La Relación Entre Innovación y

revue Recherche en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de
Gestión, n°124, p 25 à 50
La relación entre innovación y los procesos de

planeación: Casos de estudio de empresas tecnológicas
de la Zona Metropolitana de Guadalajara
Francisco Ernesto Navarrete Báez

Profesor-investigador
Universidad del Valle de Atemajac
(México)
Víctor Gabriel Sánchez Trejo

Profesor-investigador
Universidad del Valle de Atemajac
(México)
En este artículo se describe la relación entre innovación y

procesos de planeación que tienen las MIPYME de la ZMG. Se
presentan los resultados obtenidos mediante el análisis de 409
empresas, así como dos estudios de caso de empresas tecnológicas que
describen estas prácticas. Los resultados identificados evidencian que
las empresas innovadoras presentan una correlación positiva entre la
generación de nuevos productos y la planeación operativa, y una
negativa en la relación entre innovación y planeación estratégica y la
determinación de objetivos. De esta forma, la comparación entre los
dos tipos de estudio permite encontrar una convergencia entre la
implementación de planeación operativa en la sustentabilidad de la
MIPYME.
Palabras clave: Empresa tecnológica – Innovación - Planeación

estratégica - Planeación operativa - Definición de objetivos.
This article describes the relationship between innovation and

planning processes of the SME of the Guadalajara Metropolitan Area.
We present the results obtained through the analysis of 409 enterprises,
FRANCISCO ERNESTO NAVARRETE BÁEZ &
VÍCTOR GABRIEL SÁNCHEZ TREJO
as well as two case studies of technological companies that describe

these practices. The results show that innovative companies have a
positive correlation between the generation of new products and
operational planning, and a negative relationship between innovation
and strategic planning and into the objectives determination. In this
way, the comparison between the two types of study allows to find a
convergence among the operational planning implementation in the
sustainability of the SME.
Key-words: High Tech Enterprise – Innovation - Strategic planning -

Operational planning - Definition of objectives.
Cet article décrit la relation existante entre l'innovation et les

processus de planification à l’intérieur des MPME dans la Zone
métropolitaine de Guadalajara. Nous présentons les résultats obtenus
grâce à l'analyse de 409 entreprises, ainsi que deux études de cas
d’entreprises technologiques qui décrivent ces pratiques. L’analyse des
résultats montre que les entreprises innovantes ont une corrélation
positive entre la génération de nouveaux produits et la planification
opérationnelle, ainsi qu’une relation négative entre l'innovation et la
planification stratégique et la détermination des objectifs. De cette
façon, la comparaison entre les deux types d'études permet de trouver
une convergence entre la mise en œuvre de la planification
opérationnelle dans la durabilité des PME.
Mots-clés : Entreprise technologie – Innovation - Planification

stratégique - Planification opérationnelle - Définition des objectifs.
Introducción
En la actualidad, la globalización está caracterizada por la

internacionalización de los mercados, una intensa competencia, no solo
local sino a nivel mundial y el desarrollo de avanzadas tecnologías de
comunicación y producción. Este es el entorno en el que se
desenvuelven las empresas actualmente, por lo que se hace necesario
que las organizaciones sepan cómo alcanzar y sostener una ventaja
competitiva, que les permita no solo permanecer, sino además obtener
INNOVACIÓN Y PROCESOS DE PLANEACIÓN :
CASOS DE MIPYME TECNOLÓGICAS
mejores resultados (Rubio y Aragón, 2002). La comprensión de esta

perspectiva es particularmente importante para la micro, pequeña y
mediana empresa (MIPYME) que por sus características estructurales
suelen encontrarse en desventaja respecto de la gran empresa que tiene
a su disposición una mayor cantidad de recursos (AECA, 2002). Los
trabajos de revisión de literatura realizados para esta investigación
evidencian del impacto que tienen, cada una por su parte, la planeación
y la innovación en la competitividad de las MIPYME, así también,
algunos trabajos a nivel internacional han evidenciado que la relación
de estas dos variables repercute en el desarrollo de estas empresas. Sin
embargo, en México no se han identificado hasta el momento trabajos
empíricos que relacionen estas dos variables. De ahí la importancia de
realizar este trabajo y observar si las empresas tecnológicas realizan
mejores prácticas de planeación a nivel estratégico, operacional o
definición de objetivos en la realización de sus actividades.
Los resultados analizados provienen de dos fuentes. A) Una base
de datos de 409 empresas ubicadas en la zona metropolitana de
Guadalajara (ZMG), México, y B) dos estudios de caso de MIPYME
tecnológicas, también ubicadas en la ZMG. El objetivo es describir y
analizar las prácticas de innovación, y su relación con su proceso de
planeación estratégica, operativa y de definición de objetivos de las
MIPYME de la ZMG en general y comparar estos resultados
cuantitativos con dos empresas de alta tecnología a detalle. El análisis
consistió en plantearse las siguientes preguntas de investigación.
1. ¿Las MIPYME tecnológicas realizan planeación estratégica?

2. ¿Las MIPYME tecnológicas realizan planeación operativa y
definición de objetivos?
3. ¿Las MIPYME tecnológicas ponen mayor énfasis en su
planeación estratégica que en su planeación operativa?
4. ¿Existe una relación entre las MIPYME tecnológicas y las
MIPYME en general ubicadas en la ZMG con respecto al
poner énfasis en su planeación estratégica, operativa y
definición de objetivos?
La información cuantitativa forma parte de una investigación a

nivel internacional desarrollado por el Instituto LABEX (Courrent,
Spence y Labelle, 2013) de la Universidad de Montpellier, Francia
sobre prácticas de desarrollo en la MIPYME, y cómo éstas propician o
no su sustentabilidad. Como se muestra más adelante, al analizar la

relación entre la innovación y la planeación estratégica y operativa
dentro de las MIPYME analizadas se identificaron correlaciones
positivas. Este dato es de alto impacto para las ciencias de gestión,
debido a la poca planeación e innovación que las MIPYME realizan en
México y que adicionado a otras causas le generan una alta mortandad
en sus primeros años de vida. Según datos de INEGI, el 72 % de las
empresas creadas en México sobrevive 5 años (INEGI, 2015), en base
a este análisis nos hacemos las siguientes preguntas de investigación:
El hilo conductor de este trabajo está dividido en 6 elementos. 1.

