Directrices en Competitividad para Turismo Gastronomico

Directrices de Competitividad para
Organizaciones Turísticas
Gastronomía
DIRECTRICES DE COMPETITIVIDAD PARA ORGANIZACIONES TURÍSTICAS
GASTRONÓMICAS
AUTORIDADES NACIONALES
Presidente de la Nación: Ing. Mauricio Macri
Ministro de Turismo de la Nación: Lic. Gustavo Santos
Secretario de Innovación, Tecnología
y Calidad Turística Sr. Roberto César Sposetti
Subsecretario de Calidad Turística Dr. Gonzalo A. Casanova Ferro
Directora Nacional de Calidad Turística Mg. Marcela Luján
Director de Calidad Lic. Adrián Martínez
Editor Responsable: Mintur
Coordinación Técnica: Sr. Oscar Bustos
Equipo Técnico: Lic. Natalia Álvarez Zabaleta

Srta. Marina Briñón
Srta. Andrea Barbieri
Lic. Guadalupe Calla
Lic. Mailén Córdoba Martínez
Lic. Silvina Estévez
Lic. Helena Havrylets
Lic. Macarena Ibarlucía
Tec. Mabel Fragoso
Lic. Yanina Marconi
Lic. Marina Miguez
Lic. Gabriel Darío Perrone
Lic. Iván Ravlic
Lic. Juan Pablo Viscussi
2
Agradecimientos
El Ministerio de Turismo de la Nación agradece la colaboración de todos

aquellos técnicos nacionales, provinciales y municipales que aportaron su
experiencia para la elaboración de esta herramienta, por su disposición y
compromiso.
Especialmente agradecemos a las más de 4000 organizaciones públicas y

privadas que implementaron sistemas de gestión de calidad y que han asistido
a los talleres, así como a las más de 2300 organizaciones distinguidas por
alcanzar los estándares establecidos en los programas del Sistema Argentino
de Calidad Turística.
Agradecemos también a las instituciones educativas que forman a los

profesionales del turismo y que resultan actores claves en la transmisión de la
cultura de la calidad.
3
El turismo es el sector que mayor cantidad de cambios
denota, ante esta situación debemos prepararnos para
asumir nuevos desafíos. Asumirlos implica pensar que el
destino de nuestros destinos depende de una gestión
eficiente orientada hacia la mejora de la
competitividad. La idea de que los hijos de nuestros
hijos puedan trabajar en la actividad turística se sostiene en una labor articulada
de todas las prestaciones de los territorios turísticos, en pos de la mejora de la
calidad, la rentabilidad y la sustentabilidad.
En tal sentido, desde el Ministerio de Turismo de la Nación estamos comprometidos
con la generación y actualización de herramientas que promueven la
consolidación del sector, consagrando a la excelencia, la mejora continua, la
sustentabilidad, la accesibilidad y la formación integral de todos los actores,
como nuestros valores permanentes.
Nuestra Argentina posee una magnífica diversidad de atractivos naturales,

culturales e históricos que la hacen única. Todos los climas, todos los paisajes,
todas las culturas. Por ello, es de vital importancia construir juntos una mirada
común hacia el futuro, centrada en la importancia de ofrecer servicios turísticos
de excelencia que superen las expectativas de nuestros visitantes.
El trabajo mancomunado de las instituciones públicas y privadas hace posible que

todos los integrantes de la cadena de valor turística logren alinearse a las
apuestas estratégicas: posicionar a la Argentina como principal destino turístico
de la región; promover el crecimiento del turismo interno; mejorar la
competitividad y sustentabilidad; aumentar la inversión turística y crear empleo de
calidad, lo que permitirá a su vez, prepararnos para ser los mejores anfitriones.
Esperamos que al recorrer las páginas de esta herramienta, disfruten tanto del
recorrido, como nosotros al pensarla para ustedes. Ha sido confeccionada con la
firme intención de contribuir a la optimización de las prestaciones turísticas.
Estamos convencidos de que al camino lo transitamos todos unidos, situación que
nos alienta a continuar trabajando en la gestión turística de este maravilloso país y
de la región.
Lic. José Gustavo Santos
Ministro de Turismo de la Nación
4
ÍNDICE
Presentación de las Directrices de Competitividad para Organizaciones
Turísticas.................................................................................................................6
Introducción......................................................................................................7
¿Qué es una Directriz y para qué sirve?.....................................................12
¿Cuáles son los objetivos de las Directrices de Competitividad para
Organizaciones Turísticas?............................................................................13
¿Quiénes son los Destinatarios de las Directrices? ...................................14
¿Cuáles son los Beneficiarios de las Directrices? ......................................14
Estructura del Manual....................................................................................15
Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas .................16
Eje 1. Directrices referidas a la Planificación Estratégica ........................17
1.1. Visión, Misión y Objetivos....................................................................18
1.2. Servicio ..................................................................................................23
Eje 2. Directrices referidas a la Organización de la Empresa .................33
2.1. Estructura ..............................................................................................34
2.2. Recursos Humanos ..............................................................................39
Eje 3. Directrices referidas a la Planificación Operativa..........................47
3.1. Recursos materiales y proveedores .................................................48
3.2. Higiene y Mantenimiento...................................................................58
3.3. Recursos Naturales ..............................................................................70
Eje 4. Directrices referidas a la Planificación Económico-Financiera....86
4.1. Planificación económico-financiera ...............................................87
4.2. Ingresos y Egresos ................................................................................93
4.3. Cuenta de Resultados........................................................................95
Eje 5. Directrices referidas a Marketing y Responsabilidad Social
Empresaria (RSE).............................................................................................98
5.1. Marketing..............................................................................................99
5.2. Comunicación...................................................................................109
5.3. Responsabilidad Social y Empresaria (RSE)...................................113
Eje 6. Directrices referidas a la Atención y Cuidados del Usuario........121
6.1. Prestación del Servicio .....................................................................122
6.2. Satisfacción del Cliente ...................................................................131
6.3. Seguridad y Señalética ....................................................................144
Guía de Autoevaluación................................................................................154
Glosario..............................................................................................................159
Bibliografía.................................................................................................................165
5
Presentación de las Directrices de
Competitividad para Organizaciones Turísticas
6
Presentación de las Directrices de
Competitividad para Organizaciones Turísticas
Introducción1
Argentina es el octavo país más grande del mundo, con una gran variedad de
regiones geográficas, climas y paisajes, una gran biodiversidad de flora y
fauna, y un amplio abanico de culturas. Todo esto hace del país un verdadero
arco iris de posibilidades listas para ser exploradas por el visitante, y por tanto,
brinda un escenario ideal para el desarrollo del turismo, actividad
multidimensional, dinámica y –hoy más que nunca- altamente competitiva.
De hecho, el turismo es la actividad de crecimiento más rápido en el mundo y

–a pesar de las dificultades que pueden presentarse- se espera en este siglo
que se convierta en la más grande a nivel global. También en nuestro país, el
incremento en la llegada de turistas evidencia el crecimiento de la actividad y
por tanto, el compromiso de llevarla adelante de la mejor manera, por lo que
tiene ante sí grandes desafíos.
Como toda actividad humana, uno gran reto es el cuidado de los recursos,
minimizando los impactos negativos y fortaleciendo los positivos, como forma
de acercar personas y conocer culturas, logrando el respeto mutuo.
Estas son las bases del desarrollo sostenible, y a partir de ellas, del turismo
sustentable2, que tal como lo entiende la OMT, se caracteriza entonces por
tener plenamente en cuenta sus impactos, protegiendo e incrementando las
oportunidades del futuro, trazando una dirección en el manejo de los recursos
de manera tal de satisfacer las necesidades económicas, sociales y
ambientales, manteniendo la integridad cultural, los procesos ecológicos
esenciales, la diversidad biológica y los sistemas a favor de la vida, atendiendo
las necesidades de todos los actores involucrados (visitantes y comunidad
1
Algunos de los conceptos aquí vertidos han sido tomados de LUJÁN, Marcela (2015) y ROJO BILY,
Laura (2016) para diversos Cursos Mintur (ver más en Bibliografía).
2
Recordemos aquí que en el idioma castellano –a diferencia por ejemplo del inglés, donde es
comúnmente aceptada la palabra “sustainable”– los términos “sostenible” y “sustentable” suelen usarse
de manera más o menos indistinta (quizá en nuestro país con algo más de fuerza se aplica el segundo) no
habiendo aún total acuerdo al respecto.
7
anfitriona).
Así las cosas, tal como lo entienden muchos, el turismo sustentable se

construye sobre tres ejes: debe ser ambientalmente amigable, socialmente
justo y económicamente rentable.
Otro de los grandes retos de la actividad está ligado a garantizar la más alta
calidad en la prestación de servicios turísticos.
Pero entonces, ¿qué es la calidad?
En los orígenes, la calidad estaba implícita en todas las fases del proceso del
trabajo. Más adelante, se desarrolla el concepto de gestión de la calidad
total. Y luego se llega a la filosofía oriental KAIZEN (kai = cambio + zen = para
mejorar) que propone la mejora continua, hoy adoptada por gran parte de las
organizaciones.
En todo caso, distintas escuelas han planteado su visión al respecto, pero la

mayoría parece coincidir en que la calidad del servicio es un conjunto de
atributos y/o características observables y capaces de ser cuantificadas y
cualificadas, y que es percibida por el cliente dependiendo de la
comparación de sus expectativas con la prestación efectiva del mismo,
considerando tres dimensiones básicas:
1. La calidad técnica o calidad física, que se refiere a lo que recibe el

cliente.
2. La calidad funcional o interactiva, que habla de cómo lo recibe.
3. La imagen de la organización, que influye subjetivamente en la

apreciación de la calidad.
Por lo demás, los autores Zeithaml, Parasuraman y Berry establecen cinco

posibles deficiencias en la calidad, que como vemos son muy reales y todos
las hemos sufrido en algún momento:
1. Desconocimiento de las expectativas de los usuarios,
2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas,
3. Deficiencias en la realización del servicio,
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4. Discrepancia entre lo que se promete y lo que se ofrece,
5. Diferencia entre el servicio esperado y el recibido.
No cabe dudas entonces que el requisito fundamental para el éxito de las

organizaciones es el conocimiento y la satisfacción de los clientes, lo que se
constituye en una ventaja competitiva que puede mantenerse a largo plazo, y
en cierto modo indica el desempeño futuro de una organización de servicios
(a diferencia de otro tipo de indicadores, como los de ventas, que se refieren a
una situación pasada).
Hoy en día se está asistiendo a profundas transformaciones en el entorno

mundial, debido fundamentalmente a los cambios estructurales que la
mayoría de los sectores experimentan. Por ello, los mercados se caracterizan,
ahora más que nunca, por un dinamismo e incertidumbre crecientes.
Estos cambios generan nuevos riesgos y oportunidades, por lo tanto en este

marco y dadas las particularidades de los servicios turísticos, se hace vital
asegurar la calidad turística que no es más que
El resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas las

necesidades, exigencias y expectativas legítimas de los consumidores
respecto a los productos y servicios, a un precio aceptable, de conformidad
con las condiciones contractuales mutuamente aceptadas y con los factores
subyacentes que determinan la calidad tales como la seguridad, la higiene, la
accesibilidad, la transparencia, la autenticidad y la armonía de una actividad
turística preocupada por su entorno humano y natural.
OMT (Varadero, Cuba – mayo de 2003)
Considerando los enunciados de la OMT, recordemos que:
• Los clientes son los que evalúan si la relación satisfacción/precio es

adecuada.
• Los turistas basan su criterio en las expectativas que se habían formado

previamente.
• Es tan importante cuidar el servicio como la percepción que los turistas

tienen de éste.
Podemos entonces afirmar que el cliente demanda calidad en todas las

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etapas de la prestación del servicio, desde el momento de la elección,
consumo y disfrute, hasta el proceso de post venta. Es por ello que debemos
preguntarnos sobre cuáles son esas expectativas, cómo varían de cliente a
cliente, si responden a un patrón, etc.
Pero sin embargo, la satisfacción del cliente no es el único beneficio que

supone la calidad, sino también un ahorro de recursos tales como tiempo y
3
costos (entre ellos los costos de la no-calidad ) y el aumento de productividad
y por consiguiente, de su competitividad. Todo lo cual nos lleva a afirmar que
entonces la calidad debe ser entendida como una verdadera inversión.
En tal sentido, a partir de la sanción de la Ley Nacional de Turismo 25997, la

Subsecretaría de Calidad Turística (actualmente en el ámbito de la Secretaría
de Innovación, Tecnología y Calidad Turística) centró su trabajo en los
principios rectores establecidos por el marco normativo, y como una forma de
dar respuesta a los desafíos propuestos por el contexto creó el Sistema
Argentino de Calidad Turística (SACT)4.
Hoy, ante los retos que impone la actividad y la gestión en escenarios –como
decíamos- dinámicos y cambiantes, se presentan estas Directrices de
Competitividad para Organizaciones Turísticas como una nueva herramienta
que permita desarrollar más y mejor la cultura de la calidad.
3
La no-calidad implica costos en términos de ventas perdidas y rechazos, en reprocesamiento de
prestaciones defectuosas, etc. Podemos diferenciar entre:
a) Costos de anomalías internas, que son los producidos mientras el producto/servicio es todavía
controlado por la organización (tiempo de cometer un error; tiempo empleado para corregir el error; costo
material asociado a la prestación equivocada del servicio; prestación de servicios menos eficientes;
desmotivación del personal; rechazo de la oferta turística por parte del turista...)
b) Costos de anomalías externas, que son los producidos tras el disfrute del servicio por parte del
cliente (pérdida de clientes; pérdida de imagen; inversión publicitaria para contrarrestar una mala imagen;
necesidad de ofrecer precios más bajos para compensar la baja calidad; contaminación del ambiente;
reclamos de los turistas; posibles costos judiciales y/o indemnizaciones como consecuencia de los
reclamos de los clientes…)
A fin de evitar que se produzcan los costos de la no-calidad, la organización debería invertir por ejemplo
en la detección temprana de los posibles errores en la prestación de un servicio así como en la
prevención para evitar que se produzcan fallas y errores y también para reducir los costos de los
procesos.
4
Entendemos por un sistema de calidad al conjunto de la estructura de la organización, de
responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de
la calidad, y que supone una nueva filosofía de entender el negocio turístico centrado en el servicio al
cliente. Los aspectos clave deben hacer referencia a: responsabilidad de la dirección; recursos humanos y
materiales; estructura del sistema de calidad; interacción con los clientes.
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Recordemos entonces que el abordaje de la calidad en turismo debe
considerar como componente central al visitante, partiendo del paradigma de
la sustentabilidad para aplicarlo a distintas áreas del acontecer de la
actividad en la escala nacional, provincial y local.
Porque la calidad no es un fin en sí mismo, sino el medio para mejorar nuestras

ventajas competitivas, atraer y fidelizar visitantes.
A propósito de ello, distingamos entonces dos conceptos: las ventajas

comparativas y las ventajas competitivas de un destino turístico.
Las ventajas comparativas están dadas por los factores propios del atractivo o
servicio turístico y que han posibilitado su nacimiento y su expansión. Por
ejemplo los recursos naturales, las actividades que se desarrollan y sus servicios,
las condiciones socioeconómicas. Es decir el agua transparente del mar, el
excelente buceo que se puede practicar allí, la atención de la gente y el
cambio de moneda que hace que el dinero “valga más”… Estas ventajas han
constituido el núcleo de la planificación y el marketing turístico predominante
hasta el momento.
Por su parte, las ventajas competitivas están determinadas por aquellos

elementos incorporados al atractivo o actividad turística, pero no propios; son
un valor añadido capaz de crear y sostener las condiciones que le permiten
conservar una posición destacada en el mercado. La capacitación, los
programas de calidad y de certificación, la aplicación de directrices son un
ejemplo de estas ventajas. Decir por ejemplo que la playa, además de tener
aguas transparentes y excelente buceo le brindará una estadía única debido
al proceso de calidad aplicado por los hoteles del destino, o una experiencia
natural responsable debido a su certificación ambiental, o el cumplimiento de
directrices de competitividad… Estas ventajas son oportunidades de
posicionamiento respecto a otros competidores con similares ventajas
comparativas, pero menos avanzados en estas técnicas de gestión y
sustentabilidad. Así, por ejemplo los distintos prestadores turísticos suelen
colocar en sus isologos o papelería institucional las asociaciones a las que
pertenecen o los programas de calidad de los que participan, que constituyen
un respaldo de prestigio y seriedad, lo que da una ventaja competitiva.
11
El paso del antiguo paradigma empresarial basado en las ventajas
comparativas al nuevo paradigma basado en las ventajas competitivas
implica el diseño de estrategias que incorporen otros elementos que dan un
“valor agregado” como la imagen, la calidad de servicio, el respeto al
ambiente, etc. desde una visión de sustentabilidad y competitividad a largo
plazo. Y en este sentido, todos los actores -sean éstos grandes o pequeños-
inciden positiva o negativamente y de manera directa en la competitividad
del destino: el servicio brindado al visitante sin dudas redundará en la
evaluación que éste realice de su experiencia turística en el destino escogido.
De esta manera, se hace vital dar respuesta a los ítems presentados

anteriormente mediante políticas, procesos y sistemas, y valiéndonos de
herramientas tales como las actitudes y hábitos, pautas de comportamiento,
normas, leyes y redes de regulación que aseguren estándares mínimos
aceptables.
Como mencionábamos antes, la calidad así como la competitividad son

principios rectores de la Ley Nacional de Turismo. Por ello, el Ministerio de
Turismo, a través de la Subsecretaría de Calidad Turística pone a disposición
esta nueva herramienta:
Las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas conforman el

primer estadio de esta nueva cultura y tienen como objetivo principal facilitar
a las organizaciones turísticas las recomendaciones tendientes a la mejora
continua, la optimización de los recursos, la eficiencia de gestión, el cuidado
ambiental y la responsabilidad social.
¿Qué es una Directriz y para qué sirve?
Una Directriz es una recomendación o sugerencia que plantea una acción

como propuesta de mejora para distintos tipos de organizaciones, en nuestro
caso, turísticas. En tal sentido, su diseño y posterior aplicación en las
actividades de un sector procura:
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● Sensibilizar a las organizaciones sobre los aspectos mínimos que
deberían tener en cuenta en su gestión.
● Mejorar la gestión a partir de la adopción de pautas de actuación que
se conviertan en herramientas efectivas en la práctica cotidiana.
● Promover el intercambio de mejores prácticas entre diferentes actores
de la actividad.
● Fomentar la incorporación de métodos y tecnologías innovadoras.
● Introducir a la organización en el uso de sistemas de indicadores para
medir la satisfacción de los usuarios de los servicios.
¿Cuáles son los objetivos de las Directrices de

Competitividad para Organizaciones Turísticas?
Estas Directrices especifican recomendaciones para que la organización

turística se oriente hacia una gestión sustentable, que integre la planificación
estratégica, operativa y económico-financiera, la organización, el marketing,
la responsabilidad social empresaria, la atención y cuidado del usuario.
Con la implementación de las recomendaciones propuestas se tiende a:
● Mejorar la gestión de la calidad de la organización, permitiéndole

mantener y/o superar los estándares alcanzados a lo largo del tiempo.
● Proveer un marco de referencia para la optimización de la prestación
de los servicios, mejorando su calidad y la experiencia integral del
turista.
● Favorecer a la eliminación de barreras que impidan el uso y disfrute de
la actividad turística.
● Contribuir a garantizar la calidad ambiental, social y cultural,
solucionando problemas y atenuando impactos negativos a partir de su
implementación.
● Fomentar acciones de concientización y cooperación entre los diversos
actores involucrados en la actividad.
13
● Fomentar la innovación.
● Optimizar los servicios que conforman la cadena de valor de un destino
para mejorar la experiencia turística.
¿Quiénes son los Destinatarios de las Directrices?
Las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas están en este

caso especialmente destinadas a organizaciones privadas que prestan
servicios turísticos y desarrollan su actividad en el rubro de gastronomía.
Las recomendaciones que se formulan en este documento se dirigen

especialmente a micro, pequeñas y medianas organizaciones;
independientemente de sus características, ámbito de localización, tipo,
servicios ofrecidos, modalidades turísticas presentes en el destino o perfil de
turistas.
¿Cuáles son los Beneficiarios de las Directrices?
Aplicar las recomendaciones que proponen estas Directrices de

Competitividad para Organizaciones Turísticas, conducentes a la
implementación del sistema de gestión de la calidad, ofrece a los partícipes
de la actividad un marco de protección para que sea percibida como una
experiencia de disfrute, segura y placentera.
En este sentido, algunos de los beneficiarios son los siguientes:
● Organizaciones participantes.
● Visitantes nacionales e internacionales.
● Organismos públicos y entidades privadas.
● Cámaras, asociaciones y ONG.
● Destinos turísticos.
● Comunidad en general.
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Estructura del Manual
Este Manual de Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas

contiene 6 Ejes, 16 Sub-Ejes y 38 Directrices.
Cada Eje comprende diferentes aspectos que conforman la gestión integral de una
organización.
Eje 1. Directrices referidas a la Planificación Estratégica.
Eje 2. Directrices referidas a la Organización de la Empresa
Eje 3. Directrices referidas a la Planificación Operativa
Eje 4. Directrices referidas a la Planificación Económico-Financiera.
Eje 5. Directrices referidas a Marketing y Responsabilidad Social Empresaria (RSE).
Eje 6. Directrices referidas a la Atención y Cuidado del Usuario.
Las Directrices se estructuran en 3 niveles: Eje, Sub-Eje y Directriz a aplicar.
A modo de ejemplo, citamos:
Eje 1: Directrices referidas a Planificación Estratégica
Sub-Eje 1.1. Misión, Visión y Objetivos
Directriz 1.1.1. Definir y comunicar la Misión y Visión de la organización
Al final del documento, se encuentra la Guía de Autoevaluación que permite a las

organizaciones medir su adecuación a las diferentes recomendaciones, obteniendo
una primera impresión sobre el estado de la organización y su gestión interna, a la
vez que brinda una oportunidad para aprender más sobre sí misma.
Además, en este Manual se incorporan los siguientes apartados:
● Glosario: cuyo fin es otorgar coherencia y unidad de criterio a las temáticas

trabajadas, definiendo diversos términos de uso común.
● Bibliografía: consigna las obras consultadas para la elaboración de este trabajo.
15
Directrices de Competitividad para
Organizaciones Turísticas
Gastronomía
16
EJE I
Directrices referidas a la Planificación Estratégica
17
EJE I
DIRECTRICES REFERIDAS A LA DEFINICIÓN DEL
CONCEPTO AMBIENTAL PARA LA ORGANIZACIÓN
Para comenzar diremos que planificar es intentar prever escenarios futuros de

una idea que se considera viable de ser llevada a cabo, estudiando los
obstáculos que pueden encontrarse y planteando la forma de superarlos, de
manera que se puedan satisfacer una serie de necesidades y deseos con los
recursos disponibles (siempre finitos). Pero lejos de tratarse de algo meramente
teórico, la planificación implica toma de decisiones y es siempre una invitación
a la acción.
En particular, la planificación estratégica es la que ofrece la mirada a largo

plazo y según Capece (2014) se trata de:
“un instrumento, un proceso, una forma en que una organización

(empresa, destino, comunidad) puede definir la orientación que le
desea dar a una actividad (…) No es algo objetivo ni ajeno a los
intereses y valores de quienes participan en su elaboración. Su
concreción exige saberes en el campo de la política, la sociología, la
psicología, la antropología, la economía, la conducción y
administración de empresas, la ecología, la recreación, la filosofía, la
construcción y administración del conocimiento, el management, el
marketing, y podemos poner varios etcéteras.”
1.1. Visión, Misión y Objetivos
La naturaleza cambiante y dinámica de la actividad turística impone el

desarrollo de planes innovadores para sostener cualquier estrategia de
competitividad de nuestros destinos, especialmente si pensamos que la clave
debería ser dirigirnos a necesidades insatisfechas del mercado brindando para
ello experiencias significativas.
Con el objeto de orientar a la organización y dirigir los esfuerzos en pos de un
18
fin determinado y obtener los resultados esperados, primeramente los
propietarios, gerentes o responsables deberían liderar (ya que idealmente, la
participación de toda la organización es clave para que sean
verdaderamente compartidas) la definición de misión, visión y objetivos.
1.1.1 Visión y Misión
Directriz Definir y comunicar la Misión y Visión de la organización
A – Conceptos de referencia
La misión y la visión son los conceptos iniciales que se desarrollan a la hora de
la Planificación Estratégica de una organización.
La misión es el propósito o la razón de ser de la organización, definiendo

claramente cuál es la actividad principal a la que se dedica. Bien definida,
permite diseñar adecuadamente la cartera de productos (entendidos en
sentido amplio, como bienes y como servicios) que se ofrecerá a los clientes
(también entendidos en sentido amplio, llámense éstos pasajeros, huéspedes,
comensales, etc.).
Además constituye un elemento motivador para todos los colaboradores

articulando la cultura de la organización, basada en sus propios valores, es
decir, en los principios que marcan el camino para alcanzar los objetivos.
Por su parte, la visión es la condición e imagen deseada que dirige y orienta la

acción; es la máxima aspiración de la organización que define su futuro, y
debe servir como guía para enfocar a todos los que de ella participan en una
misma dirección.
B – Sugerencias para la implementación de la Directriz

La misión de una organización debería definir:
● Lo que la empresa es: su identidad.

● Lo que hace: su actividad principal y desarrollo.
● Cómo lo hace: medios, recursos, capacidades.
19
● Para quién lo hace: su público objetivo.
Debe ser equilibrada, ni amplia ni estrecha, definida en función de lo que los

clientes compran y no en función de lo que se vende, permitiendo además
identificar fácilmente a los competidores sustitutos e incorporar negocios a la
cartera de productos que hoy no poseemos.
Veamos un ejemplo para un establecimiento gastronómico:
“Somos un restaurante familiar que brinda excelencia en servicios

gastronómicos, reinventando la cocina local con platos sanos y
sabrosos, ofreciendo valor a sus comensales, a los miembros del
equipo, los propietarios y la comunidad, en un ambiente único, amable
y respetuoso con nuestro entorno natural y sociocultural.”
Mientras que definiendo la visión de la organización deberíamos dar respuesta

a las siguientes preguntas:
● ¿Cuál es la imagen deseada del negocio?

● ¿Cómo se quiere ser en el futuro?
Siguiendo con el ejemplo, podría plantearse:
“Aspiramos a ser el restaurante más auténtico de la región, reconocido

y elegido por las experiencias gastronómicas memorables para todos
los que en ellas participan.”
Es aquí importante destacar que ambas, misión y visión, están en

concordancia y se sostienen en los valores de la organización. Para un
establecimiento como el del ejemplo, éstos podrían ser:
Trabajo en equipo, Calidez y Profesionalismo. Somos un equipo que trabaja

para estar siempre cerca de los comensales, atento a sus necesidades y
buscando exceder sus deseos y expectativas, tanto a nivel humano como
profesional.
Responsabilidad y compromiso, hacia adentro y hacia afuera. Nos sentimos

responsables de nuestro entorno natural y sociocultural,
comprometiéndonos a las mejores prácticas con nuestra gente, con
20
quienes nos visitan y con el ambiente en general.
Calidad y pasión. Creemos que la mejor manera de hacer las cosas es

hacerlas bien, siempre. Seleccionamos los mejores ingredientes y los
preparamos reinventando las recetas tradicionales de nuestros ancestros.
Hacemos lo que amamos y amamos lo que hacemos.
La formalización por escrito de estos conceptos y su comunicación permite

que todos los miembros de la organización los conozcan y se desempeñen de
la mejor manera en pos de ese horizonte. Esto resulta vital como fuente de
inspiración, compromiso y motivación internos. Pero también es importante
que sean conocidas por agentes externos a la organización, como clientes u
otras partes interesadas. Por eso, misión y visión deberían estar escritas en un
lenguaje claro y conciso para que pueda ser interpretada por todos.
Se recomienda así mismo corroborar que el tipo de canal utilizado para la

comunicación sea el adecuado, según los públicos a los que nos dirigimos,
para lograr que sea efectiva. Estos canales pueden ser formales o informales,
por ejemplo cartelería, correo electrónico, página web, etc.
Conexión con las Directrices 2.1.2. y 5.2.

sobre Comunicación
1.1.2 Objetivos
Directriz Definir los objetivos de la organización.
Si la estrategia es el camino escogido, los objetivos constituyen el fin último al
que se desea llegar, respondiendo también al cómo, quién y cuándo.
Entonces, podremos hablar de objetivos generales (resultados que se busca

alcanzar a largo plazo) y de objetivos específicos (desagregaciones del
objetivo general cuyos resultados serán a corto y mediano plazo). En todos los
casos, se traducirán en una o más metas, que indicarán concretamente
21
cantidades y plazos que permitirán medir el nivel de avance.
De más está decir que los objetivos deben estar alineados con la misión y
visión de la organización. Si la organización desea “ser la más reconocida y
prestigiosa”, entonces los objetivos que se planteen deben proponerse de
manera tal que ayuden a concretar dicha visión.
Por eso, para alcanzar los objetivos, es importante que éstos cumplan con
determinadas características:
● Ser ambiciosos.
● Ser realistas.
● Ser medibles.
● Ser específicos.
Veamos un ejemplo: “En los próximos 3 años (plazo temporal) mejoraremos la

calidad del servicio (qué queremos lograr) reduciendo en un 20% las quejas
(cuantificación del objetivo).”
Avanzando un paso más en el cómo se llega a ello, habrá luego que tomar las
decisiones operativas que lo hagan posible (ver más en el Eje 3), por caso:
a) Estableciendo un procedimiento de atención de quejas y reclamos

(CÓMO) que el encargado (QUIÉN) deberá comunicar al personal al
inicio de la temporada (CUÁNDO).
b) Velando por que el cliente cuente con una encuesta de satisfacción

(CÓMO) que el personal (QUIÉN) deberá poner a disposición una vez
culminado el servicio (CUÁNDO).
c) Garantizando un contacto post venta que se realizará dentro de los 15

días de concluida la prestación (CUÁNDO) a través de un correo
electrónico o llamado telefónico (CÓMO).
Y como los objetivos pueden estar relacionados con infinidad de variables, a

continuación se detallan algunos aspectos a tener en cuenta para su
definición cuando se trata de los insoslayables de Calidad, Seguridad y
Ambiente:
22
Objetivos en relación a la Calidad
● Propiciarán el tratamiento particular de los requisitos del cliente en cada
momento para lograr la solución más eficaz.
● Aspirarán a la normalización de los procesos de calidad dentro de la

organización, lo que conduce al máximo grado de confianza del
cliente.
● Medirán de manera constante la calidad como referencia de eficacia.
Objetivos en relación a la Seguridad

● Velarán por la integridad, disponibilidad y confidencialidad de los
clientes.
● Perseguirán la concientización y formación constante de todo el

personal en materia de seguridad.
● Buscarán la implantación progresiva de los recursos técnicos

adecuados relativos a la seguridad, así como la minimización de los
riesgos asociados.
Objetivos en relación al Ambiente

● Propiciarán el respeto y cuidado del ambiente, al cual se supedita
cualquier utilización de los medios que la tecnología pone en nuestras
manos.
● Atenderán a la planificación y control de objetivos de optimización de

recursos (naturales, culturales, energéticos…) así como de la correcta
gestión de residuos.
● Establecerán los medios para identificar y evaluar constantemente la

generación de contaminación (de todo tipo).
1.2. Servicio
Es frecuente escuchar que el turismo es un mundo de servicios. Y si bien

algunos emprendimientos turísticos ofrecen como producto principal un bien
(por ejemplo, un plato de comida), éste siempre está acompañado de un
servicio, en la medida en que el proceso de prestación implica también una
23
esmerada atención.
De esta manera, la participación del servicio dentro del conjunto de la oferta

puede variar, equilibrándose con los bienes que de ella participan, como en el
caso de un establecimiento gastronómico, para constituirse en servicio de
gastronomía.
Una de las tareas más importantes de las empresas dedicadas al turismo en

general, y a la gastronomía en particular consiste en desarrollar el servicio al
mismo tiempo que el negocio, es decir desarrollar una sólida cultura de
servicio. Esta cultura se centra en servir y satisfacer al cliente, y debe iniciarse
en la más alta gerencia y continuar con el resto de los colaboradores.
Al diseñar su modelo de negocios, toda organización gastronómica debiera

definir su propuesta de valor, entendida como la expresión concreta del
conjunto de beneficios que propondrá al mercado objetivo al que se dirige,
en relación con los requerimientos y expectativas de la demanda del turismo
en general y de aquellos que consumirán los servicios de gastronomía de la
organización en particular.
La organización debe entonces responder a la pregunta de cuál es su oferta

al mercado (el “objeto de deseo”) y requiere atender a cuestiones como las
siguientes:
● Describir el problema que se busca resolver al cliente o la necesidad

que se busca satisfacer.
● Listar los bienes y/o servicios que atienden a dicho problema o
necesidad y clasificarlos de acuerdo a su importancia para el cliente.
● Definir qué soluciones y ventajas brindan esos bienes y/o servicios y
cómo lo hacen.
● Definir cómo eliminan o reducen situaciones no deseadas, emociones
negativas, costos, riesgos, etc. que podría experimentar el cliente antes,
durante y/o después de la prestación.
Estas soluciones deberían:
● Producir ahorros (de recursos como tiempo, dinero, etc.).

