2/9/2019 ¿Cuál es su ventaja competitiva?

Resumen gratuito | Cliff Bowman y Paul Raspin

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¿Cuál es su ventaja competitiva?

7 estrategias para dirigir un negocio más rentable en un mundo complejo
Cliff Bowman y Paul Raspin
FT Publishing, 2018 
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Aplicable
Ejemplos concretos
Bien estructurado

Reseña
Como líder empresarial, ¿cómo hacer planes estratégicos en un mundo
corporativo en constante cambio? Los expertos en gestión Cliff Bowman y
Paul Raspin dicen que la mejor táctica para una planificación estratégica
realista es simple: vuelva a lo básico. Los autores presentan siete estrategias
competitivas que debe incluir en sus operaciones. Basan sus recomendaciones
en años de investigación sobre la creación de valor y en los principios rectores

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de numerosas disciplinas. Esta guía práctica y de alto nivel ayudará a los

líderes empresariales a obtener una ventaja competitiva para sus
organizaciones.

Ideas fundamentales
• La complejidad actual puede hacer imposible que los ejecutivos
anticipen con certeza lo que los años venideros pueden deparar a sus
empresas.
• Con base en un flujo continuo de información, los ejecutivos pueden
seleccionar entre siete estrategias competitivas destacadas y
convertirlas en acciones. Estas son:
• Especialización: una empresa se centra y perfecciona un solo producto o
grupo de productos.
• Adaptabilidad: responde a los cambios en las preferencias de compra de
los clientes.
• Bajo costo: una empresa mantiene la calidad del producto a un costo
más bajo.
• Innovación: una empresa compite con nuevas y excitantes
características de producto.
• Excelencia: una empresa compite con mejoras a los productos.
• Sin adornos: una empresa compite con productos sencillos y sin
adornos.
• Segmentación: una empresa se centra en un segmento particular del
mercado.
• Cuando intente una nueva iniciativa, reúna retroalimentación de alta
calidad y úsela para decidir si desea expandir, ajustar o abandonar la
iniciativa.

Resumen
Estrategias para el futuro.
El mundo de los negocios es desconcertantemente complejo. Los líderes
abordan la complicada interacción de las variables en evolución todos los
días. Y las propias empresas son sistemas complejos. Estos niveles de
complejidad hacen imposible predecir lo que los años venideros pueden
deparar, por lo que la gestión de las empresas y la planificación del futuro es
un reto difícil.

“Cada negocio tiene su propia historia particular que da

forma a su aspecto actual. Lo que funciona en una empresa
puede no ser efectivo en otra”.

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La complejidad puede hacer que la elaboración de estrategias de negocios a

largo plazo y altamente detalladas carezca de sentido, pero es posible realizar
algunas estrategias a gran escala. Puede seleccionar entre siete estrategias
competitivas, cada una de las cuales utiliza capacidades específicas para crear
valor para los clientes. Estas estrategias son: especialización, adaptación, bajo
costo, innovación, excelencia, sin adornos y segmentación. Cada estrategia
reconoce de manera realista la naturaleza emergente del cambio y define la
dirección de la empresa; proporcionan orientación sobre la mejor manera de
posicionar sus operaciones.

Las siete estrategias competitivas.

Las siete estrategias competitivas reconocen la incógnita de los cambios a los
que se enfrentan las empresas ahora y en el futuro. Cada estrategia puede
proporcionar una ventaja competitiva si se maneja hábilmente. Sin embargo,
el grado de efectividad de una estrategia para mejorar el desempeño
corporativo depende de que los líderes de la empresa reciban y tengan en
cuenta la retroalimentación de calidad. Estas siete estrategias también
centran la necesidad de una compañía de crear ganancias al ayudarla a
competir y entregar valor de la manera más eficiente en términos de costos.
Cada estrategia cubre una manera diferente en que una empresa puede
competir. Cada una de ellas puede aumentar las capacidades de una empresa
y la utilidad, el beneficio o la satisfacción que los clientes reciben de sus
productos o servicios.

