CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS EN LA EMRPESA

WORLEYPARSONS SAS

FORMULACIÓN DE PROYECTOS
2018
Worleyparsons S.A.S
Es una empresa de servicios profesionales australiana, dedicada a las consultorías en
proyectos de ingeniería que opera en la ciudad de Bogotá, se han evidenciado carencias en
la comunicación entre cada una de las áreas que la conforman. Esto que causa demoras en
los procesos y la toma de decisiones, principalmente en aquellas que comprometen recursos
financieros.
Como la compañía se ha expandido recientemente, los colaboradores sienten con más
fuerza los efectos de este fenómeno, llegando a tener que esperar días para que se autorice
el desembolso de dinero para pagar fotocopias e impresiones de los reportes que se deben
entregar a los clientes por los servicios prestados.

Organigrama
Análisis de la participación
 Árbol de los problemas
Efectos
Causas

Árbol de objetivos I
 Árbol de los problemas II
Efectos
Causas

Árbol de objetivos II
 Árbol de los problemas III
Efectos
Causas

Árbol de objetivos III

Objetivo general
Determinar la viabilidad de crear un departamento de compras en la estructura de la
compañía
Objetivos específicos
* Verificar la factibilidad mediante un estudio de mercados.
* Realizar un estudio legal, un estudio técnico y organizacional.
* Realizar un estudio financiero del proyecto.

Componentes del rediseño organizacional

Se deben considerar los siguientes elementos:
• Reingeniería
• Orientación al proceso

Reingeniería
Se entiende como la revisión profunda de los procesos con el fin de lograr mejoras
significativas que puedan medirse en los costos, calidad, servicio, eficiencia y eficacia.
Esta teoría fue formulada por Michael Hammmer y James Champy en la década de los ’90,
época en la que la revolución tecnológica avanzaba a pasos agigantados y requería
organizaciones más adaptables a las condiciones del mundo globalizado.

Orientación al proceso
• Situacion actual: retrasos en los tiempos establecidos de entrega, lentitud a la hora
de tomar decisiones, se necesita mas personal capacitado que sea capaz de dirigir a
los empleados.
• Se propone: establecer plazos de manera que se cumplan, dejando claro a cada uno
de los colaboradores, cual es su funcion, lo que se espera de su cargo y en que
tiempos debe cumplirlo para asi poder producir lo que se necesita, en el momento
que se necesita, garantizando la satisfaccion del cliente y mayores beneficios para la
empresa
LOS TRES EJES DE RIESGO EN LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS O
SERVICIOS

AMBITOS DE DIRECCIONAMIENTO
 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Y COMPETENCIAS BASICAS
CP1: Se requiere una persona con conocimiento y experiencia para manejar el
departamento de compras.
CO1: Se requiere estructurar el organigrama y los procedimientos corporativos para que
• CO integren el nuevo departamento en todos los procesos.
• CT
• CF CT1: Se requiere de herramientas ofimáticas para la nueva persona, además de un software
• CM para el manejo de las compras.
• CL CF1: Destinar recursos para el área de compras.
CM1: Impulsar la necesidad de crear la nueva área de compras.
CL1: Estructurar nuevos procedimientos de compras para que el nuevo servicio que
prestará el área sea entregado de forma oportuna.

Escenario 2
CP2: La dirección corporativa debe conocer las causas del aumento en los costos por
reprocesos.
CO2: La organización debe conocer e implementar las técnicas de planeación y gestión
• CO apropiadas para tener el personal necesario en todas las actividades tanto productivas
• CT como administrativas.
• CF CT2: Tecnologías que integren el proceso productivo y administrativo (Como un ERP).
• CM
• CL CF2: Entregar de forma adecuada los recursos a los diferentes departamentos,
analizando el impacto que puedan tener los reprocesos en costos y flujo de caja.
CM2: Hacer campañas de concientización del uso de recursos en la empresa, ayudando
a reducir actividades innecesarias desde los departamentos.
CL2: Estructurar las actividades del proceso productivo para que sean eficientes y
eficaces en el uso de recursos y tiempo.
 Escenario 3
• CP3: Tener personal capacitado y actualizado en todas las áreas de la compañía,
particularmente en el área administrativa pues es objeto del problema.
• CO3: Estar abierta al cambio que supone el mercado, especialmente en las fases de
expansión de la empresa.
• CO • CT3: Estar al día con los nuevos programas ofimáticos y la normatividad de calidad
• CT vigente para hacer la organización más eficiente.
• CF
• CM • CF3: Revisar los resultados financieros y compararlos con el sector, de manera que
• CL se pueda medir la competitividad financiera de la empresa.
• CM3: Ofertar productos y servicios basados en las competencias de la organización,
que puedan ofrecerse con alta calidad.
• CL3: Ofrecer los servicios prestados a través de canales que impliquen un costo
bajo, pero conservando los estándares de calidad.

ANALISIS MEJOR ESCENARIO

• CP1: Se requiere una persona con conocimiento y experiencia para manejar el
departamento de compras.
• CO1: Se requiere estructurar el organigrama y los procedimientos corporativos para
que integren el nuevo departamento en todos los procesos.
• CO
• CT • CT1: Se requiere de herramientas ofimáticas para la nueva persona, además de un
• CF software para el manejo de las compras.
• CM
• CF1: Destinar recursos para el área de compras.
• CL
• CM1: Impulsar la necesidad de crear la nueva área de compras.
• CL1: Estructurar nuevos procedimientos de compras para que el nuevo servicio que
prestará el área sea entregado de forma oportuna.

Se opta por el escenario numero 1 debido a que esta encierra de una manera más
concreta los requerimientos de la empresa, el cual permitirá poder descentralizar
toma de decisiones y agilizar procesos en la compañía. Además, mediante canales
tecnológicos la asesoría sería más rápida y llegaría desde cualquier lugar a los
clientes, mejorando así la experiencia en cuanto la prestación del servicio.
DOFA
• Descripción del talento humano
- Organigrama
- organigrama de procesos

ORGANIGRAMA

GERENTE GENERAL
Funciones principales:
• Representante legal de la compañía
• Coordinar la información de las diferentes áreas para presentar ante entes como
cámara de comercio, DIAN, entre otras
• Establecer estrategias de alto impacto en el área comercial que permitan el
crecimiento de la compañía
• Supervisar y controlar gastos e ingresos de la compañía
• De acuerdo con los estados de resultaos y el balance general de cada año determinar
las acciones futuras en contratación, formación y capacitación del personal
 • Realizar sesiones de seguimiento con las demás áreas para evaluar el cumplimiento
de las metas establecidas
Conocimientos Específicos:
Experiencia técnica en Gestión Estratégica de Recursos Humanos, Reclutamiento y
Selección de Personal, Inducción, Análisis y Descripción de Cargos, Planes de
Capacitación, Desarrollo de Carrera, Sucesión y Retiro, Evaluación de Desempeño,
Estudios de Cultura y Clima Organizacional, Salud Ocupacional y prevención de
Accidentes y Enfermedades Profesionales.
Experiencia Mínima Requerida:
3 años en cargos similares
Nivel de Formación Requerida:
Formación específica en Administración de empresas y especialización en talento
humano

GERENTE COMERCIAL
Funciones principales:
• Detección de necesidades y seguimiento de los planes de formación de todo el
personal del departamento comercial.
• Establecimiento de la política de retribución e incentivos del personal de ventas.
• Motivación del personal del departamento.
• Elaboración del presupuesto de ventas anual.
• Elaboración y valoración de los objetivos comerciales.
• Elaboración de los presupuestos de gastos del departamento comercial.
• Despacho, asesoramiento y dirección de los vendedores.
• Supervisión de las gestiones comerciales.
• Supervisión de los gastos comerciales, en especial, los de ventas.