Definir la importancia de la innovación y la ubicación internacional de
México en los ranking de innovación; 2. Presentación de los elementos
conceptuales: planeación, innovación y su relación dentro de las
MIPYME; 3. Descripción del marco contextual relativo al sujeto de
estudio; 4. Descripción del diseño metodológico en la fase cuantitativa
y en los estudios de caso; 5. Presentación de los dos estudios de caso en
cuanto a su contexto y prácticas de planeación; 6. Presentación de los
resultados obtenidos en la conclusión.
El contexto de México en los indicadores de innovación.
La innovación como factor de competitividad en las MIPYME

ha sido abordado en diversos trabajos resaltando la posibilidad de
generar sustentabilidad en las organizaciones (Bañón y Sánchez, 2002;
Terziovski, M. 2010; González, Martínez, y Leal, 2017). La innovación
representa aquellos cambios radicales, que basados en el conocimiento,
generan valor (European Union, 2004). De manera conceptual, la
definición de mayor referencia sobre innovación se integra en el
Manual de Oslo (OECD, Eurostat, 2006) y que hace referencia a toda
“concepción e implantación de cambios significativos en el producto,
el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el
propósito de mejorar los resultados” (p 56). Estos cambios se logran a
través del conocimiento aplicado para resolver problemas específicos.
De acuerdo al “Global Innovation Index 2016” los principales
países a nivel mundial en temas de innovación son Suiza, Reino unido
y Suecia (intercalando posiciones en los últimos 3 años), tal y como lo
muestra la siguiente tabla.
Tabla 1. Índice global de innovación 2016

Ranking Ranking Ranking
País
Mundial (2013) Mundial (2014) Mundial (2015)
Suiza 1 1 1
Reino unido 3 2 2
Suecia 2 3 3
FUENTE: Globlal Innovation Index (GII, 2016)
Los principales países líderes en América Latina calificados

como los mejores dentro del índice Global de Innovación en 2015 son:
Chile, Costa Rica y México, de los cuales Chile se ubica en el primer
lugar dentro del Ranking en la región de Latino América y el Caribe,
seguido por Costa Rica y México consecutivamente. No obstante,
dentro del ranking mundial 2015 se ubican en la posición número 42,51
y 57 respectivamente.
Tabla 2. Ranking mundial de innovación en América Latina

Ranking Ranking Ranking
País (2015) Mundial Mundial Mundial
(2013) (2014) (2015)
Chile 46 46 42
Costa Rica 39 57 51
México 63 66 57
FUENTE: Global Innovation Index (GII, 2015)
Variables conceptuales de la investigación
El análisis teórico de nuestro documento se divide en tres

bloques: a) el concepto planeación estratégica en las MIPYME. b) el
concepto de innovación, y c) la relación entre estas dos variables en
trabajos cuantitativos previos.
Proceso de planeación en las MIPYME

A nivel de concepto operacional, para este proyecto se retoman
tres elementos de la planeación de acuerdo a su impacto y el alcance de
sus resultados.
La estrategia es la determinación de metas y objetivos de una

empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de
recursos necesarios para el logro de dichas metas (Chandler, 2003).
La estrategia es la orientación en el actuar futuro, del establecimiento
de un fin en un plazo determinado hacia el cual orientar el rumbo de la
empresa (Carneiro, 2010)
La planeación operativa consiste en establecer claramente la
aplicación del plan estratégico conforme a objetivos específicos. Se
relaciona con la operación y las actividades actuales que se realizan con
los productos o servicios generados buscando mejorar la operación
mediante su monitoreo y control (Pérez, 1994)
La definición de objetivos es el establecimiento y el
planteamiento de una meta o un propósito a alcanzar, y que, de acuerdo
al ámbito donde sea utilizado, debe ser formulado de acuerdo a la
estrategia que debe seguir la organización. Con esta definición, a través
de la operación, se alcanza la estrategia de la misma (Fernández, 2010)
La planeación estratégica es un instrumento de gestión que fue

diseñado inicialmente para las grandes empresas con la finalidad de
construir la estrategia y programar su aplicación. Hart y Banbury (1994)
concluyeron que el desarrollo de las competencias en diferentes
procesos estratégicos (planeación, decisión, descentralización…)
genera un desempeño en la empresa. O' Regan, Sims y Ghobadian
(2005) observaron un aumento del desempeño organizacional a partir
de los procesos de descentralización y del desarrollo de las
competencias. Sin embargo, la planeación estratégica presenta
dificultades de realización y de adaptación a la MIPYME y su presencia
en estas empresas no ha sido validada por todos los investigadores
(Calori, Very y Arregle, 1997). Sobre esta afirmación, Goy y Paturel
(2004) identificaron que en general las MIPYME no realizan
actividades de planeación, o que se hacen de un modo informal y
esporádico, debido a la naturaleza no estructurada de las actividades de
la MIPYME, así como el posicionamiento aislado del dirigente en la
reflexión estratégica. Glaister y Falshaw (1999) consideran que la
planeación estratégica en las MIPYME puede ser disfuncional sí se
introduce rigidez y alienta el exceso de burocracia, convirtiéndose en
una desventaja para la MIPYME que se caracteriza por tener una
estructura flexible (Quinn, 1980; Mintzberg, 1994, Julien, 1997). La
realidad de la planeación en las MIPYME es que no suele ser apoyada
por instrumentos de planeación y que en la mayoría de los casos es

intuitiva e informal (Stonehouse y Pemberton, 2002; Estrada, García y
Sánchez, 2009). La temporalidad de la planeación en las MIPYME es
también un elemento importante en su relación con el rendimiento de
las empresas (Collins, Porras, 2005). Harris y Ogbonna (2006) y
Siddique (2015), encontraron que las empresas que adoptan una
perspectiva de largo plazo es más probable que entiendan y respondan
mejor a las oportunidades y amenazas del entorno y por lo tanto
obtengan mayor rendimiento, y por lo regular se da sólo en empresas
grandes.
La innovación en las MIPYME
Las exigencias de la competitividad están íntimamente ligadas

al incipiente desarrollo de la tecnología y la innovación. Por tal motivo,
estas variables se están convirtiendo rápidamente en factores cruciales
para la supervivencia y competitividad de las empresas (McEvily,
Eisenhart y Prescott, 2004; Koc y Bozdag, 2007; Eikebrokk y Olsen,
2007). Nemes y Schaan (2002), recalcan que es la transformación del
conocimiento en actividad económica. Por otra parte, Carrión (2007)
opina que para la construcción y renovación de actividades de gestión
es necesario innovar, pues no se puede seguir dependiendo de las
mismas recetas toda la vida, que en muchos de los casos son inservibles
y que el conocimiento es crear y desarrollar nuevas ideas.
Diversos estudios señalan una relación positiva entre el nivel
tecnológico y la rentabilidad, además se ha encontrado que las empresas
con un nivel tecnológico superior, aumentan su productividad y tienen
mayor posibilidad de competir en entornos más avanzados
técnicamente (Baldwin y Sabourin, 2002; Poutziouris et al., 2002;
Carayannis et al., 2006; Koc y Bozdag, 2007). Debido a su importancia,
algunos estudios han analizado la incidencia de la innovación en la
competitividad de las empresas y han llegado a la conclusión de que
aquellas que invierten en Investigación y Desarrollo y llevan a cabo
prácticas innovadoras tienen mayor posibilidad de permanecer en el
mercado e incrementar su rendimiento (Ahuja y Katila, 2004;
Carayannis et al., 2006; Koc y Bozdag, 2007; Eikebrokk y Olsen,
2007).
Madrid, García y Van Auken (2007) y Timmons y Spinelli
(2004) encontraron que al restarle importancia o no tomar en
consideración variables como innovación, calidad y tecnología, estas

