DECLARACIÓN

La información aquí dispuesta, hace referencia al

Project Management Institute, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) sixth
Edition, Project Management Institute Inc., 2017
La Universidad EAFIT ha sido revisada y aprobada como Proveedor de Educación Registrado ante el Project
Management Institute (PMI)® y otorga las Unidades de Desarrollo Profesional (PDUs) válidas ante el PMI.
PMI and PMBOK® are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
OBSERVACIÓN
Esta asignatura cubre la totalidad de los grupos de procesos y
áreas del conocimiento establecidos en la Guía del PMBOK®,
sin embargo no se abarcan en detalle todos los ITTO´s (Inputs,
Tools and Techniques and Outputs).

Para ampliar los conceptos e ITTO´s

de cada uno de los procesos se
recomienda consultar la Guía del
PMBOK® sexta edición para
conocerlos todos.

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 CONSIDERACIONES
✓ Esta asignatura introduce al participante en la Gestión de
Proyectos a través de las áreas de conocimiento de la guía del
PMBOK® (sexta edición). Con ello, se busca agrupar los procesos
asociados a cada área de conocimiento, sin que ello sea una
condición para su estudio.

✓ Se recomienda al estudiante profundizar y ampliar los conceptos y

detalles en la guía del PMBOK® (sexta edición), ya que en este
curso se expondrá de manera general los temas y sus
componentes (ITTO´s), de tal forma que haya espacio para
exponer otros conceptos complementarios que apoyen los
objetivos del Diplomado.

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 GESTIÓN DE PROYECTOS
BAJO EL ENFOQUE DEL
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)®

Módulo
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

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Institute, Inc.
 GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL
PROYECTO

La gestión del tiempo del proyecto

incluye los procesos para gestionar la
terminación en el plazo pactado, sus
procesos están asociados a otros
procesos de otras áreas de
conocimiento, por lo que su manejo
implica habilidades específicas y una
experticia adecuada.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 6
Project Time Management, page 173
 Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Áreas de Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
1.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del 1.5 Monitorizar y Controlar el trabajo del
1. Gestión de la integración 1.1 Desarrollar el Acta de Constitución 1.2 Desarrollar el Plan para la Dirección Proyecto Proyecto
1.7 Cerrar el Proyecto o Fase
del Proyecto del Proyecto del Proyecto 1.4 Gestionar el conocimiento del 1.6 Realizar el Control Integrado de
proyecto Cambios
2.1 Planificar la Gestión del Alcance
2. Gestión del Alcance 2.2 Recopilar requisitos 2.4 Validar el Alcance
del Proyecto 2.3 Definir el Alcance 2.5 Controlar el Alcance
2.4 Crear EDT/WBS

3.1 Planificar la Gestión del

Cronograma
3.2 Definir las actividades
3. Gestión del Cronograma
3.3 Secuenciar las actividades 3.6 Controlar el Cronograma
del Proyecto 3.4 Estimar la Duración de las
Actividades
3.5 Desarrollar el Cronograma

4.1 Planificar la Gestión de los Costos

4. Gestión de los Costos del
4.2 Estimar los Costos 4.4 Controlar los Costos
Proyecto 4.3 Determinar el Presupuesto
5. Gestión de la Calidad del
5.1 Planificar la Gestión de la Calidad 5.2 Gestionar la Calidad 5.3 Controlar la Calidad
Proyecto

6.1 Planificar la Gestión de Recursos 6.3 Adquirir Recursos

6. Gestión de los Recursos
6.2 Estimar los Recursos de las 6.4 Desarrollar el Equipo 6.6 Controlar los Recursos
del Proyecto Actividades 6.5 Dirigir al Equipo

7. Gestión de las
7.1 Planificar la Gestión de las
Comunicaciones 7.2 Gestionar las comunicaciones 7.3 Monitorear las Comunicaciones
Comunicaciones
del Proyecto
8.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
8.2 Identificar los Riesgos
8.3 Realizar el Análisis Cualitativo de
8. Gestión de los Riesgos
Riesgos 8.6 Implementar la Respuesta a los 8.7 Monitorear los Riesgos
del Proyecto
8.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Riesgos
8.5 Planificar la Respuesta a los
Riesgos