● Hacer que los clientes se sientan mejor, eliminando preocupaciones y
minimizando frustraciones y molestias, dificultades y riesgos.
● Mejorar los rendimientos y la calidad.
● Limitar o erradicar errores comunes.
24
1.2.1 Servicios ofrecidos y características distintivas
Identificar y enunciar los servicios ofrecidos y sus

Directriz
características distintivas
En forma algo simple podríamos decir que el marketing tiene como finalidad
determinar y captar las necesidades y deseos de un mercado objetivo
(clientes) y lograr cubrirlos (y en lo posible, exceder las expectativas), tarea
que se lleva a cabo a partir del análisis, organización, planificación y control
de los recursos, políticas y actividades de una organización, y a través de
procesos de intercambio.
El marketing de servicios (así como el de bienes) comienza entonces con la

identificación de necesidades y el diseño del producto que las satisfaga5. Sin
embargo, por su naturaleza, los servicios –y enfatizaremos especialmente los
turísticos- presentan algunas características diferenciales6:
● Intangibilidad: el servicio no se puede percibir ni experimentar por

medio de los sentidos antes de la compra (no se puede tocar, oler, degustar;
tampoco se puede probar) y es difícil definirlo o formarse una imagen exacta
de él. Por ejemplo, un comensal no puede experimentar los resultados de una
cena en un restaurante antes de haberla efectivamente “comido”.
● Inseparabilidad: esta característica se relaciona con la anterior, y

significa que los servicios no pueden separarse de quien los presta y quien los
recibe. En los servicios la producción y el consumo se dan en el mismo
momento y en ocasiones con posterioridad al momento de la venta. De
hecho, el cliente (en un restaurante, denominado comensal) tiene que
desplazarse siempre al lugar donde está el producto a consumir / utilizar. Es el
comprador el que debe acudir a la “fábrica” (establecimiento gastronómico)
para experimentar el servicio, y a su vez, como –más allá de la preparación de
5
Entendemos el producto en el sentido amplio que se aplica en marketing, con sus tres variables: bienes,
servicios e ideas.
6
Los autores Eiglier y Langeard (1989) han acuñado el término “servucción”, contracción de los términos
producción y servicio, para definir la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos
y humanos de la relación cliente-organización para la prestación de un servicio.
25
por ejemplo un plato o un trago- está presente durante la prestación del
servicio, junto con el personal de contacto que lo brinda, es un participante
activo de todo el proceso.
● Variabilidad: también ligado a lo anterior, los servicios son muy variables

ya que dependen de cómo se los presta (lugar físico, personal de contacto,
momento de la prestación) y de las características y demandas del cliente
que lo solicita. Por ejemplo, una comida puede resultar muy satisfactoria para
alguien, y ser todo lo contrario para otra persona. Por tanto se plantean
mayores dificultades a la hora de fijar de forma precisa y continuada los
estándares de servicio, así como de establecer atributos y valores a lo que se
brinda, ya que se trata muchas veces de conceptos y percepciones
subjetivas.
● Caducidad: esta característica de los servicios implica que son

perecederos (atención que hablamos del servicio propiamente dicho,
independientemente de que algunos insumos –como los ingredientes de un
trago, por ejemplo- no lo sean). Los servicios no pueden almacenarse para ser
utilizados en otro momento posterior al de su disponibilidad; de allí la expresión
de “mesa que no se ocupó, mesa que se perdió”.
“El producto turístico es un compendio indisoluble de bienes y servicios, en el

que interactúan elementos materiales (instalaciones, maquinarias, etc.), con
personas (empleados o prestatarios del servicio así como el propio cliente) y
donde factores como la ubicación, imagen, etc., juegan un papel en
ocasiones determinante en la elección. De esta manera, las mismas personas
que elaboran el servicio actúan como “vendedores” y su desempeño influirá
en la satisfacción del cliente. Ejemplos de esta afirmación son la azafata de
una aerolínea, el recepcionista del hotel, el guía de una excursión... A
diferencia de los productos manufacturados, donde poco importa el proceder
amable y educado del encargado de ensamblaje de un lavarropas, que
nunca tendrá contacto con el cliente/comprador, en las prestaciones turísticas
estas cuestiones son sencillamente fundamentales”7.
7
ROJO BILY, Laura (2016). Anfitrión Turístico en Frontera. Curso de blended learning (virtual-
presencial) de Mintur para la DNM. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación.
26
Todas estas características y elementos han de ser tenidas en cuenta tanto por
la dirección como por el personal de contacto, que –siguiendo a Rojo Bily
(2016)- en el sector gastronómico tendrán que desarrollar diferentes métodos
para:
- Hacer tangible lo intangible, es decir, proporcionar un soporte físico a las

ofertas gastronómicas, que por su propia naturaleza son bastante abstractas.
Cobran vital importancia los folletos, fotografías, etc. y hoy en día,
especialmente las páginas Web y demás herramientas tecnológicas como
fuente de información y soporte "visible" de los requisitos y propuestas.
- Realizar también marketing hacia el interior de la organización: dado que el

cliente está presente mientras el servicio gastronómico se está produciendo, la
interacción entre el cliente y el prestador del servicio es muy importante, por lo
que debemos centrarnos en su formación y motivación, para que esto se vea
reflejado en la atención al comensal y así conseguir su satisfacción.
Por todo lo mencionado anteriormente, es preciso determinar y controlar las

competencias distintivas en las etapas del proceso de “servucción”
(producción de servicios), permitiendo generar ventajas competitivas como
esencia de la organización.
Un ejercicio recomendable para esta instancia es entonces listar los servicios

que se prestan, y las distintas etapas implicadas en los mismos. Y, teniendo en
cuenta la definición de objetivos tratada previamente (especialmente los de
Calidad, Seguridad y Ambiente), describir entonces las ventajas competitivas
(o valor agregado) que se puede incorporar en cada uno de ellos.
“Las empresas se enfrentan cada vez más a una competencia dura y la

mejor manera de triunfar es diferenciándose de las demás y
consiguiendo que esta diferencia sea preferida por los clientes, lo que
hace que la posición de un producto o servicio determinado esté en
27
primer lugar en la mente de los consumidores.”8
Una vez obtenido este listado, podría entonces hacerse una comparación con
la competencia directa e identificar de esta manera cuáles son los puntos más
fuertes y los más débiles frente a ellos.
Con todos estos datos en su poder se estará en condiciones de completar una

Matriz FODA, que contemple fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de su organización, con lo que se busca diagnosticar la situación
de cara a una adecuada toma de decisiones.
Las fortalezas y debilidades son los aspectos positivos y negativos internos de

la organización que determinan sus posibilidades de éxito.
Mientras que las oportunidades y amenazas surgen del contexto externo de la

organización, esto es, que están ocurriendo o pueden llegar a ocurrir,
condicionando también el éxito de la organización, aunque están
(relativamente) fuera de su control.
8
CABO NADAL, M. y MILIO BALANZA, Isabel (2000). Comercialización de productos y servicios
turísticos. Thomson Learning: Madrid.
28
A modo de ejemplo, se presenta la siguiente Matriz FODA:
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Ubicación estratégica del restaurante y Los competidores locales no trabajan los

bar en la calle principal de la localidad. días de semana.
Cocina regional con ingredientes y

materias prima de alta calidad Apoyo municipal por medio de
proporcionados por proveedores capacitaciones continuas para los
locales, con productos frescos y prestadores locales de servicios.
saludables.
DEBILIDADES AMENAZAS
Frecuentes cortes inesperados de energía
El precio promedio de una comida es
eléctrica ponen en riesgo la cadena de frío
algo elevado.
de los alimentos.
Se prevé la próxima inauguración de un gran
Personal joven y poco capacitado en
bar y restaurante de minutas económicas en
atención del salón.
las cercanías.
Para tener en cuenta:
Hoy en día la cantidad de establecimientos y prestaciones turísticas accesibles

–es decir, que los entornos, bienes y servicios puedan ser utilizados en
condiciones de confort, seguridad y equidad por todas las personas,
independientemente de su capacidad física, sensorial, psíquica o cognitiva-
es baja, por lo cual si siempre es una gran oportunidad brindar servicios que la
competencia no tenga, hacerlo teniendo en cuenta la accesibilidad
mejorando así la calidad de las experiencias turísticas puede convertirse en
una gran ventaja competitiva.
Conexión con las Directrices 2.2., 3.1. y

5.1. sobre Recursos Humanos, Recursos
Materiales y Proveedores y Marketing
respectivamente.
9
The European Business School. Segmentación de Mercados y Clientes. En línea, 15 de Noviembre de
2016. Disponible en: http://www.iedge.eu/eduardo-liberos-segmentacion-de-mercados-clientes
29
1.2.2. Destinatarios
Directriz Definir quiénes son los destinatarios o mercado objetivo
Decíamos que el marketing es un proceso de intercambio, y en el mismo
intervienen algunos componentes que desmenuzaremos a continuación:
• NECESIDADES: son aquellas sensaciones básicas de carencia física o

psicológica, comunes a los seres humanos independientemente de los
factores socioculturales (Ejemplo: necesito alimentarme)10.
• DESEOS: son las manifestaciones expresas y voluntarias de las necesidades,

y aquí sí entran en juego factores demo-geográficos, psico-socio-culturales,
etc. que los moldean (Ejemplo: deseo comer un rico plato de la cocina
local).
• DEMANDA: es la formulación expresa del deseo, condicionada por los

recursos disponibles y por la posibilidad. (Ejemplo: como en el restaurante
más lujoso del destino. Como contraejemplo podríamos decir que si
necesito alimentarme y deseo hacerlo en un restaurante de lujo, pero sólo
puedo acceder a pagar por una comida sencillo, la demanda de aquel
restaurante deseado no se habrá hecho efectiva y será, en el mejor de los
casos, demanda potencial).
• MERCADOS: utilizamos el término en plural para expresar los espacios

amplios (físicos o virtuales) en que se encuentran la oferta y la demanda de
diversos bienes y servicios. El origen se remonta efectivamente a aquellos
mercados o plazas medievales, y hace referencia al sitio en donde
interactúan consumidores (reales o potenciales) con necesidades y deseos,
10
“Aquí es importante mencionar que generalmente los autores sostienen que el marketing actúa sobre
la demanda orientando los deseos para que se hagan realidad, pero sin crear necesidades. En nuestra
opinión, y si bien hay quienes diferencian entre necesidades reales y otras artificiales y efímeras (por lo
que los consumidores finalmente rechazarán lo que no necesitan), muchas acciones de marketing de hoy
en día son en ocasiones tan agresivas debido al “campo de batalla” de que habla J.F.Gallego, que
inducen realmente a “necesitar lo que no se necesita” y así y todo consiguen captar y retener fieles
consumidores. Desde luego, dejamos el tema planteado para que forme usted su propia opinión.” ROJO
BILY, Laura (2011). Introducción al Turismo. Actualización de contenidos. Buenos Aires, Argentina:
Ott College.
30
y que estarían dispuestos a satisfacerlos adquiriendo aquellos bienes o
servicios ofrecidos por los vendedores, a cambio de una erogación.
• MERCADO OBJETIVO o META: si hablábamos de mercados en sentido

amplio, podemos deducir que abarcarlos en su conjunto es una misión, si
no imposible, cuando menos improbable. Así, lo que suele hacerse es partir
el mercado en porciones más pequeñas, y entonces el mercado objetivo
se refiere al grupo más atractivo que una organización busca y quiere
satisfacer más y mejor con sus productos, procurando conocerlo y
comprenderlo en profundidad, para alcanzar e incluso superar sus
expectativas, de manera tan extendida en el tiempo como sea posible
(fidelización). Este mercado objetivo es así su razón de ser.
• SEGMENTO: entonces, un segmento de mercado es un conjunto aún más

pequeño de consumidores (potenciales y reales) que comparten
necesidades y deseos similares. Identificar, analizar y seleccionar el o los
segmentos de mercado más atractivos para la organización es una
decisión clave que debe asociarse a la propuesta de valor comentada
anteriormente, de manera que ambas decisiones están íntimamente
ligadas y permitirán optimizar nuestros esfuerzos de marketing. Cuando los
segmentos son relativamente pequeños son también denominados
microsegmentos o nichos.
Como podemos ya adivinar, conocer profundamente los segmentos de

mercado para poder captar sus necesidades y deseos y satisfacerlos se trata
de un proceso permanente, ya que éstos cambian constantemente.

A fin de cumplimentar esta directriz, se recomienda responder las siguientes
preguntas:
● ¿Cuáles son los destinatarios a los que se dirige la organización con su

propuesta de valor?
● ¿Qué se debe hacer para atraer a ese mercado meta u objetivo?
● ¿Cómo se constituyen los diversos segmentos? Aquí deberemos considerar
características demográficas, psico-socio-culturales, entre otras.
● ¿Con qué mensaje es preciso dirigirse a cada segmento?
31
Es posible tomar como referencia el siguiente diagrama:
11
De más está decir que cuantos más criterios adoptemos, más

adecuadamente -o mejor digamos, con mayor nivel de especificidad-
estaremos segmentando y mejor podremos orientar nuestros esfuerzos de
marketing.
11
Cuadro adaptado de The European Business School. Segmentación de Mercados y Clientes. En línea,
15 de Noviembre de 2016. Disponible en: http://www.iedge.eu/eduardo-liberos-segmentacion-de-
mercados-clientes
32
EJE II
Directrices referidas a la Organización de la

Empresa
33
EJE II
DIRECTRICES REFERIDAS A LA ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA
2.1. Estructura
Como organización, una vez establecida la Misión y Visión, es muy importante
definir cuáles son las funciones y roles de cada uno de los miembros del
equipo y su relación. De esta forma, entre otras cosas, se evita la superposición
de tareas, fomentando la correcta asignación de las mismas.
2.1.1 Estructura Funcional de la Organización
Identificar, formalizar y comunicar la estructura funcional

Directriz
de la organización
La estructura organizacional puede definirse como el modo en que las
personas se conectan y se coordinan y la posición que cada una ocupa o
puede ocupar en la organización. Establece jerarquías de autoridad y
agrupamiento de personas con tareas similares.
Entre los elementos que conforman y operativizan dicha estructura, podemos

destacar:
• Autoridad: plantea los derechos y deberes inherentes a una posición

para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.
• Especialización: refiere al grado en que las tareas en la organización se

subdividen en puestos separados.
• Departamentalización: permite la identificación y clasificación de las

actividades, agrupándolas para cumplir los objetivos de la organización
y estableciendo las líneas de toma de decisiones y coordinación
horizontal y vertical. La departamentalización puede realizarse en base
a distintos criterios: por función, por tipo de cliente, por procesos, por
productos, geográfica, etc.
34
Para identificar la estructura funcional de su organización de alojamiento se
recomienda:
● Describir las áreas que componen su establecimiento.
● Detallar las funciones de cada una de estas áreas.
● Identificar las jerarquías y distintas dependencias (si las hubiera).
● Una vez identificadas las áreas, cada una con su función, para facilitar
la lectura es recomendable la utilización de un organigrama, que no es
más que la representación gráfica y esquemática de la estructura
organizativa de la empresa, donde se plasman las unidades
organizativas y las relaciones entre ellas. Para ello, es preciso que
cumpla las siguientes exigencias:
Exactitud y realidad: debe reflejar la estructura real en que se

encuentra la empresa en cada momento; es decir, no tiene que
representar cómo debería ser la empresa sino cómo es realmente
(estructura formal e informal). Por lo tanto, requiere de una constante
actualización.
Claridad y sencillez: debe ser preciso, de fácil comprensión

representando únicamente los elementos indispensables, evitando
trazos o conexiones que provoquen equívocos.
Veamos un ejemplo simple de un establecimiento gastronómico (restaurante):
35
Por su parte, una forma de comunicar la estructura funcional de la
organización podría ser colocando el organigrama en una cartelera de uso
interno, e incluyéndolo en los manuales de procedimientos de cada área
funcional.
Conexión con las Directrices 2.1.2. y 5.2.

sobre Comunicación
2.1.2 Comunicación Interna
Definir y aplicar métodos para garantizar una efectiva

Directriz
comunicación interna
La comunicación es el proceso que implica el intercambio de ideas,
pensamientos y sentimientos entre dos o más personas, y las organizaciones
no pueden sostenerse sin una comunicación interna efectiva y eficaz12. Ésta
debe sustentarse en el compromiso de los gerentes, propietarios y/o
responsables, jugando un papel preponderante que tiende a fortalecer el
involucramiento y el sentido de pertenencia, alentando el buen desempeño,
12
Debemos aquí señalar que hablamos de eficacia cuando logramos los objetivos, y de efectividad
cuando lo conseguimos haciendo el mejor aprovechamiento posible de los recursos disponibles para ello.
36
la motivación, el compromiso y la transmisión de valores entre los miembros de
una organización.
De esta forma, se contribuye a la comprensión de la razón de ser de la

organización, de las actividades particulares, y de cómo los colaboradores
forman parte del logro de los objetivos con el fin de afrontar los retos de
manera conjunta, haciéndola más competitiva.
Recordemos brevemente los componentes básicos de la comunicación13:
“1) El emisor –individual o grupalmente- es de alguna manera el mayor

“responsable” de la comunicación ya que la inicia –en cualquiera de sus
formas (oral, escrita…) por tanto debe ocuparse de relacionarse de la mejor
manera con su interlocutor.
2) El receptor es quien –también, individual o grupalmente- recibe el

mensaje del emisor y, a partir de él y de su debida comprensión, da respuesta
y retroalimenta la comunicación.
3) El mensaje es aquello que se quiere comunicar (su insumo básico es la

información) e implica un código común (por ejemplo, el idioma; si no es
compartido difícilmente la comunicación se produzca) además de unas
formas adecuadas que deben estar adaptadas al canal que se utiliza.
4) Por su parte, el canal es precisamente el medio o ruta utilizada para la

comunicación, y debe ser capaz de transmitir el mensaje adecuadamente.
Puede ser un canal presencial o no presencial, oral, escrito, audiovisual, etc.
(ejemplos de esto son las reuniones entre personas, las llamadas telefónicas,
los correos electrónicos, etc.) y se percibe a través de los sentidos (oído, vista,
tacto, olfato y gusto).
5) Como decíamos, la respuesta o feedback (por su acepción en inglés)

se da como forma de retroalimentar la comunicación entre receptor y emisor.
Y es aquí interesante observar que en el proceso, uno y otro pueden ir
cambiando también de roles, pero en cualquier caso, el intercambio debe
13
ROJO BILY, Laura (2016). Anfitrión Turístico en Frontera. Curso de blended learning (virtual-
presencial) de Mintur para la DNM. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación.
37
apuntar a ser efectivo y eficaz.
Así, para que la comunicación sea exitosa, debemos considerar algunos

factores como los ruidos (literales y metafóricos; es todo obstáculo que podría
dificultar, interferir o distorsionar la comunicación –ej. sonidos indeseados,
códigos no totalmente compartidos, interrupciones, etc.), la oportunidad
(encontrar el momento adecuado es crucial), los públicos (no es lo mismo un
niño que un adulto, un experto en determinado tema que un lego, etc.) y la
construcción del mensaje, que a su vez involucra las siguientes “C”:
credibilidad, contexto, contenido, claridad, continuidad y consistencia (se
refiere esto al modo adecuado).”
Por eso, un buen sistema de comunicación interna facilita:
El conocimiento de la identidad, la misión, la visión, los objetivos y

valores de la organización por parte de los colaboradores, es decir, de
su cultura organizacional.
La interacción entre los integrantes de la organización, generando un
clima de confianza y manteniendo las buenas relaciones.
El conocimiento del estado de situación de la organización, y los logros

de la misma.
La adaptación a cambios, por consecuencia de crisis externas o

internas.
El intercambio de información, mejorando la calidad y la

competitividad.

Entonces, según la organización, las situaciones, el tipo de mensaje, la rapidez
requerida y los objetivos que se persigan, se debe optar por distintos tipos de
comunicación interna, a través de diversos canales y formas. Analizando y
adecuándose a las circunstancias, algunas herramientas (no excluyentes) de
las que nos podremos valer serán:
Comunicación personal presencial,

Comunicación telefónica, por videoconferencia, etc.
Memos y circulares,
Correo electrónico,
Redes sociales, blogs, etc.
38
Web institucional,
Intranets,
Medios audiovisuales (audio y video) e impresos (publicaciones,
folletos),
Carteleras y afiches,
Libros de novedades,
Buzón de sugerencias,
Y un largo etcétera…
En los casos en que sea necesaria la realización de una reunión –forma de

comunicación tradicional pero no por eso menos válida y utilizada- se
recomienda dejar asentado por medio de una “minuta” la siguiente
información básica: fecha; hora; lugar; participantes; resumen de los temas
tratados; resumen de las decisiones tomadas; temas o tareas pendientes para
la próxima reunión.
2.2. Recursos Humanos

Los empleados o colaboradores desempeñan un papel fundamental, no solo
como integrantes indispensables de una organización, sino también –y
especialmente en nuestra actividad turística- en la calidad de servicio que se
presta, ya que son quienes establecen el contacto con el cliente (en el caso
de nuestras empresas gastronómicas, el comensal) y de su actuación
dependerá en gran medida su satisfacción. Por ello, es esencial contribuir a la
motivación y formación de los recursos humanos, así como establecer
mecanismos efectivos y eficaces de comunicación interna.
La motivación, la formación y la buena comunicación -factores que deberían

guiar la conducción de la organización- propiciarán que los colaboradores se
involucren más y mejor en las tareas que realizan y que se sientan más
satisfechos, colaborando para conseguir un buen ambiente laboral, que
redundará así mismo en prestaciones de calidad y en mayor competitividad.
39
2.2.1 Puestos de Trabajo
Identificar, formalizar y definir los requisitos, exigencias y

Directriz
atribuciones para cada puesto de trabajo
En una organización se necesita desarrollar una gran variedad de tareas.
Cada organización tiene su forma de agrupar estas tareas y de encomendar
las mismas a una o varias personas.
En esto consiste el diseño de los puestos: supone la identificación de las

necesidades y las expectativas del área, definiendo qué tareas corresponden
a cada puesto de trabajo y qué responsabilidades le acompañan, y en
consecuencia busca precisar qué talentos -entendidos como habilidades,
competencias, aptitudes y actitudes- son necesarios para un desarrollo
exitoso.
Esto significa determinar los requerimientos necesarios que deben cumplir los
candidatos que ocupen cada puesto de trabajo, y elaborar los perfiles
profesionales deseados.
Es importante mencionar entonces que los talentos se conforman de requisitos

tanto personales como profesionales que deben cumplir los postulantes, para
desarrollar adecuadamente cada una las tareas. Determinar adecuadamente
estos requerimientos permite realizar una comparación entre los requisitos
exigidos y los conocimientos, aptitudes o experiencias que aporta el
candidato, con vistas a identificar posibles desajustes e iniciar así alguna
acción de capacitación una vez que ha sido incorporado en el área.
Del resultado del análisis del perfil de puesto se obtendrá información

necesaria para:
● Realizar un correcto reclutamiento y selección del personal.

● Realizar un diagnóstico de necesidades formativas.
● Identificar variables para la evaluación del rendimiento.
40
El puesto de trabajo es el lugar asignado para cumplir una función, e integra
elementos esenciales como los problemas a resolver, las tareas a realizar, el rol
a cubrir, la posición dentro de la estructura formal, y las características
culturales de la organización.
Tanto para la gestión interna como a la hora de encarar un proceso de

reclutamiento, se recomienda entonces definir un perfil del candidato
deseado para cada puesto en base a cuestiones actitudinales y aptitudinales
fundamentales. Por ejemplo:
PUESTO CAMARERO
Descripción de tareas: Preparar la “mise en place” / Brindar
información y asesorar a los
comensales sobre la propuesta
gastronómica del restaurante / Servir
los alimentos y bebidas a los
comensales.
Lugar y horario de trabajo: Salón. 19 a 01 hs. 1 franco y ½ semanal
(rotativo)
Responsable superior jerárquico: Jefe de Restaurante
Personal a cargo: No
Remuneración prevista: $ XXX
POSTULANTE
Formación académica requerida: Secundario completo; Título de Técnico
en Gastronomía / Hotelería,
recomendable
Experiencia requerida: Mínimo de 2 años de experiencia
comprobable en puesto similar
Competencias necesarias: Manejo de Sistema de Gestión E-Restó.
Inglés básico.
Actitudes y capacidades Buena presencia / Actitud de servicio /
esperables: Empatía y comunicación / Trabajo en
equipo / Proactividad /
Responsabilidad y compromiso
Otros requisitos: Amplia disponibilidad horaria
Edad: Entre 21 y 45 años
Género: Indistinto
Lugar de residencia: En la misma localidad.
41
2.2.2 Pautas de comportamiento
Establecer, formalizar y difundir pautas de

Directriz
comportamiento del personal
Como ya hemos mencionado anteriormente, los servicios tienen un carácter

esencialmente personal, por ende la calidad de un servicio no puede
entenderse como algo aleatorio que dependa únicamente de la iniciativa o el
estado de ánimo de cada uno de los profesionales que intervienen en el
proceso de dicho servicio.
Al incorporarse un nuevo miembro a la organización, la misma necesita
asegurarse que el nuevo colaborador conozca y comprenda los valores de los
que se nutre, como así también los elementos intangibles, simbólicos y
emocionales que se dan en las organizaciones y que son tan importantes para
el desempeño profesional.
Para ello, el denominado proceso de inducción tiene como finalidad facilitar y

acelerar la integración de las personas a la organización, contemplando para
ello:
● Misión, visión y valores de la organización;

● Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y
posicionamiento;
● Características, funciones, expectativas, responsabilidades y tareas que
va a desempeñar el nuevo miembro en su puesto, así como su relación
con otros;
● Reglamentos, códigos, conductas que se hayan establecido
internamente.
Se pone especial énfasis en esto último, ya que con el objetivo de brindar una
buena atención, se suelen establecer y comunicar al personal dos tipos de
pautas referidas a:
● La presentación personal: entre los elementos fundamentales se suele

tener en cuenta el aseo y la vestimenta.
● La actitud: se establecen ciertas pautas de atención y comportamiento
42
frente al turista.
Ambas cobran gran importancia ya que conforman la imagen, primer mensaje

de la comunicación interpersonal que todos proyectamos, y que en este caso
representa tanto al establecimiento gastronómico como al destino todo. Es
sabido que los cinco primeros minutos del primer encuentro constituyen el
período más crítico. Las impresiones que se forman durante este tiempo
persistirán y se reforzarán en función del comportamiento posterior del
individuo; a partir de entonces no será tratado e interpretado objetivamente,
sino en relación a ese primer efecto, por eso esta primera impresión es
decisiva, ya que crea en nuestra mente una representación difícil de
modificar.
“No hay segundas oportunidades para una primera buena impresión.”

