Análisis del Entorno en la

Planificación de
Marketing
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1 © Ast urias Corporación Universitaria

 Análisis del Entorno en la Planificación de Marketing

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Definición de la Empresa y del Producto-mercado ........................................................................ 3
3 Análisis del Entorno ............................................................................................................................................ 7
4 Anexo: Análisis Previos a la Formulación de la Estrategia ......................................................... 8

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“Un negocio debe definirse de acuerdo
con tres dimensiones: los grupos de
clientes a los que sirve, las necesidades
de los clientes y la tecnología para
producir los bienes y servicios ofrecidos”
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Análisis del Entorno en la Planificación de Marketing
1 Introducción
En un primer paso de la planificación se hace un análisis de la situación a la que se
enfrenta el producto o servicio, frente a las diversas fuerzas del mercado: entorno
externo e interno, y el análisis de la competencia y del mercado.
2 Definición de la Empresa y del Producto-mercado
El punto de partida de la planificación de marketing es la definición de la propia
empresa, del producto que vende o del servicio que presta y el mercado al que sirve.
Esto supone responder a preguntas como:
 ¿Cuál es la misión de la empresa o finalidad fundamental de su existencia?
 ¿En qué negocio está la empresa?
 ¿Cuál es el producto o cartera de productos que vende?
 ¿A qué mercado sirve? ¿Cuáles son los segmentos prioritarios?
La misión de una empresa se configura por cinco elementos: su historia, las
preferencias actuales, los factores del entorno, los recursos de la organización y las
ventajas competitivas que posea. La historia de la empresa delimita una cultura, un
modo de hacer específico que condiciona las actuaciones presentes. Las preferencias
actuales evidencian los valores y deseos de quienes dirigen la empresa. Los factores
del entorno pueden favorecer o impedir determinados fines. Los recursos de la
organización pueden hacer posibles unas misiones y otras no. Finalmente, las ventajas
competitivas deben servir de guía para la fijación de objetivos.
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Figura 1. Formulación de la estrategia: análisis de la situación.

 DEFINICIÓN DE LA EMPRESA Y DEL

PRODUCTO/MERCADO
ANÁLISIS DE  ANÁLISIS DEL MERCADO:
LA SITUACIÓN - Comportamiento – Tendencias
- Segmentación
 ANÁLISIS DEL ENTORNO
 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
ACTUAL Y POTENCIAL
 ANÁLISIS INTERNO DE LOS
OBJETIVOS RECURSOS Y CAPACIDADES:
- Cartera de productos
- Capacidad financiera
- Ventaja competitiva
- Tecnología
- organización
ACCIONES

OPORTUNIDAD PUNTOS
ES Y FUERTES Y
AMENAZAS DÉBILES

La definición del negocio en el que está la empresa debe efectuarse teniendo más en
cuenta las necesidades de los consumidores que satisface que las características
específicas de los productos que fabrica o comercializa actualmente.

La empresa debe tratar, por tanto, de no incurrir en lo que Levitt denominó “miopía
comercial”. Un banco, por ejemplo, no es una entidad que compra y vende dinero, sino
una organización que está al servicio de las necesidades de inversión y financiación de
los particulares e instituciones.

De modo más preciso, un negocio debe definirse de acuerdo con tres dimensiones: los
grupos de clientes a los que se sirve, las necesidades de los clientes que se satisfacen
y la tecnología que permite producir los bienes o servicios ofrecidos.

Este esquema permite considerar las expansión en negocios adicionales bien sea por la
captación de otros segmentos de mercado, por la satisfacción de otras necesidades o
por la modificación de la tecnología utilizada.

Por ejemplo, un fabricante de sobres puede ampliar su negocio dirigiéndose a otros

clientes distintos de los que habitualmente sirve, ofreciendo los productos actuales, o

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puede desarrollar nuevos productos, como etiquetas, papel de escribir, etc., o modificar
las características de los productos actuales, fabricando sobres con sistema de
autopegado, con ventana, irrompibles, con protección interior, etc.

La definición del mercado-producto de una empresa debe abarcar todos los productos
que son considerados como sustitutivos, dentro de aquellas situaciones de uso en las
que se buscan beneficios similares, así como incluir los clientes para los que tales usos
son relevantes.

Una empresa no vende generalmente un solo producto, sino un conjunto de ellos que
se agrupan en lo que se denomina la cartera de productos.

Para evaluar el potencial competitivo, la participación de mercado o la rentabilidad de

cada uno de los productos de la cartera o la unidad de negocios que representan se
han desarrollado diversos instrumentos de análisis, o modelos de portafolio, tales como
la matriz de crecimiento-participación del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz de
atractivo del mercado-posición competitiva desarrollada por General Electric y la
consultora McKinsey ( véase figura 2 ).

Fig. 2 - Análisis de la cartera de productos.

Fuente: Santesmases Mestre, M. (Marketing)

“Los modelos de portafolio sirven para En la matriz de crecimiento-participación del Boston Consulting Group el eje vertical
evaluar el potencial competitivo, la representa la tasa de crecimiento anual del mercado. Se divide en dos partes: crecimiento
participación de mercado o rentabilidad de alto (Superior al 10 por 100) y crecimiento bajo (inferior al 10 por 100). En el eje horizontal se
los productos o unidades de negocio”

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representa mediante una escala de participación relativa en el mercado, expresada como

una proporción de las ventas del principal competidor. Se divide también en dos zonas,
según que la participación supere o no a la del competidor más importante.