Las estrategias deben convertirse en acciones.

Las estrategias conducen a beneficios cuando las empresas las transforman
en acciones. Esta transformación se produce en cuatro etapas:

1. Enfóquese en las capacidades existentes – La compañía debe

lanzar o fortalecer sus capacidades de contratación, operaciones y
ventas.
2. Identifique prácticas facilitadoras – Busque procesos que mejoren
la estructura, los sistemas y la cultura de su empresa.
3. Elabore iniciativas específicas – Mejore las capacidades de la
empresa con prácticas que se conviertan en parte integral de sus
operaciones.
4. Pase de las iniciativas a las acciones – Aproveche la
retroalimentación de alta calidad que permita a la empresa evaluar la
eficacia de su estrategia y sus acciones.

¿Qué estrategia?
Identificar la mejor estrategia es una decisión crítica. Su elección debe
proporcionar una ventaja competitiva a su empresa y guiar su futuro.
Considere a sus clientes objetivo: quiénes son, qué quieren y qué ofertas les
servirán mejor. Oriente sus actividades para satisfacer sus necesidades
importantes. Examine los cambios operativos necesarios para cada estrategia
y sopese la viabilidad general de cada estrategia. Piense en su período de
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introducción en tres etapas que se apliquen a las siete estrategias. Elegir una
estrategia es la primera fase, la de cognición. Luego viene la fase de
desarrollo, en la que se evalúan varias iniciativas. Esto requiere una
retroalimentación de calidad. La tercera fase, la de inserción, implica los
cambios que se implementan a través de iniciativas que se convertirán en

“
negocios como de costumbre.

”
“La elección de la estrategia indica qué capacidades
necesitamos desarrollar y qué estructuras, sistemas y cultura
permitirían que estas capacidades prosperen”.

Al considerar qué estrategia utilizar, tenga en cuenta el principio general de la

planificación estratégica: las empresas deben limitarse a una única estrategia
en un momento dado. Sin embargo, en determinadas circunstancias, las
empresas pueden aplicar dos estrategias simultáneamente. Por ejemplo, en
una gran corporación con múltiples unidades de negocio estratégicas (UNE),
es factible que cada UNE persiga una estrategia de negocio diferente al mismo
tiempo. En resumen, las siete estrategias competitivas básicas son:

1. Especialización.
Las empresas especializadas se centran en un producto individual o en un
grupo unificado de productos. Se aseguran de que sus productos superen a los
de sus competidores. La estrategia de especialización requiere buscar
segmentos que valoren fuertemente sus ofertas. El crecimiento depende de la
constante expansión en nuevos mercados. Una de las empresas que ha
seguido esta política es WD40, un lubricante de uso doméstico. El producto
es un artículo común en el 80% de los hogares estadounidenses y se vende en
más de 160 países. En abril de 2017 la capitalización bursátil de WD40 era de
US$1.430 millones. Este es un ejemplo de un producto de nicho y una
empresa de nicho. Demuestra que cuando una empresa maneja la
especialización adecuadamente, puede obtener grandes dividendos.

2. Adaptabilidad.
Las empresas adaptables sobresalen en la transformación de sí mismas para
satisfacer los deseos y necesidades de sus clientes. Los líderes de estas
empresas deben ser capaces de establecer las preferencias de los clientes en
un mercado dinámico, un reto difícil. Para tener éxito con una estrategia de
adaptación, las empresas deben ser capaces de detectar los cambios del
mercado lo antes posible. Una vez que saben que se avecina un cambio, estas
empresas deben ser lo suficientemente flexibles para transformarse y
aprovechar las nuevas realidades y oportunidades del mercado.

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 “
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”
“Los gerentes tienen ‘voluntad’; son capaces de afectar lo que
sucede en el sistema, pero no pueden determinar el resultado
de sus acciones”.

