáles son puestos diferentes.
La última solución es la única y realmente válida, salvo que tengamos datos y

evidencias en contra. Es un poco más costosa, requiere un poco de tiempo y mayor número de
analistas, pero su aceptación es muy superior y sólo sí tendremos la plena certeza de que
puestos de trabajo son iguales.
5.2.1.3 Elección de las fechas adecuadas para llevar a cabo el análisis
La elección de las fechas para realizar un análisis y

descripción de puestos de trabajo no es una cuestión menor, ya que
suele conllevar una distracción importante por parte de los directa y
puntualmente implicados en el proceso además de los miembros del
equipo de análisis y descripción de puestos de trabajo.
Por ello se han de tomar en consideración los flujos de trabajo, si el ritmo de trabajo
es regular o variable, así como los periodos vacacionales.
5.2.1.4 La difusión y comunicación del proyecto
Para evitar el surgimiento y difusión de rumores infundados e

incontrolados, es mucho más eficaz dar la necesaria publicidad al
proyecto ofreciendo toda la información que se estime necesaria a
todas las partes implicadas
Sería conveniente difundir información a la alta dirección, los directivos intermedios y los
mandos medios, los trabajadores o el comité de empresa, utilizando los procedimientos
comunicacionales apropiados: celebración de reuniones, emisión de comunicados y/o notas informativas,
circulares, etc.

27
5.2.1.5 La participación de los distintos actores
En un análisis y descripción de puestos de trabajo suelen intervenir:
 El analista: Experto en análisis y descripción, aporta conocimientos

específicos, metodología, rigor y credibilidad a todo el proceso.
 El titular del puesto: Aporta conocimiento sobre el contenido del puesto.
 El responsable jerárquico inmediato: Quien ha de acreditar que la
descripción se corresponde estrictamente con la realidad.
 El Departamento de Recursos Humanos: Asume la máxima
responsabilidad de todo el proceso.
5.2.1.6 Elección del método
La elección de uno u otro está en función de los objetivos del

proyecto, del tipo de información que deseamos recoger, de los
recursos humanos y económicos disponibles y del periodo de tiempo con
que contamos.
Existen diversas estrategias:
 Estrategia de descripción de conductas observables:
Clasificar las tareas en términos de las conductas manifiestas

observables que llevan a cabo los individuos en la realización de las
tareas, como el entrenamiento requerido, la medida del desempeño
(por ejem. el PAQ de McCormick)
 Estrategia de identificación de conductas requeridas:
Tiene en cuenta las conductas laborales identificadas a partir de los

procesos que supuestamente se requieren para lograr determinados
niveles de rendimiento.
 Estrategia de establecimiento de las características de las tareas:
Establece las tareas con sus características (procedimientos, objetivos,)

como unidad de análisis, las conductas, procesos o habilidades que
requieran del individuo.

28
5.2.1.7 Elaboración de las descripciones de puestos
Tomada la decisión sobre el método y/o la técnica a utilizar, el paso siguiente es

diseñar el/los impresos o protocolos que sean necesarios para elaborar las descripciones de
puestos.
Una descripción de puesto puede adoptar formas muy diferentes pero, como dice Gel
(1988) “la forma adoptada para presentar la información no es la clave de su utilidad”
La información se suele clasificar en estas categorías:
Ficha técnica de la descripción.
Identificación del puesto
Función general del puesto o misión.
Resumen del puesto.
Tareas (actividades, deberes, obligaciones y

responsabilidades)
Supervisión recibida.
Posición jerárquica y ámbito de influencia directa del

puesto.
Especificaciones del puesto
No existen esquemas fijos para la redacción de la descripción de un puesto, pero los

expertos sugieren que se use un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase
con un verbo de acción y en tiempo presente y evitando todo tipo de expresión que no dé
información exacta y necesaria así como todo tipo de valoraciones y juicios propios del
analista o del redactor de la descripción.

29
5.2.1.8 Actualización de las descripciones
Las descripciones deben mantenerse correctamente actualizadas. Para ello se pueden

poner en marcha mecanismos diversos, pero se ha de buscar la sencillez de los
procedimientos a establecer para garantizar su utilización.
Por tanto, siempre que se produzca una modificación

significativa en un puesto de trabajo, se deberá proceder a
su actualización y correspondiente comunicación a las
unidades pertinentes.

30
5.3 Lección 4.4.3: la selección y contratación de personas
5.3.1 El proceso de selección de personas basado en competencias
A raíz de las investigaciones de McClelland, han surgido numerosos procedimientos

para determinar las competencias que determinan el éxito profesional, cuyo objetivo es
encontrar la persona adecuada para cada puesto.
Disponer en la empresa de unos colaboradores con las competencias adecuadas para

el puesto de trabajo que desempeñan, significa que previsiblemente tendrán un mejor
rendimiento en el trabajo, con lo que el objetivo último de cualquier empresa se habrá
cumplido.
Para que el proceso de selección de personas sea eficaz, según C.E. Bethell-Fox
(2004), debe cumplir una serie de requisitos:
1. Debe identificarse adecuadamente quién de entre todos los solicitantes se

adapta mejor al puesto, y ofrece la capacidad de desempeño en el puesto
que la organización necesita para alcanzar sus objetivos.
2. Deben controlarse al máximo los posibles sesgos que puedan cometerse en el
proceso, sobre todo en la entrevista de selección.
3. Debe tener una buena relación coste/eficacia, de modo que el diseño y
puesta en práctica queden justificadas por la calidad de las personas
seleccionadas y contratadas.
Así mismo, plantea que estas características se pueden conseguir fácilmente

mediante el cuidadoso diseño e implantación de un sistema de selección y contratación
basado en competencias.
5.3.2 Especificación de las competencias a examinar en el proceso de selección
Antes de proceder a aplicar ninguna prueba de selección, es necesario determinar las

cualidades necesarias que se van a requerir a los candidatos.
Para ello, podemos contar con el resultado del Análisis y descripción de los puestos de
trabajo, en el que se ha estudiado con detalle el contenido del puesto y las cualidades
personales para desempeñar el rol.
Además, es necesario determinar los criterios de desempeño requeridos para el