pueden influir en el deterioro de las condiciones financieras de la
organización y en algunos casos, esa situación, puede conducir a la
quiebra.
Estudios han evidenciado como esta variable impacta en el
crecimiento y la exportación (Love, Roper, 2015). ¿Qué tipo de
innovación impacta más en el desempeño de las MIPYME? No existe
evidencia clara al respecto. Algunos estudios en Taiwan consideran que
la innovación organizacional incrementa las ventas (Yeh-Yun Li, Yi-
Ching Chen, 2009), mientras que en Reino Unido, estudios muestran
que es la innovación incremental a nivel de productos/procesos (Oke,
Burke, 2007).
Relación entre planeación e innovación en las MIPYME
Estos dos factores de competitividad están presentes de

manera aislada o relacionadas con otras variables como rentabilidad,
sustentabilidad, entre otras. Esta observación fue uno de los motivos
que sustenta el desarrollo de esta investigación.
Bagnoli y Vedovato (2014), encontraron poca asociación entre
los mecanismos de administración y el desempeño organizacional.
Además, Krstevski y Mancheski (2016) observaron la necesidad de
incorporar la innovación abierta a la estrategia. Song, Im, Bji y Song
(2011) examinaron las condiciones en las que la planeación estratégica
incrementa o disminuye el número de proyectos de desarrollo de nuevos
productos y el desempeño de la empresa, a través de 227 empresas que
analizaron. Una mayor planeación estratégica y mayores proyectos de
desarrollo de nuevos productos llevaron en este estudio a un mejor
desempeño. Además, Gibbon y O´Connor (2005) encontraron
experiencias negativas al implementar actividades formales en
planeación estratégica.
Por su parte, Maffini et al (2011) observaron la existencia de
una relación entre los procesos de innovación y desarrollo sustentable
en empresas manufactureras brasileñas. Los resultados muestran que
aquellas empresas que presentan soluciones competitivas en su
mercado a través de la innovación muestran un mayor nivel de
competitividad y éxito en la internacionalización. Otros estudios
consideran que esta relación no es únicamente bilateral sino
multifactorial. Mosey y Clare (2002), concluyeron que aquellas
empresas que innovan tienden a realizar toma de decisiones

multifactoriales basadas en el análisis de la industria acompañado de
procesos de comunicación, toma de decisiones y elaboración de planes.
Así mismo, Konsti-Laakso, Pihkala (2012), consideran que la
innovación en las MIPYME es un proceso complejo, interactivo y con
aprendizaje acumulativo basado en una red de negocios creada por la
empresa.
Análisis del sujeto de estudio
El sujeto de estudio son MIPYME tecnológicas en cualquiera

de sus giros, ya sea comercio, industria o servicios. Para esta
comunicación, el sujeto de estudio se concentra en las empresas de la
Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG), integrada por seis
municipios conurbanos: Guadalajara, Zapopan, San Pedro
Tlaquepaque, Tonalá, Tlajomulco de Zúñiga y El Salto, los cuales
concentran un poco más de 4.4 millones de habitantes, un 60% de la
población del Estado de Jalisco, y el 4% de la población total de México
(INEGI, Censos Económicos INEGI, 2014).
Actualmente no existe en México un directorio de empresas
tecnológicas debido a que estas organizaciones están inmersas en los
diversos sectores y ramas económicas. Sin embargo, el Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) realizó en 2012 la
Encuesta sobre Investigación y Desarrollo Tecnológico y Módulo sobre
Actividades de Biotecnología y Nanotecnología (ESIDET-MBN) con
la finalidad de identificar el número de empresas que generan nuevos
productos para la industria cada año. Esta encuesta indica que 8.2 % de
las empresas introdujeron al mercado un producto nuevo o
implementaron un proceso novedoso en 2011. Relacionado este factor
con el número de empresas de nuestro sujeto de estudio se estima que
existen aproximadamente 15,222 en la ZMG.
Metodología de la investigación
La intención de los investigadores mediante este enfoque es

contrastar los resultados cuantitativos y cualitativos para identificar
convergencias/diferencias, así como profundizar en las formas como las

MIPYME realizan sus prácticas de innovación y planeación.
Estudio cuantitativo precedente
El análisis cuantitativo se basó en una muestra representativa
de 409 MIPYME de la ZMG, que incluyó los seis municipios antes
mencionados, a través de la aplicación de un cuestionario de corte
cuantitativo dirigido y aplicado específicamente al dueño o responsable
de la misma. Este instrumento ha sido desarrollado y validado
previamente por el Instituto LABEX, y cuyo propósito general es poder
conocer el grado de rendimiento y compromiso en prácticas sobre
desarrollo sustentable empresarial en las MIPYME de la ZMG
(Courrent et al., 2013), y que considera a la innovación como una
variable determinate para alcanzar la sustentabilidad empresarial
(OCDE, 2012); constando de 120 preguntas en total, dividido en seis
módulos, de la cual se tomó la sección 6, denominada las medidas de
desempeño y cumplimiento de metas, y compararlas con las preguntas
de la sección 4, correspondientes a la empresa y su orientación
emprendedora, que incluye el grado de innovación.
Para determinación del tamaño de la muestra de empresas a
entrevistar, se ha realizado con base en un muestreo no probabilístico
por conveniencia, tomando en cuenta los tres sectores empresariales
(industrial, servicio y comercio), con un total final de 409 empresas,
realizadas entre enero y julio del 2014obteniendo una confiabilidad de
los datos del 95.5%, (Hernández, Fernández y Baptista, 2010 p. 200;
Santesmases, 2009 p. 229); y un error de muestreo del 5%, (Bernal,
2006 p. 216); y una consistencia interna para este bloque de preguntas
usadas, utilizando el Alfa de Cronbach, del 0.6050 (Santesmases, 2009,
p.230). Se utilizó estadística descriptiva mediante tabulación básica y
estadística inferencial a través de la herramienta de correlación lineal
simple (Ritchey, 2001), en el cual se hará la misma entre las variables
de innovación, que denominaremos como variable independiente, y las
variables de planeación, que incluyen aspectos de estrategia, operación
y definición de objetivos, denominadas variables dependientes.
En base a este análisis de los resultados, se plantean inicialmente las

siguientes hipótesis:
H1: las MIPYME tecnológicas que desarrollan prácticas de innovación
ponen mayor énfasis en su planeación estratégica

ponen mayor énfasis en su planeación operativa.
ponen mayor énfasis en la definición de sus objetivos
H4: No existe una relación entre las MIPYME tecnológicas y las
MIPYME en general ubicadas en la ZMG con respecto al poner énfasis
en su planeación estratégica, operativa y definición de objetivos
Selección de variables
Se han seleccionado tres preguntas que a continuación se