Perfil: Capacidad de liderazgo.

• Capacidad para trabajar en equipo.
• Iniciativa.
• Buena comunicación.
 • Habilidades organizativas y de planificación.
• Responsabilidad.
Nivel de Formación Requerida:
• Formación específica en Administración de empresas y especialización en
marketing
Experiencia Mínima Requerida:
• 3 años en cargos similares

CARGO: Jefe de recursos humanos

Principales Funciones:
• Reclutamiento y selección del personal nuevo, según los requerimientos de la
empresa.
• Generar nuevos planes y estrategias en cuanto al rendimiento del personal.
 Elaborar planes de capacitación para el personal de la empresa
 Detectar el talento y esfuerzo de los empleados que quieran crecer profesionalmente
en la empresa.
 Toma de decisiones en cuanto a despidos se trate o asensos, siguiendo lo establecido
en el reglamento de trabajo interno de la empresa.
Conocimientos Específicos:
Experiencia técnica en Gestión Estratégica de Recursos Humanos, Reclutamiento y
Selección de Personal, Inducción, Análisis y Descripción de Cargos, Planes de
Capacitación, Desarrollo de Carrera, Sucesión y Retiro, Evaluación de Desempeño,
Estudios de Cultura y Clima Organizacional, Salud Ocupacional y prevención de
Accidentes y Enfermedades Profesionales.
Experiencia Mínima Requerida:
3 años en cargos similares
Nivel de Formación Requerida:
Formación específica en Administración de empresas y especialización en talento humano
 DIRECTOR DE FINANZAS
Principales Funciones:
• Determinar políticas de estrategia y operación del sistema financiero de la empresa
• Análisis de resultados operacionales y de gestión de la empresa
• Generar indicadores que evalúen al desarrollo de la empresa
• Dirigir las decisiones financieras de la empresa, que aseguren el mejor rendimiento
de los recursos de la empresa.
• Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y protocolos
financieros en la empresa.
• deberá implementar buenas y pioneras estrategias, para asegurar un eficiente
aprovechamiento de los recursos financieros de la empresa, para sacar el máximo
partido de los mismos.
Conocimientos Específicos:
• Administración de Recursos Humanos
• Contabilidad Financiera
• Finanzas Corporativas
• Administración de la Logística Operacional
• Informática Administrativa con Microsoft Excel
Experiencia Mínima Requerida:
• 3 años en cargos similares
Nivel de Formación Requerida:
• Profesional en Administración de Empresas, finanzas, economía o áreas afines
(Posgrado deseable en áreas de administración y finanzas).
Administrador de sistemas
• tiene la responsabilidad de implementar, configurar, mantener, monitorizar,
documentar y asegurar el correcto funcionamiento de un sistema informático,
Experiencia profesional mínima demostrable de 3 años, desarrollándose como
administrador de sistemas informáticos. Conocimientos específicos en programas de diseño
asistido por computador (CAD).
 GERENTE DE PROYECTOS
Será responsable de definir, gestionar y coordinar adecuadamente la estructuración y
ejecución de proyectos al igual que la definición de políticas para la correcta gestión de los
procesos de control de cambios, configuraciones y liberaciones de todos los elementos
involucrados en los proyectos desarrollados por la compañía.
• Coordinar que la planificación y ejecución de proyectos se estén realizando bajo las
políticas y procesos definidos por la compañía
• Gestionar por medio del grupo de apoyo que todos los proyectos realizados por la
compañía cuenten con el suficiente recurso humano y tecnológico para su desarrollo
• Gestionar medidas de eficacia de los procesos de registro de cambios y
configuraciones en los diferentes componentes de infraestructura
Nivel Educativo: Profesional Título Profesional: Ingeniero Civil Industrial / Ing. Civil o
Industrial Eléctrico / Profesional con conocimientos en gestión de proyectos y metodología
PMP.
Conocimientos: Manejo financiero básico, gestión de proyectos de ingeniería, capacidad
en preparación de reportes y análisis de información, conocimiento del sector energías
renovables non convencionales, no imprescindible
Experiencia Laboral Anterior: Idealmente haber trabajado en gestión de proyectos de
ingeniería / tecnológicos, persona joven y motivada, dispuesta a trabajar en ambiente
desafiante, con foco en nuevas tecnologías.

COORDINADOR DE PROYECTOS
Capacita al equipo para producir resultados exitosos del proyecto y es el responsable de una
buena aceptación del producto por parte del cliente.
• Es responsable de la evaluación de los riesgos del proyecto, y de controlar estos
riesgos a través de estrategias de mitigación.
• Aplica conocimientos administrativos, habilidades, herramientas y técnicas para un
alto rango de tareas con el fin de obtener el resultado deseado para un proyecto en
particular, en el momento oportuno.
Habilidades: Capacidades de liderazgo y construcción de equipo.
Experiencia profunda en el ciclo de vida de desarrollo del software, para capacitar, guiar y
apoyar a los otros miembros del equipo.
Habilidades en resolución de conflictos y técnicas de solución de problemas.
 • Bueno en presentación, facilitación, comunicación y negociación.
• Profesional con experiencia en gerencia de proyectos de Ingeniería de
Software y/o desarrollo de aplicaciones.