31
puesto. Mediante la técnica del “Panel de expertos” puede llegarse a un acuerdo en lo
referente a los criterios de desempeño para un puesto de trabajo, suponiendo que el puesto
ya está ocupado por algunas personas.
Asimismo, otra metodología que puede utilizarse para obtener el detalle de los
criterios competenciales de desempeño requerido puede utilizarse la “Entrevista de
Incidentes críticos”, ya que esta técnica no solo puede servir para identificar las
competencias que son efectivas para conseguir un desempeño superior ahora, sino también
muchas otras que serán relevantes en el futuro.
Si el puesto para el que hay que seleccionar un candidato es de

nueva creación o no es posible entrevistar a los ocupantes actuales,
pueden aprovecharse los listados de competencias genéricas que se
repiten frecuentemente en diferentes puestos, como las
Competencias Universales u otras elaboradas por distintos autores.
La consultora Hay Group ha elaborado un listado de 20 competencias genéricas que

pueden utilizarse como guión, agrupadas en 6 categorías principales:
1. COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN:

o Motivación por el logro
o Preocupación por el orden y la calidad
o Iniciativa
o Búsqueda de información
2. COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO:
o Sensibilidad interpersonal
o Orientación al servicio al cliente
3. COMPETENCIAS DE INFLUENCIA:
o Impacto e influencia
o Conocimiento organizativo
o Construcción de relaciones
4. COMPETENCIAS GERENCIALES:
o Desarrollo de personas
o Dirección de personas
o Trabajo en equipo y cooperación
o Liderazgo

32
5. COMPETENCIAS COGNITIVAS:
o Pensamiento analítico
o Pensamiento conceptual
o Conocimientos y experiencia
6. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL:
o Autocontrol
o Confianza en si mismo
o Comportamiento ante fracasos
o Compromiso con la organización
A partir de la elaboración del perfil del puesto y de la descripción

competencial del puesto a cubrir, se podrá realizar una correcta
selección por competencias.
5.3.3 Elección de la fuente de reclutamiento
A la hora de definir la fuente a utilizar para el proceso de selección es importante

conocer el abanico de posibilidades existentes para encontrar la mejor opción para cada
proceso. La elección del método más adecuado depende en gran medida de la estrategia y
recursos de la empresa.
 Reclutamiento interno: Si la estrategia de la empresa está enfocada, al

desarrollo de su personal, la opción de la vacante interna es la más
adecuada, ya que actúa como herramienta motivacional.
 Reclutamiento externo: El reclutamiento de personas externas a la

organización se utiliza primordialmente cuando queremos introducir sabia
nueva o no se cuenta con el perfil adecuado dentro de la misma.
5.3.4 La entrevista por competencias
Consiste en realizar una entrevista con el guión de competencias elaborado en el que

se indagará sobre las habilidades clave para la organización.

33
El análisis de cada competencia consiste en realizar
preguntas al candidato en la que se hace referencia a una
experiencia pasada del candidato en la que haya puesto en
marcha o utilizado la competencia analizada.
Una vez que el candidato recuerda la experiencia el papel del entrevistador es ir

entrando al detalle de la misma para sacar evidencias de su comportamiento, sentimientos,
pensamientos, para determinar el nivel competencial que alcanza el candidato.
En los primeros momentos de la entrevista, tras la acogida al candidato, se analizan

los requisitos técnicos del perfil, es decir aquellos requisitos excluyentes y necesarios como
por ejem., los títulos, idiomas, experiencia previa, extraídos directamente del curriculum
vitae. Las preguntas que se deben realizar al respecto de dichos requisitos deben estar
relacionadas con las competencias que se desea evaluar.
Una vez extraída la información técnica del perfil del candidato, se analizan sus
características competenciales.
Según Marta Alles (2005), en la entrevista por competencias, la manera correcta de

preguntar seguía este esquema:
 Identificar una situación relacionada con la competencia a evaluar
En primer lugar, debe pedirse al entrevistado que relate su comportamiento ante

una determinada situación, para evaluar la competencia deseada. Por ejem.
“Cuénteme una situación donde usted haya tenido oque trabajar con un grupo”.
Se permite que el candidato narre libremente dicha situación.
 Preguntar sobre la situación
Se trata de que el candidato describa sus comportamientos a través de preguntas

formuladas ad hoc para la evaluación de esa competencia. Por ejem.: “¿Cuál era
su rol?, ¿Qué aportaciones hizo?, ¿Cómo tomaron dichas aportaciones los otros
integrantes del grupo?”
 Reformular
Requiere de una gran capacidad de atención y destreza, ya que el objeto de la

reformulación es asegurarse de haber entendido adecuadamente las respuestas y

34
así garantizar la evaluación correcta de la competencia. Por ejem. “Cuénteme
cómo toma usted las ideas presentadas por otros. Cuénteme algún ejemplo.”
Marta Allen, en su obra “Diccionario de preguntas. Gestión por

competencias”, elabora una guía interesante en la que poder
fundamentar dicho esquema metodológico de la entrevista por
competencias, y ofrece numerosos ejemplos acerca de posibles
preguntas a formular para la evaluación del nivel competencial.
Por ejemplo, para evaluar la competencia “Orientación a los resultados”, que la

describe como: “La capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando
con velocidad y sentido de la urgencia ante decisiones importantes, necesarias para superar a
los competidores, satisfacer las necesidades del cliente, o mejorar la organización.”.
Sugiere preguntas como:
 ¿Quién fija sus resultados o metas a alcanzar? ¿Qué opina de ellos? ¿Por
qué? (Es decir, comparte los criterios, los objetivos le parecen
alcanzables, etc.)
 ¿Cuál fue su nivel/grado de logros en el último ejercicio/periodo de
evaluación? ¿Por qué piensa que llegó o no llegó a esos niveles?
 Si su jefe fija nuevas metas, ¿usted cómo reacciona?, ¿Podría darme un
ejemplo de esta situación? ¿Qué hizo? ¿Cuál fue el resultado final?