Para el cumplimiento de esta directriz, y como cada establecimiento
gastronómico tiene necesidades y requerimientos diferentes, se recomienda
hacer el siguiente ejercicio:
1) Describir claramente lo pretendido, por ejemplo, en términos de y qué

se entiende por:
● Presencia;
● Comportamiento;
● Responsabilidad;
● Trabajo en equipo;
● Compromiso;
● Etcétera.
2) Desplegar –a modo de instructivo, manual de procedimientos o similar y

con el mayor nivel de detalle posible- acciones tales como:
● Atención personal al comensal: qué se debe hacer en general y

–por caso- con personas con alguna discapacidad en particular;
● Etiqueta telefónica: cómo debe atenderse una llamada;
● Proceso de toma de reservas: pasos a seguir e informaciones a
brindar y requerir;
● Cuidados ambientales: cómo se puede contribuir.
● Etcétera.
43
3) Confeccionar un reglamento interno; su conocimiento y puesta en
práctica deberá considerar diversos aspectos conocidos por todos los
colaboradores, por ejemplo:
● Horarios;
● Cumplimiento de tareas;
● Descanso obligatorio;
● Permisos;
● Negociación salarial.
● Etcétera.
2.2.3 Capacitación y Formación
Identificar las necesidades de formación del personal y

Directriz
planificar su ejecución
Según cada organización y el personal que forme parte de ella, se generarán

necesidades de formación en pos de brindar mejores servicios, con nuevas
tecnologías y de mejor calidad.
“La formación consiste en modificar o desarrollar competencias mediante la

experiencia o el estudio, aplicando un esfuerzo sistemático y planificado con
el fin de conseguir una determinada capacitación del colectivo destinatario.”14
Por competencias entendemos la combinación de conocimientos, habilidades

y actitudes que se requieren para desarrollar una determinada función de
manera adecuada. Por lo tanto, formar a un colaborador implica modificar o
ampliar sus conocimientos, lo que le permitirá desarrollar habilidades para
realizar diversas tareas y/o desplegar actitudes relacionadas con el
comportamiento, y por la motivación y el querer hacerlas.
14
BALLESTEROS RODRIGUEZ, José Luis (2008). La Formación como proceso de transferencia al
puesto de trabajo de los conocimientos aprendidos. Un modelo explicativo aplicado al sector de la
restauración. Trabajo de Titulación (Doctorado en Ciencias Económicas y Empresariales). Las Palmas de
Gran Canaria, España: Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Pág. 287.
44
En líneas generales, se pueden identificar los siguientes objetivos de la
capacitación:
● Dotar a los colaboradores de las competencias necesarias para

alcanzar un adecuado rendimiento laboral.
● Homogeneizar las pautas de comportamiento y actuación profesional,

dotando a todos los miembros del establecimiento gastronómico de
una cultura común.
● Desarrollar sistemas de satisfacción y motivación dirigidos a estimular al

personal de la organización.
● Apoyar la promoción de los recursos humanos dentro de la empresa,

concediendo ascensos a puestos superiores, con responsabilidad y
salario mayores.
● Instrumentar un sistema de actualización de las competencias, con el fin

de mantenerse al día y poder responder a las nuevas necesidades.
● Potenciar la comunicación en la organización y mejorar el clima laboral.
Por todo ello, la formación cumple una importante función como instrumento
de conductas positivas, fomentando actitudes que favorecen la comunicación
y el buen clima laboral.

Es importante destacar que una adecuada planificación de formación
conlleva no sólo fijar la temática adecuada para el personal conforme las
necesidades de cada puesto, sino estipular plazos de cumplimiento
obligatorios, designar responsables, fijar lugar, fecha y horarios adecuadas,
determinando así mismo si se tratará de capacitaciones internas o externas
(fuera del ámbito de la organización), dependiendo del interés y posibilidades
de cada caso.
Antes de realizar una planificación de formación, se recomienda responder las
45
siguientes preguntas:
1. Problemáticas y necesidades identificadas.
2. Oportunidades de mejora.
3. Destinatarios.
4. Disponibilidad de tiempo y recursos.
5. Principales actores involucrados.
Y entonces, diseñar la propuesta de formación adecuada, confeccionando

además una planilla de seguimiento, que puede tomar la siguiente forma:
BAR Y RESTAURANTE XXX

Responsable: SR. XXX - Propietario/Gerente.
Temática de Fecha Capacitador Asistencia

Horario Lugar Personal que asiste Área
capacitación Propuesta
Externo Interno 15-jul 16-jul
Juan Gómez Jefe Rest. P P
Maridaje: un Sommelier
15 y 16 JUL Chef
vino para cada 17 a 19 hs Salón Bodegas Francisco Mattiolli Maitre A P
2017 Ejecutivo
plato XXX
Erica Rosales Camarera P P
Mencionamos en apartados anteriores la importancia de generar

establecimientos y prestaciones turísticas accesibles, y cómo esto puede
convertirse en una gran ventaja competitiva. Se recomienda entonces
capacitar a los recursos humanos de las organizaciones y establecer
formalmente las acciones que deberán ser llevadas a cabo al recibir a un
cliente o acompañante con discapacidad. Además, para que la experiencia
sea satisfactoria, se sugiere disponer de información, en cuanto a las virtudes y
desventajas en accesibilidad, y una buena actitud del personal para la
atención, ya que brinda tranquilidad a las personas con discapacidad,
movilidad y/o comunicación reducida, al tiempo que se puede compensar
cierta clase de inaccesibilidad.
Otras temáticas por demás actuales y que se van convirtiendo en imperativos

del mercado, que nos demanda su abordaje y la formación de los recursos
humanos, están ligadas a problemáticas tales como la gestión ambiental y la
gestión integral del riesgo con afectación al turismo.
46
EJE III
Directrices referidas a la Planificación Operativa
47
EJE III
DIRECTRICES REFERIDAS A LA PLANIFICACIÓN
OPERATIVA
La planificación operativa es la que realiza el equipo directivo de una

organización con la mirada puesta en el corto y mediano plazo, para
conseguir los propósitos de la misma, y requiere de un plan de acciones, como
elemento ordenador. Es aquella que define, ya no en sentido amplio sino con
un gran nivel de detalle qué, cuándo, cómo, quién, etc. (recordemos lo
mencionado en el Eje 1).
Sin lugar a dudas, la toma de decisiones en torno a las diferentes actividades

que se desarrollan en una organización debe ser realizada de la mano de
información adecuada, veraz y actualizada. De esta manera, se podrán
planificar las acciones ordenadamente y actuar en consecuencia.
3.1. Recursos materiales y proveedores

La correcta gestión de los recursos materiales y de los proveedores es aquella
que genera una previsión de todos los elementos necesarios para la
prestación de servicios, combinando calidad, precio y plazos de entrega, y
evitando incurrir en errores que afecten la satisfacción del cliente.
Según la naturaleza del negocio, los recursos materiales y los proveedores

diferirán y habrá que realizar una adecuada selección de los mismos,
adaptándose a la prestación de servicios, sean estos gastronómicos, de
transporte, alojamiento, recreación, etc.
3.1.1 Recursos materiales
Prever la disponibilidad de recursos materiales para

Directriz
garantizar el cumplimiento del servicio
Realizar una buena administración de los recursos materiales es muy
48
importante para la organización porque permite conocer el capital circulante
que tiene la empresa en concepto de existencias (todos los bienes e insumos
con los que cuenta), así como tener un mayor control de las cantidades
necesarias a comprar, y de ese modo no sobre estoquear o, por el contrario,
tener un stock insuficiente.
Para una gestión tal es necesario que cada departamento administre sus
propios recursos teniendo en cuenta que en una organización en general, y en
un establecimiento gastronómico en particular, un área es proveedora de
otra, y que si no cuenta con los insumos para abastecerla, ello repercutirá
negativamente en el servicio brindado.
Algunos instrumentos que se utilizan para administrar los recursos materiales:
El control de inventario: se trata de un listado de artículos con su valoración

en un determinado momento, y que además de permitir el cálculo de
existencias, permite calcular su valor monetario (eventualmente
inmovilizado).
El control de stock: se trata de la supervisión sobre artículos almacenados

regulada en función del consumo, e implica constatar periódicamente
(según el tipo de artículos, de manera diaria, mensual, trimestral, anual) la
diferencia entre el stock inicial y el final, que debe ser coincidente con lo
recibido y lo entregado/utilizado.
Otros documentos contables claves para llevar un buen control, son las
órdenes de compra, mediante las cuales se solicita al departamento
correspondiente la adquisición de artículos y las requisiciones de
mercaderías que –como decíamos que un sector suele ser proveedor de
otro- nos permiten justificar la salida de mercaderías o baja de stock para
pasar a otra área. Un ejemplo de esto se da en los Departamentos de
Alimentos y Bebidas, donde el área de pastelería puede requerir harina,
leche y huevos que salen de los almacenes para -luego de ser procesados-
convertirse en un pastel, insumo que se utilizará en los desayunos. En estos
casos, el control de inventarios será el que nos permita asegurar que las
materias primas requeridas al almacén coinciden con las usadas en
pastelería.
49
Se sugiere responder primeramente las siguientes preguntas:
● ¿Realiza la organización controles de inventario o stock?
● ¿Cada cuánto tiempo?
● ¿En todas las áreas que conforman su negocio?
De acuerdo al tipo de recursos materiales de que se trate, el control de stock

puede hacerlo el personal operativo durante su jornada de trabajo
procurando de este modo no quedarse sin los materiales que necesita para
realizar su tarea, formalizando los pedidos de compra y reposición si fuera el
caso, o bien para dejar el depósito completo para el turno siguiente.
Se sugiere el uso de planillas de control de stock, que cuenta con dos

indicadores básicos: el de stock máximo, que es la cantidad mayor de
existencias de un material que se puede mantener almacenada, y el stock
mínimo, que es la cantidad menor de existencias de un material que se puede
mantener en el almacén sin poner en riesgo la prestación de servicios.
Las cantidades de stock mínimo y stock máximo se determinan en función de

la frecuencia de consumo o de uso del material, y establecer
adecuadamente las mismas permite, entre otras cosas, evitar pérdidas de
tiempo, desperdicio, además de hacer más eficiente la gestión de compras.
En este sentido, José Luis Feijoó (2009) nos propone una simple fórmula para
calcular el stock mínimo, sobre la base de un consumo medio y un stock de
seguridad, utilizable en todo tipo de departamentos:
STOCK MÍNIMO = STOCK DE SEGURIDAD + (CONSUMO MEDIO x PLAZO DE

ENTREGA).
Por ejemplo, si se considera que el stock de seguridad es de 60 botellas, el

plazo de entrega es de 7 días y su consumo medio diario es de 10 botellas, el
STOCK MÍNIMO = 60 BOTELLAS + (10 BOTELLAS x 7 DIAS) = 130 BOTELLAS. Esto
quiere decir que cuando el stock de botellas llegue a 130, deberá hacerse
50
inmediatamente un nuevo pedido de compras.
Complementariamente, se confeccionarán las planillas de pedido u órdenes

de compra, basadas en gran medida en la anterior.
Antes de comenzar con el armado de las planillas se sugiere tener en cuenta

entonces:
1. Definir los artículos de acuerdo a su rotación con el objeto de realizar

inventarios y controles de stock (diarios, mensuales, trimestrales o
anuales -o el período más adecuado- según sea el caso).
2. Definir los máximos almacenables y los mínimos de seguridad.
3. Prever los plazos de entrega de proveedores para no correr riesgos de

quedar desabastecidos.
A continuación se ejemplifican algunas planillas que pueden ser de utilidad:
CONTROL DE STOCK
Office Piso: Mucama Responsable: Fecha:
Artículo Stock Máximo Stock Mínimo Stock Actual Observaciones
LISTA DE PEDIDO INTERNO / ORDEN DE COMPRA
Sector: Responsable: Fecha: Controlador: Fecha de control:
Unidad de Cantidad
Artículo Proveedor Precio unitario Precio total Observaciones
medida requerida
Vino Malbec,
Caja x 6 Vinoteca Solicitar telefónicamente;
Bodega $ 750,00 5 $ 3.750,00
botellas / 750cl FuisteUva Entrega a 7 días
"La Cepa"
3.1.2 Almacenamiento de Insumos y Productos
Clasificar y almacenar insumos y productos, de acuerdo

Directriz
con la tipología de los mismos
51
Cada mercadería o insumo, como decíamos, tendrá diferentes características
y será por tanto distinta la clasificación y el almacenaje, de allí la importancia
de investigar y aplicar la mejor práctica a fin de garantizar las mejores
condiciones al momento de su utilización.
Para ello es importante la clasificación de los insumos de acuerdo a su

tipología, cuidar las formas de almacenaje, y determinar la ubicación
adecuada de cada artículo en función de su tipo y frecuencia de uso. Por otra
parte, los sectores involucrados deben hacer hincapié en las condiciones de
higiene, mantenimiento y orden de los depósitos, aún si los mismos están fuera
del alcance y la vista de los clientes. Mantener las cantidades y condiciones
óptimas en estos espacios facilita el trabajo y resguarda el buen estado de los
insumos, lo cual incide directamente en la percepción final de la calidad del
servicio.

Es importante que la ubicación de artículos en sus correspondientes depósitos
sea estratégica para permitir una buena logística operativa. Por ello, es
necesario considerar:
1. Tipo de producto: perecederos (cuya fecha de vencimiento es de un

espacio de tiempo muy corto) o no perecederos (cuya vida útil es
prolongada).
2. Frecuencia de uso de los insumos: tener en cuenta que los artículos de

mayor uso deben almacenarse lo más cerca posible del lugar de consumo.
3. Espacio: dependerá de las cantidades, tamaño y la rotación de los

artículos.
4. Característica del artículo: peso, volumen, tamaño, envasado, aspecto,

etc.
5. Formas de almacenamiento:
5.1. Primeramente, se debe identificar si se requieren condiciones

especiales para el almacenamiento (por ejemplo, refrigeración).
52
5.2. Luego, definir si el almacenamiento será por ejemplo en
5.2.1. cajas o cajones: se utiliza para almacenar piezas

pequeñas, artículos de librería, etc.
5.2.2. estanterías: para apoyo de cajas o cajones, o

artículos de forma directa. El material de las estanterías dependerá
también de los artículos; en general, puede ser madera, melanina,
metal….
5.2.3. pilas: debe tenerse especial cuidado para que no

se aplasten los artículos. Cuando se trata de productos líquidos, la
pila no debe superar la altura de la vista, a fin de evitar
involuntarios accidentes.
6. Utilizar el método PEPS = Primera-Entrada Primera-Salida (en inglés, FIFO

=First-In First-Out). Ayuda a un control más ágil y permite usar los artículos
más antiguos primero (de especial importancia cuando tienen
vencimiento). Este sistema es simple de llevar adelante: aquellos productos
que entran en primer lugar serán también los primeros en salir,
almacenando los productos más viejos al frente del estante y quedando los
más nuevos en la parte posterior.
7. Guardar los productos lejos de la pared y del suelo. Aproximadamente 20

cm, esto es para aislar los mismos de la humedad o cualquier cambio
externo que suceda.
8. No almacenar nunca juntos alimentos y artículos de limpieza.
9. Utilizar el Método de las 5S (ver más adelante) para las operaciones en el

espacio de almacenamiento.
Algunos puntos a considerar especialmente en cuestiones de almacenamiento

de alimentos son las siguientes:
• Almacén Seco
-Los productos que se utilizan con frecuencia dejarlos a la vista y en los

lugares más prácticos, de rápido alcance.
-Los alimentos de la misma clase y características, guardarlos juntos,
53
utilizando rótulos que indiquen qué son.
-Colocar en el envase/contenedor la fecha de recepción del producto y -
en caso de que exista- la de vencimiento.
• Almacén refrigerado
-Colocar fecha de recepción en el envase.

-Guardar inmediatamente.
-Revisar las frutas y verduras antes de almacenarlas.
-Si existiera, no retirar la envoltura de papel de las frutas, ya que las
mantiene limpias y húmedas.
-Almacenar los productos que absorben olores lejos de los que despiden
olores.
• Almacén de congelados
-La temperatura debe ser -18°C o menos.

-Dejar los alimentos en los envases originales.
-No congelar alimentos que ya han sido descongelados.
• Medidas sanitarias generales a tener en cuenta
-Chequear diariamente los almacenes y los compresores de las cámaras.

-Revisar el estado de los alimentos y retirar de manera inmediata cualquier
alimento que se esté echando a perder.
-Barrer y lavar los pisos todos los días.
-Lavar anaqueles, cámaras, ganchos una vez por semana.
-Descongelar los congeladores regularmente.
Por lo demás, presentamos a continuación un modelo de esquema de

acomodo por tipo de producto:
54
ESTANTE 1 ESTANTE 2
Espacio 1 Producto de poco uso

(poco peso y volumen)
Espacio 2 Productos de uso común (peso
y volumen moderados)
Espacio 3 Productos de gran volumen y
peso
Espacio 4 Productos de poco volumen,
pero indistinto (no alimentos)
15
Conexión con la Directriz 3.2.1. sobre

Higiene
3.1.3 Proveedores
Contar con un listado de proveedores principales y

Directriz
alternativos a disposición del personal
Es importante reconocer y captar a nuestros proveedores, tanto de bienes
como de servicios, ya que nos permiten llevar adelante nuestra actividad de
una manera eficiente y eficaz.
También es importante que los miembros de la organización tengan a su

disposición los datos de los proveedores, especialmente los críticos, con el
objetivo de que frente a una eventualidad se pueda asegurar la correcta
prestación de servicios.
Algunos instrumentos que se utilizan para ello son:
Las fichas y listas de proveedores: donde se consignan todos los datos de

los mismos.
15
Tomado de SALAS, Fernando (2005). Alimentos y Bebidas. Compras, Almacenaje, Seguridad y
Costos. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Turísticas Ladevi Proturismo.
55
Los informes de mercado: con información actualizada de distintos
proveedores, permiten comparar y analizar variables como calidad,
precios, plazos de pago y entrega, además de que deberían permitirnos
adquirir en las mejores condiciones todo aquello que necesita nuestra
organización.

Para efectuar una adecuada selección de proveedores, es importante
entonces considerar factores clave como:
• Clasificación (si es proveedor habitual, ocasional, obligado),
• Localización del proveedor,
• Formas y plazos de entrega,
• Condiciones de pago y cancelaciones que ofrece.
Veamos… En principio, es importante detectar y buscar proveedores locales

con la finalidad de generar o mantener un compromiso con el desarrollo de la
comunidad local, además de que logísticamente suele ser más beneficioso.
Una vez detectados, es relevante analizar su perfil, por ejemplo si cumple con
el servicio pactado en tiempo y forma, si el servicio o bien que ofrece es de
buena calidad, si es reconocido en la actividad, si su capacidad de respuesta
se adapta a la necesidad de la empresa, conocer su servicio post venta, si
ofrece garantía del servicio que presta, si es lo suficientemente flexible en
precio y opciones de pago que ofrece.
Como ya hemos señalado, la nuestra es una actividad signada por los

servicios. En ocasiones, somos intermediarios y/o tercerizamos algunos de ellos
–por ejemplo, podemos servir algunos alimentos y bebidas que no producimos
nosotros-, por eso es importante probarlos antes de ofrecerlos a nuestros
clientes a fin de testearlos y comprobar su calidad.
Además de realizar este tipo de control de calidad, se sugiere que también

sean los propios clientes los que validen los servicios recibidos. La herramienta
por excelencia es la encuesta de satisfacción, a través de la cual es posible
obtener información muy valiosa. De este modo, ante cualquier insatisfacción
56
o inconveniente, es posible elevar la correspondiente queja y hasta reclamar
una compensación si el proveedor hubiera incurrido en alguna falta.
Por todo esto, podemos ya adivinar que la selección de proveedores es una

tarea rigurosa e indispensable para asegurar el buen servicio a los clientes.
Además, contar con proveedores principales y secundarios también es
importante, para estar preparados ante cualquier eventualidad que pudiera
surgir. Y tener en cuenta estos ítems permitirá una relación de beneficio mutuo,
y perdurable y sustentable para la empresa en el mediano plazo y una mayor
rentabilidad del negocio en el largo plazo.
Resumiendo, podríamos decir que un buen proveedor debería tener

antecedentes de serlo y ser reconocido por ello en el mercado, ofreciendo
consistencia en la calidad y puntualidad en el servicio, así como productos
adecuados y con precios competitivos. Y en todos los casos, las
negociaciones con los proveedores deberían:
● Establecer condiciones generales y políticas de precios, pagos, etc. que

sirvan a ambas partes,
● Garantizar estándares de calidad para satisfacer a nuestros clientes y,

en lo posible, exceder incluso sus expectativas.
Veamos algunos ejemplos de fichas y listados útiles:
Ficha de Proveedor (una por proveedor)
Nombre
Producto (bienes/servicios)
Persona de Contacto
Teléfono
E-Mail
Días y Horarios de Atención
Formas y Plazos de pago
Tiempo promedio de respuesta
Ponderación de la calidad del producto E – MB – B – R - M
Cumple SI / NO
Observaciones
57
Como puede observarse, esta ficha permite tener un control exhaustivo del
proveedor, contando no sólo con sus datos básicos, sino también evaluando
su comportamiento a lo largo del tiempo, de modo tal que se pueda
considerar mantenerlo o eventualmente cambiarlo.
Listado de Proveedores
Proveedor Producto Nombre Contacto Teléfono Mail
Principal
Secundario
Principal
Secundario
En este caso, el documento permite identificar fácilmente distintos

proveedores de un mismo producto, para el caso de tener que recurrir a más
de uno.
3.2. Higiene y Mantenimiento

La higiene –que incluye el orden, la limpieza y la desinfección- y el
mantenimiento son aspectos muy importantes para los usuarios, especialmente
de servicios, ya que contribuyen a garantizar la buena imagen y la inocuidad
en los espacios de trabajo así como una adecuada prestación. De más está
decir que en los servicios gastronómicos estas cuestiones son sencillamente
imperativas. En este sentido, es clave que la organización cuente con
procedimientos que definan cómo llevarlos a cabo para garantizar su
realización bajo condiciones controladas.
Considerando que mantenimiento e higiene van de la mano, es

recomendable que estos procedimientos incorporen medidas de seguridad
que ayuden a prevenir tanto la contaminación cruzada (producida por la
58
transferencia de bacterias peligrosas de un alimento a otro)16 como
potenciales accidentes que pudiera sufrir el personal en la realización de sus
tareas.
3.2.1 Higiene
Establecer y formalizar un procedimiento de higiene de las

Directriz
instalaciones y planificar su ejecución
Para comenzar, diremos que el concepto de higiene implica dos actividades
fundamentales y diferentes: limpieza y desinfección.
Como propone María Claudia Degrossi (2009)17,
“Limpieza: es el procedimiento orientado a eliminar la suciedad visible,

como los restos de alimentos, entre otros. Pero, si bien un objeto o
superficie puede verse limpia, aún puede contener microorganismos en
cantidad suficiente como para contaminar (…).
Desinfección: es el procedimiento orientado a eliminar o reducir a

niveles seguros los gérmenes patógenos presentes, por ejemplo, en una
superficie de trabajo, de modo de prevenir la contaminación (…).
El orden no puede alterarse: primero se limpia y luego se desinfecta.

Esto se debe a que la suciedad inactiva a los desinfectantes y, por lo
tanto, resulta inútil aplicar estos últimos sobre una superficie sucia.
16
Cuando manipulamos alimentos estamos incidiendo directamente en la salud de las personas, por lo
cual ningún cuidado es excesivo: es fundamental cuidar que alimentos considerados “limpios” no entren
en contacto con alimentos, superficies o utensilios considerados “contaminados”. Por ejemplo, cortar
verduras sobre la misma tabla y con el mismo cuchillo con que se fileteó antes carne cruda expondría a
que ciertas bacterias de ésta última (por ejemplo presentes en la sangre) pudieran afectar la calidad de las
primeras. Para personas con ciertas restricciones dietarias, esto puede ser crucial: por ejemplo, los
celíacos deben llevar una dieta libre de trigo, avena, cebada y centeno (TACC), de manera que cuidar no
sólo los procesos sino también los ingredientes utilizados (en ocasiones no estamos al tanto de cuáles son
todos sus componentes, por lo que es importante comenzar a prestar especial atención) debe ser una
función cotidiana y prioritaria en el establecimiento gastronómico.
17
Conceptos vertidos en el Capítulo III, Higiene y manipulación de Alimentos y Bebidas, en FEIJOÓ,
José Luis y otros (2009). Alimentos y bebidas. Su gerenciamiento en hoteles y restaurantes. Buenos
Aires, Argentina: Lectorum Ugerman.
59
También se debe tener en cuenta que se usan productos diferentes
para limpiar y para desinfectar. La mezcla de estas sustancias puede
conducir, no sólo a una menor eficacia del proceso, sino también a la
liberación de compuestos dañinos para el operario. Por ende, luego de
la limpieza y antes de la desinfección es necesario realizar un enjuague
con agua.”
Observamos entonces que las operaciones de higiene requieren de ciertos

cuidados, tanto en la selección de los productos a utilizar como en la manera
de llevarlas adelante.
Por lo demás, la higiene de las áreas comunes tiene un gran impacto

especialmente visual en los usuarios de los servicios. Contar con un
procedimiento adecuado tanto para estas áreas como para aquellas de uso
exclusivo del personal, garantizan un ambiente de trabajo adecuado y un
servicio de calidad.
Asimismo, la planificación actualizada de dichas tareas permite fijar

prioridades, concentrarse en las fortalezas de la organización, identificar y
tratar posibles imprevistos, considerando factores tales como: temporadas,
horarios, licencia del personal, ocupación, etc.

Para la implementación de esta directriz se sugiere utilizar el Método de la 5S.18
El Método de las 5S, originado en Japón, tiene por objetivo involucrar a todo el
personal para mejorar las condiciones de los puestos de trabajo. Se sustenta en
el mantenimiento autónomo del orden y la higiene de los espacios físicos; es
un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo y ayudar en el
desarrollo de la disciplina, e incrementar la moral de todo el equipo.
Este método toma el nombre de las primeras letras de cinco palabras
japonesas. A continuación se detallan sus significados:
18
Los conceptos y gráficos de este apartado han sido recuperados de ARGENTINA. Ministerio de
Turismo de la Nación (2009). Sistema Inicial de Gestión Organizacional. Manual de Implementación.
60
La primera “S” corresponde a la palabra castellana “seleccionar” y consiste en
implementar las siguientes acciones:
1. Identificar en el sitio de trabajo los elementos que realmente sirven de los

que no.
2. Clasificar lo necesario de aquello innecesario para el trabajo habitual.
3. Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo.
4. Separar los elementos empleados de acuerdo con su naturaleza y

frecuencia de uso, con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
5. Organizar los elementos en sitios donde los cambios se pueden realizar en el

menor tiempo posible.
6. Excluir los elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que

pueden conducir a averías.
7. Eliminar la información innecesaria que puede conducir a errores de

interpretación o de actuación. Por ejemplo, carteleras con información
desactualizada o vencida.
61
La segunda “S” corresponde a “ordenar” e implica:
1. Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina, para facilitar su acceso y retorno. Se considera como buena
organización, cuando se consigue localizar o guardar cualquier cosa en su
lugar en menos de 30 segundos.
2. Guardar de acuerdo a su grado de uso:
Elementos que se usan una que otra vez, enviarlos al depósito.
Elementos que se usan de vez en cuando, guardarlos en el lugar de

trabajo.
Elementos de uso frecuente, guardarlos junto a la persona que los utiliza.
Estas acciones permiten:
• Facilitar el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo,
62
• Mejorar la presentación y estética; comunicar orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo.
• Liberar espacio haciendo el ambiente de trabajo más cómodo y

agradable.
La tercera “S” corresponde a “limpiar”, si bien nosotros la identificaremos con

“higienizar” (toda vez que -como ya aprendimos- ello implica orden, limpieza y
desinfección). Consiste en eliminar el polvo y la suciedad y reducir o eliminar
gérmenes de todos los elementos de trabajo. También en este caso implica
inspeccionar los equipos y materiales durante el proceso, identificando averías,
fallas o cualquier otro tipo de defecto o problema existente en los elementos
de trabajo.
Condiciones para aplicar:
1. Integrar la limpieza y desinfección como parte del trabajo diario.
2. Asumir la higiene como una actividad de mantenimiento autónoma:

limpiar y desinfectar como inspección genera conocimiento sobre los
elementos.
3. No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción

de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto
de eliminar sus causas primarias, desinfectando.
Estas prácticas permiten:
• Aumentar significativamente la efectividad global del equipo.
• Mejorar la calidad del producto y evitar las pérdidas por suciedad y

contaminación.
La cuarta “S”, correspondiente a “estandarizar”, consiste en conservar lo que

se ha logrado aplicando procedimientos a la práctica de las tres primeras “s”,
y está fuertemente relacionada con la creación de estándares o criterios para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Se trata de
implementar las siguientes acciones:
63
1. Estandarizar para mantener un “estado de higiene”. Es decir, crear un
ambiente ordenado, limpio y desinfectado, buscando una alta moral
dentro de la empresa.
2. Considerar no sólo los elementos de ambientación (plantas, cuadros,

manteles…) sino también el vestuario y la higiene del personal; todo puede
y debería causar una impresión de pulcritud.
La quinta “S” ligada a la “disciplina” significa convertir en hábito el empleo y

utilización de los métodos establecidos para el orden y la higiene en el lugar
de trabajo. Se pueden obtener los beneficios alcanzados con las primeras “S”
por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas
establecidas, desarrollando la cultura del autocontrol dentro de la empresa, lo
que implica:
1. Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en
cuya elaboración los colaboradores han participado directa o
indirectamente, conservar el sitio de trabajo impecable.
2. Promover el hábito de autocontrolar o revisar el nivel de cumplimiento de

las normas establecidas.
3. Crear una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de las personas y los

recursos de la empresa.
3.2.2 Mantenimiento preventivo y mejoras
Planificar, ejecutar y registrar el mantenimiento preventivo

Directriz y las mejoras de infraestructura, instalaciones,
equipamiento y materiales de trabajo
Es muy común que en el desarrollo de la actividad diaria, las organizaciones
pierdan la mirada hacia aquellos cuidados que contribuyen a evitar futuros
problemas. Si se puede prevenir no es un accidente, por tanto realizar un
64
mantenimiento preventivo permite ahorrar y evitar problemas en el corto,
mediano y largo plazo. Deberían entonces mantenerse registros que
evidencien el cumplimiento del plan establecido.
El correcto mantenimiento de la infraestructura, instalaciones y equipos en las

empresas implica la temprana detección de desperfectos, y esto es
importante por dos aspectos relevantes: por un lado, garantiza la ejecución
permanente de los servicios y su grado de calidad, y por el otro, evita
potenciales impactos negativos en el ambiente, conduciendo a la reducción
de consumo de recursos y produciendo sustanciales ahorros materiales y
evitando pérdidas monetarias.
El mantenimiento al que se hace referencia busca entre otros objetivos, el

cuidado ambiental, el mayor confort de los usuarios, y también la posibilidad
de garantizar el acceso y disfrute de los servicios a todas las personas, incluso
aquellas con discapacidad, movilidad y/o comunicación reducida,
eliminando barreras (por ejemplo arquitectónicas) y mejorando así la calidad
del servicio y brindando mayor seguridad en el uso, dado que simplifican los
desplazamientos y reducen los posibles accidentes.