CONTROL DOCUMENTAL
Funciones:
• Recibir, revisar, clasificar, actualizar y controlar registros físicos y electrónicos con
la oportunidad requerida.
• Levantar y controlar los registros de carácter técnico y demás correspondientes a
inventarios de tipo documental
• Efectuar labores de valoración documental y traslado de documentación para
conservación y descarte
• Adelantar las actividades relacionadas con préstamos de documentos y consulta de
información
• Cuidar los recursos físicos y de información que le sean asignados, buscando su
adecuada administración ante posibles riesgos que los afecten 6. Las demás que le
sean asignadas por autoridad competente, de acuerdo con el área de desempeño.
Estudios básicos: Técnica en sistemas de información Asistencia en organización de
archivos o afines
Conocimientos Complementarios: Conocimientos en archivística Normatividad
Archivística Nacional Manejo de Office
Experiencia Laboral: Mínima de 1 año en cargos similares.
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
se encargará de diseñar, implementar, administrar, coordinar y ejecutar las actividades del
Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud en el Trabajo de la empresa. Crear y
ejecutar el programa de capacitación anual en promoción y prevención, incluyendo los
riesgos principales.
• Crear y ejecutar los Programas de Vigilancia Epidemiológica, acorde con los
riesgos de la empresa.
• Transmitir a la alta dirección las situaciones que puedan afectar la Seguridad y
Salud de los trabajadores Contratistas y visitantes
• Pedir a la dirección, que se hagan exámenes médicos de ingreso, periódicos y de
retiro a los trabajadores.
• Hacer y actualizar las políticas de Seguridad y Salud en el Trabajo, necesarias
para proveedores y contratistas y pedir la aprobación de la gerencia.
• Hacer, revisar y actualizar la matriz de riesgos de la empresa y la de requisitos
legales de la empresa.
• Hacer inspecciones a las instalaciones, maquinaria y equipo.
• Tener actualizados los procedimientos de trabajo seguro y de aquellas actividades
rutinarias o no rutinarias que generen riesgos para la empresa.
• Participar la investigación de incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades
laborales.
• Elaborar y dar seguimiento a los planes de acción derivados de investigaciones de
incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades laborales.
• Guiar al personal relacionadas con Seguridad y Salud en el Trabajo.
• Encargarse de las visitas de las entidades de vigilancia que van a revisar el Sistema
de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
• Elaborar el Plan de Trabajo Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo de la
empresa, incluidos los recursos y el presupuesto necesario para su ejecución.
• Entregar a la gerencia el Plan Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo para que
se apruebe y firme.
• Hacer el seguimiento y ejecutar los planes de acción de las acciones correctivas,
preventivas y de mejora, originadas de las actividades del Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo.
• Crear los Informes requeridos por la Dirección, por entidades administrativas o
por la Administradora de Riesgos Laborales.
• Asesorar a los trabajadores, el Comité de Convivencia, el COPASST y la
Gerencia de la Empresa, en elaborar los informes de ajuste de cuentas.
• Ayudar al Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo, al Comité de
Convivencia y a la empresa en sus actividades.
• Programar auditorías internas en Seguridad y Salud en el Trabajo y atender las
auditorías externas.
• Hacer seguimiento de las restricciones de los exámenes médicos y avisar a la
gerencia cuando los empleados no las cumplan.
• Hacer una solicitud a la IPS contratada para los exámenes ocupacionales de la
información de licencias, garantía de custodia de las historias médicas y otros
documentos recogidos en la normatividad vigente.
• Pedir documentación a los contratistas que realicen actividades en la empresa y
verificar dicha información.
• Diseñar, implementar y ejecutar, programas para prevenir enfermedades laborales
y accidentes de trabajo.
• Documentar los riesgos prioritarios de la empresa y las acciones correctivas,
preventivas y de mejora, originadas a partir del análisis de riesgo.
• Formación: Profesional en Seguridad y Salud en el Trabajo
• Profesional especializado en seguridad y salud en el trabajo y/o salud ocupacional
Descripción del proceso productivo

Fases del proceso productivo

Recursos materiales
Insumos:
Libros y normas técnicas para la construcción de diversas estructuras y plantas industriales
(Cuya vida útil es indeterminada, pues las actualizaciones se liberan a discreción de la
entidad técnica). El precio depende de la entidad, con un promedio de los USD100.
Tecnología
Computadores (Vida útil aproximada de 5 años): Precio $4.500.000 cada uno.
Celulares (Vida útil aproximada de 2 años): Precio $500.000 con plan mensual de $70.000.
Aplicativos (Vida útil según actualizaciones del diseñador). Precio promedio USD100 por
hora cada programa. Se cuenta con 10 programas distintos para diseño.
Elementos de oficina
• Internet de alta velocidad.
• Almacenamiento en la nube prácticamente sin límite.
• Café, leche, agua, aromática.
• Mesas, sillas, áreas comunes.
Precio promedio por empleado $500.000 al mes.
Infraestructura:
Este tema es contratado con un tercero, así que el mantenimiento y requerimientos
adicionales para garantizar un funcionamiento corren a cargo del arrendador. Este canon de
arrendamiento incluye también servicios públicos, aseo, internet, muebles y otros servicios
adicionales que se incluyen como parte del plan de bienestar.
El pago se realiza por puesto de trabajo, con un costo promedio de $500.000 mensual que
incluye lo mencionado anteriormente.
Descripción de los productos y servicios generados
La empresa provee servicios de ingeniería y consultoría especializada para la construcción
de plantas y complejos industriales, principalmente en el sector minero y de hidrocarburos,
tanto a nivel nacional como internacional.
Tiempos
Debido a los requerimientos particulares de cada proyecto, los tiempos son variables.
Normalmente se establecen según requerimientos del cliente, previa negociación.
Actualmente se manejan proyectos a 6 meses, 2 años y 3 años.
Inventarios
Como ésta es una empresa de servicios, no posee inventario físico. El aprovisionamiento de
talento humano (que es el insumo principal de la empresa) se da según el volumen de
proyectos que tenga la empresa en un momento determinado (la contratación usualmente es
a término fijo por el tiempo que dure el proyecto)

Detalles de los estados financieros de la organización

Cuenta 2016
PRESENTE
EJERCICIO (MILES
DE PESOS $)
1105 CAJA $2.000
1110 BANCOS $1,012.483
11 SUBTOTAL DISPONIBLE $1,014.483
1305 CLIENTES (ANEXO 8) $3,282.463
1330 ANTICIPOS Y AVANCES (CP) $15.196
1335 DEPÓSITOS (CP) $12.374
1345 INGRESOS POR COBRAR (CP) $1,043.238
1350 RETENCIÓN SOBRE CONTRATOS (CP) $135.315
1355 ANTICIPO DE IMPTOS. Y CONTRIB.O SALDOS A FAVOR $12,165.952
(CP)
1365 CUENTAS POR COBRAR A TRABAJADORES (CP) $0.097

