“ Análisis de la Industria”

“La brecha entre la competitividad

empresarial y las políticas económicas
es ancha. Existe un alto número
de factores microeconómicos que
deben ser atendidos tanto por el
sector privado como por el sector
público si es que una nación va a
prosperar en el mundo de hoy.”

Michael E. Porter
Harvard Business School
 Una industria puede definirse como un grupo de empresas que
ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre
sí, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas
necesidades básicas de los clientes. Los competidores más cercanos de
una empresa, sus rivales, son aquellos que atienden las mismas
necesidades básicas de los clientes.
Una importante distinción que debe hacerse es entre una industria y
un sector. Un sector es un grupo de industrias estrechamente
relacionadas.
Los segmentos de mercado son los diferentes grupos de clientes
dentro de un mercado que pueden distinguirse entre ellos en función de
sus diferentes atributos y demandas específicas

• Porter dice “cuanto más fuerte, se cada una de las 5 fuerzas más
limitada estará la compañía establecida para aumentar precios y
obtener utilidades.
• Aunque es posible que una organización mediante la selección de una
estrategia altere la solidez de una o más de las 5 fuerzas.
 RELACIONES AMBIENTE -
ORGANIZACIÓN

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS -Estructura

Competitiva
-Condiciones
PODER DE GRADO DE Demanda
CLIENTES RIVALIDAD - Barreras de
Salida

PODER DE COMPETIDORES AMENAZA DE

PROVEEDORES EN LA SUBSTITUTOS
INDUSTRIA
Barreras de Entrada
-Lealtad de la Marca
-Ventajas Costo Absoluto
Extraído : Administración AMENAZA DE
Estrategica Charles -Economías de escala
W.L.Hill/ Jones ENTRADAS
 El riesgo de que posibles
competidores ingresen al mercado

•Ingreso de potenciales competidores: se refiere a la

posibilidad de empresas que en el momento no
participan de la industria pero tienen la capacidad
de hacerlo , si se deciden.
• La solidez de esta fuerza depende de la dificultad de las
barreras de ingreso : lealtad de la marca, ventajas de
costo absoluto, economías de escala.
La intensidad de la rivalidad
entre las empresas establecidas
dentro de una industria
•Rivalidad entre competidores: se refiere al grado de
rivalidad entre las empresas dentro de una industria.
Si es débil la empresa tendrá la oportunidad de subir los
precios y depende de :
• Estructura de la competencia
• Condiciones de la demanda.
• Barreras de salida
 El poder de negociación de los
compradores
•Poder de los compradores : puede constituir en una
amenaza cuando obligan a bajar los precios y/o
demandan mayor calidad y mejor servicio.
•Cuando los proveedores son muchos y lo
compradores pocos.
•Cuando los compradores adquieren grandes
cantidades.
•Cuando las empresas proveedores dependen de
los compradores por sus pedidos.
•Cuando los compradores pueden cambiar pedidos
entre empresas proveedoras a menores costos.
El poder de negociación de los
proveedores
•Poder de los proveedores : puede
constituir en una amenaza cuando están en
capacidad de imponer el precio .
•
Cuando el producto tiene pocos sustitutos.
•
Cuando la organización no es un clientes
importante.
•
Cuando los proveedores pueden agruparse
e integrarse hacia adelante y competir con
el cliente.
La cercanía de los sustitutos a
los productos de una
industria
•Los productos de diferentes negocios o
industrias que pueden satisfacer
necesidades similares de los clientes.
La existencia de sustitutos cercanos es una
fuerte amenaza competitiva debido a que
limita el precio que las empresas en una
industria pueden ijar por su producto y, por
tanto, la rentabilidad de la industria.
Sexta fuerza: los complementarios

•Los complementarios son empresas que

venden productos que agregan valor
(complementan) a los productos de las
empresas en la industria, debido a que
cuando se usan juntos, los productos
satisfacen mejor las demandas de los
clientes
 Desarrollar la
competitividad
 La competitividad ocurre en tres
niveles:

