2019 novembro Ed.

78 1
Editorial

Luciano Lannes
Editor
Caros leitores,
Conflitos, ahhh os conflitos. São tantos, de tantas cores, nuances, tamanhos
e intensidades. Como despertam emoções, como por vezes nos tiram do eixo,
turvam a visão, a racionalidade, bloqueiam a audição, intensificam posições,
cristalizam crenças.
Aprender a lidar com eles é a disciplina de uma vida. Pelo menos para mim foi e é
assim. Comecei neste caminho há quase 20 anos. Fiz uma das primeiras formações
em CNV dadas pelo Dominic Barter, pessoa incrível que trouxe a CNV para o Brasil
e com ela uma nova forma de olhar e lidar com os conflitos. De lá para cá, cada vez
mais vemos pessoas trabalhando o tema, tanto que o número de cursos e grupos
de estudo cresceram em uma escala fantástica, o que me dá uma esperança muito
grande em um futuro melhor.
Tivemos a edição 42 de novembro de 2016 falando sobre Coaching de Conflitos,
a 55 de dezembro de 2017 com um artigo “O caminho do “U” no Coaching e na
Mediação de Conflitos”, a 61 de junho de 2018 sobre CNV e a 75 de agosto de
2019 com o artigo “Dinâmicas Humanas, Performance e Gestão do Conflito”.
Uma busca em nosso acervo aponta 177 artigos que trazem a questão “conflito”.

Não posso pensar em pessoa melhor para coordenar uma edição abordando
o tema do que Ana Paula Peron. Ela vem estudando esta questão tão humana
há muitos anos e buscando formações e mais formações para abastecê-la de
subsídios para compreender melhor e propor formas cada vez mais simples,
orgânicas e factíveis de lidar com nossos conflitos.

Destaco uma frase de seu texto:

“O conflito é, em sua essência, uma oportunidade para que sejam mais bem
observadas as certezas. Esta mudança de perspectiva pode ser uma ponte para
uma experiência de conflito que amplia, inclui, transcende e flui. Uma cultura que
acolha o conflito como uma possibilidade de aprendizado promove relações de mais
confiança e maturidade”.

Que este dossiê possa ajudar também você a ampliar a visão sobre novas
possibilidades de ver, sentir e lidar com os conflitos.

Tenha uma excelente leitura.

Luciano Lannes
Editor

2 2019 novembro Ed. 78

 4 Um outro olhar - Roberto “Bob” Hirsch
6 Papo Rápido - O que aprendi com as organizações bebê - Gilian Follador
8 Apresentação do Dossiê - Apresentando a turma - Ana Paula Peron
10 Dossiê - LÍDER MEDIADOR - Um modelo precioso para resultados mais sustentáveis. - Ana Paula Peron
14 Dossiê - Custo dos conflitos no ambiente organizacional e o “Conflict Coaching” como abordagem de
resolução! - Denise Manfredi
18 Dossiê - Mudanças nas Empresas, seus conflitos e estratégias para superar - Fatima Patz
22 Dossiê - Programa de prevenção e gestão de conflitos organizacionais:
um convite à alta gestão. - Fernanda Rocha Lourenço Levy
26 Dossiê - uma nova tecnologia para resolver um velho dilema e as inevitáveis escolhas que
temos que fazer - Marcelo Girade
30 Dossiê - O que realmente sabemos sobre conflitos organizacionais no Brasil? - Thais Silva
32 Coaching Executivo - Coaching Executivo Uma relação de confiança - Ely Moraes Bisso
34 Coaching de Carreira - As inúmeras possibilidades exploradas no
coaching de carreira - Cândida Semensato
38 Finanças para Coaches - Como nossas emoções influenciam nossas
escolhas financeiras! - Ronaldo Saúd de Souza
40 Mais velhos, mais sábios - Quem sou eu? - Gustavo G. Boog
44 Eu, cada vez melhor - O que fazer perante uma parceria que não funciona? - Ana Lúcia Münzner

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2019 novembro Ed. 78 3

 Um outro olhar

Roberto “Bob” Hirsch

PCC, Professional Certified Coach - ICF
Certified Mentor Coach and Coach Supervising
bobhirsch@opusinstituto.com.br

Leia em 6 min

Nosso Coach João nos envia o seguinte relato:

Estou atualmente com um cliente de coaching, que é um jovem recém promovido a posição
de Diretor por sua competência em alcançar os resultados na função anterior. Em meu
primeiro encontro com seu gestor para definir os objetivos e indicadores para a o processo
de coaching, o mesmo, comentou que está havendo um acúmulo de ações, pois, emparelha as
novas competências com as da posição anterior e que para ele, como superior, importava que
eu, como coach, trabalhasse como esse jovem cuida da sua imagem. No primeiro encontro com
o coachee ao lhe perguntar sobre seu novo contexto de trabalho, obtive como resposta que
está tudo suficientemente sob controle e que queria como resultado desenvolver-se como
Diretor.
No dia seguinte após esse encontro fui convidado pela profissional do RH, que queria comentar
sobre o caso desse cliente. Em nossa conversa ela comentou e apresentou relatos de pessoas
que colaboraram com o RH, que este coachee, toma muito álcool quando almoça com clientes
e isso pode prejudicar sua imagem e a imagem da companhia.
Amanhã tenho uma sessão com esse cliente e estou inseguro como e se devo entrar nesse
assunto nessa sessão. Levanto algumas questões que passam por minha cabeça: Quais das
duas posições considero, a das pessoas que comentaram com o RH ou a do superior dele?
Por que na conversa com o superior, este não comentou que o processo é sobre o “tema do
alcoolismo” ou uma “questão de conduta”? O que haverá que não explicitaram na reunião com
o Superior e o RH? Me sinto perdido e sem saber o que fazer. O que me sugeres?

Caro João, inicialmente compartilho contigo ser esta uma questão que
provoca mesmo muitas indagações sobre nossa atuação como coaches,
pois, isso nos coloca em um contexto aonde nossa vulnerabilidade é
colocada em cheque e questionamos que caminhos seguir e como
lidamos com informações que recebemos de outras fontes que não a
do próprio coachee. Leio nas entrelinhas, sua preocupação sobre sua
capacidade profissional.

4 2019 novembro Ed. 78

 Suponho que outras questões possam estar
passando em sua mente, pois na minha muitas
delas se fazem presente e opto por apresentá-
las como reflexão, pois acredito que possam
contribuir com a sequência de seu trabalho:
• Como lidar com sua ansiedade ao
iniciar a escuta de seu cliente, sa-
bendo que sabes de algo, que seu
cliente não sabe que sabes?
• De que lugar você necessita ini-
ciar a sessão nesse processo?
• Estarei sendo autêntico na rela-
ção com meu cliente com esta du-
pla agenda?
• Como construir uma relação de
confiança?
Eu aqui refletindo sobre essas perguntas
identifico que o que estás vivendo, seja um
dilema ético e que ao refletir sobre ele, as
questões sejam muito mais de “princípio”, do
que uma questão metodológica de como lidar
nessa situação.
Quando me deparo com um dilema, opto por
buscar uma terceira possibilidade e uso como
recurso imaginar possíveis “ferramentas/
recursos” que levaria comigo caso fosse uma
viagem.
Referência bibliográfica:
Brown, Brené – A Arte da Imperfeição – Abandone
a pessoa que você acha que deve ser e seja você
mesmo – Editora Novo Conceito - 2012
2019 novembro Ed. 78
• Levaria um mapa aonde está a
rota marcada, lembrando que “o
mapa, não é o território”.
• Levaria um “chapéu”, já que na-
vegar nessa aventura na água
estaria me protegendo de “não
esquentar a cabeça”, bem como
meus “amuletos” para sentir-me
centrado e protegido.
• Levaria folhas em branco, para
ir anotando como funciona esse
‘sistema”.
• Vivenciaria a compaixão que sinto
por meu cliente e que “nada pos-
so dizer a ele”.
• Recordaria o que dizia Forest
Gump: “Nunca se sabe o que vai
sair de uma caixa de chocolate”.
Sei que aqui não é um espaço de conselhos,
mas compartilho uma reflexão que trago
comigo, quando me deparo com questões em
que me sinto vulnerável: “Me corresponde
“estar” e trabalhar com meu cliente e comigo,
ter compaixão e construir uma relação de
confiança. Chegar com uma folha em branco
e tomar o mapa e ir definindo estratégias
para navegar. Assim, construir uma relação
de confiança, com minha experiência e a
liberdade de criar com o que tenho”. Dessa
maneira poderei “navegar” em liberdade para
construir um caminho/processo com meu
cliente, confiando nele, para que cresça.
João, desejo que estas reflexões contribuam
com seu desenvolvimento e lhe permitam se
sentir mais seguro com seu cliente.
5
 Gilian Follador
Coach com base ontológica.
Papo rápido Coach Credenciada ACC pela Internatio-
nal Coach Federation.
Facilitadora de workshops de soft skills.
contato@gilianfollador.com.br

Leia em 3 min

O que aprendi com as

organizações
bebê
A primeira vez que ouvi o termo organi-
zação bebê foi em uma sessão de super-
visão. Eu estava relatando um caso de
coaching desafiador, especificamente
sobre a falta de entendimento entre o
patrocinador e o RH sobre as metas a
serem desenvolvidas.

O fato é que existe uma enorme dife-

rença entre atender organizações que
já investem em desenvolvimento huma-
no e atender organizações que estão
investindo pela primeira vez. Quem já
investe, segue planejamento e sabe que
coaching é parte da gestão de mudan-
ças. Quem está no início de seus inves-
timentos, precisa de bons profissionais
que apontem o caminho.

6 2019 novembro Ed. 78

 Para quem deseja atuar em empresas
que estão nesse primeiro estágio de de-
senvolvimento humano, apesar do ter-
reno fértil para implantar uma cultura
de mudança e coaching, precisa prepa-
rar-se para os desafios que podem ser
enfrentados: mais informações com-
partilhadas, mais reuniões de sintonia e
conversas com gestores e RH com ainda
mais elementos para entender os reais
objetivos desejados.
Em alguns casos, infelizmente a “neces-
sidade” de contratar um Coach está dis-
farçada de uma última tentativa ou um
último investimento no profissional.

O coaching tem um alto valor agrega-

do. E não digo somente do financeiro.
Além do tempo e energia dedicados as
sessões.
Tenho refletido sobre algumas pergun-
tas, especialmente as citadas abaixo:
- Qual o objetivo de escolherem um res-
ponsável por conversar com o coach,
sem entender o que é coaching?
- Por que alguns líderes terceirizam suas
próprias responsabilidades ao Recursos
Humanos?
- Quais os benefícios em ocultar infor-
mações importantes para o processo?
- Como minimizar possíveis conflitos
nas empresas, quando temos consulto-
res, mentores e coaches, com assuntos
interdependentes?

Se existem situações que fogem do en-

tendimento e com muitas interferên-
cias, mesmo com todas etapas iniciais
concluídas, cabe ao Coach decidir se irá
realmente conduzir até o final. O que
permanece é a ética profissional que
fundamenta todo o desenvolver do tra-
balho nas sessões, do início ao fim.
Isso vale para qualquer tipo de organi-
zação, bebê ou não.

Palavras chave:
#aprendizado #coaching #coachee
#coach #investimento #etica

2019 novembro Ed. 78 7

 Apresentação
do Dossiê:
Leia em 5 min

Apresentando a turma
Coordenação de Ana Paula Peron
Cocriadora do Programa Lapidar- “um caminho precioso para relações
mais saudáveis e sustentáveis”, educadora, coach executiva e consultora
em desenvolvimento de pessoas e equipes. Mediadora de conflitos
organizacionais certificada pela ICFML, utiliza em sua atuação
Processos Mediativos, Tecnologias de Conversação, Comunicação Não
Violenta e Processos Circulares, entre outras abordagens.
anapaula.peron@lapidar.me

Fiquei bem nervosa com o convite do Luciano Lannes para

coordenar este dossiê, especialmente pela responsabilidade
em trazer conteúdos relevantes e bem fundamentados com
profissionais experientes e dedicados a aprofundar neste
conhecimento. Temos muito respeito pelos leitores da
Revista Coachingbrasil, e parabenizamos pela condução séria
dos artigos.

Bastou uma só olhadinha no meu entorno, na minha rede de

amigos, parceiros e professores para que se revelasse o óbvio:
estou cercada destes profissionais de altíssima qualidade.
Que sorte a minha!
Como educadora me apaixonei desde sempre pelas relações
interpessoais. Na verdade penso que começou muito antes
quando dividi a barriga da minha mãe com minha irmã gêmea
e depois o colo dela com mais 4 irmãs. Ou seja vivi num
universo familiar repleto de ambiguidades entre o amor
e competições e conflitos até entender o que se passava
conosco e como poderíamos aprender a fazer diferente. Não
dizem que ensinamos o que mais temos que aprender? Pois
então. Lá fui eu.

8 2019 novembro Ed. 78

 Desde então os temas de meu interesse estiveram sempre envolvidos em cooperação,
comunicação não violenta, inteligência emocional e principalmente como viver
conflitos de forma positiva.
Não perguntei ainda aos meus amigos que escrevem neste dossiê como foi que
eles encontraram os caminhos da mediação de conflitos, coaching de conflitos,
negociação em conflitos, conciliação em conflitos, mediação de equipes, liderança
mediadora, enfim. Imagino que suas histórias sejam bem interessantes. Fiquei bem
curiosa agora.