1380 DEUDORES VARIOS (CP) $4,978.763

13 SUBTOTAL DEUDORES (CP) $21,633.398
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $22,647.881
15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO(ANEXO 9) $492.264
1710 CARGOS DIFERIDOS $1,041.332
1798 AMORTIZACIÓN ACUMULADA $110.517
17 SUBTOTAL DIFERIDOS $930.815
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $1,423.079
TOTAL ACTIVO $24,070.960
22 PROVEEDORES (ANEXO 10) (CP) $4,247.895
2335 COSTOS Y GASTOS POR PAGAR (CP) $278.493
2365 RETENCIÓN EN LA FUENTE (CP) $252.719
2367 IMPUESTO A LAS VENTAS RETENIDO (CP) $169.392
2368 IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO RETENIDO (CP) $56.224
2370 RETENCIONES Y APORTES DE NÓMINA (CP) $83.253
2380 ACREEDORES (CP) $69.947
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR (CP) $910.028
24 IMPUESTOS GRAVÁMENES Y TASAS (CP) $867.368
25 OBLIGACIONES LABORALES (CP) $443.391
2605 PARA COSTOS Y GASTOS (CP) $3,191.321
2610 PARA OBLIGACIONES LABORALES (CP) $42.334
2615 PARA OBLIGACIONES FISCALES (CP) $52.803
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMAD. Y PROVIS. (CP) $3,286.458
2815 INGRESOS RECIBIDOS PARA TERCEROS (CP) $8.057
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS (CP) $8.057
TOTAL PASIVO CORRIENTE $9,763.197
2355 DEUDAS CON ACCIONISTAS O SOCIOS $12,323.530
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR $12,323.530
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE $12,323.530
TOTAL PASIVO $22,086.727
3105 CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO (ANEXO 12) $400.000
31 SUBTOTAL CAPITAL SOCIAL $400.000
3205 PRIMA EN COLOC.ACC,CUOTAS O PARTES DE INT. $5,817.816
SOCIAL
32 SUBTOTAL SUPERÁVIT DE CAPITAL $5,817.816
36 RESULTADOS DEL EJERCICIO ($1,582.068)
3710 PERDIDAS ACUMULADAS $2,651.515
37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES ($2,651.515)
 TOTAL PATRIMONIO $1,984.233
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $24,070.960

Descripción de tecnologías utilizadas

Las tecnologías que tiene la empresa son en parte desarrollos internos entre todas las sedes
a nivel mundial. Además, tiene convenio con universidades y asociaciones de ingenieros
para realizar desarrollos en los procesos productivos. Los gerentes de proyecto están
certificados por el PMI.
Límites potenciales de la tecnología utilizada
Dado que la empresa cuenta con tecnologías usadas a nivel internacional, en ocasiones es
muy costosa para los requerimientos de los clientes, lo que limita su uso en proyectos muy
específicos con alcances muy grandes.
Descripción del proceso administrativo
• PLANEACION
• Misión
• Visión
• Objetivos
• Políticas
• Estrategias
Información de nivel externo
Recuperación de información a nivel externo

• A) factores económicos: Tabla de inflación 2002-2018

Se puede apreciar que entre agosto y diciembre de 2008 se dio un incremento en el índice
de inflación total, se estabilizo a partir de diciembre de 2009 y se mantuvo hasta diciembre
de 2013, en donde empezó a aumentar nuevamente y fue el mayor aumento desde agosto
2002 hasta ahora, la mayor inflación se alcanzó en agosto de 2016, luego empezó a decaer
y a partir de abril de 17 se mantiene baja y estable.
Inversión extranjera directa
a inversión extranjera neta en Colombia subió un 8,74 por ciento interanual en octubre a
803,5 millones de dólares, impulsada por el ingreso de recursos al sector petrolero, mientras
los flujos hacia carteras de portafolio disminuyeron, revelaron el martes cifras del Banco de la
República.

La inversión extranjera directa repuntó un 10,8 por ciento interanual en el décimo mes del
año a 698,3 millones de dólares tras un incremento de 13,8 por ciento en los capitales hacia el
área de hidrocarburos y minería.

Impuestos nacionales
precio del petróleo, que en lo corrido del año hasta el tercer trimestre ha registrado un nivel
promedio para la referencia Brent de USD72,69 por barril (Gráfico 1.2). Dicho nivel es superior al
observado en el promedio de 2017 (USD54,79 por barril) y al esperado en el Informe sobre
Inflación anterior. El incremento de meses recientes ha estado ligado, principalmente, a
reducciones de la oferta mundial debido a la caída de la producción de Venezuela y a la reducción
de las exportaciones de Irán por cuenta de las sanciones impuestas por parte de los Estados
Unidos, las cuales han afectado la producción de este país, a pesar de que entrarían en vigor en
noviembre de 2018.

PRESUPUESTO NACIONAL PARA EL AÑO 2019

Los aumentos en dinero en el presupuesto será el renglón de salud y protección social, para el
que el monto asignado pasará de 24,7 billones de pesos a 32,3 billones de pesos, lo que
representará un aumento de 7,5 billones de pesos.

No obstante, después del pago de la deuda, para lo cual se destinarán 4 billones de pesos más que
en el 2018, el sector educativo registra el segundo mayor aumento, con 3,9 billones de diferencia
con respecto a las apropiaciones para este año.

El tercer lugar en materia de aumentos lo tendrá el sector transporte, que para el 2019 tendrá
una destinación adicional de 2,78 billones de pesos con respecto a la que tuvo este año, al
totalizar 8,7 billones de pesos, en tanto que el renglón de Defensa y Policía tendrá dos billones de
pesos más que el año pasado, para un rubro presupuestal de 33,4 billones de pesos.

CLIMATOLOGIA:
De acuerdo con CPC/IRI, se estima que la dinámica de interacción océano-atmósfera podría
evolucionar hacia el desarrollo de un evento El Niño desde el trimestre actual (ASO) y durante el
otoño (SON) del hemisferio norte de 2018, con una probabilidad cercana del 60%, aumentando
aproximadamente al 70% durante el invierno 2018-19 y cuya duración incluso podría ir más allá
del trimestre Marzo-Abril-Mayo de 2019.

ESTADO DE LOS SUELOS Y PROBABILIDAD DE AMENAZAS DE INCENDIOS Y DESLIZAMIENTOS

Región Andina: presentarán condiciones de humedad

ligeramente por debajo de lo normal en gran parte del centro y sur de la región en sectores de los
departamentos de Cauca, Nariño y Tolima, donde prevalecerán suelos semihúmedos a semisecos;
en tanto que, hacia el norte de la región en sectores de Cundinamarca, Santander y Norte de
Santander, prevalecerán suelos semihúmedos a húmedos.
Región Pacífica: prevalecerán suelos semihúmedos a húmedos especialmente hacia el norte y
centro de la región, jurisdicción de los departamentos de Chocó y zona litoral de Cauca y Valle, en
tanto que hacia el sur prevalecerán suelos semihúmedos.

Orinoquia: se mantendrán altos los contenidos de humedad, prevaleciendo suelos húmedos a

muy húmedos especialmente en el piedemonte llanero en jurisdicción de los departamentos de
Arauca, Casanare, Cundinamarca y Meta.

Región Caribe: prevalecerán suelos semisecos a semihúmedos en jurisdicción de los

departamentos de La Guajira, Cesar y Magdalena; en tanto que, hacia el sur de la región en
sectores de los departamentos de Córdoba, Sucre y Bolívar, prevalecerán suelos semihúmedos a
húmedos, al igual que en el archipiélago de San Andrés y Providencia.

Amazonia: prevalecerán suelos semihúmedos a húmedos, especialmente en sectores del

piedemonte de los departamentos de Putumayo, Caquetá y en amplios sectores de los
departamentos de Guainía, Vaupés y Guaviare, al igual que en el trapecio amazónico.