35
5.4 Lección 4.4.4: La gestión de la formación en la empresa
La Gestión de la formación debe estar integrada dentro del plan estratégico de la

empresa, en función de su política organizacional y de desarrollo.
La Gestión de la formación en la empresa, basada en competencias, impone a la

formación el desafío de ser capaz de superar un papel tradicional que se le otorga, de ser
transmisor de conocimientos y habilidades para asumir el de generar competencias,
capacidades laborales, adaptación al cambio, comprensión y resolución de situaciones
complejas; en definitiva, la formación que se orienta al desarrollo de competencias.
Podría definirse como:
Es el proceso de enseñanza/aprendizaje que facilita la

transmisión de conocimientos y la generación de
habilidades y destrezas, pero además desarrolla en el
participante las capacidades para aplicarlos y movilizarlos
en situaciones reales de trabajo habilitándolo para aplicar
sus competencias en diferentes contextos y en la solución
de situaciones emergentes.
La formación basada en competencias propone un nuevo enfoque centrado en la

participante como eje del aprendizaje, orientada al desarrollo de sus conocimientos y a su
capacidad de movilizarlos en situaciones reales de trabajo.
5.4.1 Principios de la gestión de la formación basada en competencias
Fundamentalmente, la gestión de la formación debe tener como principios el

«aprender haciendo» y «en condiciones reales de trabajo», que puede desglosarse en
principios tales como los siguientes:

36
Educar es fomentar, mediante el aprendizaje, la efectividad del
talento humano en todas sus dimensiones: intelectual, afectiva…
Los conocimientos científicos tecnológicos tienen valor cuando se

reflejan en capacidades operativas, es decir, se convierten en
comportamientos observables y aplicados a las tareas cotidianas del
puesto de trabajo.
La mejor forma de aprehender los conocimientos científicos y

tecnológicos es descubriéndolos y redescubriéndolos en la práctica
La competencia laboral no es sumatoria de conocimientos,

habilidades y actitudes aislados, sino que es un resultado integrado
en forma coherente y aplicado a situaciones concretas.
5.4.2 El enfoque de la Formación en la empresa basada en competencias
El enfoque de competencias obliga a superar los métodos de formación tradicionales,

orientándolos hacia una pedagogía diferente, diferenciada de la formación en la empresa
tradicional.
La formación tradicional en la empresa se caracteriza por:
 Larga duración.
 Currículos desactualizados.
 Estructura rígida.
 Se basa en el saber del docente.
 El alumno es pasivo, memoriza, repite, es receptor de información.
 Formación para un puesto.
 Formación de habilidades y destrezas.

37
Mientras que la formación en la empresa, enfocada al desarrollo competencial de los
colaboradores, se caracteriza por:
Formación flexible y personalizada, de acuerdo a los

requerimientos de cada alumno.
Contenidos y estrategias en entorno flexible.
Toma como punto de partida el saber del trabajador.
El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su saber.
Formación para la empleabilidad.
Formación integral.
Lo importante en los programas de formación por competencia, además de su

relevancia para el trabajo, consiste en el desarrollo de estrategias educativas que faciliten el
desarrollo de competencias, tales como la solución de problemas, el pensamiento crítico, la
participación en equipos de trabajo, etc., que se consiguen con un ambiente educativo
estimulante más que con contenidos académicos.
En términos generales, el planeamiento y desarrollo de las actividades de formación

en la empresa implicará la realización de las siguientes fases:
 Definición de objetivos educativos por competencias:

Requiere de un diagnóstico inicial, que debería contestar preguntas tales como:
¿qué necesidades tiene la empresa? ¿Cuáles son las dificultades de desempeño?
¿Cuáles son las funciones o áreas críticas que merecen un tratamiento urgente?
¿Son problemas de capacitación o de gestión? ¿Cuáles son los componentes de su
actividad? ¿Qué objetivos persiguen para asegurar su permanencia y viabilidad?

38
 Diseño de las acciones formativas, basadas en el desarrollo de
competencias concretas.
El programa en su totalidad, como las acciones formativas, deben ser
cuidadosamente planificadas, menos dirigida a exponer temas y más en el
aprender haciendo y aprender a aprender, como parte integral de las tareas y
funciones que tienen asignados los alumnos.
 Metodología de enseñanza–aprendizaje:
Deben evitarse situaciones de aprendizaje en grupos numerosos y
poco personalizados, verificando el progreso de los alumnos en el
programa a un ritmo que ellos determinen y según las competencias
demostradas. Asimismo, se plantea que las experiencias de
aprendizaje sean guiadas por una frecuente retroalimentación con el
personal instructor.
 Evaluación:
La formación se dirige al desarrollo, por lo que se hace imprescindible el
análisis del avance y la evaluación de cada competencia. La evaluación debe de
tener en cuenta el conocimiento, las actitudes, y el desempeño de la
competencia como principal fuente de evidencia.
5.4.3 La práctica de la formación en competencias: “Coaching”
Debido a su origen en el ámbito deportivo, el término Coaching se compara con el de

instrucción. Sin embargo, existe una diferencia entre estos términos. Ambos conceptos, la
instrucción y el entrenamiento, buscan el desarrollo del desempeño en el corto plazo y el
perfeccionamiento de las habilidades personales.
El término “Instrucción” mediante una forma de

aleccionamiento y el término “Entrenamiento” o
“Coaching”, mediante una forma de Orientación y
Asesoramiento de un equipo o una persona.
En las empresas, el Coaching se concibe como una forma de gestionar y desarrollar las
competencias, con el fin de que el desempeño de la persona tenga impacto favorable en el