A cada um dos meus amigos queridos que escreveu artigos para este dossiê eu
agradeço imensamente por sua contribuição generosa:
Thaís Silva e Luiz Everardo que nos trouxeram, em primeira mão, análises e preliminares
da terceira edição da pesquisa ABRH_2019 realizada pelo grupo de estudos sobre
conflitos nas organizações desta entidade, cujo propósito é compreender, medir e
saber como os profissionais de RH e gestores de diversas áreas enxergam o tema
Conflitos nas Organizações, e principalmente se o papel do RH está claro nesse
processo.
Fernanda Levy, com sua imensa experiência com o tema, convida a alta gestão a
enfrentarem seus conflitos positivamente atuando proativamente na prevenção do
agravamento dos mesmos. Propõe algumas ações possíveis e nos provoca com uma
proposição da criação de uma rede multidisciplinar, interna e externa à empresa,
formando uma equipe de trabalho sobre as bases da confiança, promovendo uma
nova cultura de abordagens do conflito.
Fátima Patz, minha grande companheira de muitas formações. Experiente mediadora
de conflitos e na gestão de projetos, faz uma conexão entre gestão das mudanças e
conflitos e sugere o modelo do círculo dos conflitos apresentado pelo Christopher
Moore como uma fonte de reflexão e abordagem.
Denise Manfredi apresenta uma excelente abordagem sobre os custos dos conflitos
para as organizações diferenciando e analisando cada tipo de custo e apresenta o
coaching de conflitos como uma abordagem de solução dos mesmos.
Marcelo Girade, mediador e grande especialista em negociação fala sobre as novas
tecnologias de resolução de conflitos, mais especificamente sobre o Método Harvard
de Negociação e a forma efetiva de utilizá-los, que aumentam enormemente as
chances de ter melhores resultados nas interações negociais.
Terminamos com meu artigo sobre um modelo de Liderança Mediadora abordado por
Marc Gerzon que convida os líderes das empresas a observarem seu potencial como
transformadores dos conflitos em oportunidades de crescimento e desenvolvimento
de suas equipes.
Desejamos que você aproveite muito este dossiê feito com muito carinho a aproveito
para convidar você leitor a buscar o número 41 da revista coachingbrasil que contém
um outro dossiê sobre este tema apaixonante: Conflitos e suas possibilidades.
Transformar, mediar, negociar, conciliar, solucionar conflitos serão ações cada vez
mais necessárias para estes tempos que nos convidam a estabelecer relações mais
saudáveis e sustentáveis.

2019 novembro Ed. 78 9

Dossiê Ana Paula Peron
Cocriadora do Lapidar- “um caminho precioso para relações mais
saudáveis e sustentáveis”, educadora, coach executiva e consultora
em desenvolvimento de pessoas e equipes. Mediadora de conflitos
organizacionais certificada pela ICFML, utiliza em sua atuação
Processos Mediativos, Tecnologias de Conversação, Comunicação
Não Violenta e Processos Circulares, entre outras abordagens.
anapaula.peron@lapidar.me

Leia em 13 min.

LÍDER MEDIADOR
Um modelo precioso para
resultados mais sustentáveis.

Em tempos de transição, faz-se urgente rever os modelos de relação

com o mundo, com as pessoas e consigo mesmo. Por isso, é preciso
reconsiderar um formato linear de pensamento e privilegiar abordagens
mais sistêmicas e abrangentes para lidar com situações rotineiras, o
que também se aplica à gestão de conflitos nas organizações. Além
de constituírem parte inerente à experiência humana, os conflitos são
fator fundamental ao crescimento, sem os quais restaria, com sorte, a
estagnação.
A transformação dos conflitos em oportunidades demanda uma
condução positiva, com coragem, inteligência, vontade e proatividade.
Por outro lado, o enfrentamento negativo, competitivo e predatório
pode levar ao escalonamento dos conflitos, chegando ao extremo da
violência com tendência a causar prejuízos irreversíveis às relações
interpessoais e às organizações.
Os colaboradores precisam ser capacitados e orientados para não
permitir também, que as desavenças nas relações atinjam um patamar
de acomodação e omissão, que suprima a renovação da sua realidade.
Nesse sentido, é essencial que as organizações se recusem a instalar
o medo do conflito, investindo corajosamente em uma transcendência
positiva que sirva de ponte para os objetivos das pessoas e da própria
organização.
Este aspecto transformador é destacado por Willian Ury, cofundador do
Programa de Negociação de Harvard sobre aqueles que lideram entre
conflitos: a liderança requer um novo conjunto de habilidades, “conviver

10 2019 novembro Ed. 78

 com as diferenças, ouvir ponto de vista opostos,
promover o diálogo construtivo e buscar
pacientemente o consenso entre várias partes
divergentes. Estas são atribuições bastante
complexas. E a liderança entre conflitos é
exatamente o que o mundo precisa agora”
Frequentemente, observa-se que situações
de conflito são percebidas pelas empresas
como um desvio ou patologia, de modo que a
demanda recorrente envolve extirpá-lo. Este
pedido nos é feito frequentemente. Acabar
com os conflitos!
Ora, sabemos que os conflitos são parte
intrínseca da vida. Que eles são, na verdade,
a febre, o sintoma, que nos conta sobre algo
maior que acontece nos seus subterrâneos
e para o qual, talvez, devêssemos olhar com
curiosidade e interesse, exatamente para
compreender onde pode nos levar.
Lidar com as diferenças e desavenças tem
muito a ver com a forma como aprendemos a
lidar com nossos próprios conflitos internos.
Há um amplo caminho de autodescoberta
sobre o tema pela frente. Parece que no bojo
da questão está a forma como as pessoas se
comportam quando outras discordam delas
em questões que envolvam um alto nível de
tensão e emoção.
Sugerimos que melhorias dramáticas na
performance organizacional seriam possíveis
se as pessoas aprendessem as habilidades
praticadas rotineiramente por aqueles que
descobriram uma maneira de dominar esses
momentos “cruciais” de alto nível de tensão.
Esta visão encontra suporte em nossa
experiência com mediação de conflitos nas
organizações, percebemos que poderíamos
ter quadros menos escalados e agravados
caso as lideranças pudessem ter agido
como mediadores promovendo os conflitos
funcionais, ao invés de se perder em conflitos
disfuncionais.
Conflitos produtivos ou funcionais são
conflitos que provocam mudanças, criando
um valor líquido positivo para a organização,
para o gestor e para as pessoas que nela
2019 novembro Ed. 78
trabalham. Os contra produtivos ou
disfuncionais são os que destroem valor,
impedem a colaboração e geram prejuízos
significativos, afirma Marc Burbridge.
Os aspectos contra produtivos ou
disfuncionais do conflito são bastante
conhecidos e tomam corpo efetivamente
quando o espírito da competição supera
o da cooperação, transformando os
personagens em adversários ou inimigos e
gera como consequências a perda do foco,
da criatividade, das possibilidades, perde-
se a potência para encontrar as soluções
necessárias. Ao mesmo tempo, criam-se
papeis de heróis e vilões que nos desobrigam
a ter que assumir a corresponsabilidade.
O conflito é, em sua essência, uma
oportunidade para que sejam mais bem
observadas as certezas. Esta mudança
de perspectiva pode ser uma ponte para
uma experiência de conflito que amplia,
inclui, transcende e flui. Uma cultura que
acolha o conflito como uma possibilidade
de aprendizado promove relações de mais
confiança e maturidade.
Friedrich Glasl oferece suporte a esta ideia
quando afirma que “somente quando
as pessoas forem hábeis em conflitos
conseguirão trabalhar construtivamente com
diferenças, atritos e tensões”. Ele aponta as
seguintes habilidades como imprescindíveis
para uma convivência positiva com conflitos:
1. Perceber claramente, o quanto antes,
fenômenos de conflito em si mesmo e
nos arredores;
2. Entender os mecanismos que ajudam a
intensificar os conflitos e conduzem ao
envolvimento;
3. Saber utilizar-se de métodos para
expressar os próprios objetivos;
4. Conhecer caminhos e saber utilizar
métodos que ajudem a esclarecer pontos
de vista e situações;
5. Reconhecer bem os limites do próprio
conhecimento e aptidão, percebendo
assim quando será necessário buscar
ajuda externa.
11
Burbridge também afirma demitir alguém, mudar o
organograma, criar novos controles, disciplinar pessoas,
encerrar uma reunião no meio de um diálogo, são ações
fáceis e até, em certas circunstâncias, necessárias. Para
saber se são alternativas adequadas para resolver uma
disputa específica, o gestor precisa conhecer outras
alternativas e autoconhecer-se. Em nossa prática podemos
reafirmar esta compreensão do autor.

A ideia de líderes de equipes como orquestradores dos

conflitos se assemelha à proposta do líder mediador
proposto por Marc Gerzon já em 2006, e afirma que o
líder mediador deve ter habilidades para transformar
diferenças em oportunidades, colocando as divergências
no centro ao invés de fugir delas ou escondê-las sob os
tapetes. Uma liderança que ultrapasse os conflitos, a partir
do enfrentamento honesto e criativo das diferenças, a
compreensão integral da sua complexidade e contexto,
além da capacidade de mobilizar os envolvidos rumo a
soluções originais, tomadas em conjunto.
A mediação de conflitos é uma facilitação da comunicação
por meio da criação de um espaço de expressão autêntica
e compreensão empática transformando a qualidade
da comunicação e das relações em risco pela existência
e escalação do conflito e para a busca de uma solução
benéfica a todos. É uma negociação intermediada por uma
pessoa externa ao conflito e legitimada para tal. Assim,
pode ser compreendida como um processo de negociação
assistida, com metodologia própria.

Atuar como mediador demanda operar com sua

curiosidade, equilíbrio e capacidade de fazer perguntas
que ajudem os mediandos a buscarem suas respostas mais
legítimas a favor da criação de maiores possibilidades de
solução possível para acordos mais sustentáveis.
Marc Gerzon propõe um conjunto de comportamentos
que aparecem no que ele chama de “as três faces da
liderança”. O primeiro deles é o líder Demagogo, atuação
de liderança pelo medo, por ameaças e intimidações. ele
usa e fomenta o conflito a seu favor, manipulando pessoas
e acontecimentos. Transforma os oponentes em bodes
expiatórios, utilizando-se de mentiras e propaganda para
desumanizar o outro. Este indivíduo produz ações que
intensificam os conflitos existentes, pois sua liderança
depende da criação de inimigos.

12 2019 novembro Ed. 78

 A segunda face da liderança diz respeito ao líder Administrador, que aceita os limites já existentes, não age
fora do seu silo e não pensa de forma sistêmica, lutando apenas pelos interesses do seu grupo. Assim, fica
paralisado diante do conflito, aposta na fuga e minimização dos conflitos, tendendo a gerar estagnação na
equipe e suas relações.
Por fim, a terceira face é a do líder Mediador, definido como a pessoa que serve como intermediário no ajuste
de diferenças. Traz como características um esforço para agir em nome do todo, e não apenas das partes. Por
isso, tende a pensar de forma sistêmica e se dedicar ao aprendizado contínuo. Além disso, este líder transmite
confiança ao promover o diálogo entre as partes, buscando oportunidades inovadoras para transformar o
conflito.
Para desenvolver a liderança Mediadora, o autor sugere oito ferramentas fundamentais:

1. Visão Integral: é o compromisso de manter todos os lados do conflito, com toda sua complexidade;

2. Raciocínio Sistêmico: compreender os relacionamentos que contribuem para o conflito, aprendendo a

pensar sobre todas as peças do quebra-cabeças;

3. Presença: capacidade de aplicar todos os recursos mentais, emocionais e espirituais a fim de observar e
solucionar conflitos;

4. Questionamento: expressão da curiosidade genuína, refere-se ao modo de fazer perguntas e extrair

informações importante sobre o conflito e poder solucioná-lo;

5. Conversação consciente: utilizar formas mais criativas, diversificadas e eficientes de comunicação, para
que cada um possa aprender mais sobre o conflito e sobre si mesmos;

6. Diálogo: porta de entrada para a solução de conflitos, pois maximiza a capacidade humana de ligação e
inovação, reduzindo o apego a posições, criando maior consciência sobre os interesses mais profundos e
abrindo caminho para relacionamentos mais fortes;

7. Ligação: é o processo de estabelecer alianças e parcerias, a partir da confiança, respeito, empatia, cora-
gem e colaboração;

8. Inovação: promover soluções inovadoras que criem novas opções a serem reconhecidas pelas partes
como forma de solucionar o conflito.

Assim, desenvolver as competências necessárias para exercer tal liderança é um desafio para profissionais,
que terão de lidar com cada vez mais conflitos à medida que as diferenças se encontram com decisões de
maior complexidade, maior velocidade em ambientes mais ambíguos e incertos.
Nessa perspectiva, as lideranças exercem papel determinante para promover uma cultura que se interesse
pelo tema dos conflitos e suas derivações e o coloque no centro das reflexões, proporcionando análises
realistas das situações que se impõem. Acreditamos que é possível superar a superficialidade, apostando e
transmitindo segurança, equilíbrio e competência para lidar com a realidade sob uma abordagem efetiva e
competente em negociações inteligentes e profundas.

Referências:
BURBRIDGE, Marc, e BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do
mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
GERZON, Mark. Liderando pelo conflito: como líderes de sucesso transformam
diferenças em oportunidades. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006

Palavras-chave: mediação de conflitos; conflitos; liderança mediadora;

empresas; negociação.

2019 novembro Ed. 78 13

 Denise Manfredi
ajuda as pessoas em diferentes contextos a expandirem a sua
Dossiê consciência sobre elas mesmas e o mundo que as rodeia, de
maneira que a jornada pela busca da realização seja prazerosa.
Psicóloga e Neuropsicóloga, certificada em Coaching pelo
Neuroleadership Institute Brasil desde 2009. Atuou como
formadora de Coaches de 2010 a 2015. Estudos e experiência
no Brasil e Internacionalmente.”

Leia em 14 min.