La actividad turística en general y la gastronómica en particular, en materia de
infraestructura, requieren de instalaciones y equipamientos cuyo
funcionamiento genera impactos sobre el ambiente. Con el fin de minimizar los
negativos, al momento de realizar mantenimiento y mejoras en las
instalaciones -ya sean de remodelación o construcción de nuevas áreas- la
empresa debería contemplar criterios de cuidado ambiental, contribuyendo a
la integración arquitectónica al entorno, la optimización de los recursos, el
logro de la eficiencia energética…
El mantenimiento preventivo debería aplicarse a todos los sectores, por

ejemplo:
● Sistema eléctrico: controlando los dispositivos eléctricos de los que se

disponen, por ejemplo: música funcional, circuito cerrado de cámaras
65
de seguridad, TV, transformadores, iluminación, etc.
● Sistema hidráulico: cuidando el lavado y desinfección de cisternas,

tanques, válvulas de baños y otro tipo de tuberías, etc.
● Sistemas mecánicos: chequeando extractores de aire, calderas, estufas

de gas, cámaras de conservación, refrigeración y/o congelamiento de
alimentos, etc.
● Sistemas de fumigación: atendiendo especialmente a los

procedimientos aplicados a jardines, cocinas, depósitos, zonas internas,
etc.
Para realizar un adecuado mantenimiento preventivo se sugiere seguir los

siguientes pasos:
1. Hacer un listado que contenga todos los equipos que requieran control.
2. Identificar la periodicidad requerida de revisión (dependiendo del

equipo): diaria, semanal, quincenal, mensual, semestral, anual…
3. A cada equipo confeccionarle una tarjeta identificadora que contenga

información como: nombre y número de pieza/equipo, lugar dónde se
encuentra, qué partes hay que revisar, fechas de revisiones,
vencimiento de la garantía, fecha de vencimiento (en caso de que
exista), etc.
4. Indicar los distintos tipos de desperfectos que puede llegar a tener un

equipo, por ejemplo: calentamiento, vibración, válvulas, mangueras,
limpieza, medición y funcionamiento del dispositivo.
A continuación se presenta a manera de ejemplos una tarjeta de control, una

planilla de control de equipos / instalaciones, así también como una lista de
chequeo diaria de mantenimiento:
66
Tarjeta de control
Equipo: N° de identificación / serie: Localización:
Marca No. Serie: Proveedor:
Fecha de compra: Fecha de Caducidad Garantía:
Control de Inspecciones
Tipos de desperfectos Periodicidad
Fecha Reparación
Limpieza Pintura Lubricación Vibración Otros D S Q M SEM A
General
Observaciones:
Cronograma de mantenimiento de Equipos / Instalaciones

Equipos / MesesRealizado
Frecuencia
Instalac. ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC por
Nota: en caso de que los servicios de mantenimiento sean tercerizados, a la planilla anterior se le
puede agregar una columna con el nombre del proveedor a cargo.
67
Check List diario de mantenimiento
Fecha: Revisado por:
Firma
1er Control 2do Control
Responsable
(Equipo)
(Colocar aquí qué se revisa de
ese equipo/artefacto)
Ej: BOMBAS DE AGUA
Nivel de Agua Tanques
Bomba Sumergida
Cambio automático a manual
Bombas de Presurización
Ej: GRUPO ELECTRÓGENO
Aceite
Agua
Combustible
Batería
Puesta en Marcha
Ej: ILUMINACIÓN
Lámparas externas
Lámparas internas
OBSERVACIONES:
3.2.3 Mantenimiento Correctivo
Efectuar y registrar las reparaciones necesarias con

Directriz
celeridad
El mantenimiento correctivo comprende todas aquellas acciones que tienden
a solucionar diversos inconvenientes y averías que se producen en los recursos
materiales de que disponemos. Se debe llevar un registro de dichas acciones y
su resolución, que sirve para determinar cuáles son las más frecuentes, si las
podemos evitar cambiando de producto o proveedor, o al menos prever
ciertos costos que muchas veces toman por sorpresa.
68
Recordemos que los imprevistos tienen un impacto directo en la satisfacción
de los clientes.

Generalmente, este tipo de mantenimiento correctivo es realizado cuando
algún desperfecto o anomalía es reportada por el sector afectado; se sugiere
realizar un parte diario/semanal/mensual, según la necesidad, y designar un
responsable para su correcta administración, por ejemplo y si lo hubiera, el jefe
de mantenimiento. A continuación se presenta un modelo posible – que como
observamos, complementa el mantenimiento preventivo-:
Planilla de Inspección para Mantenimiento

Fecha: Rev isado por:
Clave de Reparado
SECTOR Elemento Fecha Rep. Hora Rep.
Avería Por
DESAYUNADOR PUERTA marco M
cerradura R
picaporte OK
tope OK
MESAS
SILLAS
ENCHUFES
PINTURA
ETC.
Clav es: Flojo: FJ / Manchado: M / Roto: R / No funciona: NF / Tapado: T / Faltante: FT / Buen estado: OK
Observaciones:
Por otro lado, también en este caso y si el mantenimiento correctivo es

tercerizado, puede usarse una planilla de control y registro como la siguiente:
Registro de Servicio de Mantenimiento Tercerizado
Fecha: Área:
Empresa:
Rubro:
Tareas realizadas:
Observaciones:
Realizado por (Firma y Aclaración) Controlado por (Firma y Aclaración)
Conexión con las Directrices 6.3. sobre

Seguridad y Señalética
69
3.3. Recursos Naturales
Los recursos naturales son aquellos bienes o servicios que nos proporciona la
naturaleza sin intervención humana, pero que las personas podemos utilizar y/o
modificar para nuestro beneficio.
Los hay renovables, es decir, que no se agotan fácilmente excepto que se

sobrepase su capacidad de regeneración, y ésta puede propiciarse a través
de procesos naturales. Ejemplos de esto son el agua, el aire, la fauna y la flora,
que a pesar de su condición, debemos procurar no contaminar además de
cuidarlos y preservarlos.
También los hay no renovables, y se trata de aquellos que van agotándose por
el uso y no pueden ser regenerados naturalmente en una escala temporal
humana ya que tardan muchísimo en volver a formarse. Por ejemplo, el gas, el
petróleo, el carbón, etc.
En gran cantidad de oportunidades los recursos naturales son a su vez los

atractivos turísticos que justifican un viaje. Pensemos en sitios como los lagos y
ríos, las montañas, el mar, los bosques y desiertos, etc. Y nuestros
establecimientos gastronómicos tienen sentido muchas veces gracias a ellos.
Entonces, por nuestro propio hogar -ya que no hay “PLANeta B”- y también por
las generaciones futuras y por el futuro mismo del turismo, las buenas prácticas
ligadas al uso y consumo de los recursos naturales necesarios para llevar
adelante las distintas actividades, lejos de ser una moda se tornan un
imperativo.
Íntimamente ligado al desarrollo turístico sustentable, las organizaciones del

sector –nuestros establecimientos gastronómicos incluidos- deben
comprometerse y tender a implementar pautas de uso responsable de
recursos como por ejemplo el agua, promoviendo también la utilización de
energías limpias y renovables, así como optimizando la gestión de los residuos.
Todo ello se enmarca también en las prácticas conocidas como las “3R”19:
Reducir: minimizar el consumo, evitando por ejemplo la adquisición y uso

19
Hay quienes hablan de 4R, agregando la recuperación, si bien a nuestro entender es esa una variable de
las prácticas de reciclado.
70
de todo aquello que no es imprescindible y/o cuyo contenido o embalaje
sabemos que pronto terminará convertido en basura.
Reutilizar: dar un segundo uso a algo ya adquirido, quizá sólo reparándolo;

mucho de lo que desechamos podría volverse a usar, por nosotros mismos
o por alguien más a quien le resulte útil.
Reciclar: dar un nuevo uso a algo mediante una transformación previa que
lo vuelve a poner en circulación, con una nueva forma.
Recordemos que ya en la segunda conferencia internacional sobre Cambio

Climático y Turismo realizada en Davos en 2007 “se insta a que los actores del
sector turismo y destinos (a que) se esfuercen por conservar la diversidad
biológica, los ecosistemas naturales y los paisajes de forma que refuercen su
resistencia al cambio climático, y garanticen un uso sostenible a largo plazo de
la base de recursos ambientales del turismo.”
3.3.1 Agua
Implementar y comunicar acciones para valorar y

Directriz
conservar el agua
El agua, como decíamos, es un recurso renovable pero también limitado. Es
importante que la organización identifique la cantidad y calidad de agua
necesaria para su funcionamiento, que regule su utilización y consumo, y que
establezca pautas, difunda buenas prácticas y genere estrategias que
motiven a los usuarios a valorarla, cuidarla y conservarla.
El consumo de agua por parte del turismo es muy variable en función de los
servicios que ofrezca la organización y –según el caso- tiene un marcado
carácter estacional. Su uso no es constante, sino que el aumento significativo
en el consumo coincide con la mayor afluencia de visitantes, por lo que en un
breve tiempo se exige un mayor abastecimiento y depuración, o se produce
un colapso que perjudica la prestación del servicio.
71
Pero sin agua el turismo difícilmente puede existir. Por ello, preservar y proteger
la calidad y disponibilidad de este recurso es fundamental para el
mantenimiento y desarrollo del sector; es necesario entonces realizar un uso
sustentable, introduciendo un cambio en la gestión, reduciendo el consumo
pensando en prácticas que estimulen el ahorro y la eficiencia.

Las empresas prestadoras de servicios turísticos constituyen un segmento
esencial de la actividad turística, que cobra especial importancia por ser las
encargadas de brindar los servicios que el turista demanda, identificando los
intereses y nuevas tendencias de los visitantes poniendo en valor los recursos
naturales y atractivos turísticos del país. Algunas tal vez no consumen gran
cantidad de agua –por ejemplo cuando se trata de oficinas- pero otras sí, y tal
es el caso de las empresas dedicadas a la gastronomía -restaurantes, bares,
etc.- a partir de ciertos procesos imprescindibles como el lavado de futas,
verduras, vajilla, etc. Por eso y a nivel de destinos, es necesaria la coherencia
de su propia gestión ambiental al brindar los servicios turísticos, haciéndola
eficaz y eficiente, clave ésta para el desarrollo del turismo sustentable,
redundando incluso en ahorros económicos.
Para lograrlo, algunas medidas que pueden adoptar los prestadores de

servicios de alojamiento son:
● Conocer cuál es la cantidad de agua que se utiliza,

● Realizar una revisión de todas las instalaciones del establecimiento
gastronómico para identificar posibles fugas, pérdidas, roturas.
● Contar con un registro actualizado del consumo del agua (m3/mes o
litros/mes), para poder comparar y analizar la evolución de las medidas
de ahorro.
● En canillas de cocinas, baños, etc., instalar en la medida de lo posible
grifería de corte automático con sensores y reguladores de flujo de
caudal (aireadores colocados en el pico de las mismas) permitiendo así
la salida de una menor cantidad de agua sin afectar la prestación.
● Instalar en la medida de lo posible inodoros con doble descarga, que
72
bien utilizados permiten reducir hasta un 50% del consumo de agua por
descarga, al hacerla diferenciada ya sea para evacuar residuos líquidos
o solidos del depósito.
● Establecer pautas para el cuidado del recurso agua, difundiendo
buenas prácticas y generando estrategias que motiven a los empleados
y clientes a comprometerse en su valoración, cuidado y conservación,
invitando a no derrochar. Para ello, se pueden instalar simples carteles
en cocinas y baños o sitios clave a modo de recordatorio. Como
proponía una campaña española de concientización hace algunos
años, “agua que no has de beber, no la dejes correr”.
● Algunos prestadores –especialmente de lugares particularmente
vulnerables- pueden brindar información sobre la situación del recurso
agua en dicho destino, fuentes de provisión, régimen de lluvias, escasez,
etc. e incluso solicitar análisis físico-químico y bacteriológico de su
calidad e informarlo con las recomendaciones para su uso.
● Otra medida que adoptan algunos prestadores –interesante y creativa
entre nosotros, aunque muy utilizada en otros países y es posible
replicar- es, en vez de comercializar agua mineral en botellitas
descartables, servir agua en jarras o botellas de vidrio reutilizables,
proveniente de dispensers con agua potable, e incluso regalar a los
turistas botellas plásticas -con su isologo impreso- a fin de que las
reutilicen, colaborando así con la generación de un menor volumen de
residuos, a la vez que se llevan un recuerdo del lugar además del
aprendizaje de una práctica que también pueden aplicar al regresar a
sus lugares de origen.
● En el diseño de jardines y áreas verdes –si el establecimiento
gastronómico cuenta con ellos- considerar el uso de especies nativas
que se adaptan más fácilmente a las condiciones naturales de la zona,
favoreciendo la biodiversidad y permitiendo racionalizar el uso de agua
en su riego y mantenimiento.
● Establecer horarios de riego adecuados a la climatología local y
adaptados a las condiciones de las estaciones (especialmente en
invierno y verano).
● Evaluar la recuperación de aguas grises (provenientes de lavamanos,
cocinas, etc.) para ser reutilizadas en descargas de inodoros y/o riego,
73
de parques, jardines… Pero es importante resaltar que estas aguas
residuales requieren ser tratadas, a fin de -mediante procesos físicos,
químicos y biológicos- remover contaminantes producidos por el uso
previo y con el objetivo de obtener agua reutilizable así como un
residuo sólido útil como fertilizante orgánico para la jardinería.
A manera de recordatorio, y para que apreciemos la medida de nuestro

posible aporte, veamos el volumen de agua desperdiciada por algunas de las
pérdidas más comunes20:
Canilla goteando (pérdida mínima), 46 litros x día
Canilla con apertura pequeña, 2000 litros x día
Canilla con apertura grande, 15000 litros x día
Inodoro con pérdida continua, 4500 litros x día
Tanque cisterna perdida máxima, 15000 litros x día
Tanque de reserva con deficiencia en el flotante, 2400 litros x día
3.3.2 Energías
Implementar y comunicar acciones para lograr un uso

Directriz
energético eficiente
El hombre siempre ha necesitado de las energías para vivir, entendidas éstas
como la capacidad de hacer funcionar las cosas. Las mismas pueden
clasificarse de diversas maneras según su origen y los cambios capaces de
producir, y aquí las que nos interesan son especialmente aquellas capaces de
generar electricidad y/o movimiento.
Las energías representan uno de los consumos más importantes en las

organizaciones turísticas, requeridas tanto por iluminación, calefacción, aire
acondicionado, cocina entre otros (todas ellas demandan electricidad) así
20
Ente Regulador de Agua y Saneamiento. Uso Racional del agua. En línea, 15 de Noviembre de 2016.
Disponible en: http://www.eras.gov.ar/cuidado-del-agua/
74
como las requeridas por el transporte (y que demandan combustibles), lo que
además se traduce no sólo en impactos en el ambiente sino en costos.
Por ello, una más eficiente gestión energética -cualquiera sea la forma que
esta adopte- concierne a todos los servicios y a cada uno de los miembros de
la organización, e implica poner en marcha simultáneamente medidas que
involucran cambios de hábitos, de prácticas y/o mejoras tecnológicas que, en
su mayoría, tienen también por base las “3R” de que hablábamos antes.

Las organizaciones prestadoras de bienes y servicios turísticos en general, y los
gastronómicos en particular, deberían entonces:
● Conocer las cantidades de energía (en sus diversas formas) que utiliza y
en qué etapas del servicio.
● Realizar una revisión de todas las instalaciones del establecimiento
gastronómico para identificar posibles fugas, pérdidas, roturas.
● Contar con un registro actualizado del consumo de cada una de ellas,
(por ejemplo Kilowatts/mes para la energía eléctrica, m3/mes para el
gas, litros/mes para combustible como nafta, gasoil, etc.) a fin de poder
comparar y analizar la evolución en el tiempo de las medidas de
ahorro.
● Respecto de la energía eléctrica, identificar por ejemplo las
necesidades de iluminación para optimizar el uso de luz natural toda
vez que sea posible (por ejemplo, en ocasiones e innecesariamente se
cierran con cortinas las ventanas y se prenden luces durante el día),
también las de refrigeración frío-calor (por ejemplo para evitar fugas),
etc.
● Toda vez que sea posible, reducir y/o sustituir equipos o recursos
tradicionales por equipos o recursos más eficientes, que reducen el
consumo e incrementan el ahorro.
● Diseñar todas las acciones necesarias para optimizar y reducir el

consumo, definiendo claramente metas (costos, plazos, controles, etc.)
y responsables.
Particularmente, se recomienda tener en cuenta la implementación de las

75
siguientes prácticas:
Luminarias:
- Las lámparas incandescentes y halógenas son las más ineficientes

desde el punto de vista ambiental y económico, por lo tanto se
recomienda usar tubos y lámparas fluorescentes compactas de bajo
consumo e ir reemplazando todas las luminarias por lámparas LED, que
tienen como beneficios ser las de menor consumo de energía, ofrecen
mayor tiempo de vida, presentan tamaño reducido y resistencia a las
vibraciones, reducen la emisión de calor, no contienen mercurio, no
crean campos magnéticos altos y no les afecta el encendido
intermitente. Así mismo, las luminarias deben ser de fácil acceso para su
mantenimiento y limpieza.
- Colocar en los pasillos o en zonas de poco uso sensores infrarrojos de

prendido ayuda a no tener luces encendidas sin necesidad.
Aparatos eléctricos
- Para todo tipo de equipamiento eléctrico del establecimiento

gastronómico (acondicionadores de aires, etc.), se sugiere tener en
cuenta la mayor eficiencia energética al momento de adquirirlos,
eligiendo aquellos identificados como “Tipo A".
- Configurar los equipos en el modo “ahorro de energía”, con lo que se

puede reducir el consumo de electricidad hasta un 50%.
- Un apartado especial en el rubro gastronómico merecen las heladeras y

freezers:
Asegurarse también de que sean ecológicos -la Clase A+

engloba a todos aquellos aparatos con un consumo inferior al
42% del consumo medio de un equipo equivalente y la Clase A++
a los que consumen por debajo del 30%- y con gas
“Greenfreeze” -que consumen aproximadamente 20% menos
energía que los equipos convencionales (por ejemplo, para un
refrigerador de 400 litros, este ahorro puede alcanzar un valor
total de 1.700 Kwh durante su vida útil de 15 años)-.
76
Cerciorarse también de que las bisagras, los burletes y los
mecanismos de cierre de las puertas están en buenas
condiciones y funcionen correctamente. Y si no cuentan con
sistemas automáticos, descongelarlos cuando tengan una capa
de escarcha de más de 1 cm de grosor. También hay que evitar
sobrecargarlos y no programarlos a la mínima temperatura,
verificando que los termostatos estén correctamente ajustados.
Evitar que heladeras y congeladores estén expuestas a la luz solar

directa y que estén ubicados cerca de otras fuentes de calor
(hornos, lavadora de platos, etc.).
Dejar un espacio libre detrás y a los costados de los equipos para

evacuar más fácilmente el calor generado por el compresor y el
condensador; generalmente no se necesita más de un espacio
de 10 cm, sin embargo, se recomienda consultar el manual a fin
de verificar los requisitos de ventilación para cada tipo de
equipo.
Verificar periódicamente que el radiador del condensador del

equipo esté limpio; la acumulación de polvo, grasa y suciedad
dificulta el flujo de aire de enfriamiento, lo que incrementa el
tiempo de trabajo y el consumo energético del compresor.
Cubrir los recipientes que contienen líquidos y alimentos húmedos

antes de colocarlos dentro de las heladeras.
Evitar el uso de exhibidores refrigerados en cocinas; dado que

tienen puertas de vidrio, estos equipos sufren una mayor
ganancia de calor y gastan más energía en comparación de los
convencionales con puertas salidas.
Las puertas de vidrio tienen un impacto importante sobre el

consumo energético de un equipo; por ejemplo, un exhibidor
refrigerado de 1000 litros consume hasta 60% más energía que un
refrigerador con puertas salidas del mismo volumen, lo que
representa un incremento en el costo energético de operación
77
del equipo durante su vida útil (aprox.15 años).
Si hay exhibidores refrigerados en las cocinas, se recomienda

mantener apagadas sus luces interiores y también, de ser posible,
sus luces exteriores; dejar estas luces encendidas en exhibidores
de cocina desperdicia energía y no aporta ningún beneficio.
- Apagar los electrodomésticos y demás aparatos eléctricos una vez que

han dejado de ser utilizados y al finalizar la jornada de trabajo; esto
adquiere especial importancia en períodos de baja demanda. Los
equipos consumen una energía mínima incluso apagados, por lo que es
deseable desconectar también el alimentador de corriente al concluir
su uso.
- En el caso de las computadoras de las oficinas, recordemos que el

único protector de pantalla que ahorra energía es el negro, por tanto se
sugiere configurarlo para que se active tras 10 minutos de inactividad.
Por su parte, las computadoras portátiles (laptops) utilizan más
eficientemente la energía que las computadoras de mesa, de modo
que se sugiere su reemplazo. Las impresoras, fotocopiadoras, faxes, etc.,
por separado consumen menos que un aparato multifuncional, pero si
se ha de realizar más de una función son mucho más eficientes los
aparatos multifuncionales.
Aberturas
- Asegurarse que las puertas y ventanas están cerradas y aisladas

mientras funcionan los equipos. Observar la aislación de las ventanas
del establecimiento, ya que de toda la energía utilizada para calentar
un edificio en invierno suele fugarse por ellas entre un 20% y un 50%, y
más de 50% del calor que ingresa a un ambiente cerrado en verano
pasa por las ventanas, sobre todo si estos elementos están expuestos
directamente a la radiación solar.
- En climas fríos, evitar las ventanas sobredimensionadas, a menos que

estén específicamente diseñadas para aprovechar el calor del sol (por
ejemplo, ventanas con aislantes térmicos, orientadas hacia el norte,
78
plenamente expuestas al sol de invierno) y equiparlas con cortinas
aislantes para reducir las pérdidas de calor durante las noches.
- En climas cálidos, se sugiere minimizar el uso de ventanas en las

fachadas este y oeste porque en estas orientaciones es más difícil
protegerlas contra el sol de la mañana y tarde; en cualquier caso, suma
el protegerlas con toldos y/o persianas exteriores movibles o con
celosías verticales.
- Instalar, en la medida de lo posible, ventanas de termopaneles

(llamadas doble vidrio) con marcos adecuados hechos de materiales
aislantes térmicos (por ejemplo, madera). Dado el costo relativamente
elevado de estas ventanas, el cambio de ventanas de un solo cristal a
ventanas eficientes es rentable principalmente en climas fríos y en
ambientes que tienen una alta tasa de ocupación durante la
temporada en que se utiliza calefacción.
- Utilizar las cortinas de forma efectiva para reducir el gasto de

climatización en sectores que usan aire acondicionado en verano y/o
calefacción en invierno.
- Además, el uso de cortinas aislantes puede reducir hasta un 70% de la

energía que se pierde por las ventanas.
- Reducir la pérdida de calor o frío en ambientes calefaccionados o

refrigerados, colocando cartelería solicitando cerrar puertas y ventanas
si están prendidos los equipos de climatización.
Equipos de climatización
- Conocer adecuadamente cómo funcionan los sistemas de calefacción

y refrigeración para maximizar su eficiencia, dando prioridad a los
identificados con la letra “A” (energéticamente más eficientes),
asegurándose que estén correctamente instalados, mantenidos y
dimensionados para los espacios que abastecen. Por ejemplo, si no
están limpios los filtros de aire los equipos consumen más energía
además de disminuir su vida útil.
79
- Asegurarse que los equipos estén programados para funcionar
exclusivamente en las áreas y períodos en que se usan (por ejemplo, en
oficinas, durante los horarios de trabajo) a excepción de situaciones en
las que haga falta calefacción o refrigeración previas (por ejemplo, un
salón en el que habrá un evento).
- Mantener la temperatura de equipos frío-calor en 20ºC en invierno y

24ºC en verano, para optimizar el consumo energético, además de que
se evitan así los contrastes bruscos al ingresar y salir de los espacios
ambientados.
- Considerar los riesgos de incendios y accidentes (quemaduras por

superficies muy calientes) al momento de elegir los equipos de
calefacción, particularmente en ambientes donde hay niños.
- Los sistemas más seguros suelen ser las calderas con circuito de agua
caliente (puesto que la combustión ocurre fuera del ambiente
calefaccionado y del alcance de los clientes), las bombas de calor y las
estufas eléctricas con superficies de temperatura moderada.
- Se recomienda evitar el uso de, por ejemplo, estufas sin tiraje porque
liberan los gases de combustión en el ambiente calefaccionado,
generando riesgos para la salud y la seguridad de las personas, además
de baja eficiencia energética, alto consumo de combustible y alto
costo de operación.
- Evitar los cielos rasos muy altos en ambientes a ser calefaccionados.
Áreas verdes
- Una medida que ayuda a la eficiencia energética de la empresa

prestadora de servicios turísticos es la colocación de terrazas y cortinas
verdes o, donde sea posible, la plantación de árboles y plantas de hoja
caduca (que cae en otoño) para dar sombra a las ventanas en verano
y dejar pasar el sol en invierno.
80
Transporte
- Si el establecimiento gastronómico dispone de vehículos –por ejemplo,

para traslados de mercaderías- es importante mantenerlos en buen
estado y hacer uso responsable de su manejo, apagando los motores al
llegar a destino, evitando mantenerlos encendidos (generalmente para
que funcionen equipos de música o refrigeración) disminuyendo así la
contaminación ambiental y sonora.
- Optimizar el uso de combustibles fósiles, responsables del incremento de

los Gases de Efecto Invernadero (GEI).
Compromiso y comunicación
- Establecer pautas para el cuidado de los recursos energéticos, difundir

buenas prácticas y generar estrategias que motiven a los empleados y
turistas a la valoración, cuidado y conservación, evitando derroches
innecesarios.
Por último, y no por eso menos importante, toda vez que sea posible se invita a
las organizaciones a hacer uso de energías renovables y limpias, que
contribuyen a cuidar el ambiente: energía solar, eólica, biomasa, energía
geotérmica, energía hidroeléctrica, hidrógeno, energía de los océanos y
mucho más son hoy una alternativa. Y aunque en ocasiones las inversiones
iniciales son relativamente altas, en la mayoría de las ocasiones, resultan
además en ahorros considerables a mediano y largo plazo.
3.3.3 Gestión de Residuos
Adoptar y difundir buenas prácticas en la gestión de los

Directriz
residuos
Los residuos son todas aquellas sustancias u objetos que sobran una vez que se
produce o consume algo, y de las que el poseedor se desprende, muchas
veces mezclándolos, reduciendo así su potencial de aprovechamiento.
81
La gran cantidad de residuos que se generan tiene una estrecha relación con
el tipo de actividades y los hábitos de consumo que los seres humanos
desarrollamos para satisfacer nuestras necesidades y deseos. El sector turismo
en general, y el gastronómico en particular son grandes generadores de
residuos; pensemos si no en los restos de comida en restaurantes, envoltorios y
envases varios, etc. Por eso, las organizaciones en general y las del sector
turístico en particular deben adoptar medidas para minimizar la cantidad de
residuos que se generan por sus operaciones, y también los usuarios en general
y los turistas en particular debemos hacer lo propio, mediante el consumo
responsable y el fomento de acciones que tanto en la vida cotidiana como
cuando viajamos se pueden adoptar. La reducción, reutilización y reciclado
(las mencionadas “3R”) son las estrategias más adecuadas para minimizar el
impacto negativo de los residuos en el entorno natural y para obtener una
gestión eficiente de los recursos.