La cadena de tiendas de moda Zara es un ejemplo de una empresa próspera y

adaptable. Zara tiene una capacidad especial para mantenerse al día y ofrecer
las últimas tendencias de la moda. La compañía es experta en minimizar sus
pérdidas cuando sus pronósticos de tendencias no funcionan según lo
planeado. Zara solo necesita una semana para diseñar, fabricar y
comercializar nuevos productos, mientras que sus competidores necesitan
meses. Zara se mantiene al día de los gustos de sus clientes y envía nuevos
productos a las tiendas dos veces por semana.

3. Bajo costo.
Las empresas de bajo costo fabrican y comercializan productos tan buenos
como los de la competencia, pero cuestan menos. Las empresas que confían
en el bajo costo como estrategia tienen éxito cuando se encuentran en
mercados caracterizados por productos de largo ciclo de vida y cuando los
clientes no quieren cambios. Para que una estrategia de bajo costo sea
económicamente viable, investigue y entienda lo que sus clientes realmente
valoran de sus ofertas. Armadas con este conocimiento, las empresas de bajo

“
costo eliminan los gastos superfluos.

”
“El proceso de la estrategia pasa de una intención amplia a
iniciativas más específicas y luego a acciones que empiezan a
cambiar el sistema”.

Bavaria Yachts es uno de los mayores y más rentables fabricantes de yates del
mundo. La empresa alemana aplica un enfoque singular que se basa en la
precisión de ingeniería, la automatización, el uso de la robótica y técnicas de
fabricación automotriz modificadas para la construcción de embarcaciones,
con el fin de producir yates de alta calidad a un costo sensiblemente inferior
al de otras empresas.

4. Innovación.
En mercados donde las necesidades de los clientes rara vez cambian, las
empresas innovadoras pueden hacerlo bien cuando proporcionan productos
que satisfacen las necesidades previsibles de los clientes de forma ingeniosa.
Cuando lo hagan, sus clientes pagarán el mejor precio. La innovación
normalmente requiere una gran cantidad de I+D, grandes avances
tecnológicos y gastos de producción significativos. En resumen, los costos
iniciales de la innovación pueden ser enormes. Sin embargo, los productos
innovadores que abren nuevos caminos pueden convertirse rápidamente en
best sellers altamente rentables.
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 “
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”
“No existe una fórmula única para todos, y la forma en que
surge el futuro depende de los (…) eventos y patrones de
relaciones y características particulares de la situación
particular”.

SpaceX, la notable empresa de Elon Musk, es un líder innovador. Musk

quiere ofrecer a sus clientes vuelos espaciales a Marte. Para lograrlo, necesita
desarrollar un cohete confiable y reutilizable que haga que los viajes
espaciales sean económicamente viables. Por ejemplo, sigue un método
innovador para integrar verticalmente su fabricación de motores de cohetes,
etapas de cohetes, naves espaciales, aviónica y software. SpaceX realizó una
notable inversión para alcanzar su elevada posición en la industria de los
cohetes de bajo costo. Para hacer realidad la ambición de Musk de viajar
comercialmente por el espacio, él y sus ingenieros están en camino de
desarrollar el primer cohete reutilizable del mundo.

5. Excelencia.
Las empresas estratégicamente excelentes tratan constantemente de mejorar
sus productos. Su ventaja competitiva es que otras empresas no pueden
duplicar fácilmente sus avances y mejoras. Para lograr la distinción en este
nivel, las empresas deben desarrollar criterios de calidad exigentes y luego

“
basar todas sus actividades de fabricación en esos altos estándares.

”
“La elección de la estrategia debe impulsar la evolución futura
del negocio”.

El fabricante de automóviles Lexus es una de esas empresas. Se centra en

ofrecer un valor percibido superior. Lexus comenzó sin ningún estatus en el
mercado de los automóviles de lujo. Sin embargo, Lexus opera ahora al
mismo nivel que empresas europeas establecidas en este sector de alto perfil y
de gran valor. Alcanzar este punto requirió de métodos de fabricación
avanzados y altos estándares de control de calidad. Debido a que Lexus estaba
dispuesto a pagar un precio excepcionalmente alto por su implacable
búsqueda de la excelencia, alcanzó una posición y prestigio de clase mundial.