Custo dos conflitos no ambiente organizacional e o

“Conflict Coaching” como abordagem de resolução!

“AS EMPRESAS QUEREM SOMAR...E

NÃO PERCEBEM A SOMA DA
DISCÓRDIA...”

As pressões no ambiente de Conflito refere-se a situações A palavra conflito é evitada ou,

trabalho aumentam cada vez mais
apesar de todas as inovações. Fato
identificado em conversas com
alunos em escolas de negócios
e clientes em desenvolvimento
pessoal. O discurso comum
revela um desejo de paz e
alívio, e na prática, o que se vê é
sofrimento, falta de confiança,
medo e harmonia superficial.
Conflitos ocorrem nas empresas,
e geralmente, são ocultados. Os
funcionários, justamente por
causa da confiança fragilizada,
temem sofrer retaliações e, com
isso, perder o emprego. E quando
aparecem, é comum perceber o
despreparo desses para lidar com
situações conflituosas, porque
o foco fica no problema e não
nas possíveis soluções. Outra
dificuldade é a falta de habilidade
em diálogo estratégico e humano
em todas as direções.
interpessoais que nos causam
transtornos e inflamações dentro
de nossas cabeças e corações. A
outra pessoa pode ou não estar
ciente do que está acontecendo
conosco, e tampouco as razões,
já que o conflito é vivenciado
principalmente internamente.
Todos sabem que conflitos são
normais acontecerem e até
necessários. O desafio é o como
lidamos com eles. O que se vê
é falta de habilidades, desde a
base até a ponta da pirâmide,
para restabelecer a confiança,
avaliar o problema de uma
forma imparcial e estar aberto a
subjetividades, porque quando se
fala em conflitos estamos falando
de impactos negativos às nossas
necessidades sociais e emocionais.
muitas vezes, negada. É como se
fosse doença incurável que todos
evitam falar o nome enquanto se
agrava até a morte.
Com a mudança comportamental
nas gerações mais jovens, é
necessário que os gestores
negociem com as suas equipes e
ajudem as pessoas a negociarem
entre si. Mas, para isso é preciso
confiança. E, geralmente, o gestor
é o primeiro, e muitas vezes
inconscientemente, a quebrar a
confiança.
Quando se fala em diálogo, não
se trata de uma simples conversa.
Trata-se de uma conversa com
técnica e apreciação. As pessoas
em disputa focam a autoproteção.
Não conseguem se abrir para
a escuta do outro. Sentem a
ameaça.....

14 2019 novembro Ed. 78

 Nem todos os custos são originados por todos os
níveis de conflitos, mas, todos geram custos em
alguns dos fatores abaixo:
São eles:
Tempo desperdiçado
Quando em conflito, perde-se o foco daquilo que
realmente importa. Os líderes envolvem muito do
seu tempo resolvendo conflitos. Se multiplicarmos
a remuneração anual, acrescentados dos encargos,
pela porcentagem estimada de tempo que
cada empresa identifica, obtém-se uma soma
significativa. Considerando o valor do tempo
perdido em conflitos desnecessários...o tempo
dos envolvidos teria rendido muito mais em outras
atividades. E esses custos são cumulativos por
causa da dificuldade que os gestores têm para lidar
de forma aberta com essas disputas.
Qualidade de decisão
Para se tomar decisões com alta qualidade é
necessário pensamento crítico e estratégico.
E quando o ser humano se percebe ameaçado
passa a ter todo o seu aparato emocional e
energia mobilizados para o ataque ou a fuga.
Assim, a evasão ou o enfrentamento afastam as
mentes da estratégia bem avaliada. Observa-se
muita ansiedade e impulsividade, muito mais que
avaliação inteligente e conexão com a estratégia
das empresas. Uma decisão equivocada sobre
o lançamento de um produto ou a implantação
de uma nova unidade pode ter implicações
desastrosas. Somos humanos e temos cérebros e
quem tem cérebros tem vieses. Casos onde não há
pensamento crítico, as decisões são impactadas
pela competição predatória, crenças limitantes e
vieses mentais.
Perda de talentos
É sabido pelo senso comum e por pesquisas, que a
maior parte das pessoas se demite do líder e dos
colegas, não das empresas. A Raytheon Corporation
chegou ao cálculo final de uma substituição de
profissional qualificado e revelou um custo de 150%
sobre a remuneração anual. Foram considerados a
perda de produtividade, custos de recrutamento e
seleção, tempo de aprendizagem do profissional
novo e daqueles que os treinam.
2019 novembro Ed. 78
As reestruturações
Muitas vezes acontecem para separar ta-
lentos em conflito, o que não tem se mos-
trado eficaz, pois, esses talentos teriam
produzido muito mais se tivessem dialoga-
do, ressignificado a situação e passassem a
trabalhar juntos.
Desgaste emocional
Outro aspecto é o fato de funcionários des-
gastados emocionalmente não cuidarem
dos recursos com o devido cuidado. Equi-
pamentos são mal manuseados por causa
da desmotivação e rejeição da identidade
com a empresa onde trabalham. Muitos
desses custos são ignorados ou não per-
cebidos, porque são colocados como erros
incidentais.
Queda de motivação
Falar em motivação é complexo. Não é
necessário repetir que a motivação é intrínseca.
No entanto, o ambiente tóxico tem o poder
de desgastar a motivação humana. Aliás, ela
fica revertida, ou seja, a motivação passa a ser
vingar-se, boicotar qualidade, maus tratos com
os clientes e falar mal da empresa.
Rotatividade
O fator anterior leva ao aumento de
rotatividade e já mencionamos o custo sobre
as substituições de funcionários. Isso sem
falar sobre o aumento do desgaste da imagem
corporativa que aqueles, por terem o seu status
afetado, e saírem com percepção de injustiças,
demitem-se e propagam a fala negativa.
Saúde
A ciência médica tem provado que as infecções
virais, tumores, acidentes, déficit de atenção,
etc., são parcialmente psicogênicos, ou seja,
podem ser causados por condições emocionais
ou psicológicas. E os conflitos mal resolvidos
contribuem para a sua psicogênese. Custos
com seguros-saúde se elevam devido ao
aumento do uso, o mesmo acontece com as
ausências por licenças médicas, e o impacto
dessas ausências no tempo de colegas.
15
Considere apenas um conflito na
empresa onde você trabalha, ou ajude o
seu coachee a fazer o cálculo de apenas
um conflito identificado. Considere
remuneração dos envolvidos, encargos,
queda de produtividade por investir o
tempo em outro foco, impacto no clima
organizacional, etc. Depois, multiplique
o custo pela quantidade estimada de
conflitos na empresa. Com isso, a visão
do processo dispendioso será facilitada.
Há solução? Conflitos sempre existirão!
A consciência de sua existência e o
desenvolvimento de habilidades de
resolução podem ajudar, e muito, na
redução dos custos e ainda desenvolver
habilidades para eles próprios lidarem
diretamente com os impasses. Para
isso é necessário técnica, autoestima
adequada, imparcialidade e empatia. E
claro, foco nos objetivos que importam
para o mundo organizacional.
Existem abordagens, como, mediação,
conciliação, comitês internos,
portas abertas, técnicas de diálogo,
treinamentos e o coaching em conflitos
que é bastante específico.
Coaching em Conflitos é um processo
estruturado que ajuda as pessoas,
elas mesmas resolverem com o
outro. Desenvolvem habilidades e
conhecimentos de diálogo, e se engajam
de forma construtiva e com foco na
solução. É contratado por um dos lados
e foca nos objetivos de cada indivíduo
em relação à sua percepção. Passam
a enxergar que conflitos também
são oportunidades para fortalecer
relacionamentos. A resolução do
conflito é a grande meta.
A autodeterminação é um componente
crucial do coaching. É prudente ajudar
as pessoas a refletirem sobre as suas
escolhas no ambiente social.
As metas e intenções dos clientes são
os pontos focais da conversa sobre
coaching de conflitos. As premissas,
expectativas, interesses dos Coaches
não fazem parte desse processo.
O progresso e o sucesso em coaching
de conflito pode ser mensurado pelos
próprios indivíduos, as organizações
e os colegas com os quais a pessoa
trabalha, vive ou interage.
Como estudo de caso, atuei como Coach
entre duas sócias de uma empresa na
área de saúde organizacional. Eram
inicialmente amigas, e com as pressões
do negócio, estavam se tornando
inimigas. Com isso, as equipes de cada
uma eram contagiadas pelas atitudes
de ambas. E mais, os negócios estavam
começando a ser impactados, seja
por falta de confiança ou por fortes
convicções individuais. Com o “coaching
em conflitos” em dois meses tudo se
transformou, inclusive a relação de
ambas. Não voltaram a ser amigas, mas,
passaram a se respeitar e cada uma
decidiu de forma dialogada a seguir o
seu próprio caminho. As equipes foram
reeducadas, informadas e motivadas
para uma nova empresa em termos de
visão e cultura.
O uso do Coaching nas suas diversas
formas, representa uma grande
oportunidade de converter conflitos
destrutivos em diálogos produtivos.
O pré-requisito para o sucesso na
16 2019 novembro Ed. 78
 resolução é o conhecimento não apenas das técnicas, mas
também de “gente”, pensamentos e emoções. É importante
ter segurança nos benefícios das diferentes abordagens,
e assim, informar as empresas sobre os mesmos na
implantação de programas de gestão de conflitos, com
profissionais treinados internamente ou contratando
especialistas no mercado.

É necessário aceitar a inevitabilidade dos conflitos para

gerar engajamento de forma efetiva na resolução, sem mal-
estar, sentimentos de raiva ou de culpa.

Com essa conscientização, a mudança cultural e

comportamental será conseguida, com a transformação dos
modelos mentais.

Conduta em conflito é um comportamento aprendido e sob

o nosso controle. Podemos escolher como nos envolver. Os
insights nos conflitos têm maior probabilidade de ocorrer
quando as pessoas entendem o conceito de mutualidade.
Isso envolve considerar vários aspectos do conflito.

A conversão de uma cultura litigiosa para uma de diálogo

leva tempo e precisa do apoio e de conhecimento de quem
decide nas organizações.

Referências:

BURBRIDGE, Marc, e BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São
Paulo: Saraiva, 2012
KAHNEMAN, Daniel. Rápido e Devagar – Duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2011

Palavras-chave: Conflito – Coaching – organização – empresa – líderes - mediação

2019 novembro Ed. 78 17


Dossiê
Mudanças nas
Empresas,
seus conflitos
e estratégias
para superar
Trabalhei por muitos anos com projetos de tec-
nologia da informação e consequentemente
com suas mudanças. Neste período presenciei
os microcomputadores fazerem parte da vida
organizacional, a substituição de memorandos
em papel por emails, downsing, rightsizing, cen-
tralização de atividades, descentralização de
atividades, reengenharia de processos, fusões e
aquisições, redução de níveis da estrutura hie-
rárquica, a entrada da Internet, , comércio ele-
trônico. Enfim, muita coisa!
Não vai parar por aqui, estão chegando a inte-
ligência das coisas, a inteligência artificial, os
sistemas neurais, robotização, muitas ativida-
des simples e rotineiras serão substituídas pelo
avanço da tecnologia. Existe uma expressão em
inglês denominada VUCA, vulnerável, incerto
(uncertain), complexo e ambíguo, assim é a rea-
lidade onde as empresas estão inseridas, preci-
sando responder às necessidades dos clientes
ou consumidores e aos desafios do ambiente
econômico-social.
Pode-se dizer que é muito pouco provável que
as organizações realizem seus objetivos de ne-
gócio sem gerar mudanças comportamentais
ou culturais, ou seja, alteração na forma das
pessoas atuarem. Neste ambiente turbulento
18
Fatima Patz
Mediadora de conflitos judiciais e extrajudiciais,
consultora e facilitadora em gestão de mudan-
ças organizacionais, e coach de conflitos.
Fatima.patz@uol.com.br
Leia em 13 min.
acontecem tensões, discórdias e conflitos, em
diversas escalas de interação e consequências.
Ichak Adizes diz que para gerenciar uma organi-
zação é necessário decidir e implementar, e para
obter um critério de qualidade durante o pro-
cesso decisório é preciso uma equipe com perfis
complementares e com interesses comuns na
decisão. Ele afirma que os conflitos são intrín-
secos ao próprio âmbito gerencial, sendo neces-
sários e indispensáveis, segundo ele “só não há
conflito quando não se tomam novas decisões,
ou quando não é preciso implementá-las... o que
só ocorre na morte”.
Celine Villax e Vittal S. Anantatmula reforçam
que os conflitos são parte integrante dos pro-
jetos, pois geralmente estão associados à com-
plexidade, às incógnitas, às mudanças nos requi-
sitos, membros da equipe vindos de diferentes
disciplinas, localizados em diferentes regiões
geográficas, prazos e orçamentos agressivos.
Devem ser gerenciados de forma construtiva,
para que as equipes possam se desenvolver e
progredir ao longo da vida útil de um projeto.
Na verdade, baixos níveis de conflito às vezes
podem até ser prejudiciais ao sucesso do proje-
to. As equipes de projeto que não são estimula-
das por debates, discussões e diferenças saudá-
2019 novembro Ed. 78
 veis rapidamente caem em inércia, o que pode levar ao fracasso do projeto.
A Gestão de Projetos traz a disciplina de Gestão de Stakeholders ou Partes Interessadas, que faz um ma-
peamento dos envolvidos, para além da equipe direta do projeto, avalia o grau de impacto, influência e
aderência à mudança destes e orienta na construção de planos de ação. Atrás de todas as metodologias
encontram-se pessoas com seus interesses e preocupações, entendê-los adequadamente é a chave do
sucesso para as lideranças envolvidas no projeto de mudança.
Christopher Moore sistematizou o círculo do conflito, usado para analisar causas de disputa e oportunida-
des de colaboração, voltado para diversos contextos desde questões familiares, comunitárias incluindo
organizacionais. Em todas as situações de diferenças, tensões ou discórdias, existem forças que ampliam
o conflito criando obstáculos para alcançar uma solução ou saída, e aquelas que promovem a proximi-
dade e facilitam a colaboração. Abaixo uma versão simplificada do modelo, através do qual vou abordar
estes diferentes fatores dentro do contexto de um projeto ou iniciativa de mudança organizacional.