Vale ante todo destacar que “el mejor residuo es el que no se genera”, por lo
tanto es clave pensar y diseñar estrategias para conseguirlo, tanto en las
actividades cotidianas de las organizaciones turísticas como en la prestación
de servicios en que intervienen los clientes (pasajeros, huéspedes, comensales,
etc.)
Se mencionan a continuación algunas acciones que es posible llevar adelante

especialmente en los establecimientos gastronómicos:
● Comprar a proveedores locales y productos a granel que utilizan

embalajes reutilizables o con un mínimo de material descartable, para
minimizar la generación de residuos.
● Evitar el uso de productos descartables (vasos de telgopor, platos y

cubiertos plásticos, gorros y delantales, etc.) tanto en cocinas como en
desayunadores, bares y restaurantes, así como cuando se venden
servicios de snack, almuerzos o viandas, por ejemplo para llevar en
determinadas excursiones.
82
● Evitar también los productos de uso individual con embalajes
descartables; por ejemplo, en lugar de un sobrecito de sal o pimienta o
un potecito plástico de mermelada o queso blanco, se recomienda
proveer estos productos en contenedores (frascos, bowls…)
recargables. Cada vez más, los establecimientos gastronómicos los
utilizan ya que, además de no generar pérdidas de producto y residuos
diarios, son más económicos (en efecto, un producto en un pequeño
envase descartable suele costar más del doble que el mismo producto
a granel).
● Tanto en los espacios de trabajo como en áreas públicas, disponer de

cestos de basura diferenciados, a fin de facilitar su reutilización o
reciclado, separándolos en secos (si es posible, separados a su vez en
papel y cartón, plásticos, vidrio, latas, etc.) y húmedos (orgánicos), e
identificándolos claramente (no es necesario inicialmente comprar
cestos nuevos de distintos colores; bien puede incorporarse un simple
cartel indicador).
● Identificar la normativa municipal sobre separación en origen y

reciclado de residuos, ya que numerosos municipios avanzaron con la
recolección diferenciada y el reciclado, práctica que seguramente se
irá extendiendo y que es importante considerar. Y aunque el municipio
aún no tenga un programa tal, la organización turística en general y la
gastronómica en particular debe comenzar a hacerlo, buscando la
mejor forma de gestionar sus residuos.
● También es posible entregar el aceite de cocina usado a ciertas

organizaciones que lo reutilizan para la elaboración de jabón, alimento
para animales y biodiesel. Hay cada vez más localidades que tienen
implementado un servicio de recolección del aceite usado en las
cocinas, por lo que se sugiere investigar sobre dichas prácticas en el
ámbito local.
● Los restos de frutas y verduras se pueden usar como alimento para

animales, en producción de compost, o en producción de humus
(lombricompuesto). Hay además varias formas sencillas de armar una
83
huerta de bajo costo en la que estos desechos se convierten en abono,
y así se agrega valor al restaurante dando también respuesta a una
correcta gestión de sus residuos orgánicos.
● En la medida de lo posible, incorporar las prácticas de las “3R” dentro

de la propia organización. Por ejemplo identificando recuperadores
urbanos, cooperativas u organizaciones que retiren determinados
residuos (cartón, vidrio, plásticos, etc.) y donar a organismos no
gubernamentales e instituciones de beneficencia materiales en buen
estado como muebles, mantelería, etc.
● Utilizar en la medida de lo posible medios de comunicación

electrónicos, evitando la impresión de documentos toda vez que no
sean indispensables o de lo contrario haciéndolo en calidad de
borrador, evitando así el derroche de tinta y facilitando la reutilización,
especialmente en el caso de los documentos internos.
● Sustituir las pilas de un solo uso por pilas recargables y con mayor vida
útil e incorporar contenedores especiales para las pilas gastadas
(propias y de los turistas) para luego disponerlas apropiadamente.
● Ante la adquisición de nuevo mobiliario, equipamiento, etc. procurar

que se trate de artículos –por ejemplo- reciclados, o de maderas
certificadas, etc. Hoy en día existen numerosas iniciativas de
comunidades y empresas que producen de manera más sostenible que
merece la pena apoyar.
Crear un programa de gestión de residuos más eficiente dependerá de la

motivación y compromiso de todos los involucrados; invitar a la participación
de colaboradores y clientes, capacitarlos y generar entusiasmo mostrando
resultados positivos, será entonces una función clave.
84
La ONG Dónde Reciclo (https://www.dondereciclo.org.ar/) brinda información

sobre distintos puntos del país para reciclar plásticos, tetra brik, cartón y papel,
vidrio, metales, tapitas, neumáticos, pilas recargables, electrónicos, bronce,
textiles, aceites y telgopor.
Conexión con las Directrices 5.2. y 5.3

sobre Comunicación y Responsabilidad
Social Empresaria respectivamente.
85
EJE IV
Directrices referidas a la Planificación

Económico-Financiera
86
EJE IV
DIRECTRICES REFERIDAS A LA PLANIFICACIÓN
ECONÓMICO-FINANCIERA
4.1. Planificación económico-financiera

La planificación económico-financiera consiste en la realización de
previsiones del resultado económico de la organización, permitiendo esto
analizar su viabilidad.
Estas previsiones han de incluir también el cálculo de inversiones a realizar

durante el período que se esté planificando y cómo está previsto financiarlas
(si con fondos propios o ajenos). De esta forma es posible, a partir de la
situación inicial, prever ingresos y egresos, cobros y pagos para un
determinado período, y analizar así en qué situación estará la organización al
final del mismo en lo que respecta a ganancia económica y posición
financiera.
Es entonces oportuno señalar que los conceptos económicos son aquellos

relacionados con ganancias y pérdidas producidas, independientemente de
su cobro o pago. En cambio, los conceptos financieros están directamente
relacionados con su efectivo ingreso o egreso.
Es necesario contar inicialmente con los objetivos de ganancias y liquidez que

se desean obtener en un determinado período de tiempo, para luego plasmar
en presupuestos las actividades necesarias para lograrlos. De esta forma, al
finalizar el período en cuestión, es posible comparar los resultados esperados
con los reales, identificar eventuales diferencias y sus causas, para así
instrumentar las acciones correctivas adecuadas.
Para ponerlo en blanco sobre negro: si por ejemplo un restaurante vende una
cena para un grupo de turistas cuya rentabilidad es de $3000.- pero aún no se
la pagan, económicamente puede registrar la ganancia, pero
financieramente no puede registrar el ingreso, ya que el dinero todavía no ha
sido cobrado. De modo que si necesitara fondos, tendría que obtenerlo de
otras fuentes. Así, la planificación económico-financiera permite diferenciar la
87
situación económica (que mide la rentabilidad y la influencia de los costos) de
la financiera (que mide la capacidad de pago).
Con información sistematizada -proveniente de documentación contable

interna21 y algunos indicadores externos- y una administración adecuada, la
organización podrá entonces controlar sus costos, fijar el precio justo de sus
productos (bienes y/o servicios), y en definitiva, tomar decisiones ligadas a
gastos e inversión, entre otras.
“El Sistema de Información es un conjunto coordinado de

procedimientos y técnicas, que permiten captar los datos vinculados a
los hechos económicos y actividades que se relacionan con la
empresa, reflejando en “números” todas las relaciones comerciales de
la misma. Este sistema permite ordenarlos, clasificarlos, resumirlos y
registrarlos con el fin de brindar información sobre la composición del
patrimonio de la empresa en un momento dado, y sobre los resultados
de un período determinado.”22
Costos y punto de equilibrio
El análisis de los costos para un emprendimiento es verdaderamente

importante, pues desconocerlos o conocerlos en forma defectuosa, puede
implicar altos riesgos para su supervivencia.
Toda actividad económica genera un costo, entendiendo al costo como el

esfuerzo económico necesario para obtener un resultado también económico.
El punto de equilibrio es aquel en que los ingresos son iguales a los gastos y por
lo tanto no hay ni ganancia ni pérdida, por tanto es el punto de partida desde
el cual un aumento en las ventas produce ganancia y una reducción genera
pérdidas. Como se puede apreciar, la salud económica del emprendimiento
dependerá del resultado que arroje en términos de ganancias o pérdidas y de
la cantidad de tiempo durante el cual se obtenga ese resultado.
21
Mínimamente se necesita un presupuesto actualizado, un balance general, un estado de resultados
(ventas, costos, gastos, etc.) y un estado de cuenta bancario.
22
ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (2009). Sistema Inicial de Gestión
Organizacional. Manual de Implementación. Pág. 236
88
El comportamiento de los costos
En un emprendimiento se generan cantidad y variedad de costos; algunos

permanecen constantes para un determinado nivel de actividad pero otros
cambian cuando ese nivel de actividad se modifica.
En función de ese comportamiento, los costos de un emprendimiento pueden

clasificarse en fijos y variables.
• Los costos fijos
Son aquellos costos que permanecen relativamente constantes23 aunque

cambie el nivel de uso, demanda y/u ocupación, y que deben sí o sí
afrontarse independientemente de ellos.
Si bien la identificación en forma precisa depende de la actividad que se

desarrolle, algunos ejemplos de costos fijos podrían ser:
o Alquileres de inmuebles.
o Sueldos fijos y cargas sociales.
o Amortizaciones de equipos, maquinarias, rodados e inmuebles.
o Impuestos y seguros.
o Servicios tercerizados para mantenimiento de edificios, jardines, etc.
o Abonos de Internet.
o Promoción, publicidad, folletería, etc.
o Honorarios de contador, abogado (externos).
• Los costos variables
Se trata de los que varían de manera significativa y más o menos proporcional

a los cambios del nivel de actividad, y son originados por éstos. Es decir, que se
necesita más o menos cantidad total a medida que aumenta o disminuye –en
23
Los eventuales cambios obedecen a variaciones propias del tipo de costo y no a variaciones del nivel
de actividad. Por ejemplo, el alquiler de un local puede variar de un mes a otro porque así lo establece el
contrato pero no porque se haya modificado el nivel de actividad que se realiza en el local.
89
el caso de los productos (bienes y servicios) turísticos- el uso, la demanda y/u
ocupación.
Aunque también dependen del tipo de actividad que desarrolla cada

emprendimiento, algunos ejemplos de costos variables de un establecimiento
gastronómico podrían ser:
o Servicios generales (luz, gas, teléfono, etc.).
o Sueldos de personal temporario.
o Comisiones de vendedores e intermediarios.
o Materias primas (por ejemplo para la producción de los alimentos y

bebidas),
o Otros (por ejemplo, el servicio de lavandería de manteles y servilletas).
Entonces, si los costos fijos, por permanecer constantes, existen y deben ser
afrontados obligatoriamente por la organización aunque no realice ventas de
cubiertos por ejemplo, representan un límite que es necesario alcanzar para no
incurrir en pérdidas. La forma de alcanzar ese límite es vender en un período
determinado aquella cantidad de unidades que iguale los costos totales (fijos
y variables) de ese período.
Conocer el comportamiento de los costos aporta información muy valiosa

para la exitosa gestión del emprendimiento.
4.1.1 Punto de equilibrio
Directriz Determinar el punto de equilibrio de la organización
Decíamos que el punto de equilibrio es aquella cifra de ventas en que el
emprendimiento turístico no pierde ni gana, es decir, sólo cubre sus costos.
Dicho de otra manera, los ingresos totales son idénticos a los egresos totales,
90
por lo tanto, la utilidad es cero.
Conocer este número es de suma importancia ya que establece la cantidad

mínima de bienes o servicios que deben ser vendidos, o el monto mínimo a
facturar, para poder absorber los costos y no tener que inyectar dinero extra,
es decir, hasta dónde el emprendimiento puede trabajar sin tener pérdidas.

Lo primero que debería hacer la organización es conocer los datos básicos de
sus costos totales (fijos y variables) en relación con el precio de los productos
(bienes o servicios) que comercializa. Veamos por ejemplo los de una empresa
gastronómica X:
● Costos fijos totales por mes: $ 15.000.-

● Costos variables por cada unidad de bien/servicio gastronómico: $ 175.-
● Precio de venta de cada unidad de bien/servicio gastronómico: $ 250.-
A continuación, debemos preguntarnos cuántas unidades deberíamos vender

para cubrir la totalidad de los costos totales (entiéndase por unidades,
desayunos, platos o cubiertos, etc. según sea el caso). Para hacer ese cálculo,
primero es preciso establecer la rentabilidad prevista por unidad. Siguiendo
nuestro ejemplo, sería el precio de venta menos el costo variable, es decir, $
250.- menos $ 175.-, lo que da $ 75.- por unidad. Con ese margen que nos
queda por unidad deberemos cubrir los costos fijos totales, es decir que para
nuestro ejemplo, debemos dividir $ 15.000.- por $ 75.-, lo que nos da por
resultado 200. Éstas son entonces las unidades mínimas a vender para alcanzar
nuestro punto de equilibrio. Veamos:
Nº Unidades para alcanzar el

Punto de equilibrio = Costos fijos .
(Precio de venta unitario – Costos variables unitarios)
Aplicando la fórmula al ejemplo: 15.000 = 200 unidades

(250-175)
91
Dicho de otra forma, estos números nos indican que deberíamos vender al
menos 200 unidades de bienes/servicios gastronómicos por mes para cubrir la
totalidad de los costos, porque:
● Costos fijos totales: $ 15.000.-
● Costos variables totales: $ 35.000.- ($ 175.- x 200 unidades

bienes/servicios)
● Costos totales: $ 50.000.- (Costos fijos totales + Costos variables totales)
● Ingresos por ventas: $ 50.000.- (Precio unitario $ 250.- x 200 unidades

bienes/servicios)
● Ganancia o pérdida: $ 0.- (Ingresos por Ventas – Costos totales)
Graficados en una tabla los números que permiten calcular el punto de

equilibrio (recordemos nuestra fórmula) y siguiendo con el ejemplo
precedente, tendríamos que:
Cantidad Costo Costo Costos Costo Precio x Ingreso Utilidad

(C) Variable Variable Fijos Total unidad Total (IT)
unitario Total (CF) (CT) (P)
(CVU) (CV)
100 175 17.500 15.000 32.500 250 25.000 - 7.500
150 175 26.250 15.000 41.250 250 37.500 - 3.750
200 175 35.000 15.000 50.000 250 50.000 * 0
250 175 43.750 15.000 58.750 250 62.500 3.750
300 175 52.500 15.000 67.500 250 75.000 7.500
* 0 = punto de equilibrio
Entonces, para que la organización tenga bien identificados los costos totales
(fijos + variables), se sugiere utilizar una tabla como la siguiente:
92
COSTOS FIJOS ENE FEB MAR
Sueldos del personal permanente 20.000 20.000 20.000
Cargas sociales 12.000 12.000 12.000
Impuestos inmobiliarios 5.400 5.400 5.400
Servicios 3.600 3.600 3.600
Alquiler de edificio 13.000 13.000 13.000
Seguros 2.500 2.500 2.500
Amortización 3.000 3.000 3.000
Mantenimiento de equipos y software 1.200 1.200 1.200
Honorarios vs. (servicios de terceros) 1.000 1.000 1.000
Internet 800 800 800
Total COSTOS FIJOS $ 62.500 $ 62.500 $ 62.500
COSTOS VARIABLES ENE FEB MAR

Costo Desayunos 2.000 2.200 1.500
Costo Productos de Limpieza y Lavandería 300 350 200
Costo Lavandería Manteles y Servilletas 900 1000 600
Costo Folletería 700 850 600
Sueldos del personal temporario 12.000 9.000 0
Luz 1.600 1.650 1.100
Agua 600 950 450
Gas 1.350 1.400 900
Total COSTOS VARIABLES $ 19.450 $ 17.400 $ 5.350
4.2. Ingresos y Egresos
La administración financiera del establecimiento gastronómico requiere contar

con registros de los ingresos y egresos (esperados y reales) para un período de
tiempo determinado.
4.2.1 Cuadro de Ingresos y Egresos
Llevar una cuenta de ingresos y egresos propios de la

Directriz
actividad
93
La utilización de un cuadro de ingresos y egresos construye un presupuesto
que, considerando la situación inicial, permite anticipar los faltantes (y por
tanto, las fuentes de obtención de fondos necesarios para cubrirlos) o los
excedentes (y decidir entonces cómo utilizarlos) de fondos para el período en
cuestión. A su vez, permite separar los ingresos y egresos propios de la
actividad de aquellos ajenos a ella.

A partir del saldo inicial de caja del período 1 (ver ejemplo más abajo), se
suman los ingresos del período, según sean generados por las ventas o por
otras fuentes (por ejemplo, se pueden obtener ingresos de dinero por aportes
de los socios, alquileres, préstamos, venta de un bien como un automóvil, etc.),
y se obtiene el total de ingresos (1) para el período 1. Este formato permite
diferenciar los ingresos propios de la actividad de los ajenos a ella.
Paralelamente se computan los egresos del período, por ejemplo por las
compras, los salarios y los servicios y tasas, para obtener el total de egresos (2).
Al él se suma el saldo de caja mínimo deseado por el emprendimiento (es el
dinero mínimo que se espera retener en caja a fin de cada período y opera
como una restricción de dinero para el cálculo), para obtener el efectivo
necesario (3). Dicho monto, comparado con los ingresos, determina la
diferencia entre el dinero disponible y el dinero necesario (4). Asumiendo que
no hay préstamos o intereses que se cobran o pagan en el período, el saldo
final de caja (efectivo del que se dispone) resulta de sumar los egresos y el
saldo mínimo deseado, como muestra el cuadro siguiente. Nótese que el saldo
final del período es el saldo inicial del período siguiente.
94
A modo de ejemplo entonces:
CONCEPTO PERÍODO 1 PERÍODO 2 PERÍODO 3

Saldo inicial de caja $10,000 $15,000
Ingresos por ventas $20,000
Total Ingresos (1) $30,000
Total Egresos (2) $15,000
Saldo mínimo deseado $5,000
Necesario (3) $20,000
Disponible – Necesario (4) $10,000
Prestamos e intereses (5) $0
Saldo final de caja $15,000
4.3. Cuenta de Resultados

También denominada cuenta económica, es aquella que registra las ventas y
costos de un período determinado, con base en la planificación del volumen
de ventas de productos o servicios esperados y los costos asociados.
4.3.1 Cuadro de Resultados
Directriz Elaborar un cuadro de resultados
La cuenta de resultados, por diferencia entre ventas y costos, obtiene la
ganancia (o pérdida) esperada, que luego es comparada con la ganancia (o
pérdida) real. Esto a su vez permite observar desviaciones, identificar las
causas de las mismas, y establecer las acciones correctivas.

Se propone entonces realizar un cuadro que puede adoptar el aspecto
siguiente:
95
FÓRMULA EJEMPLO
VENTAS $ 62.500.-
- -
COSTOS VARIABLES $ 43.750.-
CONTRIBUCIÓN MARGINAL $ 18.750.-
- -
COSTOS FIJOS $ 15.000.-
RESULTADO OPERATIVO $ 3.750.-
- -
IMPUESTOS $ 500.-
RESULTADO NETO $ 3.250.-
Contribución marginal: es el margen bruto de las ventas o el aporte de las

ventas para solventar los costos fijos.
Resultado operativo antes de impuestos: es la contribución marginal deducidos

todos los costos de estructura y representa la utilidad de la empresa,
independientemente de su forma de financiación (préstamos, descubiertos,
etc.).
Resultado neto: es la diferencia entre el resultado operativo y los impuestos (a

las ganancias).
La información que refleja este cuadro se complementa con el control de

compras de materia prima y de todos los insumos variables tales como:
artículos de limpieza, insumos de librería, folletos, etc., clasificados en rubros
homogéneos que permitan una fácil identificación, así como el
correspondiente control de las ventas.
Veamos un ejemplo:
Fecha Concepto Importe Acumulado
10 ENE 17 Artículos de limpieza $ 400.- $ 400.-

12 ENE 17 Lavandería $ 850.- $ 1.250.-
23 ENE 17 Folletos $ 800.- $ 2.050.-
Finalmente, es de gran utilidad también contar con presupuestos, que reflejan

las predicciones de cómo serán los resultados que se obtendrán en un periodo
96
futuro, es decir, un cálculo aproximado de los ingresos y gastos tras la
realización de la actividad, lo que constituye una previsión de futuras
actividades económicas que la empresa realizará regularmente.
Los presupuestos pueden establecerse basándose en los resultados obtenidos

en ejercicios anteriores, o ingresos y egresos de los distintos departamentos
dentro de una organización. Debe ser de fácil revisión, permitiendo establecer
el nivel de cumplimiento de las previsiones, e identificar las causas por las que
no pudo concretarlo.
97
EJE V
Directrices referidas a Marketing y

Responsabilidad Social Empresaria (RSE)
98
EJE V
DIRECTRICES REFERIDAS A MARKETING Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE)
5.1. Marketing
Si bien existen muchos conceptos importantes que suelen definirse y explicarse
cuando se habla de marketing24 (de hecho, recordemos que hemos visto
algunos de ellos en apartados anteriores, especialmente en el 1.2.) puede
decirse que el concepto central del marketing es el intercambio.
El marketing considera entonces las necesidades y deseos del cliente como

punto de partida de la relación de intercambio y, por lo tanto orienta y enfoca
a la organización hacia su satisfacción. Para ello, desarrolla un conjunto de
actividades de manera que beneficie a las partes que intervienen pues,
razonablemente, nadie estará dispuesto a realizar un intercambio que
empeore o perjudique su situación actual. Por lo tanto, ayuda a generar
intercambios más efectivos y beneficiosos.
Muchas veces se cree que el marketing es sinónimo de ventas o de publicidad

o promoción. Sin embargo, es mucho más que vender y publicitar o
promocionar un producto.
La venta pretende que el cliente compre lo que la organización tiene, y el

marketing pretende que la organización tenga lo que el cliente quiere. Esa
diferencia es clave.
En efecto, mientras la venta se orienta más al corto plazo ocupándose de la

colocación y adquisición de los productos que la organización posee
actualmente, el marketing se orienta más al largo plazo enfocándose en la
creación o adaptación de los productos (entendidos como bienes y/o
servicios) a las necesidades y deseos del cliente.
Como se ha mencionado, el marketing se concentra en detectar las
24
Por ejemplo, P. define al marketing como “el análisis, organización, planificación y control de los
recursos, políticas y actividades de la empresa que oferta al cliente, con vistas a satisfacer necesidades y
deseos de los grupos escogidos de clientes, obteniendo de ello un beneficio”.
99
necesidades y los deseos de los clientes y en desarrollar aquellas acciones
necesarias para satisfacerlos mejor que la competencia. Es probable que los
clientes que una empresa gastronómica intenta captar estén siendo tentados
también por las ofertas de uno o varios competidores y, por lo tanto, la
competencia es un tema al que se debe prestar especial atención para
intentar incrementar las probabilidades de éxito de la organización. Así, un
estudio o análisis de los competidores no pretende determinar lo que una
organización debe copiar, sino convertirse en una referencia para saber lo
que debe hacer de manera diferente y mejor, para ofrecer valor agregado.
5.1.1 Variables controlables del Marketing
Identificar las variables controlables de la organización e

Directriz
implementar medidas para su diseño y mejora
A – Conceptos de referencia25
Una vez que la empresa gastronómica ha fijado su misión, visión y objetivos y
tras haber realizado el proceso previo de investigación del mercado, que es
necesario para determinar las necesidades y deseos del mercado objetivo
seleccionado (sugerimos releer el comienzo de estas Directrices), debe
establecer sus políticas y estrategias en relación al mix de marketing o
variables controlables, así llamadas dado que sobre los otros componentes las
organizaciones tienen nulo o escaso poder, pero sobre éstas (y salvo
excepciones) es la organización la que decide (qué vender, a qué precio, por
qué canales y cómo darlo a conocer).
• Producto: constituye la primera de las variables y, en el caso del sector

turístico, la más importante ya que el éxito de cualquier estrategia va a
depender tanto de la elección adecuada del segmento objetivo, como de
poseer un producto –bien o servicio- que genere altos grados de
satisfacción. Kotler (1988) defina el producto como “algo que puede ser
25
Definición de conceptos adaptados de ROJO BILY, Laura (2011). Introducción al Turismo.
Actualización de contenidos. Buenos Aires: Ott College.
100
ofrecido a un mercado con la finalidad de que se le preste atención, sea
adquirido, utilizado o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o
una necesidad.” De hecho, hace no tanto tiempo, el mercado estaba
marcado por la oferta (en general, inferior a la demanda) y hoy es
exactamente a la inversa, lo que supone pasar a tener una visión del
producto desde el consumidor, pensando en sus necesidades y deseos
antes de poner en marcha el diseño y elaboración de los productos
turísticos.
• Precio: entendido como el valor monetario asignado a un bien o servicio,

es otra variable que permitirá lograr los objetivos estratégicos de la
empresa, y debe ser determinado en función de las expectativas del
público objetivo al que va dirigido el producto. Sin embargo, éste no es el
único factor que hay que considerar para fijar el precio de un producto;
además es necesario tener en cuenta otros factores como: las actividades
de la competencia, los costos de producción, el mantenimiento del bien /
servicio, condicionantes externos, tales como el clima económico reinante,
y, por último, la estrategia competitiva y las tácticas de la organización. En
el sector turístico hay que tener en cuenta además que el precio se verá
condicionado por la estacionalidad de la demanda y por su marcada
elasticidad, ya que un pequeño aumento en el precio puede provocar una
caída importante en el número de visitantes. Por otro lado, al ser el turismo
una actividad internacional, los precios se ven sujetos por ejemplo a las
influencias de las fluctuaciones en los tipos de cambio.
• Plaza (de place, en inglés) o Distribución: aunque dijimos que el producto

turístico es mayormente servicio brindado y consumido al mismo tiempo,
también existen canales de distribución que ofician de intermediarios o
puntos de venta que intervienen con anterioridad a dicha experiencia y
son ajenos a la propia organización. Recordemos que la distribución del
producto turístico –especialmente cuando de servicios se trata- tiene
particularidades, ya que al no poder almacenarse para su consumo
posterior, las ventas no realizadas son ventas que no pueden recuperarse
jamás (recordemos aquello de “mesa que no se ocupó, mesa que se
perdió”).
101
• Promoción: (1988) la define como “las distintas actividades que son
desarrolladas por la empresa para comunicar los méritos de sus productos y
persuadir al público objetivo a que compre”. Por tanto, la organización
trata de informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a
los consumidores, persuadiéndolo, motivándolo e induciéndolo a su
adquisición. Además de lo que ya hemos visto anteriormente, volveremos
también sobre la comunicación algo más adelante, pero entretanto,
simplemente recordemos que en el marketing turístico tiene un papel
decisivo, ya que en el acto de la venta del producto turístico en general y
del gastronómico en particular se manejan principalmente promesas
(debido la intangibilidad del producto y su inseparabilidad), por lo que la
imagen mental que de un destino o producto tenga una persona será
definitiva a la hora de su elección final. Es necesario, por tanto, transmitir
una imagen favorable y positiva de los productos turísticos que se ofrecen.
Habitualmente y dicho de manera esquemática, se suele recurrir a dos

grandes herramientas (aunque ya veremos que hay otras):
Publicidad: consiste en una comunicación que se realiza a través de un

medio de comunicación e implica necesariamente la compra de
tiempo o espacio. Existen muchos medios de comunicación para hacer
publicidad (radios, tv, diarios o periódicos, etc.) y la elección de uno u
otro dependerá básicamente de las necesidades de la empresa
gastronómica, de lo que quiere comunicar y del público al que se
dirige.
Prensa: son acciones que vinculan a los medios de comunicación con la

organización, pero no mediante el pago de espacios publicitarios, sino
por la simple necesidad de los medios de tener material “noticiable” (su
razón de ser, es decir, brindar información) y de las organizaciones de
dar a conocer aquello que tienen para ofrecer. Dicho material –
informaciones que la organización considere relevante dar a conocer,
como por ejemplo una apertura, un nuevo menú, etc.- suele llegar a los
medios a través de Gacetillas de Prensa, Rondas de Prensa, o similar.
Así, el marketing se vale de estos cuatro instrumentos (también conocidos

como “4P”) para satisfacer a los clientes, y si sus necesidades y deseos
102
cambian, las variables también.
Es en este punto importante destacar que para el mundo de los servicios,

algunos autores hablan del denominado mix de marketing ampliado, que
consiste básicamente en añadir a las 4P mencionadas, tres más (por sus
denominaciones en inglés) que tienen especial relevancia en el sector turístico,
con lo que terminamos sumando entonces “7P” o siete variables controlables:
• Evidencia física (physical evidence): implica lo que antes mencionamos de

transformar lo intangible en tangible. Se trata de las variables controlables
por la organización en tanto constituyen el ambiente del servicio visible
antes de la adquisición/uso, y puede ser por ejemplo el aspecto de la
folletería o página Web, los uniformes e imagen general del personal, la
decoración, etc. todas cosas que no constituyen el servicio en sí, pero que
nos “hablan” de él y nos permiten hacernos una idea de “cómo resultará”.
• Personas (people)26: se refiere al factor humano que en el sector turístico es

de esencial importancia, dada la interacción personal que existe entre
quien presta el servicio y quien lo recibe. Se convierten en una variable
controlable en la medida en que la organización define los perfiles de los
colaboradores con los que estima podrá brindar su mejor servicio. Por
ejemplo, al solicitar que un camarero tenga conocimientos de idiomas, se
pretende facilitar las interacciones con comensales que no hablan español.
• Procesos (process): son los pasos que cada organización escoge para
llevar a cabo las tareas y funciones necesarias que le permiten brindar
servicios de calidad, convirtiéndose así en lo que los autores Eaglier y
Langeard denominaron servucción o “proceso de fabricación de los
servicios”. Hay muchas, distintas y buenas maneras de hacer las cosas, por
tanto, es esta una variable controlable ya que cada organización define
cómo quiere que se lleven adelante los distintos procesos en ella. Por caso,
la denominada “etiqueta telefónica”, es decir, el modo en que se atiende
26
Nos dice Jesús Felipe Gallego (2007) “(nuestras organizaciones deben tener) un flujo dinámico con
una enorme dosis de vitalidad regeneradora y de adaptación a los cambios permanentes, y también
necesitan de algo fundamental que es muy sencillo de nombrar: talento. Por tanto (...) hay que posicionar
la gestión del talento de nuestras empresas, tratando de que la actividad se desarrolle a través del talento
individual y colectivo, y no sólo a través de operaciones mecánicas y repetitivas que no aportan nada al
crecimiento de la empresa ni de las personas (...) Y este es el punto de partida para (...) nuestras
empresas turísticas.”
103
el teléfono nos diferencia; y por su parte, una receta es un ejemplo
perfecto de proceso: el modo en que se prepara un determinado plato o
un trago diferencia nuestro bar o restaurante de los demás.

Para la identificación de las variables controlables de la organización, se
recomienda tener en cuenta:
1. Información del Producto. ¿Cuáles son las ventajas del bien/servicio que se
ofrece? ¿A quién le sirve? ¿Para qué se usa? ¿Cómo? ¿Cada cuánto?
¿Qué características tiene? ¿En qué se diferencia de los demás? Etcétera…
2. Información del Cliente. ¿Quién es? ¿Cuántos años tiene? ¿Qué le gusta?
¿A qué se dedica? ¿Qué estudios tiene? ¿Cuánto gana? ¿En qué gasta su
dinero? ¿Cada cuánto compra? ¿Qué lo motiva a comprar? Etcétera…
3. Información de la Competencia. ¿Quién es? ¿Dónde está? ¿Qué ofrece?

¿Cómo lo ofrece? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuáles son sus ventajas? ¿y
sus precios? Etcétera…
En virtud de las respuestas que se haya dado a los puntos anteriores, se

recomienda comenzar a trabajar en el diseño o la mejora de las distintas
variables controlables. A continuación, se mencionan algunas ideas de
estrategias que puede implementar la empresa de alojamiento:
Estrategias para el producto (bien/servicio)

• Diseñar nuevos productos o rediseñar los existentes acorde a distintos
segmentos de mercado con sus particulares necesidades y deseos.
• Agregar nuevos atributos a los bienes y servicios existentes.
• Generar actividades como valor fundamental del producto, en la
medida en que cada vez más los viajes se basan en ellas.
• Segmentar también por estilos de vida.
• Tener políticas bien definidas sobre el servicio al cliente.
• Incluir nuevos servicios al cliente.
• Considerar el cuidado ambiental como valor agregado de los
productos turísticos y hoteleros.
104
• Estar pendiente también de la atención de comensales con
discapacidad y sus acompañantes, proponiendo opciones accesibles e
inclusivas.
• También pensar en adultos mayores y retirados activos (que cada vez
viajan más).
• Considerar propuestas que tengan en cuenta a quienes viajan con sus
mascotas (segmento que también crece día a día); muchos
establecimientos gastronómicos del mundo las reciben incluso con
áreas y “menúes” especiales para ellas.
• Realizar encuestas periódicas y fijas para medir el nivel de satisfacción
del cliente.
• Crear un programa de fidelización que resulte atractivo.
Estrategias para el precio

• Lanzar al mercado un nuevo producto de precio bajo, para que, de ese
modo, se logre una rápida penetración.
• Lanzar al mercado un nuevo producto de precio alto, para de ese
modo aprovechar las compras hechas como producto de novedad y
fortalecer la sensación de alta calidad.
• Reducir el precio de un producto, para lograr atraer un mayor número
de clientes y ganar mercado a la competencia.
• Determinar precios especiales para comensales distinguidos o VIP.
• Ofrecer cupones o vales de descuentos.
Estrategias para la plaza o distribución

• Potenciar la venta directa en oficinas y ofrecer los productos también
vía Internet, permitiendo la reserva y compra a través del propio sitio
Web.
• Hacer uso de intermediarios como agencias de viajes, organizadores de
eventos o empresas de representación, logrando de ese modo una
mayor cobertura.
105
Estrategias para la promoción
• Poner anuncios en diarios, revistas, radio, TV.
• Participar en ferias y exposiciones del sector.
• Crear actividades especiales o eventos.
• Invitar a probar, conocer y experimentar los productos a influenciadores
clave que luego los promocionarán más y mejor, a través de:
o site inspections (visitas de inspección) y degustaciones para
profesionales del sector y afines (por ejemplo, secretarias de
empresas),
o fam tours (viajes de familiarización) para profesionales del turismo,
o press trips (viajes de prensa) para periodistas de diversos medios
de comunicación,
o blog trips (viajes de blogueros) para generadores de contenidos
destacados.
• Generar promoción online:

o Diseñando una página Web atractiva y dinámica.
o Creando un blog y publicando artículos de interés para el
mercado actual y potencial.
o Participando activamente en las redes sociales en las que se
encuentre el mercado objetivo.
o Creando campañas de e-mail marketing a través de boletines
electrónicos.
o Publicitando también en Internet.
Algunas estrategias para la evidencia física, las personas y los procesos

• Diseñar uniformes originales y prácticos para quien los usa, saliendo de
los parámetros tradicionales (Ej. reemplazar el traje en los varones).
• Asegurarse de que todas las personas en contacto directo con el
cliente posean el perfil necesario, gestionando el talento (habilidades,
capacidades, aptitudes y actitudes).
• Capacitar a todo el personal sobre la atención al cliente de manera
constante.
• Generar procesos para las distintas áreas de negocio, y orientarlos a las
necesidades del cliente en vez de a las de la organización.
106
• Para el caso de las empresas gastronómicas, por ejemplo contar con la
denominada “Receta Estándar” o “Ficha Técnica” constituye una
herramienta de gestión invalorable: como plantea Feijoó (2009) “nos
permite estandarizar la producción de alimentos, asegurando la
utilización de los ingredientes de acuerdo a lo que la misma establece y
obteniendo un plato, siempre con las mismas características, para servir
al cliente.”27 Para ello, debe consignarse el nombre del plato, las
cantidades necesarias de cada ingrediente y cuántas porciones rinden,
los costos y precio de venta, la progresión del trabajo (el paso a paso
de la preparación) y la presentación, pudiendo incluso incorporarse una
foto del plato terminado, así como observaciones útiles. Como puede
imaginarse, de esta manera se garantiza no solo un mayor control de
costos y uniformidad del producto, sino platos que siempre saben y
lucen igualmente bien.
Conexión con las Directrices 5.2.1. y 6.

sobre Comunicación y Atención y
Cuidados del Usuario respectivamente
5.1.2 La Competencia
Directriz Identificar y analizar el perfil de la competencia
El término competencia tiene dos grandes usos, uno de ellos relacionado a las
habilidades y la pericia para realizar algo, y el otro relacionado al
enfrentamiento de dos o más partes por acceder a lo mismo. En marketing,
ambas concepciones están íntimamente relacionadas toda vez que las
organizaciones tienen características únicas que las diferencian de las demás,
pero a su vez muchas veces se orientan a un mismo público u ofrecen
productos similares (podemos verlo en ciertas publicaciones, donde se repiten
por ejemplo destinos y opciones gastronómicas, con precios similares si no
iguales), lo que las ponen en situación de rivalidad.
27
FEIJOO, José Luis et al. (2009). Alimentos y bebidas. Su gerenciamiento en hoteles y restaurantes.
Buenos Aires, Argentina: Lectorum Ugerman. Pág. 81
107
Conocer a la competencia sirve de parámetro no solo del posicionamiento de
la propia organización, sino que también lo será a la hora de utilizar tácticas y
técnicas de captación de clientes que nos diferencien.

