AGOS - 2019 UNSA – LICENCIATURA EN ADMINISTRACION – ORGANIZACIÓN Y SISTEMA – UNIDAD 7 - BLOOD SHADOW
Unidad 7. Metodología de mejora continúa de procesos
Naturaleza de los métodos de mejora continúa.
Clasificación de los métodos.
Propósito, principios, metodología directivas principales de cada método: Diagrama de
Pareto. Diagrama de Espina. Trayectoria critica, Diagrama de Gantt. Diagrama de
procesos. Organizador de reuniones. Otros métodos.
Cursogramas. Concepto. Objetivos y ventajas. Principios. Simbología.
Gestión visual. Consideraciones generales. Que se logra con la gestión visual. La
gestión visual como método de mejora continua inmediata. Campo de acción de la
gestión visual.
Carta de servicio. Objetivos. Partes componentes.
Método
Método vs Metodología. Modo de hacer o decir con “orden” una cosa. La metodología es el
conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición
doctrinal.
Es una especie de “brújula”: si bien no produce automáticamente el saber, evita perderse en
el caso aparente de los fenómenos.
Naturaleza de los métodos de mejora continúa
 Representa todos aquellos instrumentos de naturaleza objetiva (ese fenómeno es lo que
aparenta ser, luego cada uno tiene su opinión particular) y contrastable, que guían el
camino de la mejora continua de los procesos.
 Instrumentos que permiten expresar mejor o de modo más ordenado aquellos que la
imaginación de uno o de muchos puede ofrece a bien para presentar datos conocidos para
establecerse mas claramente las relaciones entre ellos y permitir, por ejemplo, separar lo
relevante de lo irrelevante, lo urgente de lo que no lo es, etc.
 Es aquella técnica que cualquier administrador de una organización puede emplear para
conseguir, procesar, elaborar y presentar información sistematizada (lo opuesto a la simple
opinión, a la creencia), que permita orientar con mayor certidumbre acciones de mejora de
los procesos.
 Decidir basándose en hechos y datos objetivos, verificables y confiables (Principio de toma
de decisiones basada en evidencia” Norma ISO 2015).
Clasificación de los métodos
Métodos cuantitativos. Aquellos que esencialmente tratan con cantidades o magnitudes
mensurables de manera objetiva.
Métodos cualitativos. Aquellos que esencialmente tratan con conceptos, ideas, opinión que
se intentan mensurar.
Diagrama de Pareto (ó curvas ABC ó regla 80/20 o 70/30)
Propósito.
1) Permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y
vitales) y las que no lo son (los muchos y triviales).
2) Ayuda identificar las cuestiones de los pocos errores críticos sobre los que se deben
concentrar los recursos limitados de mejora de los procesos, y a trazar un plan de
adecuación estratégica en la selección de las acciones de mejora prioritaria.
Principios. Ayuda a separar los pocos errores críticos de los muchos no críticos.
1) Es posible detectar un número limitado de causas que explican la mayor cantidad de
los efectos o problemas.
2) Se puede por comprobar que el 20% de las causas fundamentales son responsables
del 80% de los síntomas o efectos.
3) Si puede utilizar en la gestión del tiempo: el 20% del tiempo de la persona se invierte 1 Se denominará diagrama de Ishikawa cuando con este de un conjunto genérico de rótulos de espina (personas, máquinas,
en la obtención del 80% de los resultados.
Método.
1) Construye la hoja de trabajo de recogida de datos para tener información que se
necesita. Puede que los datos ya existan (gráfico de control, registros de no
conformidades, encuestas, etc.) y sólo haya que ordenarlos.
2) Determinar el periodo de tiempo (plazo) que si quiere (o necesite) considerar.
3) Decidir criterios según el cual van a ser ordenados los datos, dependiendo del
problema estudiar.
4) Volcar Bases de datos de la hoja de trabajo en una tabla que incluya las columnas
para conceptos, valores absolutos y frecuencias relativas y acumuladas.
5) Ordenador de mayor a menor grado de frecuencia ocurrencia.
6) Calcular las frecuencias relativas simples en la columna correspondiente.
7) Calcular las frecuencias relativas acumuladas en la columna correspondiente
8) Dibujar el diagrama utilizando los softwares disponibles.