fig. Modelo adaptado do Círculo de Conflitos de Christopher Moore

2019 novembro Ed. 78 19

História e Relacionamento referem-se às experiên-
cias passadas entre as partes. Pessoas que viveram
histórias de sucesso participam de projetos com
mais confiança, entendendo os estilos de trabalho,
capacidades e atitudes de seus colegas. De outro
lado aquelas que vivenciaram desentendimentos
entram precavidas, com pré-conceitos.
Informações referem-se aos dados que as partes
possuem e motivam suas análises e julgamentos.
Muitas vezes as pessoas possuem informações
parciais e deduzem o que não sabem. Este aspecto
tem o maior potencial de ser agregador, pois infor-
mações compartilhadas passam a gerar uma visão
mais clara, comunicações mais precisas e diluem
construções muitas vezes irreais do que está acon-
tecendo. Informações precisam ser compartilhadas
e compreendidas, seus diferentes significados de-
vem ser expostos e avaliados por todos.
Abordagem trata do estilo que os envolvidos no
projeto adotam para lidar com as diferenças. Ste-
phen Robbins cita K. Thomas no modelo que con-
templa dois níveis de preocupações nas estratégias
para lidar com os conflitos: os interesses próprios
e a preocupação com os interesses dos outros,
gerando cinco opções, ele ressalta que estas abor-
dagens podem mudar no decorrer do processo à
medida que os envolvidos conseguem compreen-
der o ponto de vista do outro ou se sensibilizam
com os interesses da outra parte:
• Competir: um envolvido decide vencer às
custas dos demais nas questões ou diferenças, si-
tuação conhecida como ganha-perde;
• Colaborar: as partes buscam satisfazer os
diferentes interesses, com intenção de solucionar
as questões em vez de acomodar os pontos de vis-
ta, solução conhecida como ganha-ganha;
• Evitar: não quer lidar com as diferenças e
prefere manter a situação atual sem mudanças;
• Acomodação: uma parte sacrifica seus in-
teresses substantivos em detrimento do outro, vi-
sando manter ou fortalecer o relacionamento com
este; tas vezes eles são a raiz por trás dos demais fatores.
• Compromisso: aceitar uma solução que Atitudes são passíveis de diálogos, como reagimos
atenda apenas parcialmente os interesses dos en- àquilo que desafia nossas crenças pode ser geren-
volvidos; ciado. Dentro das organizações a cultura represen-
Poder e Influência é um dos pontos mais sensíveis ta um poderoso conjunto de forças latentes que
em situações de mudança, pois estas muito fre- determinam o comportamento, a maneira como se
quentemente afetam o equilíbrio de posições em percebem as coisas, o modo de pensar e os valo-
organizações. Conhecimentos novos são agregados res coletivos. Edgar Schein explica que a cultura é
e passam a ter mais relevância, atividades podem composta de artefatos, valores e certezas compar-
mudar de escopo, áreas podem ser reduzidas, fun- tilhadas, sendo que estas tornam-se certezas táci-
ções remanejadas. tas sobre a natureza do mundo e como sair-se bem
Fatores Estruturais englobam impactos em estru- nele, vem da sua origem de seus fundadores. Elas
turas organizacionais, papeis e responsabilidade, estão automatizadas na consciência e forma de tra-
recursos, procedimentos, regras, disponibilidade balhar das pessoas. Este é o lugar onde as pessoas
de tempo. dizem “Sempre deu certo assim”. Encontrar essas
Crenças, Valores e Atitudes talvez estejam entre certezas e abordá-las no processo de mudança é a
os fatores com maior necessidade de negociação. grande chave da transformação organizacional nos
Crenças e valores raramente são negociáveis e mui- projetos.

20 2019 novembro Ed. 78

 Comunicação é um dos fatores frequentemente apontados em divergências e con-
flitos. Refere-se ao processo de interação entre as partes, a capacidade e disponi-
bilidade para ouvir, compreender e ser compreendido. A intenção da comunicação
faz substancial diferença na dinâmica de um diálogo, requer o apropriado espaço,
contexto e presença.
Emoções também constituem um forte direcionador das tensões e conflitos em situa-
ções de mudança. Elas são o resultado de três fatores: a) pensamentos positivos ou
negativos sobre o que é a mudança e suas consequências, b) componente psicológico
resultante de como as mudanças são sentidas e c) as ações ou comportamentos ob-
servados que geram avaliações e sentimentos. Na gestão de mudanças organizacio-
nais os envolvidos passam por emoções que vão da raiva, medo, pânico, impotência,
perda e insegurança, entre outras. São expressões de recusa de mudar e acarretam
descontrole emocional, tentativas de barganha, perda de motivação, absentismos,
atrasos nos horários de trabalho. Quando querem sair do caos e procuram a ordem,
possuem entusiasmo e ansiedade, querem entender como vão se ajustar e o que po-
dem ganhar.
No centro do círculo de conflito, apresentado acima, encontramos dois componen-
tes importantes que são as questões, interesses e necessidades, eles são a força de
qualquer processo de negociação que pode levar para um resultado colaborativo, em
direção ao consenso. O outro elemento são as opções resultado da análise em pro-
fundidade dos interesses e dos fatores facilitadores e dificultadores das negociações,
o que irá garantir o desenvolvimento de uma solução de qualidade com acordos viá-
veis e sustentáveis.
As lideranças devem ficar atentas e administrar a diversidade de olhares presentes
para que gerem conflitos funcionais, ou seja aqueles que agregam valor e inovação,
ideias novas e diferentes que são o motor do desenvolvimento, e caso as tensões
escalem e aqueçam, gerando conflitos destrutivos, estes possam ser transformados
em aprendizado.
Para tal propõe-se duas frentes de atuação: a primeira é a capacitação e prepara-
ção interna para que as próprias pessoas administrem suas diferenças, incluindo a
preparação das lideranças para exercer o papel de líder mediador em situações mais
complexas. Dentro desta capacitação encontram-se as ferramentas de comunicação e
negociação. A segunda proposta são os coaches de conflito ou mediadores externos,
imparciais e independentes, como parte do conjunto de alternativas que podem ser
adotadas.
Ao reconhecer que as diferenças fazem parte da vida social, humana e organizacional,
eleva-se a maturidade organizacional para lidar conflitos, com uma forma construtiva
e positiva de aborda-los, agregando valor em produtividade e inovação, gerando dife-
renciais competitivos e ambientes de trabalho colaborativos e de confiança.

Palavras-chave: Mudanças, conflitos em projetos, estratégias, coaching de conflitos,

mediação de conflitos, círculo do conflito, Projetos e Mudanças

Referências

ADIZES, Ichak - Os Ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito
- 3ª. ed – São Paulo: Pioneira, 1996.
MONTES, Eduardo; PATZ, Fatima - Gerenciamento das partes interessadas: Como engajar as pessoas em seus projetos
– USA: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018
MOORE, Christopher W., - The Mediation Process: practical strategies for resolving Conflict – 4th Edition – USA: Jossey-
Bass, 2014
ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional - Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, Filipe Sobral; [tradução
Rita de Cássia Gomes] – 14º ed – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010
SCHEIN, Edgar H. – Cultura Organizacional e liderança – São Paulo: Atlas, 2009
VILLAX, C. & ANANTATMULA, V. S. (2010). Understanding and managing conflict in a project environment. Paper pre-
sented at PMI® Research Conference: Defining the Future of Project Management, Washington, DC. Newtown Square,
PA: Project Management Institute.

2019 novembro Ed. 78 21

 Fernanda Rocha Lourenço Levy
Mediadora privada. Doutora em Direito
pela PUC/SP. Coordenadora e docente
Dossiê junto ao curso de Mediação e Gestão
de conflitos organizacionais da FGV-SP.
Presidente do Conselho Nacional das
Instituições de Mediação e Arbitragem.

Leia em 12 min.

Programa de prevenção e gestão de conflitos

organizacionais: um convite à alta gestão.
Organizações possuem conflitos, entretanto, nem
sempre são percebidos ou mesmo assumidos pelos
seus gestores. A equivocada percepção de que os
conflitos são sempre negativos impede, por vezes,
que aproveitemos as inúmeras possibilidades de
oportunidades que eles podem nos proporcionar.
Conflitos podem abrir janelas diante de portas
fechadas.
Ao analisarmos os conflitos, ou seja, suas
características essenciais, seus elementos, causas,
efeitos, a escalada do conflito e em especial, seu
manejo, somos convidados a ampliar nossa visão
sobre o conflito. E, muitas vezes, um novo mundo se
descortina. Véus caem e a nudez do conflito coloca
à mostra novos rumos ou labirintos de difícil saída.
Faces da mesma moeda e o lado que prevalecerá
depende de nossas escolhas.

De uma maneira ou de outra, sempre manejamos

o conflito, a questão diz respeito à correlação
entre o modo e os objetivos a serem alcançados.
Desencontros podem ocorrer e os bons resultados
quando almejados podem cair por terra, ocasionando
impactos negativos à organização, aos colaboradores
e, considerando a função social das organizações, à

22 2019 novembro Ed. 78

 sociedade. Por outro lado, soluções criativas, funcionais e sistêmicas podem
embasar um programa de prevenção e gestão e conflitos organizacionais.
Diante deste contexto, como podemos fazer um convite às organizações, ao
gestor, especialmente à alta gestão da organização, a desenvolver um programa
de prevenção e gestão de conflitos? Sem que tenhamos a vã pretensão de
esgotar o tema, tampouco oferecer receitas milagrosas e instantâneas, nosso
aceno ao leitor fica no sentido de compartilhamento de experiências e reflexão
conjunta acerca de possíveis caminhos a serem trilhados.

Nosso ponto de partida: a sensibilização da alta gestão acerca do tema.

Inicialmente, vale ressaltar que nem todos os gestores desconhecem ou são
hermeticamente fechados à questão. Seja pelo amor ou pela dor, ou por já terem
em seus mapas mentais a gestão intencional e especializada de conflitos como
ferramenta integrada à gestão organizacional ou por já terem percebido os
custos diretos e indiretos do conflito e seus impactos, o fato é que, sempre há a
possibilidade de fazermos um convite para que conhecimentos sejam renovados
e ampliados, mesmo aos mais céticos. Também, para sermos convidados, por
que não? A cada dia, percebemos o interesse crescente do setor sobre o tema.
Diálogos produtivos podem gerar a fagulha que acenderá o fogo do interesse,
que pode ser iniciada por meio de palestras, workshops, até mesmo por
repostas a questionários de pesquisas que geram novas perguntas reflexivas
por vezes, nunca anteriormente realizadas. Na organização existem conflitos?
Quais são as causas e efeitos? Quanto tempo os gestores dedicam à gestão de
conflitos? Qual o custo do conflito? Algumas das perguntas que integram, como
exemplo, pesquisa inovadora que vem sendo realizada desde 2016, pelo grupo
de estudos e pesquisa sobre o papel do gestor de recursos humanos na gestão
de conflitos, junto à Associação Brasileira de Recursos Humanos São Paulo.

A decisão em realizar um programa e seu escopo é o próximo ponto a ser

tratado. Ainda que sensibilizados, cientes e conscientes sobre a necessidade e
importância da gestão adequada de conflitos, nem sempre é fácil ou possível
obter o sim para o programa.
Entre a teoria e a prática pode haver uma longa distância. Barreiras culturais,
financeiras, estruturais podem constituir entraves intransponíveis. E como