Ante todo, es importante reflexionar sobre los siguientes principios relativos a la
competencia:
● Todo competidor tiene alguna ventaja única sobre los demás.
● Cuanto más similares son los competidores entre sí, más fuerte es la
competencia entre ellos.
● Si los competidores son diferentes entre sí y conviven en un mismo

mercado, entonces cada uno tiene una ventaja distinta a la del otro.
Podemos conocer a nuestra competencia realizando una visita de incógnito

(auditoría de cliente misterioso o mistery shopping) y solicitando la información
necesaria para comparar con nuestra organización, por ejemplo, solicitando
presupuestos y folletería, etc. y realizando luego un informe o competitive set
de cada visita.
A modo de ejemplo, y siendo 3 lo mejor y 1 lo peor, veamos un análisis

comparativo (que puede desagregarse todo lo que deseemos; cuanto más
detallado, más completo):
CARACTERÍSTICAS
NUESTRO
GENERALES Y COMPETENCIA 1 COMPETENCIA 2
RESTAURANTE
PRODUCTOS OFRECIDOS
Calidad, variedad y
presentación de platos 3 2 2
de la cocina regional
Precio promedio
2 1 1
cubierto
Ambientación del salón 1 2 1
Atención 2 3 2
108
De esta manera, el establecimiento gastronómico podrá sostener y valerse de
los atributos en los que tiene mayor fortaleza, y enfocar sus fuerzas para
optimizar los puntos más débiles (nótese que este análisis tiene íntima relación
con las fortalezas y debilidades de la matriz FODA, que puede entonces
hacerse también para la competencia, y compararlos). De aquí surgirán las
acciones necesarias para un mejor posicionamiento.
Otro ejercicio interesante radica en investigar los servicios similares a los

nuestros que se ofrecen en el mercado (ya sea esto a nivel local, regional,
nacional e internacional), y de esta manera aprender de las experiencias
exitosas que se han desarrollado en diferentes destinos y hacia diversos
segmentos, y adaptar las buenas y mejores prácticas en nuestra empresa de
alojamiento. Este proceso es llamado benchmarking.
5.2. Comunicación
La comunicación se define como una práctica social compleja que interviene
en las relaciones interpersonales y siempre se desarrolla en un contexto e
implica el intercambio de información, datos, ideas, opiniones,
experiencias, actitudes y sentimientos. La sociedad es impensable sin
comunicación.
Ya nos hemos referido a la importancia de este proceso, especialmente en

nuestras organizaciones turísticas y establecimientos de alojamiento. En
particular, los consumidores necesitan información para poder realizar su
elección, y por ello es preciso que ésta sea veraz, persuasiva, clara y
contrastable, y que se eviten los ruidos (literales y metafóricos, que producen
interferencias) poniendo atención en los públicos objetivos, la oportunidad
para comunicar el mensaje, y su construcción.28
28
La experta en Relaciones Públicas Graciela Molina del Prado (2003) advierte que “para producir
comunicación al máximo nivel de eficiencia, el emisor tratará de ver las cosas desde el punto de vista de
la audiencia, preocupándose por observar desde su perspectiva para poder crear, diseñar y hacer
efectivo el envío del mensaje apropiado (…) Aquí, uno de los factores más importantes para lograr es la
empatía con el otro.”
109
5.2.1 Estrategias de Comunicación
Planificar la estrategia de comunicación centrada en los

Directriz
clientes
La organización necesita definir cuáles son los mecanismos más apropiados de
comunicación con los públicos a los que necesita dirigirse, para otorgarles
información de sus productos gastronómicos, y por otro lado, recibir de ellos la
retroalimentación, en forma de respuesta u opinión, o manifestando alguna
conducta. Es decir que se establece un contacto por medio de ideas y hechos
buscando generar una reacción, lo que idealmente y lejos de un monólogo,
debiera constituir una verdadera conversación.
Esta retroalimentación se vincula tanto a la satisfacción como a la

insatisfacción una vez recibido el servicio; por ejemplo, quejas respecto al
desempeño del personal, comodidades, higiene.29

Ante todo, se sugiere primeramente identificar los públicos a los que nos
queremos dirigir, pudiendo clasificarlos de la siguiente manera:
Públicos primarios:
o internos: empleados y sus familias, accionistas, inversores…
o externos: proveedores, distribuidores, auditores externos, clientes /

consumidores / usuarios…
Públicos secundarios externos:
o Medios de comunicación, gobierno, cámaras empresariales, bancos,
organizaciones civiles, líderes de opinión, competencia, etc…
29
ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (s/f). Directrices de Calidad Turística para
Termas. Manual de Aplicación. Pág. 127
110
Como mencionábamos anteriormente, es fundamental centrarse en las
necesidades y deseos de los clientes (y recordemos que según el tipo de
establecimiento, estos pueden requerir también diversos servicios de
gastronomía), a la vez que se recomienda conocer y analizar también a la
competencia, tal como se propone en las directrices anteriores.
Entonces, podemos querer –y por tanto, actuar en consecuencia-:
● Generar y/o fortalecer una identidad de marca con los públicos de

interés.
● Generar visibilidad de la imagen de la organización.
● Lograr notoriedad en el mercado turístico y gastronómico.
● Posicionar a la empresa gastronómica como un establecimiento

comprometido con la calidad turística.
● Comunicar los diferenciadores de la marca para incrementar el

posicionamiento con clientes y proveedores.
● Fortalecer la relación con proveedores actuales.
● Fidelizar clientes.
● Optimizar y posicionar la página Web en canales de comunicación

Web.
● Generar alianzas Web con sitios reconocidos en turismo y gastronomía.
● Tener participación activa en redes sociales.
● Etcétera.
5.2.2 Herramientas de comunicación
Directriz Definir las herramientas de comunicación
Una vez que la empresa gastronómica conoce a sus públicos y al mercado, y
tiene una identidad sólida que está lista para ser comunicada, elige los
111
medios.
La elección de la herramienta estará en función del mensaje que se desea

transmitir, cuándo y a quién. Por ejemplo, se puede efectuar una
comunicación escrita vía correo electrónico, cartelería, cartas, página Web,
redes sociales, o comunicación directa a través de conversaciones informales
con los comensales durante su comida.30

Para darnos a conocer, primeramente debemos:
DECIDIR ESCOGER
¿QUÉ DECIR? TEMA, TEXTO, PROGRAMA
¿A QUIÉN DECIRLO? AUDIENCIA/PÚBLICO OBJETIVO
¿CÓMO DECIRLO? TEXTO, DISEÑO, REALIZACIÓN COMERCIAL
¿CON QUÉ FRECUENCIA DECIRLO? FRECUENCIA DE CONTACTO
PLAN DE MEDIOS / PRENSA (radio, TV, cine,

¿DÓNDE DECIRLO? gráfica, Internet, vía pública, etc.) / RR.PP. /
OTROS
¿CUÁNTO? RECURSOS y PRESUPUESTOS
¿CUÁN EFECTIVO FUE? MEDIDA DE RESULTADOS
Complementariamente, y para una adecuada elección de herramientas de

comunicación, se recomienda responder a las siguientes preguntas:
● ¿Qué herramientas de comunicación se conocen en la organización?
● ¿Cuáles se utilizan?
● ¿Se realiza acciones conjuntas (por ejemplo de promoción) con el

sector privado? ¿Y con el sector público?
● ¿Qué provecho se les puede sacar a las nuevas tecnologías?
Una vez que se ha dado respuesta a estos puntos será posible escoger los que
se identifiquen como de mayor utilidad y efectividad, y planificar su puesta en
marcha estipulando claros objetivos y metas a cumplir en términos
30
Adaptado de ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (s/f). Directrices de Calidad
Turística para Termas. Manual de Aplicación. Pág. 127
112
comunicacionales.
Hoy más que nunca, además de las herramientas tradicionales es posible

utilizar infinidad de otros canales tecnológicos que sin dudas debemos
considerar. Entonces, será clave conseguir una adecuada combinación de
diversas herramientas de comunicación para los distintos públicos internos
(comunicación personal, medios audiovisuales, publicaciones varias, intranets,
carteleras, buzones de sugerencias) y externos (comunicación personal,
medios audiovisuales, Internet, e-mail, Web institucional, publicaciones varias,
folletos, publicidad, merchandising, eventos, ferias, fam-tours, press-trips, blog-
trips, etc.).
Conexión con las Directrices 6. sobre

Atención y Cuidados del Usuario
5.3. Responsabilidad Social y Empresaria (RSE)
La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) consiste en el compromiso de –en

nuestro caso- el establecimiento gastronómico con el desarrollo sustentable e
implica la adopción de una nueva ética y de nuevos modelos de gestión en la
relación entre la sociedad y su entorno, considerando la mejora en la calidad
de vida de todos los grupos de interés.
Tal como propone Alejandro Roca, Director Ejecutivo del Instituto Argentino de
Responsabilidad Social Empresaria (IARSE) “Debemos desaprender ciertas
conductas, hábitos tanto individuales como organizacionales que han
determinado que nuestras formas de vida y de consumo estén reñidas con la
sustentabilidad en el largo plazo, del planeta y de sus habitantes”.31
Las acciones de RSE se distinguen por dirigirse a proteger y mejorar la calidad

de vida del entorno de la organización, y son de carácter voluntario,
excediendo el mero cumplimiento de la ley. Por añadidura, favorecen la
confianza, el sentido de pertenencia de los empleados, disminuyen la rotación
31
En línea, 9 de Abril de 2017. Disponible en: http:// http://www.iarse.org/seccion/slider/comprometerse-
gestionar-y-transformar/
113
de personal y mejoran la calidad, y con ella, la satisfacción de los clientes.
5.3.1 Acciones de Responsabilidad Social Empresaria
Definir e implementar acciones de Responsabilidad Social

Directriz
Empresaria
A nivel mundial existe una demanda creciente para garantizar que el turismo
se desarrolle de forma ética y sustentable, y como parte de la sociedad, los
prestadores turísticos –los establecimientos gastronómicos incluidos- deberían
asumir el compromiso de cumplir esta meta.
Introducir aspectos de RSE en las políticas de la empresa turística implica definir

criterios sociales (igualdad de oportunidades, respeto a los derechos
humanos, etc.), ambientales (consumo, eficiencia energética, reciclaje,
emisiones de carbono –CO2-, etc.) y económicos (precio justo, transparencia,
etc.) en todos los procesos que se llevan a cabo, y empezando por la
selección de los actores de la cadena de valor de la empresa, escogiendo
aquellos que apliquen criterios similares a los mencionados.

Como decíamos anteriormente, y por añadidura, es particularmente valorada
aquella organización que lleve adelante acciones que mejoren la calidad de
vida de las personas y su entorno, teniendo una participación activa en su
comunidad, gestionando de la mejor manera los aspectos sociales,
ambientales y económicos y teniendo en cuenta a toda la cadena de valor.
Para ello, la empresa turística de gastronomía puede alinearse con los

conceptos de RSE por ejemplo al:
● Priorizar la contratación de personal de la comunidad local,

incorporando la diversidad e inclusión como valores de la empresa.
114
● Contribuir al desarrollo de las personas en la organización, propiciando
la equidad.
● Promocionar las relaciones laborales transparentes.
● Promover la vida sana de los empleados y una cultura en donde el

cuidado de la salud, la seguridad y el bienestar sean altamente
valoradas.
● Poner en marcha un programa de “Buenas Prácticas en Derechos

Humanos” para llevar adelante e impulsar la construcción de valores
ciudadanos que promuevan el respeto y la equidad. Un ejemplo podría
ser adhiriendo al Código de Conducta Nacional para la Protección de
los Derechos de Niñas, Niños y Adolescentes en Viajes y Turismo
(iniciativa de la Organización Mundial del Turismo), difundiéndolo y
trabajando para desestimular y sancionar la explotación sexual
comercial de niñas, niños y adolescentes asociadas a viajes y turismo.
La colaboración de la empresa prestadora turística en acciones con la

comunidad local crea además de una imagen positiva, beneficios concretos
en su entorno social específico. Puede por ejemplo:
● Adquirir productos realizados por organizaciones locales de mujeres

emprendedoras, personas con discapacidad, etc. por ejemplo, dulces,
licores y panes, etc.
● Auspiciar algún evento cultural o deportivo, brindar espacios para la

exposición o venta de obras y artesanías de artistas locales, o
acompañar programas de concientización respecto del cuidado
ambiental, la gestión de residuos, etc.
● Apadrinar escuelas, plazas, bibliotecas, adherir a algún programa de

conservación de flora y fauna nativa, donar materiales a
organizaciones de la sociedad civil a los que puedan ser útiles, etc.
En referencia puntualmente a la planificación de las actividades turísticas:
● Contar con un registro de los comentarios de los comensales sobre su
115
experiencia turística en el destino.
● Informar a los visitantes sobre la cultura, costumbres, tradiciones y

valores locales, proporcionando pautas para garantizar que su
comportamiento sea respetuoso con las comunidades locales.
● Desarrollar propuestas en las cuales los turistas puedan aprender y

realizar actividades con la comunidad anfitriona, fomentando la
participación activa e integrada de todos los actores. Por ejemplo, en
talleres de cocina regional, etc.
● Mantener en un lugar visible el calendario de fiestas de la comunidad,

especificando a cuáles pueden acceder los turistas como observadores
y/o participantes invitados.
● Actualizar la información disponible sobre los lugares y las empresas de

la comunidad que ofertan productos artesanales u otros trabajos con
valor cultural autóctono.
● Invitar a los comensales a realizar acciones y/o donaciones concretas

que estén destinadas al rescate y preservación del patrimonio cultural y
natural de la comunidad local, dejando así su huella. Por ejemplo, en
ocasiones un árbol de un espacio verde puede llevar el nombre de
quien lo ha plantado o donado. También existen establecimientos que
adhieren a programas como el que propicia FEHGRA (Federación
Empresaria Hotelera Gastronómica de la República Argentina)
suscribiendo la carta de adhesión al Programa Nacional de Reducción
de Pérdida y Desperdicio de Alimentos del Ministerio de Agroindustria de
la Nación. En este marco, quedó conformada la Red Nacional para
cumplir con este importante objetivo, en línea con el Plan de Acción
Regional, y se requiere el compromiso de todos los empresarios
hoteleros y gastronómicos para ayudar a impulsar el cambio
aprovechando al máximo los alimentos, evitando el desperdicio,
concientizando a los empleados, y colaborando con la seguridad
alimentaria y con el cuidado del ambiente.
116
Conexión con la próxima Directriz 5.3.3.
sobre Acciones de Cooperación
5.3.2 Acciones de cooperación
Identificar y realizar acciones de cooperación con otros

Directriz
organismos en pos del desarrollo y el bien común
“Claramente, elementos como la cooperación, la innovación y la
interdependencia en la producción turística son cuestiones que impulsan el
reconocimiento generalizado para alcanzar, de forma conjunta, factores
estratégicos para el desarrollo (…) de los destinos” nos dice el Dr. Sergio Paz
(2009).
Porque teniendo en cuenta que la cooperación es un conjunto de acciones y

esfuerzos que se realizan con otros individuos con el objetivo de alcanzar una
meta común, en un destino turístico esto se torna fundamental para ir en pos
del bienestar común, también por aquello de que “el todo es más que la suma
de las partes”.
Los conceptos de calidad integral del destino y calidad de la experiencia

turística, implican entonces la interacción de toda la cadena de valor del
destino y la comunidad local junto al visitante, es decir, todas las partes
interesadas. Es conveniente entonces que la organización gastronómica
identifique a todos los actores involucrados, ya sean de carácter público o
privado, y que coopere con ellos participando activamente para poder
desarrollar propuestas alineadas a los valores del destino.
Para ello, es clave ser proactivo a la hora de buscar entablar relaciones a

mediano y largo plazo con los sectores más importantes, promoviendo
proyectos comunes con principios de responsabilidad social basados en la
sustentabilidad, el respeto y la creación de valor.
117
Porque también en este caso y por añadidura, la cooperación sirve para –
entre otras cosas- evitar contradicciones, evitar superposición de acciones,
producir sinergia, compartir responsabilidades y logros… Porque ninguna
organización individual tiene todos los recursos y medios para alcanzar los más
ambiciosos objetivos…
“La competitividad es la clave de la prosperidad de los destinos turísticos y

solo puede alcanzarse a través de la cooperación y colaboración.”
Consejo Empresarial de la OMT
Y aquí también quisiéramos señalar la importancia de un concepto cada vez

más difundido y adoptado en el mundo en general, y en el sector turismo en
particular, el de la “coopetencia”: contracción de las palabras cooperación y
competencia, se basa en la colaboración de distintos actores persiguiendo
fines comunes, aun cuando puedan ser habitualmente competidores,
buscando obtener juntos pero con un cierto límite beneficios que de otro
modo no podrían conseguirse individualmente. Estas prácticas pueden darse
con diversos fines, comerciales por ejemplo, realizando compras conjuntas y
negociando para ello mejores condiciones frente a proveedores, o saliendo a
promocionarse como destino de manera conjunta (es sabido que la
participación de un pequeño establecimiento gastronómico en una feria de
envergadura puede resultar inafrontable, pero tal vez tener un escritorio en un
stand junto a otros sí está a su alcance). De este modo, se llega a la siempre
deseada ecuación “ganar-ganar”, en la que sencillamente todos salen
beneficiados.

La cooperación activa con otras organizaciones puede contemplar
numerosas acciones que la empresa turística de gastronomía puede realizar
para maximizar el impacto de sus contribuciones -ya sea en dinero, tiempo y
recursos o bienes, servicios, conocimientos, etc.- para mejorar la calidad de
vida y el desarrollo de las comunidades en las cuales opera. Así, es posible
llegar a acuerdos estratégicos entre diversos actores como el sector público, el
118
sector privado, el sector académico, la sociedad civil. Y entre los objetivos y
posibles áreas de actuación cooperada en turismo, podemos referirnos a la
investigación, la información y comunicación, las compras, el marketing, la
innovación tecnológica, financiación, planificación, etc.
En relación a lo anterior, podemos pensar entonces en acciones tales como:
● Realizar convenios con organismos que nuclean a personas en situación

de vulnerabilidad, para efectuar pasantías y tutorías.
● Firmar acuerdos con instituciones educativas locales para llevar

adelante investigaciones que puedan resultar en beneficio tanto para
los estudiantes que las realizan como para los actores del sector turismo.
● Brindar apoyo al espíritu emprendedor y la inclusión de pequeños

emprendimientos en la cadena de valor, apuntando a un mayor
desarrollo y crecimiento económico de la sociedad.
● Desarrollar acciones de voluntariado, buscando asociaciones,

fundaciones, ONG del entorno local y animando a los propios
empleados y a los comensales a participar en actividades de acción
social.
● Identificar y seleccionar proveedores de bienes y servicios que

promuevan prácticas ambientales y socialmente responsables, dando
preferencia a las empresas basadas en el propio lugar.
● Estimular a empresas locales a replicar buenas prácticas ambientales y

socialmente justas.
● Conformar una red local que propicie el desarrollo de productos de

calidad que sean compatibles con los principios de la sustentabilidad.
● Fomentar el asociativismo entre empresas del sector turístico, con el fin

de brindar información completa, transparente y honesta tanto de la
oferta hotelera, gastronómica, de transporte y recreación, como de
otros servicios turísticos del destino.
● Considerar la asociación a cámaras empresarias locales, provinciales o

119
nacionales y/u otras organizaciones, redes, etc. Un ejemplo puede ser
participar de la Red de Turismo Responsable (http://www.rtrglobal.org/)
Recordemos entonces que, como propone Adriana Otero (2006):
“Las nuevas condiciones de competencia y producción no hacen más

que reforzar la importancia de la solidaridad y de la calidad de las
redes y los vínculos sociales y de identidad territorial. La nueva sociedad
del conocimiento y de la información ha dejado obsoletas las viejas
formas de organización. En consecuencia se plantea la reformulación
de las relaciones y los roles y funciones (estado, empresa, sociedad
civil, etc.)”
120
EJE VI
Directrices referidas a la Atención y

Cuidados del Usuario
121
EJE VI
DIRECTRICES REFERIDAS A LA ATENCIÓN Y CUIDADOS
DEL USUARIO
6.1. Prestación del Servicio
Como adelantamos algunas directrices atrás, la calidad en la prestación de un

servicio incluye una serie de factores que son considerados comunes y
esenciales para cualquier turista, como son la seguridad, la accesibilidad, la
transparencia en la información, la atención recibida, entre otros. Si falla
alguno de ellos, la calidad de la experiencia turística puede disminuir
significativamente.
La actitud hacia el visitante es, por consiguiente, parte de la experiencia que

vive el turista, y esa vivencia y contacto son un vínculo que quedará grabado
en su memoria. Cada destino aspira a ser la mejor alternativa para los
visitantes, y lo que puede hacer verdaderamente la diferencia es la calidad de
la atención que éstos reciben.
Resulta indiscutible, entonces, que la predisposición total de la empresa

gastronómica en pos de satisfacer las necesidades y deseos del comensal
incidirá directamente en la percepción íntegra que éste tenga del servicio
recibido. Para ello, es necesario instaurar una política de atención al cliente
donde la empatía, cortesía, diligencia, confianza y responsabilidad sean los
pilares de la filosofía de la organización.
6.1.1 Atención al cliente
Establecer y formalizar pautas claras para la atención al

Directriz
cliente
Hoy por hoy, uno de los mayores diferenciales lo marcan las personas que
122
intervienen en el intercambio de bienes y servicios, moldeándose (diría
J.F.Gallego) a través del talento de dichas personas.
Es la Dirección de una organización la que deberá transmitir al personal estos

valores y las actitudes que espera de ellos durante la prestación del servicio,
así como también verificar su cumplimiento. Estas indicaciones pueden estar
vinculadas al comportamiento, modos de trato al cliente, actitudes frente a
una situación determinada, permisos y restricciones, entre otros. Cabe
destacar que cuando se establecen lineamientos claros se promueve además
un ambiente laboral más agradable.

Cada persona es única; sus capacidades, sus necesidades y sus motivaciones
le harán diferente a cualquier otra. Por tanto, lo primero será siempre respetar y
tratar de conocer cuáles son las particularidades de la persona con la que
interactuamos para brindar un servicio que garantice su satisfacción.
En todo esto, la forma de expresarse es también muy importante, por lo que se

presentan a continuación algunas cosas que deberíamos evitar así como otras
que siempre deberían estar allí.
A evitar: uso de diminutivos (“momentito”, “segundito”, etc.) con los que se

pretende lograr un trato familiar; ¿Desea algo más barato?; Esto es muy caro;
No es mi área; No podemos hacer eso; No lo sé; No hay…
Siempre deberían estar allí: Saludo (buenos días/tardes/noches) Sr./Sra. …; Por

favor; Mi nombre es… ¿Necesita ayuda?; ¿Cómo puedo asistirlo?;
Lamentablemente no contamos con esta alternativa pero le puedo sugerir
esta otra opción… ; Muchas gracias; Lo esperamos…
A su vez, es importante considerar pautas de atención relacionadas con la

inclusión de personas con discapacidad y asegurarse que el personal sea
consciente de su responsabilidad en la contribución para un servicio
accesible. Lo imprescindible para favorecer la completa integración social de
las personas con discapacidad, es que la organización sepa cómo interactuar
adecuadamente con ellas (según su tipo de discapacidad, sea esta motriz,
123
visual, auditiva, intelectual, visceral). Así mismo, es importante nunca
anteponer la ayuda sin previa consulta, por tanto, primero se debe preguntar
si la persona la necesita, y en caso afirmativo, indagar cómo se debe brindar;
nadie conocerá más que la persona con discapacidad cuál es la mejor
manera en que podemos brindarle asistencia.32
Sin embargo, y como no siempre es posible conocer en detalle a una persona,

el trato natural, el respeto, el sentido común y la buena atención al comensal
deben imperar en primer lugar, para lo que –en términos generales- se
recomienda:
Conducir la relación positivamente,

Conocer a fondo nuestro trabajo y ejecutarlo con precisión, eficacia y
efectividad,
Ser cordiales, sinceros, y mostrar deseos de ayudar.
Escuchar activamente,
En la interacción personal, cuidar la comunicación verbal y corporal,
Hacer más de lo que el comensal espera.
En este último sentido, anticiparse a las necesidades del comensal marca la

diferencia en calidad del servicio, generando sorpresa (grata) en él. Debemos
entonces pensar qué necesita y entregárselo antes de que lo pida. A
continuación, le presentamos algunos ejemplos para el sector de Ama de
Llaves, y que pueden adaptarse al resto de las áreas del alojamiento:
32
En este sentido y para quienes quieran profundizar en este tema, es posible acceder a las Directrices de
Accesibilidad del Ministerio de Turismo de la Nación (eje referido a capacitación del personal)
ingresando al siguiente link: http://www.turismo.gov.ar/calidad/directrices-de-accesibilidad/
124
Situación Necesidad identificada y Acción
Llega una familia con un niño Acercamos una sillita alta, cambiamos la cubertería y
pequeño… ofrecemos un individual de papel con crayones para
pintar.
Una de las personas de la mesa Al final de la comida, ofrecemos como cortesía una
nos indica que están celebrando copa de espumante y un postre/torta con velas para
un cumpleaños… completar el festejo.
Varios hombres de negocios Nos acercamos y entregamos un bloc u hojas de
conversan y escriben en papel.
servilletas…
El cliente nos indica que tiene Recomendamos el plato del día o alguno que
prisa... sabemos sale habitualmente rápido, y avisamos a la
cocina para apurar la comanda.
Por último, pero no por eso menos importante, resumimos a continuación

algunas buenas prácticas para ofrecer un buen servicio con las cuales podrá
armar su propia fórmula de cortesía para su tipo de cliente, tanto si se trata de
atención presencial, telefónica o por correo electrónico.33
Atención presencial
● El personal debe estar accesible al comensal, es decir que siempre tiene

que estar a la vista y sin dar la espalda, atento a su lugar de actuación.
● Si el personal está ocupado con otro empleado, es decir un compañero de

trabajo, se dará paso prioritario a la atención del comensal.
● Dejar el trabajo que se pudiera estar realizando -siempre que esto sea
posible- cuando un cliente se dirige hacia nosotros. En caso de que no
fuera posible se realizará una indicación gestual de identificación y se
mantendrá el contacto visual con el cliente en espera, hasta tanto se lo
pueda asistir, pidiéndole entonces las debidas disculpas.
● Se prima la atención al cliente presencial antes que al telefónico. Si
33
Recuperadas y adaptadas en su mayoría de ESPAÑA. Ministerio de Turismo, Industria y Comercio
(2009) Manual de Buenas prácticas para la atención al cliente: Personal en contacto con el cliente.
125
mientras se está atendiendo a un cliente se produce una llamada
telefónica, se solicitará la autorización para contestar, y en caso de que se
trate de llamadas que no son de otros clientes se dejarán en espera o se
pospondrán; si son de clientes, se solicitará un teléfono de contacto para
devolver la llamada a la brevedad.
● Sonreír de manera natural y saludar primero: “Buenos días”, “Buenas tardes”

o “Buenas noches”.
● Si se lo conoce, tratar al comensal por su nombre.
● El personal de contacto debe identificarse diciendo su nombre claramente

e, inmediatamente, ofreciendo ayuda… “¿En qué le podemos servir?”
● Ofrecer a cada cliente el tiempo adecuado, aunque se acerque el horario

de finalización de tareas.
● El personal deberá primar la discreción y evitará conversaciones o llamadas

personales que puedan ser oídas por el cliente.
● Cualquier problema de trabajo entre el personal deberá ser resuelto sin

perder la compostura y manteniendo tonos de voz y un vocabulario
correcto.
● Si se debe interrumpir a un empleado que está atendiendo a un cliente,

previamente se solicitará la autorización del mismo.
● Si por cualquier motivo se tuviera que dejar al cliente, se le pedirá disculpas,

intentando que un compañero se ocupe lo más rápidamente de él. En el
caso que el cliente decidiera esperar, se intentará volver lo antes posible.
● En caso de estar realizando una gestión que requiere una espera del
cliente se mantendrá como mínimo el contacto visual durante el desarrollo
de la misma. Cuando la espera prevista sea excesiva (más de 5 minutos), se
ofrecerá un lugar de espera donde el cliente pueda sentarse.
● Ser en todo momento amable y despedirse con un agradecimiento.
Y como todo comunica, no sólo las expresiones verbales sino también el

lenguaje corporal son claves, por eso es importante:
● Acercarse al cliente mostrando interés, y tomando una posición atenta y
126
abierta, sin cruzar los brazos.
● Mover la cabeza afirmativamente para denotar que se está

comprendiendo al cliente.
● Mantener siempre el contacto visual.
Atención telefónica
● Contestar el teléfono rápidamente, antes del 3er ring.
● Sonreír; la sonrisa se percibe también a través de la voz.
● Establecer una etiqueta telefónica, que implique identificar al

establecimiento gastronómico / sector, así como a quien toma la llamada,
saludando en forma amable y ofreciendo colaboración. Por ejemplo:
“Restaurante XXX, buenos días, mi nombre es XXX, ¿en qué le podemos
ayudar?”
● Escuchar al cliente.
● Nunca dejar esperando al cliente en la línea telefónica; ante cualquier

eventual interrupción, disculparse y volver al llamado a la brevedad.
● Preguntar si se ha logrado responder apropiadamente al

requerimiento/inquietud.
● Despedirse cortésmente y agradeciendo la llamada.
Atención vía correo electrónico
● Encabezado: determinar cuál será el inicio del mensaje, por ejemplo:

“Estimado… (Nombre del cliente). Gracias por contactarse con (Nombre
del establecimiento gastronómico)…”
Cuerpo del mensaje: dar respuesta a la consulta/requerimiento,
Pie: finalizar con una fórmula de saludo, incluyendo nombre y apellido del
emisor del mensaje, su firma electrónica, así como el isologo y los datos del
establecimiento gastronómico.
● Incorporar el uso de la primera persona del plural (nosotros)

independientemente de que quien escribe y firma un mensaje es una sola
127
persona; esto contribuye a la imagen corporativa y de equipo (por
ejemplo, “le agradecemos su contacto y le responderemos a la brevedad”
en vez de “le agradezco y le responderé…”)
● Establecer modelos de –por ejemplo- confirmaciones de reserva,

cancelaciones, etc. a fin de que guarden las mismas formas y consideren
sin riesgo de olvidos, todos los datos relevantes.
● Llevar registro de novedades del día, peticiones de clientes, etc. a fin de

dar el debido y adecuado seguimiento.
6.1.2 Información de los servicios
Facilitar información completa sobre los servicios ofrecidos

Directriz
y sus condiciones generales
Cuando la empresa gastronómica quiere ofrecer calidad, no sólo es necesario
que implemente una estrategia de servicio que garantice prácticas de
excelencia vinculadas a la atención, sino que también adquiere importancia
la disponibilidad de información completa acerca de la organización y sus
servicios.
De esta manera se garantiza la transparencia en la comunicación con el

cliente. No debe olvidarse que la falta o escasa información es un factor que
puede repercutir negativamente en la decisión de una persona de adquirir o
no un bien o de utilizar o no un servicio, pudiendo verse desmotivada por
temor, incertidumbre o desconocimiento.
Paralelamente, y tal como vimos anteriormente, los soportes y herramientas

utilizados para transmitir dicha información deben adaptarse a los
requerimientos y necesidades del público destinatario, de manera accesible y
facilitando su comprensión.
128
La comunicación con el cliente es un asunto en el cual la organización no
puede fallar y debe utilizar las distintas vías de comunicación posibles –antes,
durante y después de la contratación- ya sea a través del teléfono, el correo
electrónico, la página Web, las redes sociales, etc. como así también en el
propio establecimiento, de manera personal así como con notificaciones o
cartelería en las distintas áreas.
En principio, se sugiere realizar un listado con las distintas informaciones a

brindar, para luego determinar la vía o vías por las cuáles se comunicarán más
adecuadamente. Por ejemplo:
● Carta y menú completo con lista de precios actualizada.
● Promociones vigentes.
● Formas de pago disponibles (efectivo, tarjetas de crédito y débito con

las que se trabaja, otras).
● Política de cancelaciones.
● Tipo de cambio.
● Usuario y contraseña de Wi-Fi.
● Horarios y lugares de desayuno, almuerzo, cena, etc.
● Y todos aquellos detalles, recomendaciones, advertencias y

sugerencias que se consideren útiles para maximizar la experiencia del
cliente, disfrutando en tiempo y forma de las distintas alternativas.
129
Se sugiere brindar todas las informaciones en español, inglés, portugués y/u

otros idiomas, según nacionalidad de turistas con mayor afluencia al destino,
así también como en braille e incorporando en la medida de lo posible los
Símbolos Gráficos ISO (pueden descargarse de
https://www.iso.org/iso/graphical-symbols_booklet_ES.pdf), que constituyen un
lenguaje internacional inclusivo que ayuda a romper barreras lingüísticas y
otras. Y a propósito de inclusión, al brindar un servicio puede suceder que en
el mismo se contemplen prestaciones a las que una persona con
discapacidad no pueda acceder, utilizar o disfrutar dadas las condiciones de
inaccesibilidad que podrían presentarse dependiendo a su vez del tipo y
grado de discapacidad de la persona. Por ello, es fundamental que se
comuniquen claramente y con antelación estas condiciones, a fin de evitar la
frustración, dejando a consideración del cliente (si esto es posible y no atenta
contra su seguridad) la elección de tomar o no el servicio.
6.1.3 Información turística
Directriz Disponer de información turística y general sobre el destino
Toda organización del sector turístico representa para el cliente una fuente de
información sobre el lugar y sus posibilidades. La empresa gastronómica
también debe facilitar al cliente información turística y de interés general,
confiable y fidedigna, actuando así como promotora del destino en el cual se
desarrolla.
A su vez, como un complemento de las acciones de formación interna es

esencial que la Dirección garantice que el personal de contacto directo con
los clientes conozca bien el entorno del destino en el que se ubica, sus
peculiaridades, recursos y atractivos naturales y socioculturales, servicios, etc.
más importantes. Es ésta también una acción de cooperación en la medida
en que todos los actores contribuyen a la competitividad de un destino.
130
En este punto, se sugiere fomentar entre los turistas la práctica de un turismo
sostenible y respetuoso con el entorno natural y las culturas locales, a fin de
minimizar los impactos negativos y maximizar la experiencia turística, brindando
para ello información del destino a través de:
● Mapas
● Guías turísticas
● Folletería
● Directorio -en la recepción- con información general del destino, por

ejemplo: medios de transporte, teléfonos de emergencias y de
seguridad, hospitales y/ o clínicas, horarios de las oficinas de informes
turísticos, bancos, comercios, atractivos, etc.
También y como mencionábamos en el apartado anterior, es conveniente

disponer de la información en distintos formatos, digitales y físicos (en papel) y
accesibles (por ejemplo, distintos idiomas, Braille, símbolos gráficos, etc.) e
interiorizarse a su vez sobre la accesibilidad de las distintas propuestas turísticas
del destino.
Por ejemplo, se puede confeccionar distintas carpetas de destino –siempre

con información actualizada y fehaciente-: una carpeta para agencias de
viajes, otra de atractivos y actividades del destino, etc. Asimismo, se sugiere
tener un listado de prestadores turísticos comprometidos con la calidad
previamente seleccionados, de modo tal que pueda brindar información
rápida al cliente ante alguna consulta.
6.2. Satisfacción del Cliente
El grado de satisfacción de los clientes permite establecer una primera medida

de la calidad. Si bien es un parámetro algo impreciso y subjetivo por cuanto
131
está asociado a la expectativa de cada cliente, permite a la organización
conocer en qué va bien encaminado y qué puede mejorar, así como
remediar situaciones que podrían generar problemas ulteriores y pérdida de
clientes.
Más allá de que la empresa gastronómica tenga sus procesos estandarizados

(lo que permite garantizar la consistencia, es decir, un mínimo de calidad por
debajo del cual el servicio es inaceptable, y por encima es deseable), se
recomienda enfáticamente escuchar las demandas de los clientes que utilizan
actualmente los servicios, como así también de aquellos potenciales que aún
no lo hacen pero podrían hacerlo. Esto se puede lograr de manera directa a
través de métodos de medición de satisfacción de clientes, o bien
investigando, por ejemplo, en páginas Web y redes sociales donde los viajeros
comparten sus opiniones.
Tengamos en cuenta que en definitiva, lo que los clientes quieren es una

combinación perfecta de servicio básico (aquella combinación de bienes y
servicios que son la razón de ser de la organización) más un servicio esmerado,
conformado por lo que se brinda a nivel profesional y humano.
6.2.1 Satisfacción del turista
Contar con métodos para conocer el grado de

Directriz
satisfacción del turista
Existen diversos modos de conocer la satisfacción del cliente. Si bien uno de los
más utilizados es la Encuesta de Satisfacción, se pueden establecer también
otros métodos de acuerdo con el tipo de actividad de la organización
gastronómica.
Para determinar cuál será el o los métodos más adecuados para obtener la
información necesaria acerca del cliente respecto a sus necesidades y
deseos, requerimientos y expectativas, y nivel de satisfacción, será necesario
responder primeramente a las siguientes preguntas:
132
● ¿Qué datos se necesitan?
● ¿Para qué se necesitan?
● ¿Cómo se pueden obtener?
● ¿Con qué frecuencia se deben obtener?
● ¿Cómo se debe tratar esos datos para convertirlos en información útil?

A continuación se proponen distintas herramientas que es posible utilizar en el
establecimiento de alojamiento, en función de cómo se responda a las
preguntas anteriores:
Contacto directo con el cliente durante el servicio
Esta técnica consiste en que los colaboradores de la organización busquen

oportunamente el diálogo con el cliente, principalmente de forma presencial,
a fin de conocer su percepción y opiniones del servicio recibido. Como puede
advertirse, esta fuente de información no sólo es invalorable, sino que es
probablemente la que tenemos más al alcance, por lo que debiera ser la
primera técnica a utilizar. Por añadidura, de este modo y ante cualquier
inconveniente, se estará en mejores condiciones de subsanarlo rápidamente.
También, organizaciones centradas en el cliente suelen disponer de por

ejemplo un número telefónico (de preferencia un 0800 gratuito) que facilita el
contacto permanente (antes, durante y después).
Contacto post-servicio
Esta herramienta sirve para conocer el nivel de satisfacción posteriormente a la

prestación del servicio. Se sugiere para su implementación establecer un
mecanismo de seguimiento una vez que el cliente se ha retirado ya del
establecimiento, que puede valerse principalmente del:
● Contacto telefónico,
● Contacto vía correo electrónico,
● Contacto vía redes sociales.
133
Panel de clientes
Consiste en realizar una selección de clientes, que pueden ser frecuentes o no;
lo importante es que conozcan el producto (bien y servicio) para poder
obtener, a partir de la experiencia de cada uno, sugerencias y opiniones de
manera periódica. Los datos pueden recabarse a través de distintos canales y
la observación y análisis debe extenderse en el tiempo, para lograr vislumbrar
tendencias y sacar así conclusiones.
Análisis de clientes perdidos
Este método consiste en contactar a clientes que han dejado de comer en

nuestro establecimiento o de utilizar nuestros servicios. Para ello es preciso
ubicar al cliente y realizar una entrevista que permita conocer las razones de
su alejamiento.
Mistery Guest o cliente misterioso
Esta herramienta implica contratar a un auditor profesional del rubro para que
utilice los servicios y los evalúe, haciéndose pasar por comensal,
desconociendo el personal de la organización su verdadera labor. Para ello, es
importante contar con una planilla o Check-list con los distintos aspectos a
valorar y revisar. De este modo, pueden analizarse aspectos relacionados con
la atención al cliente, el trato con el personal, la calidad y presentación de
platos y tragos, y otros aspectos relacionados con el servicio.
Encuestas de satisfacción al cliente
Esta técnica es probablemente la más conocida y es muy eficiente –como en

realidad en todos los casos propuestos- si se hace un análisis de las mismas de
modo correcto y constante, y se implementan las mejoras que de ello se
desprenden. ¡De nada sirve realizar encuestas y que las mismas queden en un
cajón! Qué consideraciones se deben tener en cuenta entonces para la
confección de una encuesta entonces:
1. El lenguaje de la encuesta debe estar adaptado a su destinatario. Es

importante cuidar la terminología a utilizar, haciéndola simple y clara
para que se entienda fácilmente.
2. Las preguntas deben limitarse a una sola idea o a un solo concepto.

134
3. Pueden incluirse preguntas de respuesta abierta (el encuestado se
explaya) o cerrada (opta por alguna opción). Ambas tienen ventajas y
desventajas, ya que por ejemplo las primeras son más difíciles luego de
clasificar y tabular, aunque ofrecen gran cantidad de datos, pero las
segundas también pueden limitar las respuestas posibles, aunque son
muy fáciles de analizar. Entonces, y una vez más, es preciso recordar
que las preguntas deben estar en función de la información a la que se
quiere arribar.
4. Si se proponen rangos para clasificar experiencias, se aconseja que

haya al menos cuatro ponderaciones: Muy Bueno, Bueno, Regular,
Malo. Utilizar tres o cinco opciones hace que el usuario muchas veces
no sepa qué responder y se incline por el punto intermedio, lo cual deja
de ser un dato valioso y útil.
5. Cuidar el orden en el que se hacen las preguntas; se debe poder

facilitar el paso de una pregunta a otra.
6. Formular preguntas que no insinúen la respuesta.
7. No preguntar sobre alguna cuestión que el cliente desconozca.
8. El tiempo para responder las encuestas no debería tomar más de 3

minutos. Si esto no es así, se debe advertir al cliente de su duración
estimada para que esté sobre aviso.
A continuación, algunos modelos de encuesta posibles:
135
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
Nombre y Apellido:
E -Mail:
Fecha:
Servicio: DESAYUNO - ALMUERZO - TÉ - CENA
Camarera/o:
RECEPCIÓN MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
Bienvenida
Amabilidad en
el trato
Espera para
ubicación en la
mesa
SERVICIO MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
Amabilidad en
el trato
Espera en la
toma de la
comanda
Respuesta a
consultas /
sugerencias
Espera en la
llegada de los
platos/tragos
Presentación
de los
platos/tragos
Temperatura
de los
platos/tragos
Sabor de los
platos/tragos
Espera en la
entrega del
ticket/factura
Despedida
Su v aloración
general de la
EXPERIENCIA
Su opinión es muy valiosa para nosotros… ¡Muchas gracias por compartirla!
136
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
Nombre y Apellido: Fecha:
E-mail: Teléfono:
1. ¿Cómo conoció (nombre restaurante)?
Amigo/Conocido:
Sitio Web:
Facebook:
Prensa:
Ya vino antes:
Otro: (especificar):
2. Cómo valora la atención del personal y del servicio ofrecido
Muy bueno:
Bueno:
Regular:
Malo:
3. Considera que la respuesta a sus requerimientos han sido
Muy buenas:
Buenas:
Regulares:
Malas:
5. ¿Qué es lo que más le ha gustado de nuestro restaurante?
Ubicación:
Mejores platos:
Mejores precios:
Mejor servicio:
Ambientación:
Otro: (especificar):
6. Otras observaciones:
¡ MUCHAS GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN !
137
6.2.2 Quejas y Sugerencias
Poner a disposición del cliente instrumentos para

Directriz
manifestar sus quejas y sugerencias
Ante todo, definiremos la queja como una expresión de insatisfacción del
cliente hacia una organización con respecto al bien o servicio ofrecido (en
ocasiones, también puede pedir una compensación, y entonces estaríamos
ante lo que se considera un reclamo). En cuanto a la sugerencia se trata de
aquella iniciativa que el cliente manifiesta considerando que puede mejorar la
prestación y su experiencia. Como puede entonces advertirse, ambas son
aportes valiosísimos que nos brindan los clientes, en la mayor parte de los casos
sin que se lo pidamos, y que muchas veces son subestimados por las
organizaciones cuando en realidad debieran constituir verdaderas
oportunidades de mejora.
Respecto de la queja en particular, es importante señalar que desde que el

cliente percibe el fallo hasta que se transforma en una seria amenaza, el turista
pasa por varios estadios que evolucionan desde un plano emocional a uno
racional.
Se estima que el 96% de los clientes no manifiestan su queja; simplemente

cambian de proveedor o destino y siempre transmiten su descontento a sus
conocidos. Por ello, las quejas son un indicador habitual de una baja
satisfacción del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica
necesariamente una elevada satisfacción. Por eso se sugiere propiciar que el
cliente se manifieste, hablando con él para conocer su grado de satisfacción
mientras está utilizando el bien o servicio, ya que entonces se está a tiempo de
revertir cualquier situación negativa.
Algunas investigaciones demuestran que un consumidor satisfecho trasladará

su experiencia a una media de seis personas, mientras que un cliente
insatisfecho lo hará, al menos al doble. Hoy en día, si además la queja se hace
pública en las redes sociales, el alcance es impredecible y puede impactar
138
negativamente en la reputación de las empresas de manera incalculable.
Por otro lado, diferentes estudios ponen de manifiesto que el costo de la

reposición de un cliente insatisfecho es en término medio seis veces mayor que
el que implica captar un nuevo cliente, sumado a los costos asociados a
atender la no conformidad, los costos de reparación y la pérdida de imagen.
De manera que, como mencionábamos anteriormente, realizar una eficiente y

eficaz gestión de quejas y sugerencias debiera ser un imperativo para toda
organización que se precie de valorar a sus clientes.

Para poder gestionar adecuadamente las quejas y sugerencias en el
establecimiento gastronómico sugerimos seguir los siguientes pasos:
1. Establecer un procedimiento que contemple:
● ¿Quién las recibe?
● ¿Cómo y dónde se registran las quejas y sugerencias?
● ¿Qué datos hay que solicitar al cliente?
● ¿A quién se derivan para su consideración / solución?
● ¿Cómo se efectúa el seguimiento?
● ¿Cómo se informan los resultados al cliente?
● ¿Cómo se implementan las mejoras?
2. Designar un responsable del proceso de tramitación y seguimiento. A

su vez, y para dicha tarea, esta persona debería llevar un registro que
considere la siguiente data:
• Fecha:
• Nombre y Apellido del cliente:
• Teléfono:
• Mail:
• Descripción de la queja / sugerencia:

139
• Sector relacionado con la queja / sugerencia:
• Empleado que toma la queja / sugerencia:
• Derivación a :
• Seguimiento / Resolución:
• Fecha y Hora de resolución:
• Grado de satisfacción del cliente:
Por su parte, la organización debe contar de manera obligatoria con un Libro

de Quejas, que se trata de un libro de actas foliado y que debe contener un
instructivo de uso; debe estar actualizado y cada queja que en él se escribe
debe tener un seguimiento y una resolución. Este libro es distinto e
independiente del Libro de Sugerencias, para ese específico fin, e incluso del
Libro de Visitas, cuyo objetivo es registrar quiénes nos han elegido.
Así mismo, una técnica muy conocida pero no por eso menos útil, consiste en
ubicar un buzón de sugerencias en uno o varios lugares estratégicos del
establecimiento para fomentar que el cliente brinde su opinión sobre el
servicio recibido. En algunos sitios se está utilizando la tecnología para ello,
colocando tabletas que permiten que el cliente acceda rápidamente a un
formulario donde dejar sus comentarios, que instantáneamente llegan a la
Gerencia, con el fin de poder dar tratamiento inmediato a lo observado por el
comensal.
6.2.3 Tratamiento de las Quejas
Capacitar y empoderar al personal para que pueda

Directriz
responder adecuadamente a una queja
La organización debe asegurarse que el personal tenga las herramientas
necesarias para proceder y tratar una queja. Para cumplir con ello, resulta
necesaria la capacitación respecto al manejo de quejas, como así también, el
140
armado de un instructivo para saber cómo tratarlas y qué actitud se debe
tomar.
Así mismo, es de vital importancia el empoderamiento de los colaboradores

para que estén en condiciones de brindar respuestas. Esto puede darse al
otorgar:
o Delegación plena: el personal de primera línea puede hacer lo que

haga falta, sin pedir permiso, para satisfacer al cliente.
o Delegación limitada con escalada: el personal de contacto puede

accionar en la solución de la queja pero con ciertas limitaciones. Por
ejemplo: contar con un listado de servicios/bienes que se puede ofrecer
para dar solución inmediata a un problema.
o Escalada plena: cuando el asunto debe ser remitido necesariamente a

un superior.
Cualquiera sea el caso, una adecuada gestión de quejas es posible. Veamos.

Frente a una queja, se sugiere seguir los siguientes pasos:
1. Saludar al cliente.
2. Dejar de inmediato la actividad que se está haciendo.
3. Predisponerse a escuchar y empatizar con el cliente, prestando especial

atención, por ejemplo utilizando la técnica OEPS:
O = Observar: si está agitado, enfadado, contradictorio, le

cuesta comunicar la queja…
E = Escuchar: centrarse en el problema tal como el cliente lo

percibe.
P = Preguntar: tratar de obtener más información del problema.
S = Sentir la situación del cliente: ponerse en su lugar, ser

empático.
4. Afrontar el problema, asumiendo la responsabilidad (sin echar culpas a
141
terceros)
5. Ofrecer disculpas.
6. Identificar la gravedad de la queja y seleccionar la solución más

adecuada. Por ejemplo:
- Problema Menor: es cuando puede solucionarse fácilmente y

desde el sector donde se manifestó.
- Problema Serio: tiene cierto grado de dificultad pero puede ser

resuelto por el sector.
- Problema Grave: cuando por su complejidad se debe pasar a

otra instancia jerárquica para su solución y tratamiento.
- Problema Neutro: cuando es externo o ajeno al establecimiento,

(por ejemplo la pérdida o extravío de alguna pertenencia fuera
del ámbito e injerencia de la organización), en cuyo caso se
procurará mostrará empatía y toda la asistencia posible (por
ejemplo, localizando teléfonos de contacto de la organización
involucrada, propiciando la comunicación con ella, etc.)
7. En caso de que haya una explicación (no excusa) de lo sucedido,

dársela, e indicar claramente cómo se solucionará el problema y/o
cómo se le compensará.
8. Nunca prometer nada que no se pueda cumplir.
9. De ser necesario, derivar y dar la instrucción de la solución a quien

corresponda.
10. Agradecer por acercarse a trasmitir la queja.
11. Estar atento y revisar que las medidas prometidas se hayan puesto en
práctica en tiempo y forma.
12. Comprobar la satisfacción del cliente con la resolución de su caso.
13. Dar la opción al cliente de asentar la queja en el libro de quejas.
14. En caso de que el cliente no haya querido registrarla, el colaborador

que la recibe debe hacerlo y debe indicar cómo se solucionó y el
grado de satisfacción del cliente con la resolución.
142
15. Si se estima conveniente, dejar notificada la referencia de la queja en el
Libro de Novedades para que se pueda conocer más al respecto
leyendo el Libro de Quejas.
16. Dejar asentada la queja en el perfil o historial del comensal para tener
más información y conocimiento del mismo y no cometer el mismo error
en su próxima visita.
6.2.4 Información y toma de decisiones
Sistematizar los datos obtenidos, comunicar la información

Directriz
al personal y utilizarla para la toma de decisiones
Los datos constituyen la mínima unidad, cuantitativa o cualitativa, proveniente
de fuentes internas o externas, pero que como elemento primario por sí sólo
puede resultar irrelevante, ya que no explica el por qué ni orienta al para qué.
Por su parte, la información es el conjunto de datos interrelacionados,
procesados y analizados, que adquieren significado (contexto, relevancia,
propósito) y que sí son relevantes en tanto útiles para la toma de decisiones.
Integrada la información con la intuición, la experiencia, los valores, etc. se
convierten en verdadero conocimiento que orienta la acción.
Por todo esto, más allá del mecanismo utilizado para medir la satisfacción del
cliente, es fundamental procesar los datos obtenidos, analizarlos y convertirlos
en información relevante, y a su vez comunicarlos al personal involucrado,
para ser tomados como referencia para definir las acciones de mejora.

El tratamiento y la tabulación de datos provenientes, por caso, de las
encuestas, quejas y sugerencias, no es una cuestión menor y requiere tiempo y
dedicación. Por eso se recomienda asignar a una persona la responsabilidad
143
de su procesamiento y debido seguimiento.
El conocimiento de estas informaciones por parte de los colaboradores es

fundamental a fin de poder darles curso de manera colaborativa, con su
respectivo tratamiento, revisando y mejorando procedimientos, etc. Por ello, se
recomienda que la organización realice, al menos una vez al mes, reuniones
de equipo en las que se informe de los resultados de las encuestas, las quejas y
sugerencias, procurando analizar en conjunto por ejemplo qué sucedió, por
qué, y qué se puede hacer para mejorar y que no vuelva a suceder.
A continuación, se ejemplifica un modelo de planilla para dar seguimiento a

quejas y sugerencias:
Seguimiento de Quejas y Sugerencias

MES AÑO
Servicios
Fecha Cliente Teléfono o Mail contratados Sugerencia Queja Seguimiento Observaciones
Recordemos que en estos casos, el silencio no es salud, y que quejas y

sugerencias debieran ser consideradas verdaderas oportunidades de mejora.
6.3. Seguridad y Señalética

La actividad turística está particularmente expuestas a riesgos de todo tipo,
mientras organizaciones turísticas reciben una inmensa cantidad de visitantes
que toman sus servicios. Esto es posible debido a la confianza depositada en
ellas, confianza que se construye a través del cumplimiento de las promesas
de calidad.
Por ello, es crucial estar muy atento a los detalles y al control en las
prestaciones, contemplando la seguridad como un atributo indisoluble e
indispensable, ya que contribuye a prevenir potenciales accidentes y a mitigar
los efectos de riesgos que no se pueda evitar correr. Por ello, es
responsabilidad de la empresa gastronómica generar y mantener las
condiciones adecuadas tanto para el personal como para los comensales,
144
adoptando las medidas de prevención y control, de manera de velar por la
seguridad de todos los involucrados generando y transmitiendo tranquilidad y
confianza.
“Seguridad en turismo es protección de la vida, de la salud, de la integridad

física, psicológica y económica de los visitantes, prestadores de servicios y
miembros de la comunidad local receptora” nos dice la OMT.
Dentro de las medidas de seguridad, un apartado especial merece el tema de

la adecuada señalización; existe señalética de seguridad especialmente
diseñada para prevenir accidentes, riesgo y para enfrentar condiciones de
emergencia, y es preciso hacer buen uso de la misma.
6.3.1 Elementos de Seguridad
Contar con elementos de seguridad claramente

Directriz
identificados en zonas de servicios e instalaciones
Decíamos que las empresas prestadoras de servicios turísticos en general, y las
de gastronomía en particular, deben preocuparse especialmente por ofrecer
un ambiente accesible, seguro e higiénico para sus clientes y colaboradores,
lo que se consigue gracias a la prevención e implementación de medidas de
seguridad.
El marco legal de aplicación para los empleados está definido por la Ley de
Riesgos de Trabajo, decretos, resoluciones y normas establecidas por el Poder
Ejecutivo Nacional, el organismo de control -la Superintendencia de Riesgos
del Trabajo- y las normativas provinciales y municipales. Así mismo, existe
normativa que establece los parámetros ligados a la cobertura de los turistas,
en función de las diversas prestaciones que se brinden.
En todo caso, a la empresa gastronómica le corresponde la responsabilidad

directa de la prevención, los primeros auxilios y la planificación de
145
emergencias, con lo que asume las correspondientes responsabilidades.
Los principios generales de la prevención34 consisten en:
● Establecer una planificación de la prevención en seguridad.
● Identificar los riesgos.
● Eliminar todos los riesgos posibles.
● Evaluar los riesgos inevitables y mitigarlos.
● Adaptar el trabajo a las personas.
● Tener en cuenta la evolución de la técnica.
● Incorporar protección colectiva antes que individual.
● Dar formación, información y entrenamiento suficiente a los

trabajadores, y también a los clientes.

Además de la capacitación del propio personal, se recomienda brindar a los
clientes información respecto de las medidas de prevención y seguridad de los
servicios contratados, disponiendo visiblemente de elementos como:
● Cartillas informativas sobre prevención y seguridad.
● Planos de evacuación.
● Salidas de emergencia accesibles y debidamente señalizadas.
● Luces de emergencia.
● Matafuegos colgados a la altura reglamentaria, señalizados y en

condiciones de carga con la fecha al día.
● Botiquín de primeros auxilios (revisar periódicamente el vencimiento de

los insumos).
34
En relación con los propios colaboradores de la organización, al respetar la legislación vigente en
materia de higiene y seguridad, cualquier accidente laboral estará cubierto por la Aseguradora de Riesgo
de Trabajo (ART), mientras que aquellos que pudieran involucrar a terceros (por caso, comensales) será
cubierto por la compañía de seguros. Asimismo, si se verifican incumplimientos a la ley, la empresa
puede verse afectada por multas y/o penalizaciones.
146
● Alarmas sonoras y visuales, que favorecen el estado de alerta para el
público en general y en especial para las personas con discapacidades
auditivas o visuales.
6.3.2 Señalización
Disponer de señalización externa e interna que facilite la

Directriz
circulación por todos los espacios de la organización
La señalización es una parte de la comunicación en la que se establecen las
relaciones funcionales entre los signos de orientación en el espacio y los
comportamientos de las personas. Cumple la función de informar, prevenir y
orientar, y por tanto debe notificar en forma clara y rápida los riesgos y peligros
que pueden amenazar a los empleados y clientes dentro de las instalaciones,
facilitando los desplazamientos de forma accesible.35
La organización prestadora de servicios gastronómicos debe entonces contar

con la señalización adecuada que permita la fácil localización de los servicios
e instalaciones en las áreas de prestación del servicio.
Las señales más comunes que se utilizan son de los siguientes tipos:
● Señales orientativas: se encuentran en distintos lugares del denominado

circuito o sistema señalético y tienen por objeto ubicar a los individuos en un
espacio abierto o cerrado, indicando dónde se encuentran.
● Señales informativas: su función es brindar información relevante al

usuario, como por ejemplo, horarios de atención.
● Señales direccionales: su función principal es indicar hacia dónde hay

que dirigirse.
● Señales obligatorias: marcan la obligatoriedad de cumplir con ciertas
35
ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (s/f). Directrices de Accesibilidad en Servicios
Turísticos. Pág. 174
147
normas, tales como la protección obligatoria de vías respiratorias.
● Señales de prohibición: son aquellas que indican la imposibilidad de

realizar determinadas acciones, tales como las de prohibido fumar.
● Señales restrictivas: se trata de aquellas que limitan o acotan

determinadas acciones, por ejemplo, las que marcan áreas exclusivas para
personal.
● Señales de advertencia de peligro: señalan situaciones que pueden

resultar riesgosas, como por ejemplo, posibilidad de riesgo eléctrico.