INFRAESTRUCTURA REGIONAL

Colombia es la quinta economía más importante de América Latina con un PIB de 206.078
millones de dólares; adicionalmente, cuenta con la tercera población más grande de la
región con 43,9 millones de habitantes, de los cuales el 77% está ubicado en áreas
urbanas. El país también disfruta de una excelente ubicación estratégica, ya que sus costas
tienen acceso tanto al Océano Pacífico como al Atlántico, lo que le permite alcanzar
mercados en Estados Unidos, Europa, Asia, América Latina y el Caribe. Tratados de Libre
Comercio El gobierno se ha fijado como meta establecer tratados de libre comercio con
países estratégicos con el fin de generar las mejores condiciones posibles para la inversión
y el comercio.

Ubicación Estratégica Transporte Aéreo, solo 3 horas y 40 minutos de Miami Bogotá

está a tan solo 3.40 horas de Miami, mientras Lima está a 5.30 horas. La tabla a
continuación muestra tiempos de vuelo adicionales:

Los costos del transporte marítimo son 30% más económicos que nuestros competidores
directos La posición geográfica de Colombia es una ventaja única. Esto se encuentra
reflejado en los costos y tiempo de tránsito entre puertos. En general, los costos de
transporte desde Colombia hacia Estados Unidos son: • Desde el Océano Pacífico: 41%
más económicos que Perú y Chile, 13% más económicos comparados con puertos en
Centro América. • Desde el Océano Atlántico: 32% más económicos que Costa Rica y
Panamá, 64% más económicos que Brasil. En comparación con otros puertos
Latinoamericanos, la frecuencia de partida de barcos es aproximadamente la misma, pero
el tiempo de tránsito desde Colombia hasta Estados Unidos es 30% más rápido que Perú y
Chile, y 53% más rápido que Brasil.

ESCALA SALARIAL COLOMBIA 2018

 FUENTE: http://www.elcolombiano.com/negocios/economia/escala-salarial-en-colombia-XG8484123

MATRIZ FODA
ESTUDIO DE MERCADO

OBJETIVOS:
 Recopilar información de carácter económico que repercuta en la composición del
flujo de caja del Proyecto.
 Detectar y reconocer la ventaja competitiva del Proyecto dentro del mercado.