9. Gestión de las
Adquisiciones 9.1 Planificar la Gestión de las
9.2 Efectuar las Adquisiciones 9.3 Controlar las Adquisiciones
del Proyecto Adquisiciones

10.1 Identificar a los Interesados 10.4 Monitorear el involucramiento de

10. Gestión de 10.2 Planificar el Involucramiento de los 10.3 Gestionar la participación de los
(Stakeholders) los Interesados
los interesados Interesados Interesados

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®Guide) - Sixth Edition, Project Management
Institute Inc., 2017 Table 1-4 Project Management Process Group and Knowledge Area Mapping, Page 25.
 GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
PROCESOS DE ESTA ÁREA DE CONOCIMIENTO
1. Planificar la Gestión del Cronograma
2. Definir las Actividades
3. Secuenciar las Actividades
4. Estimar la Duración de las Actividades
5. Desarrollar el Cronograma
6. Controlar el cronograma
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017, Page
25

Se recomienda consultar la Guía del PMBOK® sexta

edición, para ampliar conceptos y profundizar
aspectos con mayor detalle relacionados con las
entradas, herramientas/técnicas y salidas (ITTO´s).
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 Gestionar el Cronograma … para:
• Metodología de calendarización y software de
calendarización.
• Reglas para presentar estimados.
• Creación de línea base.
• Identificación de medidas de rendimiento.
• Gestión de variaciones.
• Identificación de procedimientos de control de
cambios.
• Plantillas de informe a utilizar.
 LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA

• Línea base del alcance

• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
Establece las políticas,
procedimientos y procesos
requeridos para la
planificación, gestión y control
de los cronogramas del
proyecto. *

*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 6.1 Plan
Schedule Management, page 179
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA

HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS

1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión del

proyecto 2. Análisis de datos cronograma
2. Plan para la dirección del 3. Reuniones
proyecto
3. Factores ambientales de
la empresa
4. Activos de los procesos
de la organización

Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 6-3 Plan Schedule
Management: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 179
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
El plan de gestión del cronograma establece los
criterios y las actividades que se llevarán a cabo. Este
plan puede establecer:
• Desarrollo del modelo de programación del proyecto:
En el que se especifican la metodología y las herramientas.
• Nivel de exactitud:
Donde se establecen rangos para las estimaciones realistas de la
duración de las actividades.
• Unidades de medida:
Requeridas para identificar los patrones de medición y control.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 6.1 Plan
Schedule Management, pages 179-82
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
• Enlaces con los procedimientos de la organización.
De tal manera que haya coherencia y las interdependencias sean
manejadas en función de los procesos organizacionales y del alcance
del proyecto mediante su EDT(WBS).

• Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.

Se define el proceso que utilizará para actualizar el estado y registrar
el avance del proyecto.

• Umbrales de control. Establecidos para poner límites de

desviación de cara a la toma de acciones. Estos se expresan en
porcentaje de desviación con relación a la línea base del plan.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 6.1 Plan
Schedule Management, pages 179-82
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
• Reglas para la medición del desempeño:
Estas son definidas para el control y seguimiento, por lo general se
usan técnicas como valor ganado (EVM), Y MEDICIONES como la
variación del cronograma (SV) e índice de desempeño del cronograma
(SPI).
• Formatos de los informes: están relacionados con la gestión de
las comunicaciones y gestión de interesados, donde se debe definir
claramente su frecuencia, forma de presentación y público objetivo.

Las descripciones de los procesos siempre deben ser

documentadas.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 6.1 Plan
Schedule Management, pages 179-82
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
Herramientas y Técnicas :
Técnicas analíticas: Se pueden involucrar opciones estratégicas para
la estimación y la planificación del proyecto, tales como: metodologías de
planificación, herramientas y técnicas de planificación, enfoques de
estimación, formatos y aplicaciones de gestión de proyectos (software).