9) Medir y analizar en un periodo siguiente el impacto de los cambios realizados
mediante otro diagrama de Pareto para comparar el grado de avances obtenidos con
las acciones de mejoras emprendidas.
Directrices principales.
1) Si los datos cuantitativos no están disponibles se podrán usar técnicas cualitativas,
tales como matrices, para ser los equipos de mejor identifiquen las cuestiones de los
pocos errores críticos.
2) Un tipo de matriz para generar información cuando no se tiene datos cuantitativos
puede ser:
Diagrama de Espina (ó de Ishikawa1 o de Causa – Efecto)
Propósito.
1) Ayudar a identificar, ordenar y evaluar las posibles causas-raíz de las “no
conformidades” o problemas2.
2) Agrupar muchas cuestiones en temas o categorías con relación a determinada
característica de “no conformidad”.
3) lustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado un problema dado
(efecto) y los factores (causas) que influyen en este resultado3.
Principios.
1) Ayuda a determinar las causas principales de un problema o las causas de las
características de calidad (es otro uso del diagrama), utilizando para ello un enfoque
estructurado.
métodos y materiales).
2 La empresa debe definir correctamente el problema, y luego empezar a establecer cuáles son las posibles causas por las
cuales se producen ese problema. Las causas pueden múltiple naturaleza lo que ayuda este método es ordenarla de un
modo lógico y permitir que una persona no podría hacer, lo pueda hacer.
3 Y hecho eso, facilita las posibles soluciones para solucionar esa no conformidad.
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Organización y Sistema – Unidad 7 – Metodología de mejora continua de los procesos.
2) Clasifica y relaciona las interrelaciones entre factores que están afectando el resultado
de un producto, proceso o servicio.
3) Estimula la participación de los miembros de una organización, permitiendo así
aprovechar mejor el conocimiento de cada uno de ellos tiene sobre el producto,
proceso o servicio analizado.
4) Incremente el grado de conocimiento sobre un producto, proceso o servicio.
5) Permite concentrarse mejor en el contenido del problema, no en la historia del
problema, ni en los distintos intereses personales de los integrantes de una
organización o grupo.
6) Ayuda a elegir cuales son las acciones correctivas
Método.
1) Definir la “no conformidad” o problema dominante del proceso.
2) Colocar en un rectángulo en el lateral derecho.
3) Dibujar la estructura de pescado con 6 u 8 espinas.
4) Realizar la puesta en común en tarjetas para todas las posibles causas del problema.
5) Pensar la primera causa y colóquela en cualquiera de las espinas.
6) Pensar la segunda causa y decidir si es similar en naturaleza a la primera y de ser así,
colóquela la misma espina, de lo contrario colóquela en otra.
7) Continuar de la misma manera hasta que todas las tarjetas hayan sido colocada sobre
las espinas.
8) De necesitarse más espinas agréguelas.
9) Si se llegara a pesar otras causas durante la clasificación, también deben ser
agregadas.
10) Finalmente, si debería determinar los rótulos para las espinas (en el caso que no sea
un diagrama de ISHIKAWA).
Directrices principales.
1) No dejar que el número de apartados restrinja la clasificación. De necesitarse más, no Método.
hay inconvenientes en que añadan.
2) Algunas veces, una única causa puede ser coloca en más de un espina. Colóquela en
la que la mayoría del equipo de mejora creciente a más inclinado a hacerlo. De no
existir consenso, escríbala la todas las veces que sea necesario y colóquela en varios
apartados.
3) El diagrama de espina no puede mostrar los “vínculos complejos” de causa y efecto.
Los diagramas de árbol y los diagramas de relación se utilizan para mostrar de estas
cadenas de causa – efecto.
Trayectoria critica
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1) Es una herramienta de planeación y control de los tiempos totales del proceso y de
tiempos parciales de las actividades.
2) Las actividades se establecen en secuencia condicionada (por tiempos o recursos), se
estima la duración de cada una, y por consiguiente del proceso o proyecto.
3) La estimación del tiempo total de realización de un proceso o proyecto, se determina
identificando lo que se denomina la “trayectoria crítica” del proceso.
4) Las actividades que están en la trayectoria crítica pueden llegar a representar el
concepto de “causa-raiz” de las “no conformidades” de los clientes.
Propósito.