Producto: (https://docplayer.es/95105924-Consistira-en-satisfacer-las-necesidades-de-
la-empresa-con-elementos-exteriores.html)
EL CONCEPTO DE COMPRAS
Las empresas no son autosuficientes. Dependen de terceros. Para abastecer sus operaciones
y actividades, las empresas requieren materias primas, materiales, máquinas, equipos,
servicios y una extensa variedad de insumos que provienen del ambiente externo. Todo
proceso productivo necesita ser debidamente abastecido para poder funcionar
satisfactoriamente. De hecho, para que la primera operación comience, es necesario que los
materiales e insumos estén disponibles, que su abastecimiento sea garantizado con cierto
grado de certeza para atender las necesidades y que sea continuo a lo largo del tiempo. El
ritmo de funcionamiento de la empresa requiere, por lo tanto, un flujo constante de
materiales e insumos que provienen del ambiente externo. El departamento de compras, que
constituye el elemento de unión entre la empresa y su ambiente externo, es el responsable
por el abastecimiento de los insumos y materiales necesarios para el funcionamiento del
sistema empresarial. En este sentido, el departamento de compras es la puerta de entrada de
la empresa para el ingreso de los materiales e insumos necesarios para su funcionamiento
cotidiano.
OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
El objetivo general de la función de compras consiste en la obtención de los materiales
correctos (que satisfagan los requerimientos de calidad), en la cantidad apropiada, para ser
obtenidos en el momento y lugar convenientes, de la fuente apropiada (un proveedor a
quien se le puede tener confianza y que haya de cumplir con su obligación de una manera
oportuna) con el servicio oportuno (tanto antes como después de efectuada la venta), y al
precio conforme.
De forma específica, las metas generales de compras serán las siguientes:
Lograr un flujo continuo de materiales, accesorios y servicios considerados como
indispensables para la operación de la organización
Los faltantes de materias primas y partes de producción podrían llegar a causar un cierre en
las operaciones e implicar costos muy elevados en términos de pérdidas de producción, de
aumento en costos de operación por razón de los costos fijos y por la imposibilidad de
poder surtir oportunamente a la clientela.
Mantener adecuados estándares de calidad
Para poder obtener el producto o el servicio deseado, será indispensable que el material
satisfaga cierto nivel de calidad; por el contrario, el producto o servicio final no
compensará las expectativas o provocará que el costo de producción sea superior a lo que
pudiera considerarse aceptable.
Encontrar proveedores adecuados
El éxito del Departamento de Compras podrá depender de su habilidad para localizar o
entablar relaciones con nuevos proveedores, al poder analizar las cualidades de éstos y para
proceder luego a hacer la mejor elección de ellos. Solamente cuando una empresa pueda
seleccionar proveedores que cumplan y que se responsabilicen, le será posible adquirir los
artículos que necesita al costo final más bajo.
Estandarizar lo más posible los artículos que se compren
Será necesario que se adquiera el mejor producto posible, desde un punto de vista general
de la compañía, para el fin destinado. Si el departamento de compras puede adquirir un
producto que pueda hacer el mismo trabajo o función que anteriormente realizaba con otros
dos o tres productos, la empresa podrá obtener beneficios respecto a eficiencia, además de
obtener un precio inicial menor gracias a un descuento que puede negociarse por compra en
volumen, menor inversión en el inventario total sin llegar a haber deterioro en el servicio,
costos inferiores de capacitación de personal y de mantenimiento del uso de equipo, y habrá
una mayor competencia entre los proveedores.
Adquisición de productos y servicios al precio final más bajo
La actividad de compras dentro de una organización común consume la proporción más
grande de los recursos de la empresa. Si una empresa requiere obtener mayores utilidades,
uno de los medios para alcanzarla puede ser el tener una operación de ahorro continuo en
las compras, pudiéndose ver en el efecto de incremento en utilidades, derivado de una
actividad eficiente de compras
Mantener relaciones productivas con los Departamentos de la empresa
Las actividades de compras no pueden llevarse a cabo exclusivamente solo con la
intervención del personal de compras si es que se quiere tener éxito con ellas; la
cooperación de otros departamentos y personas de la empresa se considera vital para
obtener el éxito.
Demanda:
La demanda del nuevo producto es interna; pues existen ciertas necesidades insatisfechas,
como se pudo observar en los árboles de problemas y la matriz DOFA, cada departamento
requiere actualmente gestionar sus solicitudes y requerimientos de insumos a través de un
canal centralizado, formado por personal competente para las tareas, ahorrando así tiempo
de los coordinadores y jefes en tareas que pueden fácilmente delegar.
Se estima que, con la constante expansión de la empresa, se requiera ampliar el
departamento de compras (por lo menos 1 analista de compras por cada 100 empleados).
Ahora bien, la estacionalidad del producto se determina por el volumen de proyectos que
maneje la organización en un momento determinado, teniendo en cuenta su actividad
económica, es necesario apuntar también que la estacionalidad es un factor
predominantemente externo.
Requisitos de compra
El producto no se considera como un bien físico, ni un equipo o un bien de capital para la
empresa, sino más bien un servicio que se prestará a nivel interno; esto nos lleva a manejar
una serie de requisitos particulares para su creación:
 Personal calificado con experiencia demostrable en el proceso de compras.
 Adaptar el sistema (SAP) para que pueda ejecutar los módulos relacionados con
compras y pedidos.
 Capacitar al personal de la compañía para que las funciones relacionadas con
compras sean encargadas al nuevo departamento.
Segmentación del mercado
El objeto de crear el nuevo departamento tiende a que el servicio sea prestado a la
compañía como un apoyo a su proceso productivo, por lo que no se manejará segmentación
para el servicio.
Análisis de la oferta
Es necesario considerar algunos factores relativos a la oferta, como lo son:
 Precio: que vendrá determinado en gran parte por los salarios que devengue el
personal del nuevo departamento.
 Tecnología: Como la empresa ya cuenta con un software ERP no sería necesario
adquirir programas nuevos; sin embargo, se deben realizar algunas adecuaciones a
la plataforma existente para optimizar los procesos.
Comercialización
EL CONCEPTO DE COMPRAS
Las empresas no son autosuficientes. Dependen de terceros. Para abastecer sus operaciones
y actividades, las empresas requieren materias primas, materiales, máquinas, equipos,
servicios y una extensa variedad de insumos que provienen del ambiente externo. Todo
proceso productivo necesita ser debidamente abastecido para poder funcionar
satisfactoriamente. De hecho, para que la primera operación comience, es necesario que los
materiales e insumos estén disponibles, que su abastecimiento sea garantizado con cierto
grado de certeza para atender las necesidades y que sea continuo a lo largo del tiempo. El
ritmo de funcionamiento de la empresa requiere, por lo tanto, un flujo constante de
materiales e insumos que provienen del ambiente externo. El departamento de compras, que
constituye el elemento de unión entre la empresa y su ambiente externo, es el responsable
por el abastecimiento de los insumos y materiales necesarios para el funcionamiento del
sistema empresarial. En este sentido, el departamento de compras es la puerta de entrada de
la empresa para el ingreso de los materiales e insumos necesarios para su funcionamiento
cotidiano.
OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
El objetivo general de la función de compras consiste en la obtención de los materiales
correctos (que satisfagan los requerimientos de calidad), en la cantidad apropiada, para ser
obtenidos en el momento y lugar convenientes, de la fuente apropiada (un proveedor a
quien se le puede tener confianza y que haya de cumplir con su obligación de una manera
oportuna) con el servicio oportuno (tanto antes como después de efectuada la venta), y al
precio conforme.
De forma específica, las metas generales de compras serán las siguientes:
Lograr un flujo continuo de materiales, accesorios y servicios considerados como
indispensables para la operación de la organización
Los faltantes de materias primas y partes de producción podrían llegar a causar un cierre en
las operaciones e implicar costos muy elevados en términos de pérdidas de producción, de
aumento en costos de operación por razón de los costos fijos y por la imposibilidad de
poder surtir oportunamente a la clientela.
Mantener adecuados estándares de calidad
Para poder obtener el producto o el servicio deseado, será indispensable que el material
satisfaga cierto nivel de calidad; por el contrario, el producto o servicio final no
compensará las expectativas o provocará que el costo de producción sea superior a lo que
pudiera considerarse aceptable.
Encontrar proveedores adecuados
El éxito del Departamento de Compras podrá depender de su habilidad para localizar o
entablar relaciones con nuevos proveedores, al poder analizar las cualidades de éstos y para
proceder luego a hacer la mejor elección de ellos. Solamente cuando una empresa pueda
seleccionar proveedores que cumplan y que se responsabilicen, le será posible adquirir los
artículos que necesita al costo final más bajo.
Estandarizar lo más posible los artículos que se compren
Será necesario que se adquiera el mejor producto posible, desde un punto de vista general
de la compañía, para el fin destinado. Si el departamento de compras puede adquirir un
producto que pueda hacer el mismo trabajo o función que anteriormente realizaba con otros
dos o tres productos, la empresa podrá obtener beneficios respecto a eficiencia, además de
obtener un precio inicial menor gracias a un descuento que puede negociarse por compra en
volumen, menor inversión en el inventario total sin llegar a haber deterioro en el servicio,
costos inferiores de capacitación de personal y de mantenimiento del uso de equipo, y habrá
una mayor competencia entre los proveedores.
Adquisición de productos y servicios al precio final más bajo
La actividad de compras dentro de una organización común consume la proporción más
grande de los recursos de la empresa. Si una empresa requiere obtener mayores utilidades,
uno de los medios para alcanzarla puede ser el tener una operación de ahorro continuo en
las compras, pudiéndose ver en el efecto de incremento en utilidades, derivado de una
actividad eficiente de compras
Mantener relaciones productivas con los Departamentos de la empresa
Las actividades de compras no pueden llevarse a cabo exclusivamente solo con la
intervención del personal de compras si es que se quiere tener éxito con ellas; la
cooperación de otros departamentos y personas de la empresa se considera vital para
obtener el éxito.

ESTUDIO TECNICO
Restricciones de orden financiero
Siendo ésta una empresa de origen extranjero, regida pues por accionistas que no se
encuentran en Colombia, las inversiones que se desee realizar deben contar con su aval para
el desembolso de recursos según los procedimientos establecidos.
Tamaño del proyecto
En el flujograma que describe el proceso de compras podemos evidenciar que a cada
requisición no se le asigna un tiempo específico, pues depende de la complejidad de la
compra, si se debe contactar con proveedores extranjeros y otras variables que se establecen
unos tiempos máximos para la ejecución de cada actividad:
 Recibo de la requisición: 1 día
 Análisis de proveedores: 1 semana
 Generación de la orden de compra: 1 día
 Seguimiento del pedido: Dependiendo si es nacional/extranjero. El tiempo máximo
es de 1 mes
 Recibo de los artículos: 1 día
 Entrega a nivel interno: 1 día si es en la misma sede, 2 días si se hace a través de la
bodega.
De acuerdo a lo anterior, cada compra puede tomar un máximo de 1 mes con 1 semana. No
se día exclusividad a una compra durante este periodo, sino que puede ampliarse la
capacidad inicial para que cada dependencia pueda realizar de forma simultánea 5 procesos
de compra por departamento, que resulta en un promedio de 85 procesos mensuales.
Nivel de utilización
Según las necesidades particulares de cada dependencia en un período determinado.
Capacidad ociosa
Se da según el nivel de utilización, capacidad que puede ser usada en el apoyo a los
proyectos en cotizaciones y demás actividades que involucren contacto a proveedores.
Factores determinantes del tamaño:
 Demanda: Dependerá del tamaño de la empresa y los requisitos que puedan surgir
en cada departamento (Considerando un analista de compras por cada 100
trabajadores).
 Insumos: Será relevante considerar la capacidad de cada asistente/analista de
compras para calcular los recursos necesarios para el funcionamiento de la nueva
área. Esto viene determinado directamente por la demanda.
 Estacionalidad: Teniendo en cuenta la actividad de la empresa, no se considera
estacionalidad, salvo en las festividades navideñas, pues la compañía ofrece a sus
empleados una serie de beneficios que deben ser gestionados con anterioridad.
 Tecnología: La empresa cuenta con el sistema SAP para la gestión de los recursos
financieros, que puede extenderse también a la función de compras.
 Localización: Dentro de las oficinas contratadas por la empresa.