De la misma manera el plan de gestión del cronograma puede precisar

estrategias para comprimir o acelerar la programación, sin embargo todo
ello debe quedar documentado y analizado con el fin de aplicar
coherentemente las estrategias y no impactar negativamente los tiempos
del proyecto.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 . 6.1 Plan
Schedule Management, pages 179-82
 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Es un proceso de identificación y
documentación de acciones
específicas para garantizar la
producción de los entregables del
proyecto. Permite el desglose de
paquetes de trabajo en
actividades.*

*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute
Inc., 2017 . 6.2 Define Activities, page 183
 DEFINIR LAS ACTIVIDADES

HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS

1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Lista de actividades

proyecto 2. Descomposición 2. Atributos de la actividad
2. Factores ambientales de 3. Planificación gradual 3. Lista de hitos
la empresa 4. Reuniones 4. Solicitudes de cambio
3. Activos de los procesos 5. Actualizaciones al plan
de la organización para la dirección del
proyecto

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017 figure 6-5 Define Activities: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 183
 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Herramientas y técnicas.

• Descomposición: Consiste en subdividir los paquetes de

trabajo en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar, es decir en las actividades. Éste proceso requiere de
la participación de los miembros del equipo.
• Planificación gradual: El trabajo que debe desarrollarse a corto
plazo se planifica en detalle, y el trabajo más a largo plazo se
planifica a un nivel superior de la EDT.
• Juicio de expertos: Participación en el proceso de miembros
del equipo u otros expertos con experiencia y habilidad en el
desarrollo de cronogramas del Proyecto.
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute
Inc., 2017 . 6.2 Define Activities, pages 184-185
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Es un proceso de
identificación y
documentación de las
relaciones existentes
entre las diferentes
actividades del
proyecto.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth
Edition, Project Management Institute Inc., 2017. 6.2 Sequence Activities, Page 187.
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS

1. Plan para la dirección del 1. Método de diagramación 1. Diagramas de red del

proyecto por precedencia cronograma del proyecto
2. Documentos del proyecto 2. Determinación e 2. Actualizaciones a los
3. Factores ambientales de integración de las documentos del proyecto
la empresa dependencias
4. Activos de los procesos 3. Adelantos y retrasos
de la organización 4. Sistema de información
para la dirección de
proyectos

Fuente : Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 6-7 Sequence
Activities: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 187
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Métodos para dibujar los diagramas de red:

• Método de diagramación por

precedencia (PDM) o
actividad de nodo.
• Método de diagramación con
flechas (ADM).
• Técnica gráfica de
evaluación y revisión
(GERT).
 Método de diagramación con
flechas (ADM)
• Requiere actividades ficticias
• Final-Inicio
• Pert-cpm

Fuente: http://uva.anahuac.mx/content/catalogo/diplanes/modulos/mod2/l1t3m2.htm
 PERT/CPM
CPM PERT
1. Determinístico. Se orienta a actividades 1. Probabilístico. Se orienta a actividades
conocidas desconocidas
2. Se basa en actividades 2. Se basa en eventos
3. Orientado a quien ejecuta 3. Orientado a quien controla
4. Se puede utilizar para cualquier 3. Se puede utilizar en proyectos de
proyecto investigación

CPM/PERT
1. Se denomina diagrama de redes, flechas o mallas
2. La flecha no es vector, es decir no importa su longitud
3. La flecha tiene una cabeza y una cola
Cola-Precede Cabeza-Sigue
4. Las flechas se conectan para formar un proyecto de modelo de
acuerdo con: ¿qué actividades preceden?¿qué actividades siguen?¿qué
actividades son simultáneas?
5. Los eventos se presentan por círculos, nudos o nodos
 Método de diagramación por
precedencia (PDM) o actividad de nodo

Fuente: http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro1va.htm
 MODELO LPU

En este caso se utiliza sólo el círculo

Nombre / actividad Actividad

Número / secuencia IP TP

IU TU
Duración
1. Estimación de la duración de las actividades. Depende de los recursos
que se tengan.

2. Determinación de la fecha de iniciación del proyecto. Normalmente se

trabaja como el tiempo cero 0.

3. Determinación de las fechas de iniciación de las actividades. No se

pueden comenzar simultáneamente todas las actividades, todas las
actividades tiene dos iniciaciones:
IP: iniciación primera, primer instante donde se puede iniciar
la actividad.
IU: iniciación última, ultimo instante donde se puede iniciar la
actividad sin retrasar el proyecto.
La diferencia entre IP e IU se define como holgura.