Decíamos que la señalización proporciona información diversa acerca de las
instalaciones, por ejemplo, la ubicación, las condiciones de accesibilidad, la
advertencia de peligros, normas de seguridad, etc.
Un establecimiento es seguro ante un siniestro cuando en situación de pánico

los usuarios pueden desplazarse de manera fácil, intuitiva y segura.
En estructuras edilicias, es preciso entonces disponer de señalización -visual,

táctil y/o sonora-36 de las siguientes tres zonas básicas:
1. Áreas exteriores, adyacentes al acceso principal.
2. Recorridos interiores que conducen directamente a mostradores,

pasillos, sanitarios, restaurante u otras áreas públicas.
3. Comunicaciones verticales que vinculan el acceso principal con las

distintas plantas del edificio (escaleras, ascensores, rampas).
Respecto de la señalización de emergencia o advertencia de peligro, es

recomendable la utilización de pinturas fluorescentes o carteles
fotoluminiscentes para facilitar su visualización nocturna. Además, toda
señalización que requiera de electricidad para su funcionamiento como el
36
Las condiciones de accesibilidad del establecimiento serán señalizadas mediante el Símbolo
Internacional de Accesibilidad (S.I.A.).
148
caso de las señales visuales y las señales sonoras, debe contar con un sistema
alternativo, generador o circuito de alimentación independiente con
convertidor a fuentes de emergencia (12 o 24 volts) ya que, ante un incendio
el sistema general de alimentación de energía del establecimiento puede
quedar afectado.
Para ello, también es importante que los soportes de carteles, elementos

salientes y/u otros dispositivos de información no sean un obstáculo para la
libre circulación.
Es así mismo importante la señalización en vehículos u otros elementos que

pueden ser utilizados en las prestaciones turísticas.
En todos los casos, la información debe ser clara, concisa, visible y

comprensible (palabras cortas y simples; el color de las letras y/o símbolos
debe contrastar suficientemente con el del fondo y este, a su vez, con el
entorno). La elección más adecuada de los colores que permiten enfatizar los
contrastes son las siguientes: en carteles indicadores fondo de color oscuro, y
letras y/o números con colores claros (Ej.: azul/blanco, verde/blanco,
negro/blanco, rojo/blanco, negro/amarillo, marrón/blanco). Y el uso de
pictogramas debe ser enteramente comprensible de forma inmediata por el
observador. Los mismos representan mediante dibujos simples y esquemáticos,
objetos, figuras, acciones, o lugares, entre otros. Son entendidos como un signo
claro y representativo que sintetiza un mensaje sobrepasando la barrera del
lenguaje, con el objetivo de informar y/o señalizar. Recordemos entonces los
Símbolos Gráficos ISO cuya utilización contribuirá a estos fines.
6.3.3 Prevención
Identificar y comunicar las precauciones a tener en cuenta

Directriz
para el uso de los servicios e instalaciones
“El riesgo es la combinación de la probabilidad de un suceso y sus
consecuencias (amenazas – vulnerabilidad), y esa incertidumbre es
parte de nuestra cotidianeidad. Pero los riesgos no son destino o
149
fatalidad, sino más bien el producto de decisiones humanas.
Expliquémonos: los peligros tienen que ver con un daño posible pero
aún incierto y en gran medida improbable. Pero los riesgos son
resultado de una decisión ya que según la que se tome, hablaremos de
que podría haber impactos o daños futuros a partir de la misma. Entra
aquí en juego un factor por demás importante: dependiendo de cómo
sean sopesadas o ponderadas esas posibilidades, será también la
percepción que se tenga del riesgo, y se evaluará negativa o
positivamente (…)
Así las cosas, podemos ya intuir que el riesgo cero no existe. Aunque
también es igualmente cierto que en más de una ocasión cometemos
actos inseguros o nos sometemos a condiciones inseguras que facilitan
la ocurrencia de accidentes.” Rojo Bily (2016)
Entonces, diversas medidas preventivas nos servirán para disminuir los riesgos
en un establecimiento de alojamiento, toda vez que sean además informadas
y comunicadas eficiente y eficazmente.

Primeramente, y en función de sus actividades, la organización debe
identificar los riesgos a que está expuesta y definir la probabilidad de que
sucedan (baja, media, alta). Luego, se debe asignar a cada uno acciones
periódicas para eliminarlos o -si no se pueden eliminar- disminuir sus efectos, así
como las medidas preventivas.
A continuación se citan algunos ejemplos de las medidas que es posible

aplicar en el establecimiento gastronómico:
● Asegurar la capacitación del personal sobre seguridad en general y

gestión integral de riesgos de afectación al turismo en particular.
● Instruir al personal en mantener el orden, no obstruir pasos ni dejar

objetos en el piso sin la debida advertencia.
● Incluir en las normas internas para el personal la prohibición de correr

(excepto en casos especiales como emergencias); de fumar o consumir
alcohol; etc.
150
● Colocar en sitios bien visibles cartelería de seguridad y reglamento de
uso de instalaciones (ejemplo juegos para niños, si los hubiera).
● Utilizar pisos con superficies o cintas antideslizantes; mantenerlos en

buen estado y evitando cierto tipo de encerados que los hace más
resbaladizos.
● Cuando sea posible, sustituir escalones por rampas (considerando una

adecuada pendiente).
● Destacar cambios de nivel con buena iluminación y/o cambio de color.
● Demarcar los sitios no accesibles o la limitación en la accesibilidad (por

ejemplo, pendientes pronunciadas, desniveles -por más pequeños que
sean-, tipo de suelo -arena que dificulte el andar-, distancias, etc.).
● Disponer de protecciones en ventanas, balcones, barandas de

escaleras, etc.
● Contar con luz de paso y emergencia.
● Indicar las acciones prohibidas y reforzarlas con pictogramas.
● Comunicar la capacidad de carga de ascensores y/o montacargas si

los hubiera.
● Analizar la calidad lumínica de ciertas lámparas y ambientes y forzarla

donde sea necesario; la luz fría o muy fría tiene efectos indeseados, por
ello es siempre preferible la luz "cálida", que se asemeja a la luz solar.
● En esquinas ciegas donde puede haber un encuentro súbito puede

recurrirse a un espejo curvo para evitar colisiones.
● Proveer la vestimenta de higiene y seguridad adecuada a todo el

personal.
● En los módulos de sanitarios, prever para caso de emergencias, como

por ejemplo una caída, el desbloqueo exterior de las puertas.
● En sanitarios accesibles, colocar un timbre a una altura de 0,50m que

tendrá como fin solicitar asistencia de otras personas por eventual
necesidad del usuario.
● Etcétera.
151
6.3.4 Protocolo de Seguridad
Directriz Definir protocolos de seguridad
Las situaciones de riesgo pueden derivar en situaciones de emergencia para
las que se debe definir con antelación un protocolo de seguridad. Por ejemplo,
para el caso de evacuaciones, es necesario diseñar un plano y los pasos a
seguir, según la normativa vigente y las características propias de la
organización turística. Cada establecimiento y sus respectivas áreas son
diferentes, por lo que estos diseños son 100% situacionales, es decir, que
deben adaptarse a sus particularidades y necesidades. En cualquier caso, el
principal objetivo ante un siniestro es el traslado de las personas a un “área
segura” hasta tanto llegue la ayuda que permita su asistencia y eventual
evacuación.
La Dirección debe solicitar asesoramiento por parte de Bomberos, Defensa

Civil u otros organismos de su jurisdicción en temáticas específicas, como
evacuación y protección contra incendios. Así mismo, debe contar con
personal capacitado para llevar a cabo los planes que se hubieran diseñado y
para asistir a las personas en situaciones de riesgo.

Un Protocolo de Seguridad y Plan de Emergencias se compone básicamente
de los siguientes ítemes:
1. Estudio general del establecimiento y las actividades que en él se llevan

a cabo.
2. Definición de los siniestros más probables.
3. Funciones principales que deben cumplirse ante una emergencia.
4. Evaluación del recurso humano disponible, asignación de tareas y

152
elección de responsables.
5. Elaboración de secuencias lógicas de acción según el tipo de siniestro.
6. Armado del Plan. Soporte técnico-administrativo. Documentos.
7. Puesta en práctica: ejercicios, simulacros, etc.
8. Análisis de resultados para lograr el perfeccionamiento.
Para cumplir con los propósitos de estos Protocolos y Planes, se debe capacitar
al personal en todos sus detalles, tema que debe recaer en responsables
idóneos.37
Entre cuestiones claves a tener en cuenta:
El personal o parte del mismo debería tener conocimientos de primeros

auxilios, prestando especial atención a la Reanimación Cardiopulmonar
(RCP), atención de heridas más comunes, así como asistencia y
evacuación de personas, incluidas aquellas con discapacidad.38
Disponer en algún espacio común de información con números de

teléfonos útiles y direcciones en caso de emergencia. Por ejemplo: el
sistema de emergencias contratado, números de ambulancias, bomberos,
Defensa Civil, policía local, hospitales de la zona, etc.
Realizar ejercicios y simulacros periódicos, involucrando cuando sea

necesario también a los comensales (comunicando adecuadamente la
actividad) e inmediatamente luego de realizados, reunir a todos los
participantes para intercambiar ideas, analizar fallas, escuchar críticas y
sugerir mejoras.
Recordemos que la adecuada gestión integral de riesgos es tarea de todos.
37
En general y tal como lo fija la Legislación Nacional, esto suele estar a cargo del responsable de
Seguridad e Higiene, quien también deberá ser responsable de recomendar las medidas preventivas
necesarias y de cumplir con el resto de la legislación vigente. De no haber un área específica vinculada a
la Seguridad, deberá determinarse quién es la persona más adecuada, siempre entre los altos mandos de la
organización.
38
Los prestadores turísticos que requieran profundizar en el tema de accesibilidad pueden acceder a las
Directrices de Accesibilidad del Ministerio de Turismo de la Nación ingresando al siguiente link:
http://www.turismo.gov.ar/calidad/directrices-de-accesibilidad
153
Guía de Autoevaluación
154
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN
El propósito de la Autoevaluación es lograr que las organizaciones turísticas

puedan realizar un análisis interno de las diversas actividades y sus resultados,
con el objeto de identificar los puntos fuertes y débiles, y determinar las
correspondientes Directrices a implementar.
Asimismo, esta herramienta permite:
1. Obtener una primera impresión sobre el estado de la organización

vinculado a su gestión.
2. Brindar una oportunidad para aprender más sobre sí misma.
3. Determinar el estado actual de la organización y su distancia con el

modelo planteado por las Directrices.
4. Fortalecer la comunicación interna de la organización.
Importante: cada Directriz admite sólo una respuesta según su nivel de

cumplimiento, a saber:
- C Cumple: la organización la aplica en forma completa.

- CP Cumple parcialmente: la organización realiza la aplicación pero
en forma parcial.
- NC No cumple: no se ha realizado ninguna acción.
155
EJE 1
DIRECTRICES REFERIDAS A LA PLANIFICACIÓN C CP NC OBSERVACIONES
ESTRATÉGICA
1.1 Visión, misión y objetivos
1.1.1 Se definieron y comunicaron la Visión y

Misión de la organización
1.1.2 Se definieron los Objetivos de la

organización
1.2 Servicio
1.2.1 Se identificaron y enunciaron los servicios

ofrecidos y sus características distintivas
1.2.2 Se definieron quiénes son los destinatarios o

mercado objetivo
EJE 2
DIRECTRICES REFERIDAS A LA ORGANIZACIÓN DE C CP NC OBSERVACIONES
LA EMPRESA
2.1 Estructura
2.1.1 Se identificó, formalizó y comunicó la

estructura funcional de la organización
2.1.2 Se definieron y aplicaron métodos para

garantizar una efectiva comunicación Interna
2.2 Recursos Humanos

2.2.1 Se identificaron, formalizaron y definieron los
requisitos, exigencias y atribuciones para cada
puesto de trabajo
2.2.2 Se establecieron, formalizaron y difundieron

pautas de comportamiento del personal
2.2.3 Se identificaron las necesidades de

formación del personal y se planificó su ejecución
EJE 3
OPERATIVA
3.1 Recursos materiales y Proveedores
3.1.1 Se prevé la disponibilidad de recursos
materiales para garantizar el cumplimiento del
servicio
3.1.2 Se clasifican y almacenan insumos y
productos, de acuerdo con la tipología de los
mismos
3.1.3 Se cuenta con un listado de proveedores
principales y alternativos a disposición del
personal
156
3.2 Higiene y Mantenimiento
3.2.1 Se estableció y formalizó un procedimiento
higiene de las instalaciones y se planificó su
ejecución
3.2.2 Se planificó, ejecutó y registró el
mantenimiento preventivo y las mejoras de
infraestructura, instalaciones, equipamiento y
materiales de trabajo
3.2.3 Se efectúan y registran las reparaciones

necesarias con celeridad
3.3 Recursos Naturales
3.3.1. Se implementan y comunican acciones

para valorar y conservar el agua
3.3.2. Se implementan y comunican acciones

para lograr un uso energético eficiente
3.3.3. Se adoptan y difunden buenas prácticas en

la gestión de los residuos
EJE 4
ECONÓMICO-FINANCIERA
4.1 Planificación económico-financiera
4.1.1 Se determinó el punto de equilibrio de la

organización
4.2. Ingresos y Egresos
4.2.1. Se lleva una cuenta de ingresos y egresos

propios de la actividad
4.3. Cuenta de resultado
4.3.1. Se elabora un cuadro de resultados
EJE 5
DIRECTRICES REFERIDAS A MARKETING y C CP NC OBSERVACIONES
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE)
5.1 Marketing
5.1.1 Se identificaron las variables controlables de
la organización e implementaron medidas para
su diseño y mejora
5.1.2 Se identificó y analizó el perfil de la

competencia
5.2 Comunicación
5.2.1 Se planificó la estrategia de comunicación

centrada en los clientes
157
5.2.2 Se definieron las herramientas de
comunicación
5.3 Responsabilidad Social Empresaria (RSE)
5.3.1 Se definieron e implementaron acciones de

RSE
5.3.2 Se identifican y realizan acciones de

cooperación con otros organismos en pos del
desarrollo y el bien común
EJE 6
DIRECTRICES REFERIDAS A LA ATENCIÓN Y C CP NC OBSERVACIONES
CUIDADOS DEL USUARIO
6.1 Prestación del servicio
6.1.1 Se establecieron y formalizaron pautas

claras para la atención al cliente
6.1.2 Se facilita información completa sobre los

servicios ofrecidos y sus condiciones generales
6.1.3 Se dispone de información turística y general

sobre el destino
6.2 Satisfacción del Cliente
6.2.1. Se cuenta con métodos para conocer el

grado de satisfacción del turista
6.2.2 Se pone a disposición del cliente

instrumentos para manifestar sus quejas y
sugerencias
6.2.3 Se capacita y empodera al personal para
que pueda responder adecuadamente a una
queja
6.2.4 Se sistematizan los datos obtenidos, se
comunica la información al personal y se la utiliza
para la toma de decisiones
6.3 Seguridad y Señalética
6.3.1 Se cuenta con elementos de seguridad
claramente identificados en zonas de servicios e
instalaciones
6.3.2 Se dispone de señalización externa e interna
que facilite la circulación por todos los espacios
de la organización
6.3.3 Se identificaron y se comunican las
precauciones a tener en cuenta para el uso de
los servicios e instalaciones
6.3.4 Se definieron protocolos de seguridad
158
GLOSARIO
159
GLOSARIO
(Definiciones tomadas de Directrices, Normas y Tesauro Turístico)
● Accesibilidad: conjunto de características que debe disponer un entorno,

producto o servicio para ser utilizable en condiciones de confort, seguridad
e igualdad por todas las personas y, en particular, por aquellas que tienen
alguna discapacidad. (IMSERSO. Libro Blanco de Accesibilidad pp. 19-22.
España. 2003)
● Accidente: evento (suceso o cadena de sucesos), que ocasiona lesión,
enfermedad, muerte, daño u otras pérdidas. (Norma IRAM SECTUR 42520
para servicios turísticos de cabalgata.2008)
● Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situación no deseable. (ISO 9000:2015)
● Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situación potencial no deseable. (ISO
9000:2015).
● Aeropuerto: unidad de instalación y servicios necesarios para tráfico aéreo
nacional e internacional de pasajeros y mercancías. Estación aeronáutica
con servicios para la asistencia durante el despegue, vuelo y aterrizaje de
aeronaves, cuidado técnico de estas, atención a los pasajeros
y control del manejo de carga.
● Agencias de Turismo: empresas organizadas como sociedades de
comercio que se dedican al negocio de viajes y promoción turística, a su
vez sirven de intermediarias entre los usuarios y los prestadores de servicios
turísticos.
● Alojamiento: establecimiento que provee de un espacio para pernoctar,
puede ofrecer además servicios complementarios.
● Autoevaluación: revisión completa y sistemática de las actividades y
resultados de la organización, con referencia al sistema de gestión de la
calidad o a un modelo de excelencia. (Norma ISO 9000:2015)
● Blancos: nombre con el que en el mundo hotelero-gastronómico se

denomina a la ropa de cama (sábanas, fundas), la de baño (toallas,
toallones), y de mesa (manteles, servilletas). Se diferencian de otros
productos como los llamados suaves por los textiles usados en su
160
confección y por la mayor frecuencia y tipo de lavado convencional.
● Braille: sistema de puntos en relieve que aporta a las personas ciegas una
herramienta válida y eficaz para leer, escribir, acceder a la educación, la
cultura y la información a través del tacto. (Adaptación Sitio Web de la
Fundación ONCE. España. http://www.once.es/new/servicios-
especializados-en-discapacidad-visual/braille)
● Cadena de valor: según la norma de RSE ISO 26000, es la secuencia
completa de actividades o partes que proporcionan valor (proveedores,
trabajadores subcontratados, contratistas, otros) o reciben valor (clientes,
consumidores, miembros y otros usuarios) en forma de productos o
servicios.
● Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes de un
objeto cumple con los requisitos. (ISO 9000:2015)
● Calidad de servicio: estrategia de diferenciación de la organización que
supone el cumplimiento efectivo en la prestación del servicio, en términos
de confiabilidad, competencia, agilidad, cortesía, credibilidad, seguridad,
etc., y que tal cumplimiento sea percibido por los usuarios del servicio.
● Calidad del producto: forma de diferenciar el producto. Puede ser objetiva
o percibida. La primera tiene una naturaleza técnica, es medible y
verificable. La segunda es subjetiva y es una evaluación del consumidor.
● Canal de distribución: camino seguido por el producto para su venta a
través de los intermediarios, desde el productor al consumidor.
● Control: supervisión de los objetivos previstos en un plan, para establecer,
en su caso, las acciones correctivas correspondientes.
● Crisis: suceso imprevisto que afecta la confianza de los viajeros en un
destino, empresa u organización e interfiere en la posibilidad de seguir
operando normalmente. (OMT)
● Cuenta de ingresos y egresos: conocida también como flujo de caja, el fin
principal de este documento es mostrar el pronóstico o las previsiones de
las futuras salidas y entradas de efectivo de una organización, para
determinar sobrantes o faltantes de efectivo en un período determinado.
● Cuenta de resultados: también llamado Estado de Resultados, mide la
performance real de una actividad económica ya ocurrida, determinando
la ganancia o pérdida de un período considerando las ventas obtenidas o
los costos incurridos en dicho lapso.
161
● Demanda: formulación expresa de un deseo de acuerdo con las
posibilidades del individuo.
● Deseo: forma en que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad
de acuerdo con las características personales del individuo y los factores
culturales y ambientales.
● Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados. (Norma ISO 9000:2015)
● Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
(Norma ISO 9000:2015)
● Existencias: todos aquellos materiales que una empresa tiene depositados
en sus almacenes y que cumplen una serie de funciones específicas dentro
de la gestión del aprovisionamiento.
● Fidelización: acción de retener clientes. (adaptación de Sistema Inicial de
Gestión Organizacional - SIGO)
● Higiene: esfuerzos que se realizan para garantizar la limpieza y
desinfección.
● Inducción: introducir a una persona en un tema específico. En el ámbito
de los Recursos Humanos, acción de otorgar al empleado conocimiento
de filosofía de la organización, tareas, funciones y responsabilidades en la
organización.
● Infraestructura: sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para
el funcionamiento de una organización. (ISO 9000:2015)
● Lealtad de marca: compromiso con una marca determinada al que se
llega por el refuerzo de satisfacciones anteriores y actitudes favorables a la
marca.
● Mapa de actores: esquema donde se definen todos los actores implicados
en una situación, prestación, contexto.
● Marketing: acciones para identificar las necesidades del mercado de
referencia y hacerle llegar los productos adecuados de manera más
eficiente y más eficaz que la competencia. (Gallegos, Javier. Marketing
Hotelero. Deusto. Madrid. 1997)
● Mercado: conjunto de personas u organizaciones que tienen una
necesidad, poseen capacidad de compra, y están dispuestas a comprar.
● Motivación: predisposición general que dirige el comportamiento hacia la
obtención de lo que se desea.
162
● Necesidad: sensación de carencia de algo (físico o psíquico), que es
común a todos los seres humanos, independientemente de los factores
culturales.
● Objetivo: algo ambicionado o pretendido. (ISO 9000:2015)
● ONG: Organización No Gubernamental.
● Página Web accesible: sitio o servicio Web que puede ser visitado y
utilizado de forma satisfactoria por el mayor número posible de personas,
independientemente de las limitaciones individuales o las derivadas del
entorno. (Adaptación del Sitio Web de la Jefatura de Gabinete de
Ministros, Presidencia de la Nación. Consulta 1/4/2016
https://www.jefatura.gob.ar/-que-es-la-accesibilidad-web-_p69
● Percepción: proceso de selección, organización e integración de los
estímulos sensoriales en una imagen significativa y coherente.
● Planificación: proceso de establecer objetivos y de diseño de las
estrategias para alcanzarlos.
● Posicionamiento: lugar que ocupa un destino, una marca, o incluso una
persona en la mente de los clientes, ya sean reales o potenciales en
relación con la competencia. (Adaptada de Ries, Al y Trout, Jack.
Posicionamiento. Mac Graw Hill. Madrid. 1996)
● Precio: valor que el consumidor da a cambio de la utilidad que recibe por
la adquisición de un bien o servicio.
● Presupuesto: herramienta de planificación que permite fijar las fuentes de
donde provendrán los recursos (ingresos) y el destino que se dará a los
mismos (gastos). (Directrices de Gestión Turística de Municipios). Plan de
operaciones de una organización para un determinado período
expresado en términos cuantitativos (unidades monetarias y físicas).
● Proveedor: organización o persona que proporciona un bien o servicio.
(ISO 9000:2015) Proveedor: Persona u organización que proporciona los
recursos necesarios para que se puedan producir bienes o servicios.
● Punto de equilibrio: cálculo de la cantidad de producto o servicio a vender
a un determinado precio para cubrir la totalidad de los costos fijos y
variables, y a partir del cual se comienzan a obtener beneficios.
● Responsabilidad social: acciones de una organización para
responsabilizarse del impacto de sus actividades sobre la sociedad y el
ambiente. (Norma IRAM SECTUR 42210 de Cabañas)
163
● Riesgo: combinación entre la probabilidad y la gravedad de que un
peligro se materialice. (Díaz Gerardi, Julio. Curso autogestionado
“Nociones de Higiene y Seguridad para actividades en Turismo”. URL
http://campus.turismo.gov.ar/)
● Room Service: en un hotel, servicio de alimentos y bebidas que se envía a
la habitación.
● Segmentación: proceso de división del mercado en subgrupos
homogéneos con el fin de llevar a cabo una estrategia diferenciada para
cada uno de ellos, que permita satisfacer de forma más efectiva sus
necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.
● Seguridad: esfuerzos que se realizan para evitar que las personas se
accidenten. (Díaz Gerardi, Julio. Curso autogestionado “Nociones de
Higiene y Seguridad para actividades en Turismo”. URL
http://campus.turismo.gov.ar/)
● Seguridad e Higiene: esfuerzos orientados a evitar enfermedades y
accidentes en el trabajo en la prestación de los servicios turísticos. (Díaz
Gerardi, Julio. Curso autogestionado “Nociones de Higiene y Seguridad
para actividades en Turismo”. URL http://campus.turismo.gov.ar/)
● Señalización / Señalética: conjunto de elementos capaces de transmitir un
mensaje. Los contenidos de las señales pueden ser institucionales,
informativos, educativos y/o promocionales, y estarán dirigidos a todos los
usuarios de los servicios de una organización. (Directrices de Calidad
Turística para Termas).
● Sistema de Gestión de Calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar
una organización con respecto a la calidad. (ISO 9000)
● Turismo: fenómeno social, cultural y económico relacionado con el
movimiento de las personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar
de residencia habitual por motivos personales o de negocios/profesionales.
Estas personas se denominan visitantes (que pueden ser turistas o
excursionistas; residentes o no residentes) y el turismo tiene que ver con sus
actividades, de las cuales algunas implican un gasto turístico. (OMT,
Glosario básico)
● Valores: principios y filosofía de una organización que guían la conducta
de sus integrantes. (Modelo del Premio Nacional a la Calidad. Bases para
el sector público)
164
BIBLIOGRAFÍA
165
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- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42240 (2009). Campamento
(“camping”) Sistema de gestión de la calidad, la seguridad y el
ambiente.
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áreas naturales protegidas. Gestión de la calidad, y el ambiente para un
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- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42400 (2009). Museo. Sistema de
gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente para la prestación de
servicios al visitante.
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cabalgata. Gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.
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vehículo todo terreno. Sistema de gestión de la calidad, la seguridad y
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"rafting”. Requisitos de competencia.
canotaje. Requisitos de competencia.
cabalgata. Requisitos de competencia.
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- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42705 (2009). Coordinador de
Turismo Estudiantil. Requisitos de competencia.
- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42800 (2008). Restaurantes. Sistema
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visual/braille
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www.camaradeturismo.org.ar
(CAT)
DEFENSORÍA DEL PUEBLO. DEFENSORÍA

DEL TURISTA. Ciudad Autónoma de www.defensoriaturista.org.ar
Buenos Aires
DÓNDE RECICLO ONG www.dondereciclo.org.ar
FEDERACIÓN EMPRESARIA HOTELERA

GASTRONÓMICA DE LA REPÚBLICA www.fehgra.org.ar
ARGENTINA (FEHGRA)
FUNDACIÓN VIDA SILVESTRE www.vidasilvestre.org.ar
INSTITUTO ARGENTINO DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA www.iarse.org
(IARSE)
INSTITUTO NACIONAL DE PROMOCIÓN

www.argentina.travel
TURÍSTICA (INPROTUR)
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE
NORMALIZACIÓN (ISO, por sus siglas en www.iso.org
inglés)
MINISTERIO DE TURISMO DE LA NACIÓN

www.turismo.gov.ar
(MINTUR)
ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES

UNIDAS PARA LA EDUCACIÓN, LA www.unesco.org
CIENCIA Y LA CULTURA (UNESCO)
ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TURISMO

www2.unwto.org/es
(OMT)
RED DE TURISMO RESPONSABLE (RTR) www.rtrglobal.org
TESAURO TURÍSTICO www.tesauroturistico.gob.ar
170
171

Directrices en Competitividad para Turismo Gastronomico

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Directrices de Competitividad para

Presidente de la Nación: Ing. Mauricio Macri

Ministro de Turismo de la Nación: Lic. Gustavo Santos

Secretario de Innovación, Tecnología

y Calidad Turística Sr. Roberto César Sposetti

Subsecretario de Calidad Turística Dr. Gonzalo A. Casanova Ferro

Directora Nacional de Calidad Turística Mg. Marcela Luján

Director de Calidad Lic. Adrián Martínez

Editor Responsable: Mintur

Coordinación Técnica: Sr. Oscar Bustos

Equipo Técnico: Lic. Natalia Álvarez Zabaleta

El Ministerio de Turismo de la Nación agradece la colaboración de todos

Especialmente agradecemos a las más de 4000 organizaciones públicas y

Agradecemos también a las instituciones educativas que forman a los

Nuestra Argentina posee una magnífica diversidad de atractivos naturales,

El trabajo mancomunado de las instituciones públicas y privadas hace posible que

Lic. José Gustavo Santos

Ministro de Turismo de la Nación

De hecho, el turismo es la actividad de crecimiento más rápido en el mundo y

Así las cosas, tal como lo entienden muchos, el turismo sustentable se

Pero entonces, ¿qué es la calidad?

En todo caso, distintas escuelas han planteado su visión al respecto, pero la

1. La calidad técnica o calidad física, que se refiere a lo que recibe el

2. La calidad funcional o interactiva, que habla de cómo lo recibe.

3. La imagen de la organización, que influye subjetivamente en la

Por lo demás, los autores Zeithaml, Parasuraman y Berry establecen cinco

1. Desconocimiento de las expectativas de los usuarios,

2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas,

3. Deficiencias en la realización del servicio,

5. Diferencia entre el servicio esperado y el recibido.

No cabe dudas entonces que el requisito fundamental para el éxito de las

Hoy en día se está asistiendo a profundas transformaciones en el entorno

Estos cambios generan nuevos riesgos y oportunidades, por lo tanto en este

El resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas las

Considerando los enunciados de la OMT, recordemos que:

• Los clientes son los que evalúan si la relación satisfacción/precio es

• Los turistas basan su criterio en las expectativas que se habían formado

• Es tan importante cuidar el servicio como la percepción que los turistas

Podemos entonces afirmar que el cliente demanda calidad en todas las

Pero sin embargo, la satisfacción del cliente no es el único beneficio que

En tal sentido, a partir de la sanción de la Ley Nacional de Turismo 25997, la

Porque la calidad no es un fin en sí mismo, sino el medio para mejorar nuestras

A propósito de ello, distingamos entonces dos conceptos: las ventajas

Por su parte, las ventajas competitivas están determinadas por aquellos

De esta manera, se hace vital dar respuesta a los ítems presentados

Como mencionábamos antes, la calidad así como la competitividad son

Las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas conforman el

¿Qué es una Directriz y para qué sirve?

Una Directriz es una recomendación o sugerencia que plantea una acción

¿Cuáles son los objetivos de las Directrices de

Estas Directrices especifican recomendaciones para que la organización

Con la implementación de las recomendaciones propuestas se tiende a:

● Mejorar la gestión de la calidad de la organización, permitiéndole

¿Quiénes son los Destinatarios de las Directrices?

Las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas están en este

Las recomendaciones que se formulan en este documento se dirigen

¿Cuáles son los Beneficiarios de las Directrices?

Aplicar las recomendaciones que proponen estas Directrices de

En este sentido, algunos de los beneficiarios son los siguientes:

Este Manual de Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas

Eje 1. Directrices referidas a la Planificación Estratégica.

Eje 2. Directrices referidas a la Organización de la Empresa

Eje 3. Directrices referidas a la Planificación Operativa

Eje 4. Directrices referidas a la Planificación Económico-Financiera.