6. Sin adornos.
Los productos sin adornos no son necesariamente de bajo costo. Las
empresas que compiten en este campo de juego ofrecen a sus clientes
productos sencillos y sin opciones. Las empresas sin florituras ofrecen
lo básico a un precio competitivo. Para que esta estrategia funcione, las
empresas pueden cambiar el perfil de sus clientes, sus líneas de productos y
sus procesos de fabricación. Aldi, una cadena de supermercados, es el modelo
de una exitosa empresa sin florituras. Aldi se centra en el desarrollo de
información extensa sobre los productos alimenticios y los puntos de precio
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que sus clientes desean. Para cubrir sus márgenes de utilidades con una
estrategia de precios bajos, Aldi se esfuerza por eliminar el exceso de costos
en sus cadenas de suministro.

7. Segmentación.
Las empresas focalizadas se concentran en un segmento de mercado
específico. La focalización tiene sentido cuando el mercado se subdivide en
segmentos de demanda y cada segmento tiene necesidades y preferencias
diferentes. Long Tall Sally, un minorista de ropa en el Reino Unido, sobresale
en la selección de segmentos. Solo ofrece productos para mujeres que miden
1,73 m o más o que usan zapatos talla siete o más grandes. Como resultado, se
ha convertido en la opción de vestido para muchas mujeres altas.

Secuenciación de estrategias.
Las empresas a menudo se mueven a través de una serie de estrategias a
medida que se establecen y desarrollan. Por ejemplo, muchas empresas de
nueva creación dependen de una estrategia de innovación en la fase inicial de
sus operaciones y luego evolucionan. En respuesta a las nuevas
oportunidades del mercado, algunas empresas de nueva creación se basan
inicialmente en una estrategia de adaptación. A medida que crece la demanda
de los productos o servicios de la nueva empresa, esta puede pasar a una
estrategia de excelencia o de bajo costo. Y a medida que los competidores
innovadores desafían a las empresas establecidas, una estrategia sin
florituras, una estrategia de bajo costo o algún otro enfoque táctico puede
volverse más relevante y apropiada.

Diseño de estrategias y gestión.

Los ejecutivos podrían tratar de imponer sus propios conceptos de gestión a
los empleados para mejorar la postura competitiva de sus empresas.
Desafortunadamente, estos líderes a menudo no acaban de entender el
problema. Muchos piensan erróneamente que sus empresas son máquinas
con palancas: tire de una palanca y obtenga el resultado deseado. Sin
embargo, demasiados factores externos –incluyendo proveedores, clientes y
competidores– más allá del control de un ejecutivo pueden afectar los

“
resultados de una compañía.

”
“Muchas de las prescripciones ofrecidas a los gerentes (…) se
basan en suposiciones inapropiadas sobre el funcionamiento
del mundo”.

Antes de que los líderes se decidan por una estrategia, deben analizar la
situación competitiva actual de su empresa y planificar sus acciones
gerenciales en consecuencia. Esta sensata sugerencia no es una idea nueva. Ya
en 1926, la experta en gestión Mary Parker Follett (1868-1933) argumentó
que la situación competitiva de una empresa –no los deseos y caprichos de
sus gerentes– debería dictar los planes y acciones de la empresa. Sus clientes
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determinarán qué tan bien le va en el mercado. Las empresas deben primero

prestar atención a lo que sus clientes quieren y necesitan y luego desarrollar
una estrategia competitiva para satisfacer sus preferencias.

Sobre los autores

Cliff Bowman, PhD, enseña administración estratégica en la Cranfield
School of Management. Paul Raspin, PhD, es fundador y director general de
Stratevolve, una consultoría de estrategia.

Este resumen solo puede ser leído por Fabrizio Vásquez Auqui
(fabrizio.vasquez@utec.edu.pe)

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Estrategia Planeación Estratégica

Comentarios sobre este resumen

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LUIS CARLOS MCNISH ZAPATA • hace 2 meses

Excelente planteamiento de 7 estrategias, aunque considero que todas suman y anclarse

en una sola puede ser peligroso para los negocios

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