describen: 1) V1: Mi empresa ha introducido nuevas líneas de
productos y servicios en los últimos cinco años (o desde su creación);
2) V2: Mi empresa ha puesto en marcha importantes modificaciones en
sus productos y servicios en los últimos cinco años (o desde su
creación); y 3) V3: Mi empresa es a menudo la primera en hacer
innovaciones (nuevos productos y servicios, introducir nuevas técnicas
y tecnologías, métodos de producción, etc.).
Para las respuestas, se hizo un escalamiento tipo Likert con la
siguiente escala de 1 a 5, donde 1 responde a estar completamente en
desacuerdo, 2 moderadamente en desacuerdo, 3 un poco de acuerdo, 4
moderadamente de acuerdo, y 5, correspondiente a estar completamente
de acuerdo 5, además de dejar una sexta opción denominada “No sé”
(NS). Para estar alineados a las prácticas de innovación se ha tomado
los valores mayores o igual a la respuesta número 4, y hasta 5, y
descartando la respuesta 6 (NS).
Para el estudio de planeación hemos considerado seis
variables, que las hemos agrupado en tres aspectos: planeación
operativa, que incluye dos variables 1) V4: posee objetivos de
rendimiento bien definidos (por ejemplo, reducción del 10% en los
accidentes de trabajo, reducción de inventarios, etc.); y 2) V5: si incluye
otras herramientas de medidas de desempeño. Para temas de planeación
estratégica se incluyen dos preguntas: 1) V6: revisión de desempeño de
objetivos sobre desarrollo sustentable; y 2) V7: asignación de
presupuesto que dan cuenta de sus prácticas de desarrollo sustentable.
Y finalmente, para la definición de objetivos se seleccionaron las dos
siguientes preguntas: 1) V8: indicadores de resultados bien definidos
para medir el logro de los objetivos; y 2) V9: existen tableros
(Dashboard) que integran y muestren estos indicadores de rendimiento.
Para todas las respuestas de estas variables dependientes, a

excepción de la V6, se orientaron hacia qué herramientas utiliza para
medir el desempeño de objetivos, considerando cuatro aspectos,
ambiental, recursos humanos, involucramiento en el desarrollo de
actividades sociales y económicas y la cuarta para aspectos de
economía, y una quinta respuesta denominada no aplica (N/A), En este
análisis se tomarán en cuenta a las que sólo utilizaron herramientas
económicas, y además se considerarán las respuestas de N/A para
aquellas empresas que no lo llevan a cabo de ninguna manera.
Estudio de caso
El estudio de casos es una investigación empírica que estudia

un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto de la vida real,
especialmente cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no
son claramente evidentes. Utilizando varios métodos, con un elemento
en común, propio de la investigación cualitativa, que consiste en
recabar datos en forma de palabras e imágenes, que después serán
analizadas mediante diversos métodos que pueden o no incluir la
estadística o la cuantificación de algún tipo (Yin, 2009). De acuerdo a
Suárez (2003), esta metodología se concibe para “el estudio de
fenómenos contemporáneos en su contexto real y son apropiados
cuando las fronteras entre el fenómeno y el contexto no son tan
evidentes”. De esta forma, permite conocer de manera cercana la
situación interna de la empresa (Craig, 1990; Darke, 1998; Mcpherson,
2000), enfocándose en los fenómenos particulares más allá de la
generalización.
Con la finalidad de contrastar la información cuantitativa y
cualitativa dentro de este artículo, las dos empresas seleccionadas para
el estudio de caso no corresponden a la muestra de 409 empresas del
estudio cuantitativo, sino que fueron identificadas exteriormente a esta
base. La selección de las empresas tecnológicas dentro del estudio de
caso se realizó por método de conveniencia al formar parte de un grupo
de empresas participantes en convocatorias públicas para la obtención
de apoyos económicos enfocados al desarrollo tecnológico y la
innovación.
Para la colecta de información se diseñó una guía de entrevista
basada en 5 bloques y donde los bloques relacionados con innovación
y planeación se relacionan con los ítems encuestados dentro del estudio
cuantitativo. A continuación, describimos los bloques, así como los

objetivos buscados en cada uno:
A. Caracterización de la empresa. Información relacionada con la
historia y sector de la empresa, así como la innovación que
realiza para su sector.
B. Innovación. Explicar las nuevas líneas de productos y
servicios que se han desarrollado en los últimos años y si la
empresa considera que es líder o seguidora en su sector.
C. Planeación estratégica. ¿Cómo se realizan las actividades de
innovación en la empresa? ¿Qué porcentaje del presupuesto se
dedica a investigación y desarrollo?
D. Planeación operativa. Explicar la manera en cómo se definen
en la empresa los objetivos de rendimiento (participación de
mercado, reducción de costos, etc.)
E. Definición de objetivos. Describir la manera en cómo se van
revisando los resultados de la planeación y si cuentan con
tableros (Dashboard) que integran y muestren esta
información.
Una vez que se recolectó esta información, y que se presenta en la

siguiente sección, se analizará en la conclusión el análisis de contenido
entre los resultados cuantitativos y cualitativos mediante una matriz de
convergencias de especificidades (Savall y Zardet, 2004). Esta
herramienta comparativa, permite encontrar elementos convergentes
entre los sujetos analizados, así como sus diferencias y especificidades.
Para efectos de este estudio, se consideran los 3 sujetos de estudio a los
resultados del estudio cuantitativo en conjunto, así como a la empresa
A y la empresa B que forman parte del estudio de caso.
Resultados y discusión
El enfoque cuantitativo
En primera instancia se analizó, en forma descriptiva, las
percepciones de los empresarios sobre las prácticas correspondientes a
este análisis (ver tabla 5). Con respecto a innovación (V1, V2, V3), se
encontró que están un poco de acuerdo en realizar prácticas de
innovación. En cuanto a aspectos de planeación operativa, se encontró
que entre un poco y moderadamente están de acuerdo en hacer estas

prácticas. Para la planeación estratégica están moderadamente de
acuerdo en realizarla. Y para la definición de objetivos se encontró que
entre un poco y moderadamente están de acuerdo en desarrollarlas.
Tabla 5. Resultados descriptivos de prácticas Planeación e Innovación
No. Variable Ẋ Desviación

Estándar
1 V.1 3.02 0.85
2 V.2 3.01 0.74
3 V.3 2.86 0.71
4 V.4 3.34 0.53
5 V.5 4.36 0.25
6 V.6 4.00 0.77
7 V.7 3.19 0.63
8 V.8 3.49 0.67
9 V.9 3.88 0.42
Se hizo una corrida de relación entre la variable independiente

innovación, y la variable dependiente planeación, a través del análisis
de correlación lineal para comprender si las tres características de
planeación manifiestan asociación al variar las iniciativas de
innovación entre sí y conocer en qué grado se asocian, considerando
que la correlación lineal es una medida de grado y dirección de la
asociación entre dos variables (Santesmases, 2009), donde
consideraremos una correlación lineal aceptable, si los valores son de
0.70 o más (Ritchey, 2001).
La tabla 6 muestra los resultados, basado en las respuestas a