2019 novembro Ed. 78 23

superá-las? Por meio de um conjunto de ações,
que costumam ser mais eficientes e eficazes
quando são impulsionadas pela alta gestão que, a
depender da estrutura jurídica e organizacional da
instituição, também responde e precisa de obter
aprovações de Conselhos, do Board, da matriz, de
instâncias públicas. Salvo em poucas exceções, a
decisão não é solitária. Entretanto, com vontade
política, construção de consenso ou até mesmo
decisão impositiva, a decisão pelo sim, pode
acontecer. Números que apontam redução de
custos diretos e ampliação de ganhos financeiros
e ainda estudos sobre fidelização de usuários
e imagem organizacional costumam ajudar na
tomada de decisão. E sempre alguém que acredita
e inspira, faz toda diferença.
Despertado o interesse do gestor em desenvolver
programas organizacionais para o manejo
adequado dos conflitos, seguimos para o desenho
do programa que será especialmente desenvolvido
para o contexto por especialistas na área,
especialmente contratados para esta função.
Especialistas independentes que, com muito
cuidado e respeito ao tempo e à cultura da empresa,
comporão grupos de trabalhos, envolvendo os
colaboradores em uma rede multidisciplinar,
interna e externa à empresa, formando uma equipe
de trabalho sobre as bases da confiança.
A construção se dá em etapas, uma a uma, passo a
passo. Diagnóstico inicial, protótipo, implantação,
supervisão e avaliação.
No diagnóstico inicial, colaborados são escutados
por meio de encontros individuais e coletivos, em
grupos maiores e menores. Dados são analisados.
Um primeiro design é projetado, prevendo o
escopo, âmbito de aplicação, possíveis recortes,
equipes que serão envolvidas, investimento
e tempo. E, certamente, os meios que serão
utilizados para a gestão e prevenção de conflitos.
24
Há indicação de realização de um protótipo, ou seja,
de um projeto-piloto em que o desenho é aplicado
em determinada área e por tempo determinado,
para verificação de pertinência e ajustes. Ao
nosso ver, o protótipo recebe uma boa chance
quando realizado em ambiente de conflitos de
média intensidade, ou menos escalados no tempo
e em complexidade. Fazemos este apontamento,
na medida em que, por vezes, as searas que
demonstram complexidade conflituosa são as
prioritariamente escolhidas para o protótipo, por
demandarem maior urgência, causarem maiores
desconfortos, ou ainda sob o argumento do difícil
“teste” que confirmará ao “sucesso” do projeto. Tal
escolha não impede que o protótipo seja eficiente
para apontar rotas, entretanto, reforçamos que a
escolha de um setor adequado é de fundamental
importância para a implantação posterior do
programa.
O período de implantação do programa merece
atenção redobrada. A transposição de um desenho
teórico para a prática requer prudência, paciência,
muita flexibilidade e equipe de facilitadores
afinada entre si e com a organização.
E assim, o programa de gestão de conflitos começa
a transitar transversalmente pela organização, na
medida em que ainda que ele tenha sido pensado
para uma determinada área, a notícia de sua
existência e de seus resultados acarreta um efeito
pedagógico para o universo organizacional.
Supervisão e avaliação permanentes são
pressupostos para a sustentabilidade e sucesso
do programa. Destacamos que entendemos por
sucesso, o alcance dos objetivos desejados, sejam
eles do espectro que for, o que significa dizer
que nem sempre o índice sucesso é medido por
número de acordos ou amplitude do programa.
Rever por olhos diversos, repensar a partir de
outras perspectivas, medir resultados, escutar, são
atitudes condicionantes para um programa que se
sustente ao longo do tempo, com qualidade.
2019 novembro Ed. 78
 Fases esboçadas. E os meios de gestão de conflitos que serão utilizados?
Como já referimos, o desenho do programa é feito por especialistas em
gestão de conflitos e em construção de programas na área e contemplará
instrumentos que serão escolhidos, tendo como princípio a adequação do
meio ou meios a serem utilizados ao contexto, levando em conta o escopo
que se pretende abraçar. Necessário enfatizar, para além da “solução” dos
conflitos, o aspecto preventivo. São dois momentos que se unem em um
sistema integrado de gestão de conflitos.
Neste sentido, a aplicação combinada dos meios se mostra eficiente, eficaz
e até mesmo necessária. Instrumentos facilitadores do diálogo, como portas
abertas, facilitação, negociação, conciliação, mediação e tantos outros,
são meios primários que convivem com o compliance, ouvidoria, serviços
de atendimento ao consumidor e ainda, podem ser degraus prioritários
aos meios em que decisões são impostas, como o judicial ou arbitral. E
este desenho ganha ainda mais pertinência e eficácia quando contempla
instrumentos que convidam à reflexão pessoal, como o coaching de conflitos.
Não se pretende dizer que todos os programas devem contemplar inúmeros
meios de gestão e prevenção de conflitos e sim, que eles estão disponíveis
para serem aplicados, na medida de sua adequação e no escopo do programa.
Destacamos a mediação, que em breves palavras, consiste em meio
consensual de gestão de conflitos pelo qual o mediador, terceiro imparcial,
especialmente capacitado em técnicas comunicacionais e negociais e
escolhido pelas partes, facilita o diálogo entre os envolvidos em busca de
soluções que atendam seus reais interesses.

A mediação pode ser utilizada nos mais diversos âmbitos, e aqui, no contexto
das questões organizacionais internas, desponta como realidade em cenários
estrangeiros e já ganha aderência nacional, seja em abordagem clássica ou
por meio de suas técnicas, levada por mediadores externos e/ou mediadores
internos, incluída em um design amplo ou segmentado.
Há espaço crescente para o desenvolvimento de programas de prevenção e
gestão de conflitos organizacionais. Os desafios existem e, como apontamos,
vão desde o convite inicial que fazemos aos gestores para que sejam seus
propulsores até sua independência e autonomia enquanto programa
institucional. Desafios que instigam e que estão à nossa disposição para que
sejam compreendidos, aceitos e superados, em permanente movimento.
Fica aqui nosso convite.

Palavras-chave: Desenho de
programas, Prevenção, Gestão,
Conflitos Organizacionais, Mediação,
Alta gestão, Confiança.

2019 novembro Ed. 78 25

 Marcelo Girade
Dedica-se constantemente a gerar aprendizado em negociação, mediação e resolu-
Dossiê ção de conflitos para pessoas e empresas que desejam desenvolver suas habilidades
de obter resultados melhores a partir das inevitáveis situações de divergência que
a evolução e o crescimento produzem. É mediador avançado ICFML, fundador do
Meeting de Negociação – a qualificatória brasileira da International Negotiation
Competition, formado pela CMI Interser em Conceitos e Ferramentas do Harvard
Negotiation Project no Brasil e em Harvard”.

Leia em 13 min.

UMA NOVA TECNOLOGIA

PARA RESOLVER UM VELHO DILEMA
e as inevitáveis escolhas que temos que fazer

“TUDO VALE À PENA QUANDO A ALMA NÃO É

PEQUENA –
Fernando Pessoa”

Como resolver da melhor forma nossas diferenças? Essa

foi uma das perguntas centrais que orientou a pesquisa
que trouxe para nós, seres humanos, uma das maiores
novidades tecnológicas na área de resolução de conflito.
Com o termo “tecnológicas”, me refiro a uma das definições
encontradas nos dicionários que apresenta o significado
de tecnologia como uma “teoria ou análise organizada
das técnicas, procedimentos, métodos, regras, âmbitos
ou campos da ação humana”. O método desenvolvido a
partir das respostas a perguntas pontuais como a que inicia
esse texto, aumenta as chances de resolvermos nossos
conflitos a partir de soluções mais sensatas, eficientes e
que preservam ou aperfeiçoam os relacionamentos. Utilizar
uma tecnologia que permite chegar a acordos integrativos,
que resolvem o problema e que protegem a relação quando
temos que negociar nossas diferenças com uma ou mais
pessoas, seja no ambiente profissional, social ou pessoal, é
uma vantagem imensa nos dias de hoje.

Vivemos na era dos aplicativos e das atualizações. Dezenas

de milhares de empreendedores estão nesse exato
momento pensando em como resolver alguma “dor” em
algum nicho de mercado. Dificilmente conseguimos nos
imaginar vivendo sem um celular e tudo que ele proporciona
por meio dos aplicativos que carrega. Nossa mobilidade,
nosso check-in, nossa hospedagem, o que vamos comer,
como nos comunicamos com colegas de trabalho, familiares
e nossos ilustres amigos desconhecidos e um sem número
de atividades que fazemos em função das facilidades criadas
pelas tecnologias à nossa disposição.

26 2019 novembro Ed. 78

 Atualizamos novas versões com novas funcionalidades, melhoradas na forma e na
utilidade. Por mais incrível que possa parecer, a versão do “aplicativo” que usamos para
resolver nossos conflitos no dia-a-dia das empresas, do mercado, das relações sociais e
familiares é absurdamente ultrapassada.

Como sociedade, sobretudo no lado ocidental do globo terrestre, a tecnologia que

utilizamos para negociar diferenças e resolver nossos conflitos possui uma defasagem de
pelo menos 35 anos. Isso significa que a enorme maioria de nós resolve suas divergências
com uma mentalidade obsoleta, que tem mais chances de gerar soluções que fazem
sentido para apenas uma das partes, gasta muito tempo e dinheiro para chegar a um
resultado e normalmente desgasta ou interrompe o relacionamento com o outro lado.
A tecnologia que utilizamos para resolver nossos conflitos não é compatível com os
novos cenários, onde é fundamental sermos ágeis, otimizar os recursos e potencializar
resultados, além de mantermos relações de longo prazo nos negócios, na comunidade e
dentro de casa.

Para entendermos melhor essa reflexão, vamos voltar um pouco no tempo. O ano de 1981
está para a área de resolução de conflitos, em termos de mudança de paradigma, assim
como o final da década de 1960 está para a evolução da comunicação mundial. O primeiro
e-mail da história foi enviado por um professor da Universidade da Califórnia para um
amigo na Universidade de Stanford no ano de 1969, marcando o início de uma nova era da
informação. Curiosamente, esse foi um avanço motivado por um cenário de guerra.

O auge da Guerra Fria, entre o fim dos anos sessenta e meados dos anos oitenta, foi o
palco, paralelamente, ao desenvolvimento de um novo método de negociação, fruto da
inquietação de um professor de Direito da Universidade de Harvard. Incomodado pela
perda de amigos na Segunda Guerra Mundial, pelas polarizações entre nações e pela forma
com que as pessoas buscavam resolver suas diferenças utilizando os tribunais, o professor
Roger Fisher deu início a uma pesquisa para investigar formas de resolver conflitos sem
ter que colocar em jogo o relacionamento entre as pessoas. Desse movimento, nasce o
chamado Método de Harvard de Negociação. Fruto de extensas pesquisas com líderes
de destaque à época, que conseguiam resultados mais vantajosos e perenes em suas
negociações, o método é uma síntese do que grandes negociadores faziam e fazem
para alcançar resultados superiores aos de seus pares. À medida que os EUA e a antiga
União Soviética aperfeiçoavam sua tecnologia armamentista, os professores Roger
Fisher, William Ury e Bruce Patton aperfeiçoavam uma tecnologia integrativa de resolver
diferenças e negociar de forma colaborativa, apresentada na obra “Como Chegar ao Sim”,
em 1981.

O método traz a resposta para um antigo dilema, presente em todas as situações onde
estão em jogo os nossos interesses e os interesses do outro. Competir ou Cooperar?
Satisfazer meus interesses, colocando em risco o relacionamento com o outro lado ou
ajudar meu oponente a satisfazer os interesses dele em detrimento dos meus? Forçar o
outro a fazer as minhas vontades ou ceder às vontades do outro? Pressionar para conseguir
um resultado importante para mim, mesmo que essa estratégia ameace a boa relação
que tenho com o meu interlocutor, ou ceder à pressão e ter ameaçados os resultados
que preciso alcançar, mas salvando a relação? Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton
responderam a essas perguntas com uma nova abordagem, baseada em quatro grandes

2019 novembro Ed. 78 27

princípios e estruturada por meio de sete elementos fundamentais. Essa nova
tecnologia, desenvolvida para obter melhores resultados nas negociações
onde o longo prazo está presente, foi testada com sucesso ao longo das
últimas quatro décadas nos contextos corporativo, político, econômico,
governamental e social. Em todos esses contextos, mesmo naquelas situações
mais cotidianas, foi provado que é possível gerar soluções que atendam aos
interesses de todos os envolvidos, preservando uma boa relação.

Os autores dessa nova proposta, apresentada ao mundo no início da década

de 1980, caracterizaram o modelo vigente à época, e nos dias atuais, como
uma negociação baseada em posições, onde a estratégia principal é conseguir
que uma das posições em jogo predomine. A negociação, nesse modelo, é
vista como uma disputa para ver quem fica com a maior parte dos recursos ou
o “maior pedaço da torta”. Como contraposição a essa abordagem, os autores
apresentaram um modelo baseado em princípios, onde a integração dos
interesses dos negociadores estava no centro do trabalho a ser feito. Também
conhecido como negociação baseada em interesses, esse novo modelo pode
ser visto como a mais moderna tecnologia de negociação desenvolvida no
mundo até hoje.

Apesar dessa novidade, a grande maioria dos homens de negócio, dos

executivos, dos advogados, dos políticos, dos sócios em empresas familiares,
dos casais, dos profissionais em todos os ambientes e tantos outros
públicos utilizam a versão mais obsoleta da negociação. É o mesmo que
nos negássemos a utilizar a internet. É como se, ao mesmo tempo em que
queremos e precisamos nos comunicar de forma ágil com outras pessoas,
insistimos em usar o correio tradicional, escrevendo e enviando cartas. Ao
invés de pesquisarmos na internet, utilizamos as antigas enciclopédias para
tomar conhecimento de um assunto. Não é necessário citar outros exemplos
para gerar a compreensão do quanto nos colocamos atrasados no tempo ao
utilizarmos um modelo de negociação onde prevalecem as táticas de pressão
e de poder para que o outro ceda e faça as nossas vontades.

Hoje, mais do que nunca, precisamos fazer uma atualização em nossos modelos
mentais, nossas formas de ver o mundo e de atuar nele, sobretudo em nossas
relações. Manter-se obsoleto é uma escolha que cobra um preço mais elevado

28 2019 novembro Ed. 78

 do que fazer o esforço para se alinhar com as novas
exigências e, sobretudo, com as novas tecnologias de
resolução de conflitos. O Método Harvard de Negociação
fornece elementos (e a forma efetiva de utilizá-los) que
aumentam enormemente as chances de ter melhores
resultados em nossas interações negociais. A principal
mudança, contudo, proposta por essa nova tecnologia
não é técnica e sim comportamental. É uma mudança
que inicia no modo como vemos o outro, no local onde
traçamos a linha que nos separa daqueles que podem nos
ajudar a satisfazer nossas mais importantes necessidades.