Entre empresas por porción del mercado

de una industria

Entre industrias por porción de un mercado

regional o global

Entre países por atraer industrias y empresas

competitivas
Capacidad de una organización o territorio que logre tener un
desempeño exitoso a lo largo del tiempo.
Ventajas comparativas – Ventajas competitivas
 La cadena de valor
▪ El término cadena de valor se refiere a la idea de que una
empresa es una cadena de actividades para transformar
los insumos en productos que los clientes valoran.
▪ El proceso de transformación implica varias actividades
primarias y de soporte que agregan valor al producto.La
cadena de valor ( Conjunto de factores que determinan la
posición competitiva que adoptará el negocio)
▪ La cadena de valor es la herramienta de análisis
estratégico que facilita la definición de un sistema de
actividades, cuya interacción permite la consecución de
ventajas competitivas sostenibles.
▪ Valor para el comprador : Lo que esta dispuesto a dar por un
producto o servicio.
▪ Valor para el vendedor : Ingresos generados por productos o
servicios vendidos.
▪ La diferencia entre los ingresos ( Valor generado) y los costos
(recursos consumidos) determina el márgen ( Valor añadido neto)
 La cadena de valor (2)
Con el propósito de lograr una ventaja competitiva, una
organización debe desarrollar funciones de creación
de valor a menor costo que sus rivales, o
desarrollarlas en forma diferente a un precio superior.
La cadena de agregación de valor esta formada por
actividades primarias relacionadas con la creación
física del producto o servicio, su marketing y distribución
junto con el apoyo y servicio post venta; y de apoyo que
son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las
actividades primarias como: infraestructura, recursos
humanos, investigación y desarrollo,
administración de materiales.
 Infraestructura gerencial de la empresa
Gestión de los recursos humanos
Desarrollo de la Tecnología
Logística entrada Adquisiciones

Investigación Operaciones Logística de Comercializa Servicio Post

y desarrollo salida ción y ventas Venta
 Definición de las actividades en la cadena de valor
▪ Actividades primarias
▪ Logística de entrada: Recepción, almacenamiento,
manejo de materiales, depósito, control de
inventario, programación de vehículos, devolución
de proveedores.
▪ Operaciones : Transformación de insumos en
productos finales ( Operaciones con maquinaria,
embalaje, montaje, mantenimiento de equipo,
control de calidad, impresión, manejo de
instalaciones)
 Definición de las actividades en la
cadena de valor
Actividades primarias
– Logística de salida . Distribución del producto
terminado, manejo del material, operaciones de
vehículos de despacho, procesamiento de pedidos
– Comercialización y ventas : Inducir y facilitar a los
compradores la adquisición del producto ( publicidad,
personal de ventas, cotizaciones, selección , relación
del canal y fijación de precios).
– Servicio de post venta : Mantener o mejorar el valor
del producto después de la venta (instalación,
reparación, capacitación, suministro de repuestos)
 Definición de las actividades en la cadena de
Actividades de Apoyo valor
– Adquisiciones : Compra de materias primas, suministro
y otros artículos .
– Desarrollo de la tecnología : Know How ,
procedimientos, e insumos tecnológicos necesarios en
toda actividad de la cadena de valor.
– Gestión de los recursos humanos: Selección,
promoción y colocación; evaluación; recompensas;
desarrollo del ejecutivo y relaciones sindicato empresa.
– Infraestructura gerencial : Gestión general,
planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y gestión de calidad.
 EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

-Estructura Competitiva
-Condiciones Demanda
- Barreras de Salida

GRADO DE
PODER DE RIVALIDAD
CLIENTES

PODER DE COMPETIDORES AMENAZA DE

PROVEEDORES EN LA SUBSTITUTOS
INDUSTRIA
Barreras de Entrada
-Lealtad de la Marca
-Ventajas Costo Absoluto

AMENAZA DE -Economías de escala

Extraído : Administración Estrategica

ENTRADAS
Charles W.L.Hill/ Jones