4. Determinación de las fechas terminación de las actividades. Si cada

actividad tiene dos iniciaciones debe tener dos terminaciones
TP: terminación primera, primer instante donde se termina la
actividad.
TU: terminación última, último instante donde se puede
terminar la actividad sin retrasar el proyecto.
5. Determinación de las holguras o fluctuaciones de las actividades
Deben calcularse en función de las iniciaciones o de las terminaciones, es
decir, no pueden combinarse
F=IU-IP F=TU-TP

6. Determinación de la trayectoria crítica

La trayectoria crítica, ruta crítica o secuencia crítica se define como el
camino más largo, del principio al fin del proyecto. Donde F=0 es la ruta
crítica.

Actividad
IP TP

IU TU
Duración
Técnica gráfica de evaluación y
revisión (GERT)

Es una variación del

diagrama de red,
permitiendo ciclos
entre ellos.
 Diagrama de Barras (Gantt)

En el diagrama de barras las actividades se representan

en unos rectángulos, a mayor duración, mayor longitud.
Dichas actividades se dibujan sobre una escala de tiempo
y se usan líneas para conectar las actividades.
 Se tienen cuatro tipos de relaciones entre
actividades:
• Final a Comienzo (FC ó FS): El inicio de la actividad
sucesora depende de la finalización de la actividad
predecesora.
• Final a Final (FF): La finalización de la actividad sucesora
depende de la finalización de la actividad predecesora.
• Comienzo a Comienzo (CC ó SS): El inicio de la actividad
sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.
• Comienzo a Fin (CF ó SF): La finalización de la actividad
sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.
 Tipo de dependencias

Obligatorias (Lógica dura). No puedes cubrir la

torta sin haberla horneado.
Discrecionales (Lógica blanda). Puedes hacer la
cobertura para la torta mientras se está
horneando. Sirven para comprimir el
cronograma.
Externas. Dependen de otros como es el caso
de permisos gubernamentales o de
proveedores.
 Adelantos y retrasos (leads
and lags)

Puedes utilizar un adelanto para indicar que

una actividad puede empezar antes de que
termine su predecesora, o puedes utilizar FC +/-
un tiempo de espera entre la terminación de
la predecesora y el inicio de la sucesora, es FF +/-
decir, un retraso. Se relaciona con las CF +/-
precedencias parciales, por ejemplo, CC +/-
puedes empezar la actividad 2 tres días
antes de terminar la actividad 1.
 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES

Se define como la valoración de

periodos de tiempo de trabajo
necesarios para finalizar las
actividades individuales con los
recursos estimados.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017. 6.4 Estimate Activity Durations, Page 195.
 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS

1. Plan para la dirección de 1. Juicio de expertos 1. Estimaciones de duración

proyecto 2. Estimación análoga de la actividad
2. Documentos del proyecto 3. Estimación paramétrica 2. Bases para la estimación
3. Factores ambientales de 4. Estimación basada en 3. Actualizaciones a los
la empresa tres valores documentos del proyecto
4. Activos de los procesos 5. Análisis de datos
de la organización 6. Técnicas ascendentes
7. Toma de decisiones
8. Reuniones

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 6-12
Estimate Activity durations: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 195
 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
1. Estimación por un valor. Se basa en el
juicio de expertos o en información
histórica.
2. Estimación análoga o descendente.
Utiliza juicio de expertos o en información
histórica pero de proyectos similares.
3. Estimación paramétrica. Analiza
relaciones entre variables.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017. 6.4.2 Estimate Activity Durations; Tools and Techniques, Pages 200-203.
Estimación paramétrica: Analiza relaciones entre
variables, como por ejemplo, tiempo por instalación de
un sanitario, dos sanitarios, etc. Pueden utilizarse:

Análisis de regresión o diagramas de dispersión: Relaciona

dos variables y de acuerdo con los resultados define una
ecuación matemática.
Curva de aprendizaje: La pintura de la vigésimo primera
cerámica debe requerir menos tiempo que la de la primera.
Los datos de la estimación paramétrica pueden convertirse
en heurística. Por ejemplo, regla del 80/20, donde el 80% de
los problemas de calidad son generados por el 20% de las
fuentes potenciales de problemas.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017. 6.4 Estimate Activity Durations, Page 195.
 Estimación de tres valores
(análisis PERT)
Duración esperada de la actividad: (O+4M+P)/6
Desviación estándar: (P-O)/6
Varianza de la actividad: √ (P-O)/6
Donde:
P: valor pesimista
O: valor optimista
M: valor más probable
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017. 6.4 Estimate Activity Durations, Page 195.
 Análisis de reserva
No significa relleno…

Consiste en el establecimiento de un valor en tiempo

como respuesta a los riesgos, y una vez se ha
realizado el proceso de planificación de la gestión de
riesgos.