Essa nova tecnologia leva em consideração a seguinte

visão sobre esse fenômeno das interações humanas
chamado negociação:
a. Todas as negociações envolvem pessoas;
b. Todas as pessoas possuem necessidades, preocupações,
desejos e medos que são traduzidos em interesses;
c. As negociações podem servir para as pessoas pensarem
em opções que atendam aos interesses de todos de
maneira aceitável;
d. No processo de gerar tais opções, as pessoas
envolvidas em uma negociação sentem a necessidade
de compreenderem a legitimidade que sustenta as
propostas que são colocadas à mesa, fundamentadas em
critérios que transcendam a vontade das partes;
e. As pessoas tendem a resolver suas diferenças de
maneira mais efetiva se uma relação de trabalho positiva
for estabelecida, onde o respeito e a confiança sustentam
a conversa sobre como os interesses de ambos os lados
podem ser atendidos;
f. A negociação é um processo de comunicação bilateral,
concebido para gerar compreensão e consenso; e
g. O resultado final de uma negociação deve ser melhor
que a melhor alternativa que as partes possuem fora da
mesa de negociação.

É uma escolha que coaches e coachees podem fazer.

Como toda nova tecnologia, exige curiosidade, desapego,
estudo e muita prática. Mas como nos lembra Fernando
Pessoa: vale à pena quando...
Palavras-chave:  Conflito – Negociação – Interesses – Posição – Método
Harvard de Negociação

2019 novembro Ed. 78 29


Dossiê
O que realmente
sabemos sobre
conflitos
organizacionais
no Brasil?
Um conflito pode ser gerenciado? De que forma?
Quais as causas dos conflitos organizacionais?
Qual o papel da área de Recursos Humanos
na resolução dos conflitos? Para responder a
essas e outras questões relacionadas ao tema
conflitos nas organizações, a ABRH-SP vem
promovendo, desde 2016, uma pesquisa junto
aos seus associados e com divulgação ampla e
aberta a todo o mercado organizacional.
Ao perceber que no Brasil existiam poucos
estudos ou pesquisas sobre essas questões e
reconhecendo a relevância do tema surgiu a
iniciativa em formar um grupo de estudos para
desenvolver e compartilhar esse conhecimento.
Desde então foram realizadas cinco edições
anuais do grupo de estudos e três edições
da pesquisa, com o objetivo inclusive de criar
uma base histórica de acompanhamento da
sua evolução e desdobramentos. A pesquisa é
realizada pelos integrantes do Grupo de Estudos
sobre o Papel do RH na Prevenção, Gestão e
Resolução de Conflitos.
Na edição de 2019 responderam à pesquisa 247
profissionais vinculados a organizações, sendo
aproximadamente 70% executivos e gestores
e 30% analistas, especialistas ou consultores
internos. Do total de respostas 80% são
integrantes de RH o que nos indica uma grande
participação da área. Quanto às organizações,
tivemos uma distribuição equilibrada por
tamanho de empresas e uma participação maior
30
Luiz Everardo Muezerie
Sociólogo formado pela Unicamp, com especialização
em coordenação de grupos operativos pelo Instituto
Pichon Riviere. Mais de 20 anos de vivência como gestor
e consultor na área de RH e em projetos de renovação
organizacional. Integrante do Grupo de Estudos sobre o
papel de RH na resolução de conflitos da ABRH/SP.
luiz@mfsolucoesempresariais.com.br
Thais Silva
Psicóloga, Psicóloga, Coach, Consultora e Professora
com mais de 20 anos de atuação em consultoria de Re-
cursos Humanos. Facilitadora do Grupo de Pesquisa em
Gestão de Conflitos da ABRH-SP e membro do Grupo de
Excelência em Coaching do CRA-SP.
thais.c.o.silva@gmail.com
Leia em 6 min.
de empresas nacionais (68%), aproximadamente
27% de empresas multinacionais e 5% em
organizações de caráter filantrópico, públicas
e startups. Consideramos que esse dado que
demonstra representatividade do mercado
nacional na distribuição das respostas.
Conflito não é um tema muito fácil de ser
tratado, tanto no âmbito organizacional, como
no pessoal, pois ainda é visto, na maior parte
das situações, como algo ruim. Ainda há muito
preconceito e medo acerca do tema. Entretanto,
se bem tratado e gerenciado, pode fazer total
diferença entre a solução para um problema e
um grande prejuízo para a organização e para as
pessoas que nela trabalham.
Nessa terceira edição da pesquisa o propósito
é compreender, medir e saber como os
profissionais de RH e gestores de diversas
áreas enxergam o tema, e principalmente
se o papel do RH está claro nesse processo.
Isso porque em muitas situações de conflitos
internos nas organizações, são envolvidos os
colaboradores, os gestores e um profissional
da área de gestão de pessoas, mas ainda sem
clareza do que se espera de cada uma das partes
e quais ferramentas estão disponíveis para esse
processo. Desejam apenas que o conflito seja
logo eliminado para não atrapalhar a autoridade
do gestor e a moral da equipe.
Os resultados obtidos com os participantes
2019 novembro Ed. 78
 consistentemente vêm nos mostrando que há uma
correlação entre processos de mudança e a maior
frequência de conflitos nas organizações, que trazem
consequências negativas como perda de produtividade
e a piora do clima organizacional, dentre outras.
Na cultura organizacional também encontramos outros
fatores que acirram os conflitos, são eles estilos de
liderança autoritários, processos de comunicação
hierarquizados e modelos de gestão centralizados. Fica
evidente a necessidade de transformá-los como forma
de prevenção de conflitos, ou na promoção de conflitos
que possam ser integrados de forma positiva para gerar
ambientes mais inovadores, com maior colaboração
entre as equipes e engajamento dos colaboradores.
Sim, isso parece existir e encontramos bons exemplos
entre as empresas participantes.
Aliás, a comunicação parece ser um ponto muito
interessante em todo o contexto que envolve os
conflitos, sejam eles interpessoais ou organizacionais.
Notamos que as falhas de comunicação são a primeira
causa declarada em maior número para a ocorrência
dos conflitos. E qual empresa não tem problemas de
comunicação? Comunicação sobre a estratégia, sobre
as políticas, sobre os processos, alçadas de aprovação e
até o que foi dito ou deixou de ser, em uma reunião com
certeza geram “zonas cinzas” em que cada um pode
colocar a interpretação que melhor me convém. Esse
geralmente é o primeiro degrau na escala dos conflitos.
Na sequência percebemos que as diferenças do dia-a-dia,
quando não esclarecidas, podem se tornar problemas
maiores e chegar até a ocasionar o afastamento e a
interrupção da comunicação, entre membros de uma
área, entre líderes de áreas complementares que passam
a se tornar rivais. Esta é uma excelente oportunidade
para a intervenção de alguém neutro, seja o líder ou
um colaborador especializado da área de RH ou até
um profissional especializado de fora da empresa. Que
tenha a capacidade de entender os pontos de vistas,
“mediar” os diferentes interesses, ajudar a soluções
comuns e reestabelecer o diálogo. Mais uma vez então
vemos a comunicação participando do processo, desta
vez não como causa ou consequência, mas sim como
ferramenta na gestão de conflitos!
Por mais que haja uma ocorrência menor das conse-
quências mais graves dos conflitos nas organizações,
tais como greves, litígios e sabotagens, estes podem vir
a causar grandes prejuízos às organizações, ainda que
sejam difíceis de serem identificados e corretamente
medidos.
As dificuldades em apurar os custos dos conflitos, são
decorrentes do fato de alguns deles serem indiretos
2019 novembro Ed. 78 31
ou invisíveis, como uma tomada de decisão lenta ou
equivocada causada pela falta de diálogo entre duas
áreas quando no momento de lançamento de um novo
produto, por exemplo. Será que você conhece empresas
em que isso ou algo parecido já ocorreu?
Consistentemente os resultados da pesquisa têm nos
mostrado que os participantes consideram importantes
as ferramentas de gestão de conflitos conhecidas
como mediação praticada pelo gestor, política de
portas abertas, ouvidoria / canal interno de denúncias,
comitês internos para tratar de conflitos e questões
gerenciais, facilitação de reuniões e mediação praticada
com recursos externos à empresa. Entretanto, o uso
dessas ferramentas ainda não é disseminado, apesar
da importância dada pelos participantes. Então, o que
falta?
Acreditamos que é importante criar nas organizações
as condições necessárias para prevenir os conflitos, por
meio da preparação de gestores e colaboradores para
se comunicarem melhor; desenvolver a tolerância para
lidar com as diferenças e conseguirem se relacionar
de forma mais harmoniosa. Na pesquisa encontramos
empresas, embora ainda em menor número, que
têm capacitado continuamente suas equipes em
comunicação assertiva, facilitação, mediação de
conflitos e comunicação não violenta. Percebemos
que todas estas práticas combinadas podem levar
uma organização a administrar os conflitos de forma
positiva, gerando novas ideias e vínculos mais próximos
entre as pessoas.
Nesse sentido o próprio RH precisa definir de forma
clara qual o seu papel na prevenção dos conflitos e
como poderá intervir. Isso porque o que encontramos
como resposta nessas três edições da pesquisa até
o momento, aponta para a falta de certeza sobre o
que pode ser feito, as causas e por quem. Parece que
muitas vezes a gestão dos conflitos nas organizações
é mais uma atribuição pessoal de quem tem mais perfil
ou jeitinho para lidar com o tema, e não com base em
conceitos, abordagens e ferramentas estruturadas,
disponíveis e comprovadas, como por exemplo, o
conflict coaching. Assim, capacitar os gestores para
atuarem como mediadores, seus profissionais para
atuarem como facilitadores e conhecer as metodologias
e técnicas que podem ser encontradas no mercado e
aplicadas por profissionais externos à organização se
torna de extrema importância para que os custos e
prejuízos – financeiros e emocionais - gerados pelos
conflitos sejam de fato, vistos e prevenidos.
Palavras-chave: rh, pesquisa, conflitos, organizações,
empresas, causas, ferramentas.

Coaching Executivo
Coaching Executivo
Uma relação
de confiança
Nesta década, o uso do coaching, como processo
de desenvolvimento profissional ou pessoal,
muito se intensificou. Não apenas refiro-me ao
fato de que o coaching passou a ser usado por
grande maioria das organizações, como também
passou a ser oferecido em larga escala, para os
diversos níveis de liderança – de presidentes até
supervisores.
As múltiplas soluções encontradas pelas áreas de
desenvolvimento organizacional para oferecer
o coaching incluem a contratação de coaches
externos, a preparação e formação de coaches
internos ou dos gestores superiores para atuarem
como coaches junto aos seus subordinados.
Cada opção tem vantagens e desvantagens em
termos de efetividade e diferentes custos. Não
quero aqui comparar essas diferenças, tampouco
pretendo analisar os aspectos de competências
necessárias aos profissionais para atuarem como
coaches. O foco que desejo aprofundar neste
texto é sobre o requerimento básico do coaching,
a relação de confiança.
Vamos começar considerando que a ação essencial
do coach é provocar, instigar, estimular e orientar
o coachee, ao elaborar as situações trazidas à baila,
nas quais reconhece que encontra dificuldades ou
obtém resultados pouco satisfatórios, para que
aprenda e se desenvolva a partir de suas próprias
experiências e lembranças.
32
Ely Moraes Bisso
Formado em engenharia pela Unicamp, com
especialização em Educação Corporativa, consultor,
coach, sócio e diretor da DorseyRocha.
“Mestre não é quem sempre ensina, mas quem de
repente aprende”, de
João Guimarães Rosa, em Grande Sertão: Veredas.
elybisso@dorseyrocha.com
Leia em 9 min.
Ora, a exigência e a necessidade de que o coachee
fale sobre suas dificuldades e insatisfações com
seus comportamentos e resultados no processo
de coaching, de certa maneira uma exposição de
fragilidades, tem como pré-requisito a confiança
no coach, isto é, o coachee precisa acreditar que
o coach é uma pessoa integra e um profissional
capaz e interessado em ajudá-lo, que manterá
sob sigilo tudo o que for tratado entre eles.
Partindo dessa premissa, então devemos
considerar que, para que a confiança seja
estabelecida, inicialmente o coachee deve ter
o direito de escolher o seu coach e também o
sigilo dos assuntos que irá tratar com o coach.
Podemos afirmar que nesse primeiro momento
da relação coach/coachee “deve rolar uma
química positiva” ou, de outra forma, “os santos
devem bater”. Falando tecnicamente deve
haver afinidade, simpatia e empatia entre o
coachee e o coach. Quando a área de RH impõe
um coach, seja interno ou externo, ou, ainda,
quando o gestor é quem faz o papel de coach,
essas condições ficam prejudicadas e podem
representar barreiras a serem vencidas para o
sucesso do processo de desenvolvimento via
coaching. Vale considerar que, enquanto o coach
externo, em geral, será não conhecido pelo
coachee, os coaches internos certamente são
conhecidos e terão imagens positivas, neutras
ou negativas já estabelecidas junto ao coachee.
2019 novembro Ed. 78
 Em nosso processo de coaching, propomos que essa
etapa de contratação envolva:
1. Uma conversa de 45 minutos entre o coach e
o coachee para “verificar se os santos batem”;
2. se bateram, uma conversa de 45 minutos entre
o coach e o superior imediato do coachee para
falar de suas expectativas sobre os aspectos
de desenvolvimento do coachee e falamos a
ele sobre suas responsabilidades no acompa-
nhamento e feedback ao coachee durante o
processo, e ainda sobre o direito ao sigilo do
coachee. Observamos que isso significa que
o coach não falará ao gestor ou ao RH sobre
os assuntos que o coachee está trazendo para
desenvolver, mas que o gestor tem o direito de
saber sobre a evolução que está sendo perce-
bida pelo coach;
3. uma conversa nos primeiros 30 minutos da pri-
meira sessão de coaching entre o coach, o coa-
chee e o superior deste na qual serão aponta-
das e registradas as expectativas e as respon-
sabilidades das partes – coach, coachee, supe-
rior e RH – no processo de desenvolvimento;
4. e uma conversa de esclarecimentos entre
coach e coachee nos seguintes 30 minutos da
mesma primeira reunião.
Uma vez ultrapassada essa etapa inicial de contratação
do coaching, o coach terá uma ou, no máximo, duas
sessões para ganhar definitivamente a confiança do
coachee.
Recorro ao modelo de Stephen M.R. Covey no livro
A Velocidade da Confiança para ilustrar o tipo de
confiança do qual estou falando. Covey afirma que a
confiança é a resposta à integração de duas dimensões
– Competência e Caráter. Competência, por sua vez, é
soma das capacidades com os resultados entregues;
e o Caráter a soma da integridade com as intenções.
No processo de coaching, a integridade foi percebida
na contratação, mas a intenção deve ser previamente
declarada pelo coach a cada vez que ele for trabalhar
algum aspecto mais delicado do comportamento
do coachee, para ajudá-lo a reconhecer as razões
do coach, sem ter dúvida sobre o caráter. Assim,
progressivamente, a percepção sobre o Caráter irá
ficando mais positiva, reforçando a confiança na
relação.
2019 novembro Ed. 78
Qual o significado da Competência no coaching? A
capacidade é verificada pela qualificação, experiência
e referências atestadas pelo próprio RH; mas como são
verificados os resultados entregues?
1. Pelo próprio coachee, quando sente que está
conseguindo elaborar ações para lidar com suas
dificuldades e obtendo bons resultados ao colocar em
prática o que propôs fazer;
2. pelo superior imediato que constata a evolução do
coachee ao acompanhar seu desempenho;
e 3. pelo RH ao acompanhar e solicitar feedback ao
coachee e ao superior imediato.
A entrega de resultados exige que o coach:
estimule o coachee a trazer para as reuniões si-
tuações práticas nas quais sente que não está
atingindo os resultados que deseja;
apoie e oriente o coachee para que elabore
formas para tratar essas situações a partir de
suas próprias experiências positivas, se neces-
sário, recorrendo a aporte teórico que ajude
o coachee a compreender e/ou estruturar a
situação;
encoraje-o a aplicar o plano que elaborou e
avaliar o resultado;
estenda o aprendizado a outras situações em
que pode ser aplicado. Uma prática que utiliza-
mos neste processo é o método socrático com
perguntas baseadas no approach da Comunica-
ção Não Violenta – CNV, que verdadeiramente
reforça a confiança na relação.
Em nossa experiência, a sustentação e o sucesso do
coaching estão atrelados à construção e manutenção
da relação de confiança.
Bibliografia:
Covey M. R. Stephen (2017): A velocidade da Confiança. Rio de
Janeiro - Alta Books
Palavras-chave: coaching; relação de confiança; contratação;
expectativas; feedback; competência; caráter; integridade;
resultados; comunicação não violenta
33
 Cândida Semensato
Coaching de Carreira Associate Certified Coach (ACC) credenciada pela
International Coach Federation (ICF), atual presi-
dente e diretora de desenvolvimento da ICF São
Paulo e membro do Grupo de Excelência em Coa-
ching do CRA-SP.
candida@candidacoaching.com