39
logro de los objetivos estratégicos.
El Coaching es una actividad que mejora el desempeño de

manera estable, mediante procesos, herramientas de trabajo e
instrumentos, así como un estilo de liderazgo, en el que se
involucran al menos dos personas, un directivo y un
colaborador, entre un superior y su equipo, o entre miembros
de un mismo equipo, con el objetivo de crear grupos de
personas en desarrollo.
Las principales fases del proceso de Coaching podrían ser las siguientes:
1) Identificar objetivos
 Considerar objetivos de largo y de corto plazo. Los objetivos de largo plazo

representan la solución de un problema o el desarrollo de una habilidad, en
tanto que los objetivos de corto plazo representan lo que la persona
orientada alcanzará al término de la sesión de coaching.
 Es necesario ayudar a contestar preguntas como: ¿qué debo mejorar

concretamente?, ¿Qué tareas, habilidades, actitudes…? ¿por qué debo
mejorar? ¿cómo debo hacerlo, cómo puedo conseguirlo?
2) Promover el descubrimiento
Este punto involucra lo siguiente: Escuchar activamente, Extraer las

consecuencias, Compartir sus experiencias.
 El rol del coach es orientar al miembro del equipo para que descubra las
restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar.
 Si el coach impone la metodología, la forma de aprender la realidad, nunca

aprenderá a hacerlo por sí mismo. Es necesario que el coache considere las
diferentes opciones disponibles y aprenda a evaluarlas.
3) Establecer parámetros
 Necesita establecer qué debe hacerse y para cuándo. Es necesario

establecer parámetros conductuales medibles, asequibles, que realmente
permitan una mejora de desempeño.
 Con el establecimiento de parámetros, y un cronograma de consecución de

objetivos, se podrá realizar un seguimiento de la situación.

40
 La experiencia del coach debe servir para canalizar el esfuerzo hacia el
logro de resultados.
4) Dar autoridad y poder
 En esta etapa el coach debe evitar que sus coaches fracasen por no tener la
información o herramientas necesarias.
 El coach debe asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder

para hacer lo que fue acordado, así como la información y las herramientas
necesarias para poder conseguir el objetivo marcado.
5) Recapitular
 Al final de la reunión de coaching, es preciso asegurarse de que todo está

claro, los objetivos a conseguir, para cuando, puntos clave a considerar,
próximas fechas de reuniones.
 Una buena táctica de recapitulación es la de pedir a los coaches que

recapitulen los puntos discutidos y acordados.

41
5.5 Lección 4.4.5: La evaluación del potencial de los
colaboradores
5.5.1 Métodos de evaluación del potencial de los colaboradores
Según un estudio de Hay Group en Alemania, sobre los

métodos de valoración de potencial del personal de las empresas
europeas, citado por M. Strombach en la obra “Las competencias:
clave para una gestión integrada de los recursos humanos” (2004),
hay 3 grupos de métodos:
 Procedimientos no estructurados:
o Estándares individuales: fundamentados en la intuición u opinión
subjetiva.
o Clasificador: El superior define las posibilidades de crecimiento.
 Procedimientos semiestructurados:
o Entrevista con preguntas abiertas sobre el potencial: (¿qué se ha
percibido en el colaborador, tanto en sentido positivo como en
negativo?
o Clasificador: el superior, o el Dpto. de RRHH determinan el potencial
 Procedimientos estructructurados:
o Test estandarizados
o Procedimientos de selección en grupos (ejem. Assessment center)
o Determinación del potencial según las actuales exigencias del puesto.
o Clasificador: el superior, o el Dpto. de RRHH determinan el potencial
5.5.2 Etapas de la evaluación del potencial de los colaboradores
5.5.2.1 Preparación de un perfil de competencias del puesto
Se preparan unos perfiles de competencias del puesto, conjuntamente los

responsables del citado puesto, y el Dpto. de RRHH, teniendo en cuenta, si se cuenta con
ella, la base de datos de puestos similares, así como de la Descripción de puestos que defina
un perfil de exigencias en el que poder asentar el perfil competencial.
Se definirán las competencias a cubrir en el puesto, utilizando, por ejemplo, los

42
grupos de competencias genéricos, ya comentados anteriormente (Logro, Influencia, Eficacia
personal, Solución de problemas, Gestión de personas…).
El perfil de exigencias para cada puesto se determinará mediante la fijación de

niveles de exigencias para cada competencia.
Por ejemplo: “AUTONOMÍA”, definida como “Voluntad para actuar por cuenta propia
y tener iniciativa para tomar decisiones”, se determinará el nivel de exigencia, en este caso,
entre el 1 y el 5.
5.5.2.2 Revisión de los perfiles de competencias del puesto
Se presentan a cada responsable los perfiles de

competencias del puesto de sus colaboradores, con ayuda de las
definiciones de cada nivel.
Si por ejemplo, para el puesto a analizar la

competencia “Autonomía”, no es determinante, el criterio a
seguir será asignar un nivel de exigencia de 1 o 2. De este
modo, se asignará un nivel a cada uno de los criterios, con lo
que se revisará el perfil del puesto.

43
5.5.2.3 Entrevistas con los superiores para determinación del potencial del colaborador
La entrevista de determinación de potencial con el responsable,

tiene por finalidad comparar el perfil personal del trabajador con el
perfil del puesto, y así determinar las desviaciones que pueden
existir en ambas partes.
Para ello, es de utilidad elaborar un documento de consulta, con los indicadores de

conductas estandarizadas sobre las competencias del perfil.
Y mediante este documento, el superior, utilizando una escala, por ejemplo, de 5

niveles, debe juzgar en qué medida el colaborador realiza los comportamientos.
El resumen de todas las calificaciones en las competencias analizadas

mostrará el nivel de potencial del trabajador, comparado con el nivel
de exigencia del puesto, de modo que el resultado de la entrevista es
una comparación entre el perfil del potencial del trabajador, y el perfil
de competencias del puesto de trabajo, de donde se deducen las
desviaciones existentes en ambas partes.
5.5.2.4 Recogida de la evaluación de los colaboradores y determinación del potencial
En el caso de que sean varios los responsables que valoren el potencial de un

colaborador, es necesario establecer algunas normas basadas en el consenso para determinar
el potencial, pero,
Hay que tener presente que el superior directo es el que mejor

conoce al empleado, de modo que a él le corresponde la parte de la
evaluación y le corresponde ofrecer toda su información disponible.