Se cuenta con reservas de contingencia (reservas

de tiempo o buffer) y reservas para la gestión.
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017. 6.4 Estimate Activity Durations, Page 195.
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Es una salida importante del

proceso de dirección de proyectos
Es iterativo y ocurre
varias veces en la vida
del proyecto (al menos
uno en cada fase).
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Es el proceso de analizar las
secuencias de las actividades,
las duraciones, los
requisitos y las
restricciones para crear
un modelo de
programación del
proyecto.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .6.5
Develop Schedule, page 205
 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Análisis de la red del 1. Línea base del cronograma
proyecto cronograma 2. Cronograma del proyecto
2. Documentos del proyecto 2. Método de la ruta crítica 3. Datos del cronograma
3. Acuerdos 3. Optimización de recursos 4. Calendarios del proyecto
4. Factores ambientales de la 4. Análisis de datos 5. Solicitudes de cambio
empresa 5. Adelantos y retrasos 6. Actualizaciones al plan para
5. Activos de los procesos de la 6. Compresión del cronograma la dirección del proyecto
organización 7. Sistema de información para 7. Actualizaciones a los
la dirección de proyectos documentos del proyecto
8. Planificación ágil de
liberaciones

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 6-14 Develop
Schedule: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 205
Análisis de la red del cronograma. Una vez se tiene el cronograma inicial se
procede a realizar el análisis de la red, mediante alguna de las siguientes
técnicas:

• Método de la ruta crítica

Ruta crítica. Holgura 0
Sub-ruta crítica. Cercana en duración a la ruta crítica
Holgura:
Total. Cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin retrasar la fecha de
terminación del proyecto o la fecha de un hito intermedio.
Libre. Cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin retrasar la fecha de
inicio temprana de su predecesora.
Del proyecto. Cantidad de tiempo que puede retrasarse el proyecto sin retrasar la
fecha impuesta externamente para conclusión del proyecto.

Holgura= terminación tardía-terminación temprana = iniciación tardía-iniciación temprana = F

• Análisis de holgurasde recursos.

*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .6.5.2 Develop
Schedule: Tools and Techniques, pages 209-216.
 Nivelación de recursos
Permite ajustar el inicio y terminación de las
actividades de tal maneta que el uso de recursos
sea menor o igual a su disponibilidad.
• Nivelación de recursos. Puede haber cambios
en la ruta crítica.
• Estabilización de recursos. La ruta crítica es
inmodificable.

*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .6.5.2 Develop
Schedule: Tools and Techniques, pages 209-216.
 Compresión del cronograma:
• Ejecución rápida (fast tracking). Las fases o
actividades que normalmente se realizarían
de forma secuencial, se realizan en paralelo.
Genera reprocesos, mayores riesgos y
problemas en la comunicación.
• Intensificación. Agregar o ajustar recursos
para reducir la duración del proyecto. Cómo
obtener la mayor compresión con el mínimo
incremento de costo.

*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .6.5.2 Develop
Schedule: Tools and Techniques, pages 209-216.
Análisis de datos

• Simulación: Análisis de proyectos mediante técnicas

probabilísticas como son los estimados de tres
valores.
• Análisis de escenarios “Qué pasaría si?”
• El Análisis de Montecarlo consiste en una técnica
estadística, que basada en los tres valores para
evaluar la probabilidad de concluir el proyecto en un
día específico o para concluir según un costo
específico, para evaluar la probabilidad de que una
actividad esté en la ruta crítica o para evaluar los
riesgos.
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .6.5.2 Develop
Schedule: Tools and Techniques, pages 209-216.
 Cronograma del proyecto
Es el resultado de los procesos de
planificación previos y del análisis de la
red del cronograma e incluye:

• Diagrama de red
• Diagrama de hitos
• Diagramas de barras (Gantt)