Leia em 9 min

As inúmeras
possibilidades exploradas
no coaching de carreira
Uma das coisas mais interessantes sobre os processos de
coaching de carreira é observar os elementos trazidos
pelos coachees no início da nossa jornada e compará-
los ao resultado final, após alguns meses de trabalho.
Gosto de lembrar como tudo começou, o caminho que
percorremos juntos e ver a força interior que eles tiveram
para chegar onde estão.

O processo de coaching de carreira é um mergulho em

si mesmo, onde o cliente investiga e se aprofunda nos
quesitos fundamentais de sua atuação profissional.
Durante o processo falamos sobre Valores, Necessidades,
Inclinações Profissionais, Talentos, Competências e
até mesmo revisitamos Sonhos antigos (ainda) não
realizados. Alguns dos elementos que emergem são novas
descobertas, outros são apenas resgatados, pois estavam
adormecidos ou esquecidos no piloto automático do
dia a dia. E a ideia é essa mesmo, trazer tudo à tona, na
superfície, para organizar e tornar a tomada de decisão
cada vez mais consciente.

Esses meses de trabalho são de muita aventura, frio na

barriga, pois não temos a mínima ideia de onde iremos
chegar (nem eu, nem os clientes). Muitas vezes eles
chegam com uma demanda e, no meio do processo,
descobrem que querem completamente o oposto
daquilo. Em outras, eles mesmos acabam criando novas
possibilidades que não estão sequer mapeadas nos
conhecidos Guias de Profissões, vendidos nas bancas de
jornais.

34 2019 novembro Ed. 78

 Para exemplificar melhor o que estou dizendo, selecionei e resumi
4 casos emblemáticos de alguns clientes, sem citar nomes, mas,
obviamente, com suas devidas autorizações:

Caso 1:
Situação profissional no início do processo: a cliente estava em
um momento de pausa na carreira de administradora de empresas,
dedicando-se à desafiadora missão de ser mãe de dois, sem
qualquer remuneração ou pacote de benefícios.
Objetivo com o coaching: encontrar um novo formato de atuação
profissional, que lhe possibilitasse flexibilidade de tempo, qualidade
de vida e exercer a maternidade de forma atuante e presente.
O que descobriu no processo de coaching (dentre outras coisas):
que tinha uma grande necessidade e prazer em ajudar ao próximo
(âncora de carreira forte em “Vontade de Servir” a uma causa);
sentia-se incapaz de tentar algo novo por estar há muito tempo
fora do mercado e (re)conhecer alguns de seus talentos trouxe a
segurança de que precisava para alçar novos voos.
Status atual (3 anos após concluir o processo): abriu seu
próprio negócio no ramo de educação na área de beleza, atuando
diretamente com profissionais em início de carreira ou em busca
de aperfeiçoamento, exercendo seus talentos e conciliando com a
rotina familiar.

Caso 2:
Situação profissional no início do processo: há 3 anos em casa
dedicando-se exclusivamente à filha, após abandonar carreira no
varejo do mercado de luxo.
Objetivo com o coaching: encontrar um trabalho que não causasse
impacto negativo na filha e que também trouxesse satisfação
pessoal, desafio intelectual, para sentir-se produtiva.
O que descobriu ao longo do processo de coaching (dentre
outras coisas): não sabia o que queria, mas tinha certeza do que
não queria: voltar para a profissão anterior, pois não podia mais
se comprometer com horários fixos e finais de semana. Entrou
em contato com seus talentos e o resgate de suas qualidades
possibilitaram a criação de sua nova carreira, algo que ela jamais
havia imaginado (nem eu!).
Status atual (3 anos após concluir o processo): é um misto de
personal organizer com concierge de luxo, atendendo clientes
pessoas físicas e jurídicas (lojas, escolas), o que permite ter
flexibilidade para acomodar todas as suas necessidades (pessoais
e profissionais).

2019 novembro Ed. 78 35

Caso 3:
Status profissional no início do processo: há 3 anos na área comercial
de grande empresa de Tecnologia.
Objetivo com o coaching: abrir o próprio negócio, pois não estava feliz
na profissão.
O que descobriu no processo de coaching (dentre outras coisas):
apesar da certeza inicial de que queria mudar de carreira, ao entrar
em contato com seus valores, necessidades, talentos e competências,
entendeu que sua insatisfação era localizada com o cargo que estava
exercendo e não com a empresa ou profissão em si.
Status atual (2 anos após concluir o processo): aplicou para outra
vaga na mesma empresa e está há 2 anos nessa nova posição.

36 2019 novembro Ed. 78

 Caso 4:
Status profissional no início do processo: neonatologista em uma
das maiores maternidades de São Paulo.
Objetivo com o coaching: esse caso foi um pouco diferente. Começou
como um processo de coaching executivo, onde a cliente gostaria de
buscar mais foco em suas atividades, mas durante a exploração do
tema, em algumas sessões, entendemos que a falta de foco vinha
de uma insatisfação profissional. Isso é comum em alguns clientes:
miram num alvo e acabam atingindo outro. Nesse caso, começamos
com a ponta do iceberg. Foi então que migramos para um processo
de coaching de carreira e a cliente pode se aprofundar em outras
questões essenciais.
O que descobriu ao longo do processo de coaching (dentre outras
coisas): após 15 anos trabalhando em hospitais, entendeu que suas
inclinações profissionais estavam ancoradas em Estilo de Vida (queria
flexibilidade, equilibrar vida pessoal e profissional) e Autonomia/
Independência (queria fazer à sua maneira, no seu tempo, ser dona
de sua agenda) – incompatíveis com esse formato. Por outro lado, não
considerava atender em consultório, pois tinha uma crença de que
viraria refém dos pacientes (e suas mães enlouquecidas).
Status atual (2 anos após concluir o processo): atua como pediatra
em consultório próprio e está em busca de uma nova especialização
(Nutrologia).

Enquanto vou escrevendo aumenta a minha convicção do quão

fundamental é o processo de coaching em uma transição de carreira:
ter um espaço para aprender mais sobre si mesmo, trabalhar e ter
coragem para dedicar tempo exclusivamente para seu próprio
desenvolvimento.

Foi preciso muita coragem para essas clientes chegarem onde

chegaram. Superar os desafios, ultrapassar as próprias barreiras,
vencer antigas crenças, experienciar o novo.

E eu sigo aqui, de longe, acompanhando e torcendo por todas elas.

Suas conquistas mantêm em mim a chama acesa e a certeza de que
também encontrei o meu caminho no coaching. É tão gostoso ver e
pensar: eu estava lá quando tudo isso começou a desabrochar. Dá
muito orgulho ver que estão todas realizadas profissionalmente, mas
o mais importante: assim como eu, estão felizes com os novos rumos
que suas vidas tomaram.

2019 novembro Ed. 78 37

 Ronaldo Saúd de Souza
Planejador Financeiro Pessoal e Familiar.
Movido pelo propósito de transformar as vidas
Finanças para Coaches das pessoas e famílias.
www.gfai.com.br/ronaldosouza
ronaldo.souza@gfai.com.br

Leia em 9 min

Como nossas emoções influenciam

nossas escolhas financeiras!
Olá, estamos iniciando uma série de artigos sobre Finanças Pessoais com o
objetivo de trazer reflexões sobre o nosso comportamento quando se trata das
nossas finanças.
A Educação Financeira tem sido considerada como um fator importante
para o desenvolvimento da população brasileira, tão carente deste tipo de
informação, a ponto do Governo, instituições de ensino, instituições financeiras
estarem dedicando parte do tempo e recursos para informar e transformar o
comportamento da população, através do conhecimento de cada indivíduo,
nesta área tão vital para as nossas vidas.
A partir de janeiro de 2019, passou a ser obrigatória a Educação Financeira para
crianças do ensino fundamental de escolas públicas e privadas, adaptando-se às
diretrizes da BNCC (Base Nacional Comum Curricular), que orienta a elaboração
dos currículos.

O conteúdo de Educação Financeira deve ser abordado principalmente em

Matemática, como conceitos de economia e finanças, também em Ciências e
História, com estudo do valor do dinheiro, sua função na sociedade, impostos,
consumo ao longo da história.
Com isto podemos considerar a importância deste tema para a vida das pessoas,
mas que até então não mereceu a devida atenção e a Educação Financeira não
havia sido inserida na vida escolar, e tampouco na educação da maioria dos
brasileiros.

Considerando os novos tempos que estamos vivendo na economia desde o

Plano Real, que trouxe uma redução dos níveis de inflação, aumento gradual
na renda permitindo que mais pessoas tivessem mais acesso aos produtos e
serviços, pode-se perceber também que mais pessoas acabaram se endividando
justamente por não estarem preparadas para este momento e os novos hábitos
de consumo.
Quando falamos em dinheiro, estamos falando em economia e todas as
questões que envolvem o comprar, o vender, o emprestar, o tomar emprestado.
No entanto tem sido estudado também aspectos do comportamento humano
que influenciam as nossas decisões, em especial, nossas decisões financeiras.