44
5.5.2.5 Registro de los resultados de la evaluación del potencial
Los resultados de la determinación del potencial obtenidos consisten en lo siguiente:
 Un inventario del potencial, una visión general del potencial del empleado
 Una lista de potenciales, con una comparación entre el perfil de

competencias del puesto y el perfil del potencial.
 Una información útil para la planificación de la formación, de la carrera y

sucesión, así como para el desarrollo personal del colaborador
Se recogen detallados y por escritos los puntos fuertes y débiles de cada empleado, lo
que servirá para posteriores acciones.

45
5.6 Lección 4.4.6: La política retributiva
La función de retribución es una de las funciones más significativas, tanto para la

organización como para el empleado. Para la organización, porque los sueldos y salarios a
menudo constituyen el porcentaje de coste más grande en la empresa, y para el empleado,
porque significa el principal o único ingreso que le garantiza su supervivencia económica, y
porque es uno de los factores más influyentes en la determinación de su status en la
sociedad.
5.6.1 Los principios de la Política Retributiva
Así pues, los requisitos que debe reunir cualquier sistema retributivo son los de ser:
 Elemento de vinculación: debe potenciar el compromiso y sentido de

pertenencia a la compañía
 Orientado a resultados: debe estar al servicio de los resultados de la

empresa y lo que se aporta.
 Sencillo: fácil de entender y de gestionar.
Además de estos requisitos, debe cumplir con otros principios necesarios como:
El principio de equidad interna: O la adecuación interna de

la política retributiva, que tiene que ver con la correlación
existente entre el contenido o valoración de los puestos de
trabajo y la retribución de sus ocupantes.
El principio de competitividad externa: O la adecuación

externa de la política retributiva, que tiene que ver con la
posición de la práctica en relación a las líneas de tendencia
en el mercado de referencia, y permite determinar el grado
de captación, retención y motivación que posee la práctica
retributiva con referencia al mercado de retribución
considerado.

46
El principio de motivación individual: O de atención a las
peculiaridades individuales, aspiraciones, intereses y
expectativas diferentes de cada uno de los colaboradores.
5.6.2 ¿Qué se paga?
 Niveles de responsabilidad: a partir de la medición mediante herramientas

de análisis y valoración de puestos de trabajo del contenido organizativo
del puesto, del valor relativo del puesto en relación al conjunto de puestos
de la organización, de la aportación del puesto.
 Categoría profesional: es una variable tradicional en convenios, que afecta

tradicionalmente a puestos de menor responsabilidad
 Antigüedad: está presente en la mayoría de los convenios. Premia la

experiencia y la lealtad. La antigüedad es un derecho adquirido, pero la
tendencia es que esta variable reduzca su peso.
 Mercado: la mayoría de las organizaciones toma como referencia la

retribución del mercado, aunque no esté ligado con la responsabilidad y el
desempeño
 Equipos de trabajo: se mide el resultado, de un conjunto de personas que

desarrollan de forma conjunta una serie de actividades que proporcionan
un resultado único. En términos de calidad, coste y plazo.
 Desempeño/Competencias: combina la responsabilidad y el

desempeño/objetivos que tiene la persona en el puesto. A igualdad de nivel
de responsabilidad, tendrán retribuciones superiores las personas que
realizan su trabajo con un desempeño superior. La medida del desempeño
es más precisa gracias a las competencias, que son características
predictivas de éxito
5.6.3 Conceptos retributivos
Un concepto retributivo es una partida de la nómina y responde a una o varias

variables definidas, con su propia naturaleza jurídica.

47
 Conceptos de retribución fija: Aquellos cuya
percepción está garantizada en el plazo de tiempo
que se establezca. (salario base, complementos…)
 Conceptos de retribución variable: Cantidad que

puede variar temporalmente o según criterios,
pueden ser a corto o largo plazo (bonos, primas,
stock options)
 Conceptos de retribución en especie y diferidos: Aquellos que dan de

forma directa el beneficio que concede (automóviles, vivienda, vacaciones,
viajes, pago universidad )
 Conceptos de retribución en especie y diferidos: Derechos que no pueden

ejercitarse hasta un determinado plazo.(pensiones , seguros de vida o
accidentes).
5.6.4 Remuneración basada en competencias
En las organizaciones de hoy en día, existe un gran interés por la idea de remunerar a
los trabajadores en función de sus competencias y habilidades, en lugar de hacerlo por el
puesto de trabajo que ocupan.
Para llegar verdaderamente a un sistema retributivo fundamentado

en competencias, es absolutamente necesario reconocer de un
modo más importante las capacidades y cualidades de los
empleados.
Existen dos grandes apartados según el peso que los factores personales o
competencias tienen en el paquete retributivo:
 Las competencias como determinante retributivo

primario:
Implica sustituir la jerarquía salarial clásica, basada en el
puesto de trabajo, por otra basada exclusivamente en las
competencias.