Costos asociados

Elemento Costo
Salario por analista de compras Según perfil, llegando a un máximo de
3’000.000
Computador y elementos de oficina Equipo portátil, avaluado en 3’000.000;
elementos de oficina por 100.000
Puesto de trabajo Arriendo mensual por 500.000
Total Primer mes de operación a 6’600.000;
reduciéndose durante el segundo mes a
3’500.000 por analista.

Los costos mencionados son aproximados, a lo anterior debe sumarse los costos que lleva
al departamento de recursos humanos gestionar la nómina.
El proceso de Compras

Como etapa inicial esta descrita la solicitud de compra, para iniciar el proceso de compras dentro
de la organización debe existir un requerimiento, esto generalmente es solicitado por el
departamento comercial o el departamento de operaciones. Como segunda etapa esta la
planificación del proceso, en ella antes de ejecutar las actividades se procesó de compras, debe
tenerse en cuenta la cantidad y tipo de materiales que se requieren para la ejecución de una de las
obras, además de tener considerado el listado de proveedores con quienes se adquirirán los
materiales. Como tercera etapa se encuentra la ejecución, en este proceso se envía a los
proveedores el listado de materiales requeridos, además de esto se estudia el presupuesto asignado
para la actividad y de acuerdo con ello se hace la elección del proponente con mejor precio, dando
lugar al envío de la orden de compra y respectiva comunicación al departamento de operaciones o
comercial para coordinar la entrega de estos. Como cuarta etapa está el control y seguimiento del
proceso, aquí se requiere mantener el control de los precios con que son adquiridos los materiales,
además del cumplimiento de la política interna de la compañía. Por último, se encuentra la etapa
de Cierre del proyecto donde una vez adquiridos los materiales se hace entrega de estos
directamente al personal de la empresa para su destino final
 Diseño de Entregables:

De acuerdo con la tabla expuesta anteriormente, es posible identificar el producto final, que es la
entrega de los materiales adquiridos; así mismo definir los entregables principales, que son los que
se encuentran en el segundo nivel de jerarquía de la tabla, A continuación, se muestran cada una
de las actividades que se deben ejecutar para el logro de los objetivos y los documentos entregables
por cada actividad.
 ESTUDIO FINANCIERO

El proyecto tiene los siguientes objetivos en materia financiera:

 Sistematizar los resultados económicos de los demás estudios del proyecto:
mercado, técnico, legal y organizacional
 Calcular las cuentas financieras: capital de trabajo, depreciación de activos,
amortización de preoperativos y valor de salvamento del proyecto
 Definir la estructura financiera del proyecto
Siguiendo esta estructura:

Activos fijos
Inversiones Capital de trabajo
Preoperativos
Egresos
Costos Fijos
Administrativos
Gastos
Distribución
Ingresos Recuperación de capital de trabajo

Se habla de recuperación, o más bien, racionalización del capital de trabajo, pues una de las
principales ventajas de ejecutar proyecto es que los jefes, cuya hora de trabajo es costosa,
dejen de ocupar su tiempo haciendo funciones de compras.
Inversiones
De acuerdo con la operación de la empresa, y como se pudo apreciar en el estudio técnico,
las inversiones a realizar son:

Computador $2.400.000
Monitor adicional $300.000
Mouse y periféricos $100.000
UPS $150.000
Cables y adicionales $50.000
Activos fijos
Elementos de oficina $100.000
(cosedora, cuaderno, esferos y
demás).
10% del costo de los
Imprevistos
activos fijos
Estudio de mercado, técnico y $3’000.000
Preoperativos financiero.
Capacitación $3’000.000
 $4’698.000 por empleado,
Mano de obra directa incluye parafiscales y
Capital de trabajo seguridad social.
Arriendo de oficina y puesto de $500.000
trabajo
Total $14’608.000
Sin embargo, puede no ser estrictamente necesaria la inversión en el equipo de cómputo,
pues la empresa cuenta con algunos de reserva en bodega.
CALENDARIO DE INVERSIONES

Las inversiones por realizar en el proyecto son la siguientes:

Inversión Operación
Concepto
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 1 Mes 2 Mes 3
Activos fijos
Computador $2,400,000
Monitor adicional $300,000
Mouse y periféricos $100,000
UPS $150,000
Cables y adicionales $50,000
Elementos de oficina (cosedora, cuaderno, esferos y demás). $100,000
Preoperativos
Estudio de mercado, técnico y financiero. $3,000,000
Capacitación $3,000,000
Capital de trabajo
Mano de obra directa $4,698,000 $4,698,000 $4,698,000
Arriendo de oficina y puesto de trabajo $500,000 $500,000 $500,000
Total inversión $3,000,000 $3,000,000 $3,100,000 $5,198,000 $5,198,000 $5,198,000

Siendo entonces el costo mensual de operación $5,198,000

FUENTES DE FINANCIACIÓN
Tomando en cuenta el tamaño del proyecto, y que es una inversión a nivel interno de la
empresa, se puede tomar del capital de trabajo, que los estados financieros reportan ser de
$12,884,684.000; no se considera de las utilidades acumuladas, porque los resultados de la
empresa muestran que hay pérdidas acumuladas.
Es importante recordar que, al hacer uso del capital de trabajo se impactará el flujo de caja
de la empresa; si se acudiese al patrimonio, se afectaría la rentabilidad.
Flujo de caja proyectado
Según el sistema de información financiera (SIE) de la Supersociedades, el flujo de caja de
la compañía para 2017 fue:
900323811
2017
2017-12-31
Estado de flujos de efectivo [sinopsis]

Actividades de operación [sinopsis]

Ganancia (pérdida) ($150,342)
Efectivo y equivalentes al efectivo al principio del
$3,345,670
periodo

Por lo que, al implementar el proyecto, quedaría un flujo de efectivo como el siguiente:

900323811
Proyectado
2017-12-31
Estado de flujos de efectivo [sinopsis]

Actividades de operación [sinopsis]

Ganancia (pérdida) ($150,342)
Efectivo y equivalentes al efectivo al principio del $3,345,655
periodo
Balance general proyectado
Con información también obtenida del SIE, el balance general del año 2017 fue el siguiente:

900323811
2017
2017-12-31 2016-12-31 (Comparativo)
Estado de situación financiera [sinopsis]

Activos [sinopsis]

Activos corrientes [sinopsis]