cada una de las 9 variables respondidas, de los cuales resaltamos que
sólo la variable de planeación operativa, en el caso particular sobre si
posee objetivos de rendimiento bien definidos (V4), presenta una
correlación positiva, es decir que las empresas que innovan ponen más
énfasis en su planeación operativa, pero ésta es poco significativa. En
cambio, para las variables dependientes de planeación estratégica y
definición de objetivos, la correlación es negativa, interpretándose
como mientras que las empresas más realizan actividades de
innovación, descuidan la estrategia de la empresa y la definición de sus
objetivos.
Tabla 5. Correlación lineal entre variable independiente y dependiente
Variables V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9
- - - - -
V1 1.0000 0.7306 0.6463 0.3093*
0.1173 0.2299 0.2434 0.1907 0.1728
- - - - -
V2 0.7306 1.0000 0.6419 0.3427*
0.2159 0.2595 0.2189 0.1820 0.1482
- - - - -
V3 0.6463 0.6419 1.0000 0.2708*
0.1392 0.1598 0.1867 0.1727 0.0943
- - - - -
V4 0.3093 0.3427 0.2708 1.0000
0.0768 0.0891 0.0801 0.0416 0.1556
- - -
V5 -0.0768 1.0000 0.7015 0.5097 0.4404 0.3089
0.1173 0.2159 0.1392
- - -
V6 -0.0891 0.7015 1.0000 0.6466 0.4788 0.3753
0.2299 0.2595 0.1598
- - -
V7 -0.0801 0.5097 0.6466 1.0000 0.4390 0.3503
0.2434 0.2189 0.1867
- - -
V8 -0.0416 0.4404 0.4788 0.4390 1.0000 0.3508
0.1907 0.1820 0.1727
- - -
V9 -0.1556 0.3089 0.3753 0.3503 0.3508 1.0000
0.1728 0.1482 0.0943
Fuente: desarrollo propio
El enfoque cualitativo
Con respecto a este análisis, se realizaron dos estudios de caso en

empresas innovadoras dentro de la ZMG para describir y analizar sus
procesos de planeación. A continuación, se describen ambos casos.
a. Empresa A
La empresa A fue creada en 2013 en Guadalajara con la finalidad

de establecer un laboratorio en ciencia de materiales que desarrolle
nueva tecnología, conocimiento y propiedad intelectual en México a
través de cuatro actividades principales:
• Consultoría en manufactura aditiva (impresión 3D) para todos
los sectores de la industria.
• La difusión de la ciencia y tecnología al público en general.
• La creación de un espacio de interacción para alentar

encuentros de personas con conocimientos en diferentes
sectores de la ciencia y la tecnología.
• El desarrollo de un espacio de capacitación para jóvenes
científicos de la ciudad.
Actualmente desarrolla un proyecto para el mercado biomédico a

través del desarrollo de implantes óseos maxilofaciales impresos en
tercera dimensión (3D). El objetivo de esta tecnología es desarrollar
hueso artificial con estructuras internas organizadas utilizando técnicas
de manufactura aditiva y realizar las pruebas mecánicas y de
biocompatibilidad correspondientes para evaluar la factibilidad técnica
del implante. Cuenta con 9 colaboradores por lo que es considerada
microempresa.
La empresa A ha sido apoyada por el Gobierno Federal de México
mediante el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, así como la
Secretaría de Economía a través de programas de impulso a la
innovación de las MIPYME obteniendo desde su creación, 3 apoyos
gubernamentales enfocados al desarrollo tecnológico y generación de
innovación de alto impacto.
A continuación, se describen elementos relacionados con su
proceso de planeación:
Grado de La empresa se concentra en el desarrollo tecnológico de implantes

innovación óseos a la medida en general con biomateriales en manufactura
aditiva; servicios de impresión en 3D con diversos materiales; así
como el desarrollo de celulosa bacteriana para tejido impreso.
La empresa se considera innovadora en su mercado ya que muchos
de los materiales que desarrollan las Universidades pocas veces
llegan al mercado a diferencia de la empresa A donde el material
que es desarrollado se convierte en un producto.
Planeación Este proceso inicia por una intuición basada en el conocimiento
estratégica especializado que existe en la empresa y la idea se analiza parara
validar los impactos de valor que pueda tener a nivel económico y
social. Esta intuición se alimenta de un grupo interdisciplinario
interno donde se rebotan las ideas y se validan.
Se cuenta con un presupuesto para I+D el cual es flexible y el cual
se estima en alrededor de un 10 % del presupuesto asignado a un
proyecto.
Planeación El proceso de desarrollo tecnológico en este sector dura varios
operativa años. Por lo que es importante establecer los pasos clave
necesarios para cumplir con el proyecto. Identificar qué se tiene
que hacer para lograr el objetivo final y desglosar el proyecto en
objetivos específicos los cuales se llevan a cada especialista dentro

de la empresa para que los desglosa en actividades y tareas.
Definición y La definición y seguimiento de objetivos y tareas se realiza usando
seguimiento de plataformas colaborativas como TRELLO o Google Docs, donde
objetivos se confían objetivos específicos y se revisan todos juntos. Los
documentos están visibles para todo el equipo por lo que la
empresa está consciente de lo que está haciendo y cuando debe
entregarse. Se trata de un sistema abierto donde todos los
miembros ven los avances. La clave para la empresa es estar
consciente del trabajo por hacer y poner toda la información a
disposición del grupo.
Para la empresa A, la mayor relevancia en el proceso de planeación
se da en la parte operativa y definición de objetivos ya que una vez
definidos los objetivos, es importante cumplir con ellos sin que se
perjudique al resultado final. Debe haber flexibilidad para el caso que
las tareas fallen o deban ser reajustables, pero siempre teniendo en
mente el objetivo final del proyecto. El acceso a información que le
brinda el proceso de planeación estratégica es fundamental para definir
los nuevos productos o proyectos por desarrollar. Una vez definida la
línea de acción, la definición de objetivos y la ejecución del plan
operativo le permiten a la empresa medir sus avances y realizar ajustes
respectivos.
b. Empresa B
Creada en 2011, la empresa B está conformada por jóvenes

emprendedores tecnológicos y es pionera en México en la industria de
entretenimiento infantil a partir de la realidad aumentada. Está
localizada en Guadalajara y emplea 17 personas, siendo considerada
como pequeña empresa. Cuenta con productos que han sido
reconocidos a nivel internacional, lo que ha llevado a posicionarse con
clientes nacionales e internacionales.
Sus productos han sido reconocidos en México, así como en
Francia, Canadá, Reino Unido y Estados Unidos. La integración de la
tecnología de realidad aumentada en sus contenidos de entretenimiento
le ha permitido ofrecer soluciones diferentes a otras empresas en su
mercado.
A continuación, se describen elementos relacionados con su

proceso de planeación:
Grado de En los últimos 4 años la empresa B ha desarrollado nuevos