48
 Las competencias como determinante retributivo secundario:
El puesto de trabajo continúa siendo el determinante primario de la jerarquía
salarial, fijando una banda salarial para cada puesto, ocupación o grupo de
puestos. El nivel de competencias se utiliza para situar a cada individuo dentro
de la banda correspondiente, en un nivel más o menos alto de remuneración
según el grado de cumplimiento medido con el nivel o graduación de
competencias.
Así pues, las competencias pueden utilizarse como determinante

retributivo primario –sustituyendo la jerarquía salarial basada en el
puesto o categoría por las competencias-, o como determinante
retributivo secundario –ubicando a cada individuo dentro de la
banda salarial establecida previamente a partir del puesto o nivel
ocupacional.
La forma en que se mide el desempeño ofrece la mejor visión para el reconocimiento

de las competencias en cualquier sistema de remuneración.
El desempeño puede ser medido desde varios puntos de vista, observando la medida
en que se alcanza las exigencias u objetivos del puesto o rol, y la medida en que las
competencias que representan un desempeño superior en el puesto han sido demostradas por
el trabajador.
Los objetivos constituyen la medida más apropiada del desempeño cuando los
trabajadores tienen una gran influencia y responsabilidad personal en y de los resultados que
se les exigen, pero en otras circunstancias, los objetivos no resultan tan apropiados como
medida del desempeño, como por ejem., si los trabajadores tienen muy poco control sobre el
resultado de determinadas áreas de trabajo o los puestos cambian rápidamente.
En estos casos, las competencias describen lo que hace que el trabajador obtenga
buenos resultados en el puesto, y por tanto pueden ser utilizadas fiablemente para evaluar el
desempeño.
5.6.5 El “Broadbanding”
El elemento más importante por sí solo en todo sistema de remuneración por competencias

49
es la remuneración variable en función de las competencias demostradas en el puesto de
trabajo, mediante la adopción de unas estructuras de bandas salariales especialmente
anchas, que, abarcan hasta 3 o 4 de las antiguas categorías de niveles.
La estructura de salarios mediante una “Escala de márgenes de tarifa por clases”, consiste
en fijar un tope máximo y otro mínimo dentro de cada banda, de manera que la diferencia
entre ambos topes permita compensar los méritos personales medidos en objetivos
conseguidos, o bien en las competencias demostradas en el puesto de trabajo.
El “Broadbanding” es un modelo de estructura salarial

basado en un número limitado de bandas salariales, (entre
4 y 8 normalmente), a través del cual se administra la
práctica retributiva en una organización.
Al margen de las implicaciones retributivas, el broadbanding puede tener

consecuencias de orden organizativo, servir para modelar la cultura
corporativa, o canalizar el programa de desarrollo de competencias del
personal de la organización.
A la hora de implantar el broadbanding es altamente recomendable involucrar a la alta

dirección, y contar con la participación de los empleados, así como formar un equipote
trabajo compuesto por personas de las distintas áreas funcionales de la empresa.

50
5.7 Lección 4.4.7: La gestión de la motivación
Las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como su

capital más importante, y la correcta gestión de los mismos como una de sus tareas más
decisivas, ya que puede llevar años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario
para la conformación de grupos de trabajos competitivos.
Sin embargo la gestión de este recurso no es una tarea sencilla. Cada persona es un
fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a
aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos.
Para poder predecir el comportamiento de las personas, los

directivos de las organizaciones deben conocer cuales son los
motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una
determinada acción en un momento determinado.
La motivación ha sido en los ultimas décadas, objeto de estudio que ha dado origen a
numerosas teorías, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de
investigaciones. Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma:
 Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello

que puede motivar a las personas. (Jerarquía de las necesidades de Maslow,
Teoría bifactorial de Herzberg, Teoría de la existencia, relación y progreso
de Alderfer, Teoría de las tres necesidades de McClelland)
 Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma

(proceso) en que la persona llega a motivarse.( Teoría de la expectación de
Vroom, Teoría de la equidad de Adams, Teoría de la modificación de la
conducta de Skinner)

51
La motivación de la persona es el motor de la acción,
asociada con su cultura, su educación y sus conocimientos
profesionales, esta motivación subyace en las
competencias de la persona, que pueden estar más o
menos desarrolladas.
5.7.1 Teoría de las necesidades de McClelland
El estudio de la motivación basado en competencias ha estado fundamentado en las

investigaciones ya mencionadas de David McClelland. Con el objeto de entender la motivación
este autor clasificó las necesidades en tres categorías:
 Necesidad de logro: Impulso de de luchar por tener éxito. Esta

clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el
éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan
asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.
 Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin
su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen tratan de
influir en los demás y se preocupan más por lograr influencia que por su
propio rendimiento.
 Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales.

Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de
competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.
Asimismo, afirma que cuando una necesidad se hace intensa, motiva a la persona a
adoptar el tipo de comportamiento que lleva a satisfacerla, por ejemplo, un trabajador con
una necesidad de logro elevada se fijaría metas estimulantes, trabajaría duramente para
alcanzarlas y utilizaría sus capacidades y destrezas para su consecución.
Es decir, las motivaciones personales orientan y dirigen la conducta profesional, y se

pueden expresar en términos de puntos fuertes y puntos débiles en sus competencias.
Teniendo en cuenta las exigencias del puesto, el trabajador necesitará desarrollar en

mayor medida determinadas competencias relacionadas con la motivación por el logro, que

52
de afiliación, por ejemplo.
Por ello, el observar e identificar las competencias necesarias

para obtener buenos resultados en un determinado puesto de trabajo
permite la elaboración de un modelo de competencias con el que se
pueden establecer programas de formación, así como procedimientos
para la selección y contratación de personal.
Siguiendo con su modelo, plantea que el impulso de logro puede enseñarse y

aprenderse mediante programas de capacitación sobre por ejemplo, la “Gestión del cambio”,
o a través del “Coaching sobre el impulso de logros”, pero no hay que descuidar el estilo
directivo, así como el clima laboral que caracterizan a la organización.
5.7.2 La motivación y el estilo de dirección
Peter Drucker afirmaba que “lo que llamamos dirección a menudo consiste en hacer
difícil que las personas trabajen, el liderazgo tiene que ver con quitar los impedimentos para
que lo hagan.”
Existe numerosa literatura al respecto de los diferentes estilos de dirección que

repasan las diferentes misiones vinculadas al papel directivo, que pueden plantearse de este
modo:
Escuchar
Establecer objetivos y estándares para los resultados
Dirigir un equipo
Mantener a los trabajadores informados respecto a su

trabajo
Evaluar los resultados obtenidos

53
Proporcionar a los subordinados la oportunidad de
desarrollarse
Establecer relaciones interpersonales
Es decir, los directivos deben:
 Proporcionar a los empleados retroalimentación sobre el resultado de sus