Efectivo y equivalentes al efectivo $3,345,670 $615,936
Cuentas comerciales por cobrar y otras cuentas
$4,138,671 $5,403,242
por cobrar corrientes
Activos por impuestos corrientes, corriente $4,372,251 $11,133,346
Total activos corrientes distintos de los activos
no corrientes o grupo de activos para su
disposición clasificados como mantenidos para $11,856,592 $17,152,524
la venta o como mantenidos para distribuir a
los propietarios
Activos corrientes totales $11,856,592 $17,152,524
Activos no corrientes [sinopsis]
Propiedades, planta y equipo $683,708 $1,751,008
Activos intangibles distintos de la plusvalía $21,667 $61
Otros activos no financieros no corrientes $99,726
Total de activos no corrientes $805,101 $1,751,069
Total de activos $12,661,693 $18,903,593
Patrimonio y pasivos [sinopsis]

Pasivos [sinopsis]
Pasivos corrientes [sinopsis]
 Provisiones corrientes [sinopsis]
Provisiones corrientes por
$274,145 $272,706
beneficios a los empleados
Otras provisiones corrientes $450,953
Total provisiones corrientes $274,145 $723,659
Cuentas por pagar comerciales y
$1,689,847 $8,161,585
otras cuentas por pagar
Pasivos por impuestos corrientes,
$1,138,762 $235,746
corriente
Otros pasivos financieros
$93,385 $180,683
corrientes
Préstamos corrientes $93,385 $180,683
Otros pasivos no financieros
$99,288
corrientes
Total pasivos corrientes distintos
de los pasivos incluidos en grupos
de activos para su disposición $3,295,427 $9,301,673
clasificados como mantenidos para
la venta
Pasivos corrientes totales $3,295,427 $9,301,673
Pasivos no corrientes [sinopsis]
Cuentas comerciales por pagar y
otras cuentas por pagar no $6,757,935 $13,484,938
corrientes
Pasivo por impuestos diferidos $495,740
Otros pasivos financieros no
$362,569
corrientes
Parte no corriente de
$362,569
préstamos no corrientes
Total de pasivos no corrientes $6,757,935 $14,343,247
Total pasivos $10,053,362 $23,644,920
Patrimonio [sinopsis]
Capital emitido $500,000 $400,000
Prima de emisión $13,217,816 $5,817,816
 Ganancias acumuladas ($11,109,485) ($10,959,143)
Patrimonio total $2,608,331 ($4,741,327)
Total de patrimonio y pasivos $12,661,693 $18,903,593

Con lo cual, implementando el proyecto se harían los siguientes cambios (marcados en rojo)

Proyectado 900323811
2017
2017-12-31 2016-12-31 (Comparativo)
Estado de situación financiera [sinopsis]

Activos [sinopsis]

Activos corrientes [sinopsis]

Efectivo y equivalentes al efectivo $3,345,658 $3,345,670 $615,936
Cuentas comerciales por cobrar y otras cuentas
$4,138,671 $4,138,671 $5,403,242
por cobrar corrientes
Activos por impuestos corrientes, corriente $4,372,251 $4,372,251 $11,133,346
Total activos corrientes distintos de los activos
no corrientes o grupo de activos para su
disposición clasificados como mantenidos para $11,856,592 $11,856,592 $17,152,524
la venta o como mantenidos para distribuir a
los propietarios
Activos corrientes totales $11,856,592 $11,856,592 $17,152,524
Activos no corrientes [sinopsis]
Propiedades, planta y equipo $683,711 $683,708 $1,751,008
Activos intangibles distintos de la plusvalía $21,667 $21,667 $61
 Otros activos no financieros no corrientes $99,726 $99,726
Total de activos no corrientes $805,101 $805,101 $1,751,069
Total de activos $12,661,708 $12,661,693 $18,903,593
Patrimonio y pasivos [sinopsis]

Pasivos [sinopsis]
Pasivos corrientes [sinopsis]
Provisiones corrientes [sinopsis]
Provisiones corrientes por
$274,145 $274,145 $272,706
beneficios a los empleados
Otras provisiones corrientes $450,953
Total provisiones corrientes $274,145 $274,145 $723,659
Cuentas por pagar comerciales y $1,689,862
$1,689,847 $8,161,585
otras cuentas por pagar
Pasivos por impuestos corrientes,
$1,138,762 $1,138,762 $235,746
corriente
Otros pasivos financieros
$93,385 $93,385 $180,683
corrientes
Préstamos corrientes $93,385 $93,385 $180,683
Otros pasivos no financieros
$99,288 $99,288
corrientes
Total pasivos corrientes distintos
de los pasivos incluidos en grupos
de activos para su disposición $3,295,427 $3,295,427 $9,301,673
clasificados como mantenidos para
la venta
Pasivos corrientes totales $3,295,442 $3,295,427 $9,301,673
Pasivos no corrientes [sinopsis]
Cuentas comerciales por pagar y $6,757,935
otras cuentas por pagar no $6,757,935 $13,484,938
corrientes
Pasivo por impuestos diferidos $495,740
Otros pasivos financieros no
$362,569
corrientes
 Parte no corriente de
$362,569
préstamos no corrientes
Total de pasivos no corrientes $6,757,935 $6,757,935 $14,343,247
Total pasivos $10,053,377 $10,053,362 $23,644,920
Patrimonio [sinopsis]
Capital emitido $500,000 $500,000 $400,000
Prima de emisión $13,217,816 $13,217,816 $5,817,816
Ganancias acumuladas ($11,109,485) ($11,109,485) ($10,959,143)
Patrimonio total $2,608,331 $2,608,331 ($4,741,327)
Total de patrimonio y pasivos $12,661,693 $12,661,693 $12,661,693
Ingresos del proyecto
Una de las finalidades del proyecto es descargar a los jefes de departamento en labores de
compras. Haciendo el siguiente cálculo se estima el dinero que se ahorraría al mes es de
$7’000.000.
Costo aproximado Horas al mes de
Personal hora compras Costo total
Jefe comercial $100,000 10 $1,000,000
Jefe de RRHH $50,000 20 $1,000,000
Jefe de finanzas $50,000 5 $250,000
Jefe de IT $50,000 25 $1,250,000
Jefe de proceso $50,000 10 $500,000
Jefe de mecánica $50,000 10 $500,000
Jefe de tubería $50,000 10 $500,000
Jefe de eléctrica $50,000 10 $500,000
Jefe de I&C $50,000 10 $500,000
Jefe de civil $50,000 10 $500,000
Jefe de control proyectos $50,000 10 $500,000
Total $7,000,000

Teniendo en cuenta lo anterior, la inversión inicial se recuperaría en un plazo de

aproximadamente cinco meses; pues mantener la operación del proyecto cuesta
aproximadamente $5,198,000; lo que deja un margen mensual de $1,802,000.
Referencias
https://prezi.com/171yzqbcnxwh/como-se-cobra-una-investigacion-de-mercado/
https://www.universalservice.com.co/sitio/contenidos_mo.php?it=8950