*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .6.5.2 Develop
Schedule: Outputs, pages 217.-222
Línea base del cronograma
Es la versión del cronograma aprobada, usada para
dirigir el proyecto y para medir el rendimiento del
equipo del proyecto.
• Sólo puede ser modificada como resultado de
cambios aprobados formalmente.
• Cumplir con la línea base es una de las
medidas de éxito del proyecto.
• El proceso de creación del cronograma puede
generar cambios en los documentos del
proyecto.
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .6.5.2 Develop
Schedule: Outputs, pages 217.-222
CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Es el proceso de
monitorear el avance de
las actividades del
proyecto para actualizar su
estado y gestionar los
cambios necesarios con el
fin de cumplir con el
cronograma.*
*Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 6.6
Control Schedule, page 222
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
• Reestimar los componentes restantes del
proyecto a lo largo del proyecto.
• Realizar mediciones de rendimiento mediante el
análisis formal de cómo está marchando el
proyecto (método del valor ganado).
• Ajustar las partes futuras del proyecto para
solucionar los retrasos, en lugar de solicitar una
extensión de tiempo.
• Medir variaciones con respecto al cronograma
planificado y determinar si esas variaciones
requieren atención.
 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS
1. Análisis de datos 1. Información de
1. Plan para la dirección del 2. Método de la ruta crítica
proyecto desempeño del trabajo
3. Sistemas de información 2. Pronósticos del
2. Documentos del proyecto para la dirección de
3. Datos de desempeño del cronograma
proyectos 3. Solicitudes de cambio
trabajo 4. Optimización de recursos
4. Activos de los procesos 4. Actualizaciones al plan
5. Adelantos y retrasos para la dirección del
de la organización 6. Compresión del proyecto
cronograma 5. Actualizaciones a los
documentos del proyecto

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 figure 6-22 Control
Schedule: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs , page 222
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Las revisiones de desempeño están enfocadas a la
medición, comparación y análisis del rendimiento de
la programación y cronogramas de trabajo. Las
técnicas mas relevantes son:
• Análisis de tendencias:
Se refiere al análisis del proyecto a lo largo del
tiempo, con el fin de determinar si el desempeño
está mejorando o va desmejorando.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017 .
6.6.2.1 Performance Reviews, page 227
 CONTROLAR EL CRONOGRAMA
• Método de la ruta crítica:
Este método nos permite comparar el avance de
las actividades y nos ayuda a monitorear los
riesgos potenciales por desviaciones de
actividades que están restringidas por secuencias
mandatarias, ya que cualquier retraso en una
actividad de la ruta crítica afecta a la fecha de
término planeada del proyecto. En la ruta crítica
se entiende que no hay holgura.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - sixth Edition, Project Management Institute Inc.,
2017 . 6.6.2.2 Performance Reviews, page 227
 CONTROLAR EL CRONOGRAMA
• Método de la cadena crítica
El método de la cadena crítica es usado como
alternativa a la ruta crítica. Las principales
características que distinguen a la cadena crítica de la
ruta crítica son:
• Efectiva subordinación a la decisión de explotación de los
recursos críticos del proyecto

• El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas).

Implícitas se refiere a que no están incluidas en la red del
proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda
de los recursos requeridos.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_Proyectos_por_Cadena_Cr%C3%ADtica
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Las principales características que distinguen a la cadena
crítica de la ruta crítica
• La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que
una solución "suficientemente buena" es suficiente porque:

✓ Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que

permita hallar un óptimo absoluto.
✓ La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más
grande que la diferencia entre una solución óptima y una
cercana a lo óptimo ("suficientemente buena").
✓ La identificación e inserción de buffers:
✓ Buffer de proyecto,
✓ Buffers de alimentación, y
✓ Buffers de recursos.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_Proyectos_por_Cadena_Cr%C3%ADtica
 CONTROLAR EL CRONOGRAMA
• Gestión del valor ganado
Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento
dado con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto.
De este modo, se tiene una medida de cuánto trabajo se ha
realizado, cuánto queda para finalizar el proyecto y extrapolando a
partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe de
proyecto puede estimar los recursos que se emplearán para
finalizar el proyecto. Con ésta metodología se puede estimar en
cuánto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las
condiciones con las que se elaboró el cronograma o considerando
si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el
desarrollo del proyecto. También se puede estimar el costo total del
proyecto.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_Valor_Ganado
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