resultados.
 Dar la máxima publicidad posible a los logros de los empleados para que se
conviertan en modelos de otros.
 Ayudarles a mejorar su propia imagen.
 Proporcionarles toda la información relacionada con el trabajo, desde sus

oportunidades de promoción a la formación de equipos.
5.7.3 El clima de la organización y la motivación
Las motivaciones subyacen en las conductas, y las competencias subyacen en los

estilos de dirección. Las competencias y los estilos de dirección producen un impacto sobre
las personas y sobre la estructura organizativa, y a su vez, ésta influye en las persona y las
modifica también.
Los distintos autores están de acuerdo en pensar que existe una interacción entre las
personas y la organización, su cultura, su pasado, sus normas, valores y estilos de dirección.
Hay Group utiliza seis componentes del clima organizativo, con los que miden el
impacto organizativo de las políticas en los colaboradores. Dichos componentes son:
 Flexibilidad: El grado en que se consideran útiles los procedimientos y las

formalidades, el grado en que se considera necesario realizarlos y el grado
en que se estimula a los trabajadores a desarrollar nuevas ideas y enfoques.
 Responsabilidad: El grado en que se acepta que los miembros de la

organización se sientan con libertad para tomar decisiones por su propia
cuenta en relación con la forma de dirigir su trabajo, y en que grado se les
estimula a asumir riesgos.

54
 Estándares: El grado de reto y ambición que encierran
los criterios de rendimiento y los objetivos fijados por
la dirección y en qué grado se motiva a las persona a
mejorar su rendimiento.
 Remuneración: El mayor o menor grado de relación entre la actuación y la

remuneración, el grado de reconocimiento de esa relación como tal, y
cómo las señales porisitivas de reconocimiento son más fuertes que las
amenazas y críticas.
 Claridad: El grado en que la estrategia y el proyecto general que definen la

acción del departamento son conocidos por todos los trabajadores, y en que
grado cada trabajador sabe exactamente lo que se espera de él.
 Compromiso: El grado en que los trabajadores están dispuestos a hacer un

esfuerzo extra cuando es necesario, y en qué grado los trabajadores/as se
sienten orgullosos de pertenecer al grupo de trabajo o a la organización
(espíritu de equipo)

55
5.8 Lección 4.4.8: Los planes de carrera
Desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los Planes de

Carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos. Se trata de una
estrategia que ayuda a la eficiente asignación de las personas en futuros puestos de trabajo,
planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.
Se puede entender por tanto, que se trata de un proceso sistematizado de diseño e

implantación de objetivos que permitan alcanzar la estrategia de la empresa y, a la vez, que
permita a los empleados alcanzar sus objetivos profesionales y personales. De este modo, se
lograría coordinar los motivos particulares con las necesidades de la organización.
El Plan de Carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes

que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo
cuidadosamente estudiados, para proporcionarle la oportunidad de
desarrollar las competencias necesarias para llegar a ocupar
puestos de mayor responsabilidad en la organización.
El diseño de las carreras profesionales necesita de un paso

previo y es que la empresa disponga de un Manual de Funciones
actualizado con las descripciones de todos los puestos de trabajo de la
organización, así como la definición de los Perfiles Competenciales
requeridos para cada puesto y un Inventario de Recursos Humanos con
información completa de los empleados.
En este sentido, son varios los objetivos que se pueden alcanzar con una adecuada
Planificación de Carreras, pudiendo ser algunos de ellos los siguientes:
Identificar las posibles rutas de desarrollo de una persona dentro de

la Organización, buscando oportunidades adecuadas a las
competencias, conocimientos, habilidades y desempeño de las
personas implicadas.

56
Incrementar la satisfacción de los empleados a medida que se
avanza en la trayectoria definida y, por tanto, incrementar la
posibilidad de retener profesionales que nos interesan en la
empresa.
Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en

materia de recursos humanos presenta la Organización.
Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las

trayectorias profesionales potenciales existentes en la empresa, de
modo que todos los empleados sean conocedores de sus
posibilidades de desarrollo dentro de la Organización.
5.8.1 Elaboración de Rutas promocionales
Las rutas promocionales son las distintas trayectorias profesionales a seguir por los
diferentes niveles directivos.
Las rutas promocionales se componen de unos esquemas de trayectorias

promocionales que indican:
 El conjunto de puestos de trabajo o roles existentes en un área funcional de

la organización.
 Los niveles de responsabilidad, funciones y perfiles competenciales de cada

uno de ellos.
 Las rutas alternativas horizontales o ascendentes que pueden seguirse
 EL puesto de trabajo final o el nivel organizativo al que va a llegar la

persona a la que se le ha asignado dicha ruta promocional.

57
Asimismo, la definición de Planes Individuales de
desarrollo es una estimación de las posibles rutas
promocionales que puede seguir cada directivo en función
de su potencial, sus preferencias personales o de las
perspectivas de futuro que le ofrece la organización.
Dichos Planes Individuales de desarrollo contienen las acciones de desarrollo que van
a ayudar a recorrer esas rutas promocionales, de coaching, formación…

58
5.9 Lección 4.4.9: Los planes de sucesión
Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, la palabra sucesión

significa, entre otras cosas, la "entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de
otra" y "prosecución, continuación ordenada de personas, cosas o sucesos." Y en pocas
palabras eso es lo que ha de entenderse por los planes de sucesión: la continuación ordenada
y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características.
Los planes de sucesión en base a competencias, permiten a una

organización determinar las competencias actuales críticas,
necesarias para triunfar en puestos clave, así como las
competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro.
Una vez determinas las personas con dichas competencias idóneas, se pueden
elaborar planes de desarrollo específicos basados en las competencias requeridas para
mejorar la capacidad de la personas, y para hacer que cubran los objetivos de la
organización.
Pero planificar la sucesión de la dirección implica más que

planificar una sustitución, ya que no sólo implica determinar a los
candidatos con potencial, sino que prevee los medios necesarios para
desarrollar en las personas las características necesarias para el éxito.
Los planes de sucesión suelen ser muchos más exigentes que los planes de carrera
porque requieren de mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y puesta en
practica del mismo, además de la correspondiente agregación de valor de manera efectiva y
medible, por cuanto demanda no sólo el manejo de la información sino el conocimiento
actualizado y comparado de la misma, así como su traducción al entorno laboral presente.
Por ello, una de las ventajas que ofrecen los planes de sucesión es
el traslado de la responsabilidad del desarrollo de las competencias
al empleado y no a la empresa, con el objeto de que sea responsable
de su desarrollo competencial.