En las cuatro áreas resultantes de la matriz se sitúan los productos de la empresa,

“Una oportunidad es todo aquello que pueda
representados por círculos de tamaño proporcional al volumen de ventas en unidades
suponer una ventaja competitiva para la
monetarias.
empresa o represente una posibilidad para
mejorar la rentabilidad o la cifra de sus
Los productos reciben distinta denominación según la zona de la matriz en que se
negocios”
sitúen: “estrellas” (crecimiento alto-participación alta), “generadores de caja” o “vacas
lecheras” (crecimiento bajo-participación alta), “interrogantes” (crecimiento alto-
participación baja) y “pesos muertos” o “desastre” –dogs en inglés- (crecimiento bajo-
participación baja).

Para cada una de estas situaciones es recomendable una estrategia distinta: “mantener”
para los productos estrella; “cosechar” para los generadores de caja; “invertir”, para los
productos interrogantes con posibilidades de incrementar su participación en el mercado, y
“desinvertir” o ir a un segmento especializado, para los productos con baja participación y
cuyo mercado esté en recesión.

En la matriz de General Electric, el atractivo del mercado –alto, medio o bajo- se representa
en el eje vertical y la posición competitiva de la empresa –fuerte, media o débil- en el eje
horizontal. Las dos dimensiones de la matriz son índices que resumen el efecto ponderado
de diversos factores. La posición de los productos o unidades de negocio en el eje del
atractivo del mercado se deriva a partir de la valoración dada a factores tales como el
tamaño del mercado, la tasa de crecimiento del mismo, la estacionalidad de las ventas, la
naturaleza y características de los competidores, el desarrollo tecnológico, las regulaciones
legales, los márgenes de beneficios y la sensibilidad del mercado a las fluctuaciones
económicas. La situación de los productos en el eje de la posición competitiva de la
empresa se obtiene ponderando factores tales como la participación de mercado de la
empresa, el crecimiento de las ventas, la lealtad de los clientes, las aptitudes de marketing,
el sistema de distribución, la capacidad tecnológica, los recursos financieros, la
diferenciación del producto y el nivel de costes respecto de la competencia. En la matriz se
configuran nueve celdas que indican la importancia del producto, las estrategias a seguir y
os recursos necesarios. Las celdas 1, 2 y 3 representan los productos con mayor posibilidad
de crecimiento y que requerirán mayor inversión. Las celdas 4, 5 y 6 representan productos
en los que se invertirá selectivamente. Finalmente, las celdas 7, 8 y 9 indican productos con
pocas posibilidades y en los que es aconsejable limitar la inversión o desinvertir.

Los “modelos de portafolio” son útiles para la formulación de estrategias y fuerzan a razonar
sobre la distribución de recursos. Sin embargo, han sido criticados por carecer de validación

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“Una amenaza es toda fuerza del entorno que
impide la implantación de una estrategia,
reduce su efectividad, incrementa los riesgos
de la misma o los recursos requeridos para su
implantación o reduce la rentabilidad o los
ingresos esperados”
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Análisis del Entorno en la Planificación de Marketing
empírica, no adaptarse bien a situaciones de mercado dinámicas y utilizar escalas de
medida imprecisas que dan lugar a clasificaciones distintas de las unidades de negocio y
que no tienen presente como objetivos principales el mantenimiento de un margen de
beneficios sobre las ventas o un rendimiento sobre la inversión adecuados.
3 Análisis del Entorno
El éxito de cualquier organización depende en buena medida de su capacidad para
adaptarse a los cambios que tienen lugar en su entorno.
El seguimiento y el estudio del entorno es, en primer lugar, la actividad de procesar la
información sobre los cambios que se producen en el mismo. Supone, además, y
fundamentalmente, tratar de comprender cómo dichos cambios impactarán en la
empresa con el fin de reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.
Una de las primeras etapas del proceso es analizar si los cambios del entorno
constituyen amenazas u oportunidades para la propia organización con el fin de poder
anticiparse o reaccionar a las primeras o aprovechar las segundas.
Una amenaza es toda fuerza del entorno que impide la implantación de una estrategia,
reduce su efectividad, incrementa los riesgos de la misma o los recursos requeridos
para su implantación o reduce la rentabilidad o los ingresos esperados. Puede consistir
en la aparición de un nuevo producto de un competidor, en un avance tecnológico, una
reducción de materias primas o un aumento de su coste, una modificación del sistema
impositivo, una elevación de los tipos de interés, una nueva legislación, una reducción
de la tasa de natalidad, un conflicto armado, etc.
Una oportunidad es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa o represente una posibilidad para mejorar la rentabilidad o la cifra de sus
negocios. Un avance tecnológico, una reducción de costes, la utilización de nuevos
canales de distribución, la expansión del mercado, la identificación de necesidades no
satisfechas, etc., son ejemplos de oportunidades.
Puede distinguirse entre un macro-entorno, más lejano, y un microentorno, más
próximo e inmediato a la relación de la empresa con el mercado. El macroentorno está
constituido por factores demográficos, económicos, sociales, culturales, políticos,
legales, tecnológicos y del medio ambiente. El microentorno está integrado por los
suministradores, los intermediarios, los competidores y las instituciones que promueven,
facilitan o controlan la actividad comercial.
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Para el estudio del entorno pueden realizarse instrumentos como el análisis de

escenarios múltiples , que trata de determinar las implicaciones que tiene los cambios
del entorno para la organización y su estrategia, o las matrices de impactos cruzados ,
que miden en dos dimensiones el impacto potencial (alto, moderado, ninguno) de los
cambios del entorno la probabilidad de ocurrencia en los próximos años.

4 Anexo: Análisis Previos a la Formulación de la Estrategia

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