innovación productos y servicios de entretenimiento infantil para televisión,
videojuegos, juguetes animados con realidad aumentada, contenido
en redes sociales, entre otros.
No se considera una empresa líder en innovación sino un seguidor
de tendencias ya que es una práctica común en esta industria debido
a la incertidumbre en los gustos del mercado objetivo. En este sector
las empresas se acercan mucho compartiendo información.
Planeación No hay fórmulas para la planeación estratégica en esta industria.
estratégica Las empresas difícilmente saben desde un inicio si su producto será
aceptado por el mercado por lo que se siguen tendencias. También
se va integrando al mercado paulatinamente productos y servicios
previamente existentes los cuales se van ajustando de acuerdo a las
preferencias del consumidor.
Se siguen tendencias del mercado y a través de métricas se va
enfocando el proyecto. La información se va obteniendo del
mercado, leyendo artículos especializados, asistiendo a congresos,
analizando requerimientos de los clientes.
El presupuesto para I+D depende de las oportunidades que se van
presentando, pero asignamos dentro de cada proyecto un porcentaje
para integración de nuevas tecnologías.
Planeación La empresa establece metas estratégicas y a partir de su presupuesto
operativa y alcance se definen objetivos específicos en la línea de producción.
Esta estrategia permite ahorrar costos porque se aprovechan
capacidades ya instaladas y personal existente para realizar diversos
proyectos.
Definición y Los proyectos se les dan seguimiento mediante el uso de project
seguimiento manager. Se tiene un productor en línea y en el proceso de
de objetivos planeación se ingresan artistas, procesos, tiempos para evaluar la
capacidad instalada. A partir de ahí se decide si se subcontrata
algunos elementos o dejamos pasar la oportunidad. Es una empresa
que se basa en la productividad de la gente. Se comunican
constantemente los tiempos de entrega (hay mucha comunicación).
Para la empresa B, la mayor relevancia en el proceso de

planeación se da también en la parte operativa y definición de objetivos
ya que a partir de su presupuesto y alcance define sus objetivos, lo cual
le permite hacer grandes ahorros. En cuanto a la innovación, el
desarrollo de nuevos productos es el resultado de la revisión de
tendencias en el entorno y el seguimiento de los líderes de la industria.
Sin embargo, llevar al mercado estas nuevas tecnologías depende en
gran medida, de la implementación de una planeación operativa
adecuada al presupuesto organizacional y a las metas específicas
definidas por la empresa.
Conclusiones
Las MIPYME son organizaciones que por sus características

requieren desarrollar competencias en diferentes procesos estratégicos,
como la planeación, la decisión, la innovación, etc. (Hart y Banbury,
1994). Sin embargo, la revisión de la literatura muestra que la
planeación y la innovación son conceptos difíciles de desarrollar en
estas organizaciones, lo que afecta a su permanencia (Bagnoli y
Vedovato, 2014; Krstevski y Mancheski, 2016 y Siddique, 2015). Con
la finalidad de analizar la manera en cómo las MIPYME de la Zona
Metropolitana de Guadalajara realizan la innovación y la planeación,
comparamos los resultados de un análisis cuantitativo de 409 MIPYME
de la ZMG con dos estudios de caso de empresas tecnológicas en la
misma región.
Los resultados identificados se resumen en la siguiente matriz

de convergencias-especificidades:
Elementos Convergencias Especificidades

analizados Cuantitativo Empresa A Empresa B
Planeación Las empresas Correlación Importancia Seguimiento
estratégica que innovan no negativa de la a tendencias
realizan intuición y líderes de
planeación mercado
estratégica
Planeación Las empresas Correlación Identificar El
operativa que innovan lineal pasos para presupuesto
focalizan sus positiva, pero llegar al y alcance del
actividades en poco resultado proyecto
la planeación significativa final. determina
operativa. los objetivos
específicos
por realizar
Determinación Correlación Proceso La presencia
de objetivos negativa colaborativo de Project
para evaluar Managers en
avances y el proceso
riesgos. permite la
evaluación
de avances.
A través de esta herramienta podemos identificar los siguientes

resultados.
a) Existe una convergencia entre los tres sujetos analizados

(estudio cuantitativo, empresa A y empresa B) sobre la
innovación y la planeación estratégica. Mientras que la
correlación es negativa en los estudios cuantitativos, en los
estudios de caso se confirma que las empresas tecnológicas
que innovan definen sus nuevos productos en la intuición,
tendencias del mercado y seguimiento de líderes en el sector
más que a la realización de estrategias proactivas a largo plazo.
b) Existe una convergencia también sobre la innovación y la
planeación operativa. Se observa una correlación positiva
entre estos dos conceptos en el estudio cuantitativo la cual se
confirma en los dos estudios de caso quienes a través de líneas
de acción o la asignación de presupuestos para determinar
objetivos específicos permiten a estas dos empresas desarrollar
sus respectivos proyectos.
c) No se observa una convergencia en el tema de innovación y
definición de objetivos. Los estudios cuantitativos no permiten
identificar que las empresas que innovan realizan actividades
de determinación de objetivos. Por el contrario, las dos
empresas analizadas cualitativamente consideran relevante la
definición de objetivos y su seguimiento para reajustar
actividades en caso de ser requerido.
Con base a estos resultados obtenidos, las hipótesis planteadas

quedan de la siguiente manera:
Hipótesis de investigación Tipo de correlación
H1: las MIPYME tecnológicas que desarrollan prácticas Negativa

de innovación ponen mayor énfasis en su planeación
estratégica.
H2: las MIPYME tecnológicas que desarrollan prácticas Positiva (poco

de innovación ponen mayor énfasis en su planeación significativa)
operativa.
H3: las MIPYME tecnológicas que desarrollan prácticas Negativa

de innovación ponen mayor énfasis en la definición de
sus objetivos.
H4: No existe una relación entre las MIPYME Positiva (poco

tecnológicas y las MIPYME en general ubicadas en la significativa)
ZMG con respecto al poner énfasis en su planeación
estratégica, operativa y definición de objetivos.
De esta manera, partiendo de nuestras preguntas de

investigación inicialmente planteadas podemos comentar lo siguiente:
1. ¿Las MIPYME tecnológicas No. Fijan sus proyectos de innovación

realizan planeación partiendo del conocimiento de los
estratégica? líderes o partiendo de tendencias
observadas en el mercado.
2. ¿Las MIPYME tecnológicas Sí. Es un proceso fundamental para
realizan planeación mantener el control de los recursos y
operativa y definición de determinar los tiempos de desarrollo
objetivos? tecnológico.
3. ¿Las MIPYME tecnológicas No. Al contrario, los estudios de caso
ponen mayor énfasis en su analizados muestran que las empresas
planeación estratégica que focalizan más su atención en la forma
en su planeación operativa? en como cumplirán sus objetivos
específicos.
4. ¿existe una relación entre las Sí. En ambos casos ponen mayor
MIPYME tecnológicas y las énfasis en su planeación operativa que
MIPYME en general la estratégica, que luego se ve reflejado
ubicadas en la ZMG con en su definición de objetivos,
respecto al poner énfasis en demostrado en la matriz de
su planeación estratégica, convergencias-especificidades.
operativa y definición de
objetivos?
De esta manera es posible también identificar que las