59
Esto implica que la empresa debe informar a sus empleados sobre los mapas de
competencias existentes para cada puesto de la organización, para que así puedan
compararlos con los propios, siendo ellos quienes deciden qué competencia desarrollar para
alcanzar el nivel jerárquico o de conocimiento que desean en la empresa. Obviamente, la
organización debe orientar a los interesados en el mismo y alinear las expectativas de los
interesados con las que la empresa posee.
En la teoría de planes de sucesión, la antigüedad no es

descartada pero tampoco es excluyente, ya que son más
importantes el talento y el conocimiento que se posea que el
tiempo a permanecido en un puesto; el enfoque de sucesión le da
más importancia a la persona que al plan en sí y pretende valorar el
conocimiento y sus resultados por encima de los esquemas
tradicionales.
5.9.1 Fases para implantar un plan de sucesión en base a competencias
Los principales pasos para llegar a implantar un plan de sucesión tomando como base
las competencias, son los siguientes:
 Identificar los puestos de trabajo críticos que la empresa necesita cubrir, o

prevee que necesitará ser cubiertos en el futuro.
 Definir las competencias necesarias para cubrir todo el recorrido,

elaborando el perfil de cada uno de los puestos de la “familia de puestos”,
es decir, definir las competencias para los puestos de partida, los que le
siguen en responsabilidad, hasta llegar al puesto crítico.
 Evaluar a las personas comparándolas con el perfil de competencias del

puesto, utilizando métodos adecuados de evaluación, entrevistas…
 Tomar decisiones al respecto de las personas, que podrían ser posibles

candidatos a ser promocionables o no promocionables.
 Desarrollar hipótesis y planes de desarrollo individual para los candidatos

con potencial promocionable.

60

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Estructura Unidad 4

La gestión y evaluación de Recursos Humanos

1.- Objetivo de unidad y apartados ..................................................................... 2

2.- Apartado 4.1. Las competencias en las organizaciones ................................... 4

2.1.- Lección 4.1.1: Definición y clasificación de competencias. ..................................4

3.- Apartado 4.2. Implementación de un sistema de Gestión por competencias . 14

3.1.- Lección 4.2.1: Fases para la implementación de un sistema de Gestión por

4.- Apartado 4.3: La valoración del desempeño basada en competencias ......... 18

4.1.- Lección 4.3.1: Evaluación del desempeño basada en competencias .................. 18

5.- Apartado 4.4: Otras Aplicaciones de la gestión de Recursos Humanos por

5.1.- Lección 4.4.1: la Planificación de recursos humanos......................................... 21

5.2.- Lección 4.4.2: El análisis y descripción de puestos de trabajo ........................... 26

5.3.- Lección 4.4.3: la selección y contratación de personas ..................................... 31

5.4.- Lección 4.4.4: La gestión de la formación en la empresa ................................... 36

5.5.- Lección 4.4.5: La evaluación del potencial de los colaboradores ....................... 42

5.6.- Lección 4.4.6: La política retributiva ................................................................ 46

5.7.- Lección 4.4.7: La gestión de la motivación ....................................................... 51

5.8.- Lección 4.4.8: Los planes de carrera................................................................. 56

5.9.- Lección 4.4.9: Los planes de sucesión .............................................................. 59

La gestión y evaluación de Recursos Humanos por competencias

 Dotar al alumno de los fundamentos teóricos así como la metodología, para

OBJETIVOS APARTADO 4.1

OBJETIVOS APARTADO 4.2

OBJETIVOS APARTADO 4.3

La gestión y evaluación de Recursos Humanos por competencias

La gestión y evaluación de Recursos Humanos por competencias

2.1 Lección 4.1.1: Definición y clasificación de competencias.

El Enfoque de Competencias tiene como planteamiento básico el estudio de los

Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

Otras aportaciones del enfoque de competencias son:

 Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque

 Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas

 Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se

La gestión y evaluación de Recursos Humanos por competencias

Un conjunto de comportamientos observables

 Conjunto de conocimientos relacionados con

 Pueden ser de carácter técnico (orientados

 La experiencia juega un papel esencial

 Bajo denominaciones como "aprender a aprender" se proporcionan recursos cuya

La gestión y evaluación de Recursos Humanos por competencias

 Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se

 Se puede hablar de:

 Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno

 En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y

La gestión y evaluación de Recursos Humanos por competencias

 Conjunto de aspectos motivacionales

 Se trata de factores de carácter interno

 Las aptitudes y rasgos personales se contemplan como potencialidades de la

La gestión y evaluación de Recursos Humanos por competencias

“Una Competencia es una característica subyacente de un

Analicemos en profundidad los términos que utilizan en su definición:

La gestión y evaluación de Recursos Humanos por competencias

Para otro autor, Allen, en 2005, definió competencia como:

“Competencia es la cantidad y calidad de una determinada

Otras definiciones de Competencias son las siguientes:

"Conjunto de características de una persona que están

La gestión y evaluación de Recursos Humanos por competencias

“Operaciones mentales, cognitivas, socioafectivas y

“Capacidades para transferir destrezas y conocimientos a

La gestión y evaluación de Recursos Humanos por competencias

Es decir, las competencias son el conjunto de

Vargas J (2001) en su artículo "Las reglas cambiantes de la competitividad global en el

 Son características permanentes de las personas.