38 2019 novembro Ed. 78

 É sabido que tomamos decisões em todo o tempo,
desde escolher o melhor caminho ou o mais rápido
para chegar ao destino em determinado momento
do dia. Às vezes, por melhor que seja a nossa
intenção podemos errar e nos decepcionar com
a nossa decisão, quer seja devido a um acidente
inesperado ou mesmo uma obra no nosso trajeto,
que está causando um congestionamento e irá
fazer com que nos atrasemos para chegar ao nosso
objetivo.
Em todas as nossas decisões financeiras têm um
componente muito importante e que a maioria das
pessoas não percebem, que interfere tanto para o
bem quanto para o mal, que são as nossas emoções.
Significado de heurística (sf) ou vieses no dicionário:
Ciência ou arte que leva à invenção e descoberta
dos fatos.   Método de ensino que consiste em que
o educando chegue à verdade pelos próprios meios.
Ramo da ciência histórica que consiste na pesquisa
de documentos e fontes do passado. Procedimentos
e normas usados em pesquisa feita por meio da
quantificação de proximidade a um determinado
objetivo.
Dicionário Michaelis.
Com o objetivo de entender a influência das nossas
emoções nas decisões financeiras dos indivíduos, os
estudos incluíram outras áreas como a Psicologia e
Sociologia, surgindo as Finanças Comportamentais.
Com isto ampliou-se o conceito para trazer à luz o
fato de que estas decisões são incompatíveis com
o entendimento de que não são baseadas no que
é racional.
No entanto, estudos (Thaler e Sunstein, 2008) têm
demonstrado que o nosso comportamento varia
no tempo e no espaço, estando sujeito a vieses
cognitivos, emoções e influências sociais.
Ao fazermos escolhas financeiras reais, nem
sempre percebemos o que nos move, quais as
condições influenciam e como a nossa mente
opera em cada uma destas decisões. A questão
relevante é que temos limitações naturais, nossa
racionalidade e inteligência nos expõem a ciladas
e armadilhas fazendo com que sejamos irracionais
em nossas decisões.
Como exemplo podemos observar a questão do
argumento “grátis” utilizado em promoções. Você
já percebeu qual o efeito que causa em você?
Ao ler a palavra GRÁTIS, você faz a conta para ver
se realmente o desconto foi abatido do preço real
ou está embutido no valor que você está pagando,
sem perceber?
2019 novembro Ed. 78
A promoção diz que se você levar 3 unidades uma é
grátis. Você calculou se o preço do pack considera
o desconto?
Você acredita que o preço mais alto de um produto
significa que o produto é de maior qualidade?
Já percebeu como a sua mente reage a este tipo
de informação?
Ao se deparar com isto você verifica se realmente
o produto de maior valor entrega mais que o
outro de menor valor?
É sabido que alguns vinhos não tão caros têm
uma classificação alta enquanto vinhos de maior
valor nem sempre têm a mesma classificação nas
avalições dos experts no assunto.
Você está no supermercado e ouve no sistema
de som o narrador dizer que tem uma promoção
relâmpago, um produto com um desconto e os
clientes que levarem nos próximos dez minutos,
terão direito a um desconto super especial. Mesmo
não precisando do produto ou não constando na
sua lista de compras você se sente tentado(a) a
comprar para aproveitar a superoferta?
O entendimento de como os vieses agem em
nós nos capacita a tomar decisões melhores para
um consumo consciente, comprando produtos
e serviços que realmente atendem às nossas
necessidades, evitando o gasto desnecessário e
aumentando a nossa capacidade de acumulação e
poupança a longo prazo.
Estudos comprovam que a maioria de nós está
exposta a vieses comportamentais e um deles é
a racionalidade, que pressupõe que as pessoas
consideram todas as informações disponíveis no
momento da decisão, porém isto não garante que
não cometemos erros ao decidir, inclusive pelo fato
de que não temos acesso à maioria das informações
relevantes para a tomada de decisões.
Estes vieses estão presentes também no momento
de decidirmos sobre os nossos investimentos e
aplicações financeiras, melhores oportunidades,
riscos e benefícios.
É por este motivo que tantas pessoas, no intuito de
obter resultados mais rápidos, ou mesmo maiores,
optam pelas ofertas de investimento e aplicam
naqueles de ganho rápido e muito atrativos.
Também por isso é que crescem tanto os golpes
nos investidores com este perfil.
Você é deste tipo de pessoa, vai logo acreditando
nas ofertas de ganho fácil e rápido que recebe
pelas redes sociais, e-mails, amigos?
39
Mais velhos, mais sábios Gustavo G. Boog
Coach, consultor, palestrante e escritor,
Diretor da Boog Consultoria
É bom envelhecer de bem com a vida!
gustavo@boog.com.br
Leia em 8 min.

Quem sou

eu ?
Conhecer a alma humana é uma busca
que existe desde tempos antigos. Na
Grécia Antiga, Hipócrates definiu 4
humores básicos: sanguíneo, colérico,
melancólico e fleugmático. Jung definiu
quatro tipos psicológicos, base de
muitas abordagens que visam conhecer
características pessoais e profissionais:
intuição, sensação, pensamento e
sentimento. Existem diversas outras
abordagens e classificações dos tipos
humanos. Madá Boog e eu integramos
este conhecimento com nossa
experiência, e adotamos a terminologia
rei – guerreiro – mago – amante,
descritos em detalhes em nosso livro
“Con-viver em equipe: construindo
relacionamentos sustentáveis”, nas
versões impressa e eletrônica.

40 2019 novembro Ed. 78

 As características de cada tipo, em especial na fase idosa são:

Rei

• O idoso tipo “rei” tem como missão de vida a inovação. Gosta de empreender,
está sempre atento às novidades, é muito curioso.

• Tende a buscar situações e soluções novas, e é um tanto quanto inquieto,

sendo carismático e persuasivo, é apaixonado pela sua mais recente ideia.

• Mesmo com idade mais avançada quer começar novos projetos.

• Gosta de estar com amigos, com a família e de um ambiente alegre. Os tipos

rei são “alto astral”.

• O idoso tipo “rei” tende a ser impulsivo e autoritário, sendo às vezes de

difícil convivência, pois em discussões quer ter sempre razão. Este idoso fala
muito, não dando a palavra aos demais, e um defeito seu é não concluir o que
começou.

• Ele precisa de elogios e reconhecimentos constantes, pois no fundo tem medo

de perder o afeto. Por exemplo, ele prepara uma comida especial e fica triste
se as pessoas não o elogiarem muitas vezes.

• No coaching o idoso rei precisa aprender a concluir o que começou, por

exemplo, um livro que começou a escrever.

Guerreiro

• O idoso tipo “guerreiro” tem como missão de vida a realização. É o “faço, logo
existo”.

• Quer realizar e concretizar coisas. Tem muita iniciativa, não hesita em “arregaçar
as mangas” e fazer uma tarefa, seja um relatório, uma carta, enxugar a louça
ou jardinagem.

• Ele faz tudo rápido e quer acabar logo. É uma pessoa determinada, sempre
à procura de algo a fazer. Fica inquieto se não tem nada a fazer. As palavras
“casa de repouso” trazem aflição a ele.

• É muito objetivo e dedicado às suas metas. Tende a ser impaciente, intolerante

e ansioso, mesmo em idade mais avançada.

• Pode tornar-se um “velho ranzinza”, pois sendo tão focado em sua lista de
afazeres, sempre com pressa, esquece as pessoas ao seu redor, que o veem
como insensível.

• Com a idade virão limites físicos, o que deixa o guerreiro angustiado.

• Ele precisa aprender no coaching a abrir mão do controle, a viver de forma

mais tranquila sua vida, e curtir e confiar mais nas pessoas à sua volta.

2019 novembro Ed. 78 41

Mago

• O idoso tipo “mago” tem como missão de vida a estruturação. A ordem é para ele muito
importante.

• Este idoso é fundamentalmente uma pessoa organizada e estruturada. Gosta de um lugar

para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

• Fica irritado se mexem em suas coisas e tiram da ordem. Seu armário, livros e documentos
estão sempre arrumados e classificados. É uma pessoa cuidadosa, disciplinada, meticulosa
e precisa.

• Tudo deve ser exato, o “mais ou menos” o desagrada. É um fiel cumpridor de horários, e fica
nervoso com o atraso dos outros, pois sempre procura chegar na hora ou até um pouco mais
cedo. Não gosta de imprevistos, e para ele tudo precisa ser planejado com antecedência.

• Numa viagem, curta ou longa, tem tudo previamente organizado, onde dormir, onde comer,
que lugares visitar, e fica em pânico se algo sai do planejado. O idoso mago detesta estar
errado, para ele menos que nota 10 é impensável.

• Tende a ser teimoso em seus pontos de vista. Critica os outros e a si mesmo, e tende a não
ser muito sociável.

• No coaching precisa aprender como lidar com imprevistos, com mudanças e com sentimentos,
seus e dos outros.

Amante

• O idoso tipo “amante” tem como missão de vida a integração. Gosta de pessoas e de um
ambiente tranquilo e acolhedor.

• Seu foco é na harmonia dos relacionamentos, tende a ser calmo e prestativo.

• Sempre está à disposição dos outros para ajudá-los, quer seja hospedar um amigo em sua
casa ou levar alguém da família a um exame médico.

• É uma pessoa muito tolerante, às vezes em excesso, o que faz dele uma vítima de outros que
abusam de sua generosidade.

• É paciente, busca sempre a resolver divergências nos relacionamentos.

• Seu lado negativo é ser exageradamente submisso aos outros, não toma iniciativas e falta-
lhe assertividade.

• No coaching precisa aprender a estabelecer limites saudáveis, a dizer “não” quando

necessário, mesmo que desagrade aos outros. Detesta confusões, confrontos e instabilidade,
fatores que precisa a aprender.

42 2019 novembro Ed. 78

 Alguns complementos sobre os tipos dos idosos:

• Cada um de nós, criança, jovem ou idoso tem a presença destes 4 “personagens” dentro de si,
e cada perfil é único. Não existe um perfil ideal, pois cada um é o que é.

• O tipo que utilizamos menos, costuma ser a nossa “pedra no sapato”, e pode ser desenvolvido
com ações sugeridas num processo de coaching

• Nos relacionamentos, os diversos tipos se completam, cada um agregando o que o outro não
tem.

• Há divergências de percepção e de ação entre os tipos. Cada um vê o mundo em sua ótica, e

estas precisam ser complementadas.

O maior problema dos relacionamentos entre pessoas, cada um com seu perfil, é achar que o seu jeito
de ser é o único e é o certo. Devemos ter muito cuidado em não rotular as pessoas, pois cada um de
nós é único, e muito mais complexo que cada um dos quatro tipos. Conhecer as características de cada
tipo nos ajuda a estabelecer relacionamentos mais harmoniosos. O que é diferente, é só diferente,
não quer dizer que é errado.

Gostaria de conhecer os seu Perfil Comportamental? Envie um e-mail para gustavo@boog.com.br com
seu nome / e-mail / telefone celular. Enviaremos o link para você preencher e conhecer-se melhor, e
assim ajudá-lo a responder “quem sou eu?”.

Palavras chave do artigo #10

• Idosos

• Tipos

• Rei

• Guerreiro

• Mago

• Amante

2019 novembro Ed. 78 43

 Ana Lúcia Münzner
Eu, cada vez melhor Consultora, Facilitadora e Coach em
Thinking Environment.
Criando espaços de autenticidade para
decisões de qualidade.
ana@munzner.co

Leia em min.

O que fazer perante uma

parceria que não funciona?

Observo uma tendência de coaches em início de carreira buscarem parcerias

profissionais baseando-se em vários pressupostos: juntos somos mais fortes, é melhor
operar em redes, colaborar etc. Ou, talvez, optam por andar em parcerias como um
antídoto contra a insegurança inicial que todo profissional precisa vencer.

Mas, contradizendo os pressupostos de quando embarcaram na parceria, muitos

desembocam em um rio de águas turvas que pouco flui e enfrentam barreiras
incessantes.

Nesse momento, parece inevitável uma conversa “difícil”. E isso parece ser
procrastinado mantendo um “sim” mais ou menos para a parceria, que já não prospera
como se espera. A atitude de buscar parcerias e ter que desfazer ou revisar os acordos
parece ser um tema mais comum do que eu imaginava. Como coaches, nos treinamos
bem para esclarecer com nossos clientes o limite da parceria que se constrói entre
coach e coachee, mas parece que damos menor atenção para fazer com a mesma
cautela os limites desse acordo com colegas de profissão.

Estou em uma situação dessas atualmente. E parece que meus clientes ganham o
poder de ler a minha lista de temas difíceis de lidar e trazem para a sessão temas
comuns aos meus. Não é engraçado isso?

E aqui estou, novamente, dentro de uma demonstração de sessão quando ministrava

um curso, quando Olívia, uma das alunas, escolhe “o meu tema” para pensar.

Olívia, em seus quase 60 anos, estava vibrando por se sentir mais jovem e livre do
que nunca antes ao longo de toda sua vida profissional corporativa sendo sócia de
uma empresa. Escolheu o caminho do coaching por sentir realização e liberdade. E,
de repente, se vê em uma parceria, quase uma sociedade, colocando sua liberdade à
prova. Como assim? Ela se questionava.

Eu, nos meus 40, busquei o coaching por motivos semelhantes: queria levar para o
mundo um processo de transformação que muito fez sentido em minha vida e com
o qual descobri verdadeira paixão. A promessa de um estilo de trabalho com mais
liberdade de escolha também foi um atrativo.

44 2019 novembro Ed. 78

 Nesse ambiente seguro, Olívia aprofundou em seu tema encontrando saídas
muito sábias pensando por si mesma. Sua parceria não estava fluindo bem e
descobriu que estava ameaçando seus valores de liberdade, algo que tanto
almejou ao se aposentar.

- Descobri que não quero mais essa parceria. O que fazer diante disso? Olívia
se perguntou.

Fiquei lá, como sempre, sustentando um campo profundo de atenção, sem

interrompê-la, enquanto ela listava o que aprendia sobre si mesma perante
essa descoberta: 
 
- Se eu me escuto, consigo escutar o outro.
- Ouvindo as minhas necessidades, consigo escutar as do outro.
- Preciso colocar as minhas necessidades essenciais em primeiro lugar. Só
quando eu cuido de mim, consigo cuidar do outro.
- O que é negociável? O que não é?
- O que eu quero?
- Com essa clareza, consigo comunicar o que preciso. E a conversa difícil ficou
fácil!

Olívia saiu da sessão com energia e o script que buscava para essa conversa
que iria dissolver sua parceria, sem dissolver sua amizade e consideração pela
parceira, que continuaria admirando.

Essa foi a solução de Olívia. No meu caso, acredito que não será o
encerramento da parceria, mas uma revisão de acordos e limites. E será uma
conversa importante também para reconectar com o propósito original dessa
parceria, que talvez tenha se modificado ao longo dos anos.

Aprendi muito com Olívia. Não somente a partir de sua sabedoria,

generosamente expressa em seus conteúdos, mas porque me lembrou que
devo sair dessa negação e parar de procrastinar a mudança em relação à
minha parceria.

Vou lá fazer minha sessão e me preparar para essa conversa difícil. Estou
certa de que se tornará fácil depois de ganhar essa clareza de Olívia. Desejo
o mesmo para você, se estiver também lidando com uma parceria que precisa
mudar. Boa sorte!

2019 novembro Ed. 78 45

 FONTE CONFIÁVEL
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46 2019 novembro Ed. 78