MIPYME tecnológicas no presentan importantes diferencias con
respecto a las demás MIPYME dentro de la misma ZMG, aunque sus
características y su mercado sean distintas, en ambos casos la
planeación operativa resulta ser muy importante ya que se requieren de
procesos de planeación más enfocados en la operación que en la
estrategia.
Por último, las implicaciones de este estudio pueden ser
explotados no solamente a nivel académico, sino también a nivel
empresarial y de consultoría. En estos dos últimos factores, es posible
promover a nivel de grupos o cámaras empresariales la importancia de
fortalecer la relación entre planeación e innovación como elementos de
creación de valor sustentable en las organizaciones.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AECA Factores determinantes de la eficacia y rentabilidad de la MIPYME en

España. Asociación Española de Contabilidad y Administración de
Empresas, Madrid, 2002.
AHUJA G., KATILA R., “Where do resources como from? The role of
idiosyncratic situations”. Strategic Management Journal, 25 (8-9), 2002,
p887-907.
BAGNOLI C., VEDOVATO M., The impact of knowledge management and
strategy configuration coherence on SME performance. Journal of
Management & Governace, 18, 2014, p615-647.
BALDWIN J., SABOURIN D., “Advanced technology use and firm performance in
Canadian manufacturing in the 1990s”, Industrial and Corporate Change,
11 (4), 2002, p761-789.
BERNAL C., Metodología de la Investigación. Colombia: Pearson Prentice Hall.
2006.
BRUNDTLAND J., Informe Brundtland. Obtenido de
http://desarrollosostenible.wordpress.com/2006/09/27/informe-
brundtland/, noviembre, 2013.
CALORI R., VERY P., ARRÈGLE J.L., “Les PMI face a la planification
strategique”. Revue Francaise de Gestion, 1997, p 112:11-23
CARAYANNIS E., POPESCU D., SIPP C., STEWART M., “Technological learning
for entrepreneurial development in the knowledge economy (KE): case
studies and lessons learned”. Technovation, 2006, No. 26, 2006, p419-443.
CARNEIRO M., Dirección Estratégica Innovadora, Ed. M. Martínez, España,
2010.
CHANDLER A., Strategy and Structure. Chapters in the History of American
Industrial Enterprise. Beard Books, New York, 2003.
COLLINS J.C., PORRAS J.E., Empresas que perduran (3ª ed.), Editorial Norma,
México, 2006.
CORNELL UNIVERSITY, INSEAD, and WIPO, The Global Innovation Index
2015: Effective Innovation Policies for Development, Fontainebleau,
Ithaca, and Geneva. ISSN 2263-3693 ISBN 978-2-9522210-8-5, 2005.
COURRENT J., SPENCE M., LABELLE F., International survey on sustainable
development in SMEs: questionnaire, LABEX. Montpellier, 2013.
CRAIG N., “The case study: a useful research method for information
Management”. Journal of information technology. volumen 5, 1990, p123-133.
DARKE P., SHANKS G., BROADBENT M., “Successfully completing case study
Research: combining rigour, relevance and pragmatism”. Info systems Journal,
1998, p273-289.
EIKEBROK, T.R., OLSEN D.H., “An empirical investigation of competency
factors affecting e-business success in european SMEs”. Information &
Management, volumen 44, 2007, p364–383.
ESTRADA R., GARCÍA D., SÁNCHEZ V., “Factores determinantes del éxito
competitivo en la MIPYME: estudio empírico en México”, Revista
Venezolana de Gerencia, año 14, abril –junio, no. 46, 2009, p169-182.
EUROPEAN UNION, Estudio Armonizado sobre Innovación Reglamento
1450/2004, implementando la decisión nº 1608/2003/EC del Parlamento
Europeo y del Consejo respecto de la producción y desarrollo de
estadísticas comunitarias sobre innovación. Unión europea, 2004.
GIBBONS P., O´CONNOR T., “Influences on Strategy Planning Processes among
Irish SMEs”, Journal of Small Business Management; 43, (2), 2005, p. 170-
186.
GONZÁLEZ A.H., MARTÍNEZ A.R., LEAL M.C., “La innovación y su impacto en

la competitividad de las pequeñas y medianas empresas (Pymes)”, Red
Internacional de Investigadores en Competitividad, volume 2(1), 2017.
GOY H., PATUREL P., “Les problématiques de diagnostic et de projection dans
les PMI ”. Revue Francaise de Gestion, Lavoisier, volume 30 No. 150,
2004, p55-70.
GLAISTER K.W., FALSHAW J.R., “Strategic Planning Still Going Strong?”, Long
Range Planning, volumen32, no. 1, 1999, p107-116.
HARRIS L., C. y OGBONNA E., “Initiating Strategic Planning”, Journal of
Business Research, volume 59 (1), 2006 p100-11.
HART S., BANBURY C., “How strategy making process can make a difference”,
Strategic Management Journal, volume 15, 1994, p251-269.
INEGI, Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, Esperanza
de vida de los negocios en México,
http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/investigacion/Experimentales/E
speranza/default.aspx, noviembre, 2015.
INEGI, Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, Censos
Económicos INEGI.
http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/ce/ce2014/default_t.asp
x, diciembre, 2014.
JULIEN P., “SMEs and international competition: free trade agreement or
globalization?”. Journal of Small Business Management, volume 32 (3),
1994, p52-63.
KOC T., BOZDAG E., “An empirical research for CNC technology
implementation in manufacturing SMEs”, International Journal Advance
Manufacturing Technology, volume 34, 2007, p1144–1152.
KONSTI‐LAAKSO S., PIHKALA T., KRAUS S., Facilitating SME innovation
capability through business networking. Creativity and Innovation
Management, 2012. 21(1), 93-105.
KORDEJ Z., Framework for sutainable development of human settlements.
Second International. Conference Building and the Environment, Paris,
septiembre, 1997.
KRSTEVSKI D., MANCHESKI G., SMEs open innovation management: strategy
map for innovation driven company. Economic Development. No. 1-2,
2016, p.195-210.
LOVE J.H., ROPER S., SME innovation, exporting and growth: A review of
existing evidence. International Small Business Journal, 33(1), 2015. 28-
48.
MACPHERSON I., BROOKER R., AINSWORTH P., “Case study in the contemporary
World of Research: using notions of purpose, place, process and producto
to develop some principles for practice”, International Research
Methodology. Vol. 3, No 1, 2000, p49-61.
MADRID A., GARCÍA D., VAN AUKEN H., “An analysis of non-financial factors
associated with financial distress”, Press Universidad Politécnica de
Cartagena, 2007, p1-32.
MAFFINI GOMES C., KRUGLIANKAS I., LUCIANE SHERER F., “Innovation
Management for Sustainable Development Practices in The International
Context”, Journal of Technology Management & Innovation, Volume 6,
Issue 2. 2011.
MCEVILY S., EISENHART K., PRESCOTT J., “The global acquisition, leverage,
and protection of technological competencies”, Strategic Management
Journal, volumen l (25), 2004, p713-722.
MINTZBERG H., “The Fall and Rise of Strategic Planning”, Harvard Businnes
Review, vol. 1, no. 59, 1994, p107-114.
MOSEY S., CLARE J.N., WOODCOCK D. J., (2002). Innovation decision making
in British manufacturing SMEs. Integrated Manufacturing Systems, 13(3),
2002. 176-184.
NEMES S., “Survey of innovation 1999 - methodological framework decisions
taken and lessons learned in understanding innovation in Canadian
industry. Understanding Innovation in Canadian Industry”. McGill-
Queen´s University Press, Montreal, 2002.
OCDE, Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, Manual
de Oslo, http://www.oecd.org/centrodemexico/laocde/, julio, 2012.
OKE A., BURKE G., MYERS A., Innovation types and performance in growing
UK SMEs. International Journal of Operations & Production
Management, 27(7), 2007. 735-753.
O’REGAN N., SIMS M., GHOBADIAN A., “High performance: ownership and
decision-making in SMEs”, Management Decision. Vol. 43, No. 3, 2005,
2005, p. 382-396.
POUTZIOURIS P., CHITTENDEN F., MICHAELAS,N., OAKEY R., “Taxation and the
performance of technology-based small firms in the U.K.”. Small Business
Economics, volume 14, 2002, p11–36.
QUINN J.B., Strategies for Change: Logical Incrementalism, Irwin, Homewood,
Illinois, 1980.
RITCHEY F., Estadística para Ciencias Sociales, Mc Graw Hill, México, 2001.
RUBIO BAÑÓN A., ARAGÓN SÁNCHEZ, A., (2002). “Factores explicativos del
éxito competitivo. Un estudio empírico en la pyme”, Cuadernos de Gestión,
volumen 2, No. 1, 2002, p49-63.
SANTESMASES M., Diseño y análisis de encuestas de investigación social y de
mercado. DYANE V4, Pirámide, España, 2009.
SAVALL H., ZARDET V., Recherche en sciences de gestion: approche
qualimétrique, Observer l'objet complexe. Broché, Editeur Economica,
Collection: Recherche en Gestion, France, 2004.
S.E., Secretaría de Economía. Micro, Pequeña y Mediana Empresa,
http://www.economia.gob.mx /, abril, 2015.
SIDDIQUE M., “A comparative study of strategy planning practices of SMEs and

large-sized business organizations in emerging economies: the case of
UAE”. Strategic Change.24, 2015, p.553-567.
SONG M., IM S., BJI H., SONG L.Z., “Does strategic planning enhance o impede
innovation and firm performance? ” Journal of Product Innovation
Management, volumen 28, No. 4, 2011, p503-520.
SPENCE M., BOUBAKER J., ONDOUA V., “Sustainable Entrepreneurship: Is
Entrepreneurial will Enough? A North–South Comparison.”, Journal of
Business Ethics, volume 99, 2011, p335-367.
STONEHOUSE G., PEMBERTON J., “Strategic planning in SMEs – some empirical
findings”, Management Decision, vol. 40, no. 9, 2002, p853-861.
TERZIOVSKI M., “Innovation practice and its performance implications in small
and medium enterprises (SMEs) in the manufacturing sector: a resource‐
based view”, Strategic Management Journal, volume 31No. 8, 2010, p892-
902.
TIMMONS J., SPINELLI S., New Venture Creation, Irwin McGraw-Hill, Boston,
2004.
YEH-YUN LIN C., YI-CHING CHEN M., Does innovation lead to performance?
An empirical study of SMEs in Taiwan. Management Research News,
30(2), 2007. 115-132.
YIN R., Case Study Research. Design and Methods, Applied Social Research
Methods Series, USA, 2009.
Reproduced with permission of copyright
owner. Further reproduction prohibited without
permission.

La Relación Entre Innovación y

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

La Relación Entre Innovación y

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

revue Recherche en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de

La relación entre innovación y los procesos de

Francisco Ernesto Navarrete Báez

Víctor Gabriel Sánchez Trejo

En este artículo se describe la relación entre innovación y

Palabras clave: Empresa tecnológica – Innovación - Planeación

This article describes the relationship between innovation and

as well as two case studies of technological companies that describe

Key-words: High Tech Enterprise – Innovation - Strategic planning -

Cet article décrit la relation existante entre l'innovation et les

Mots-clés : Entreprise technologie – Innovation - Planification

En la actualidad, la globalización está caracterizada por la

mejores resultados (Rubio y Aragón, 2002). La comprensión de esta

1. ¿Las MIPYME tecnológicas realizan planeación estratégica?

La información cuantitativa forma parte de una investigación a

no su sustentabilidad. Como se muestra más adelante, al analizar la

El hilo conductor de este trabajo está dividido en 6 elementos. 1.

El contexto de México en los indicadores de innovación.

La innovación como factor de competitividad en las MIPYME

Tabla 1. Índice global de innovación 2016

Los principales países líderes en América Latina calificados

Tabla 2. Ranking mundial de innovación en América Latina

Variables conceptuales de la investigación

El análisis teórico de nuestro documento se divide en tres

Proceso de planeación en las MIPYME

La estrategia es la determinación de metas y objetivos de una

La planeación estratégica es un instrumento de gestión que fue

por instrumentos de planeación y que en la mayoría de los casos es

La innovación en las MIPYME

Las exigencias de la competitividad están íntimamente ligadas

consideración variables como innovación, calidad y tecnología, estas

Relación entre planeación e innovación en las MIPYME

Estos dos factores de competitividad están presentes de

empresas que innovan tienden a realizar toma de decisiones

Análisis del sujeto de estudio

El sujeto de estudio son MIPYME tecnológicas en cualquiera

La intención de los investigadores mediante este enfoque es

convergencias/diferencias, así como profundizar en las formas como las

En base a este análisis de los resultados, se plantean inicialmente las

H2: las MIPYME tecnológicas que desarrollan prácticas de innovación

Se han seleccionado tres preguntas que a continuación se

Para todas las respuestas de estas variables dependientes, a

El estudio de casos es una investigación empírica que estudia

cuantitativo. A continuación, describimos los bloques, así como los

Una vez que se recolectó esta información, y que se presenta en la

que entre un poco y moderadamente están de acuerdo en hacer estas

Tabla 5. Resultados descriptivos de prácticas Planeación e Innovación

No. Variable Ẋ Desviación

Se hizo una corrida de relación entre la variable independiente

La tabla 6 muestra los resultados, basado en las respuestas a

Tabla 5. Correlación lineal entre variable independiente y dependiente

Con respecto a este análisis, se realizaron dos estudios de caso en

La empresa A fue creada en 2013 en Guadalajara con la finalidad

• La creación de un espacio de interacción para alentar

Actualmente desarrolla un proyecto para el mercado biomédico a

Grado de La empresa se concentra en el desarrollo tecnológico de implantes

objetivos específicos los cuales se llevan a cada especialista dentro

Creada en 2011, la empresa B está conformada por jóvenes

A continuación, se describen elementos relacionados con su

Grado de En los últimos 4 años la empresa B ha desarrollado nuevos

Para la empresa B, la mayor relevancia en el proceso de

Las MIPYME son organizaciones que por sus características

Los resultados identificados se resumen en la siguiente matriz

Elementos Convergencias Especificidades