1) Útil tanto para procesos simples como para proyectos de gran envergadura.
2) Las actividades se establecen en secuencia, y se estima la duración de cada una,
permitiendo de esta manera, predecir las fechas de inicio y conclusión de cada una de
ellas y por consiguiente las del proceso o proyecto.
3) Las actividades que están en la trayectoria crítica a representar el concepto de causa
– raíz de la “no conformidad” del cliente. En tales actividades críticas hay que centrar
el mayor esfuerzo de control, ya que si se permite que tales actividades escapen a
este, seguramente se demorará la realización total del proceso servicio.
4) Al centrarse las acciones de mejora en las actividades de trayectoria crítica se logra
un mejor aprovechamiento del tiempo, pudiéndose obtener reducciones importantes
de tiempos de espera de los clientes.
Principios.
1) Esta herramienta se basa en un mapa lógico de restricciones4, con el fin de mostrar
las secuencias lógicas y condicionantes de la actividad de un proceso o proyecto.
2) Las actividades pueden ser lógicamente restringidas por su tiempo y por sus recursos.
3) Las tareas deben desplegarse de manera que muestre los vínculos lógicos que cada
una tiene con otra u otra. [esto es el mapa lógico de restricciones].
1) Identificar con claridad el proceso en que se analizará la trayectoria crítica.
2) Diagnosticar y revisar las necesidades y expectativas del cliente del proceso y la
puesta en común de la “no conformidad”.
3) Realizar la puesta en común de todas las actividades que comprende proceso.
4) Escribir cada actividad en una tarjeta, conteniendo información del comienzo, la
duración, y el final de la actividad.
5) Clasificar y racionalizar las tareas, eliminando la duplicidad y garantizando el nivel
correcto de detalle.
6) Dividir en 3 columnas pizarra de forma horizontal.
7) Rotular la primera columna como “pronto”, la segunda como “medio” y la tercera como
“tarde”.
8) Elegir cada una de las actividades racionalizadas y hacer que el equipo de mejora
decida en que columna se situará la actividad.
9) Comenzar por la columna “pronto” e identificar la primera tarea.
10) Colocar al comienzo del mapa lógico de restricciones.
11) Seguir con las demás actividades en la columna, decidiendo cual es preceden y
restringen a la otra.
12) Continuar con las columnas “medio” y “tarde”.
13) Agregar otras tareas que se hayan escapado en la puesta en común cuando los
miembros de equipos se le ocurra.
14) Calcula la duración de todas las actividades utilizando unidades tiempo que sean
adecuadas al proceso que se planifica. Escribir la duración en el recuadro superior
medio de la tarjeta.
15) Colocar la fecha de comienzo previsto en el recuadro superior izquierdo de la
actividad.
16) Sirviéndose de un calendario, excluyendo días festivos y feriados propios de la
empresa, contarás adelante el número de duración de días para llegar hasta la
primera fecha de finalización.
17) Coloca la anterior fecha el recuadro superior derecho de la actividad.
18) Identificar todas las demás actividades que pueden comenzar una vez que se haya
completado la precedente.
19) Colocar la fecha de finalización de la primera actividad en la fecha de comienzo de la
o las siguientes, teniendo en cuenta las restricciones. Si la actividad anterior termina al
4Mapa de restricciones. Determina a cada nivel de actividades cuales actividades deben estar realizadas
previamente.

final del día, entonces, lo antes posible que la siguiente tarea puede comenzar seria la Método.
mañana del día siguiente.
20) Continuar así a lo largo de todo el mapa lógico de restricciones.
21) Identificar la fecha de finalización más cercana para todo el proceso proyecto y
verificar su aceptación.
22) Desde el mapa lógico de restricciones, que ha quedado establecido después de ubicar
todas las actividades del proceso analizado, proceder al identificar las actividades que
si se dejara retrasar afectaría la fecha de finalización del proceso. Estas serán las
denominadas actividades críticas y se deberían vincular usando marcado rojo.
23) Asegura que todas las actividades en claramente asignadas a las personas.
24) Planifica nuevamente la trayectoria crítica a la luz de nuevos análisis de “ no
conformidades”, desde los resultados o desde la posibilidad de nuevos recursos.
Directrices principales.
1) Las trayectorias críticas son dinámicas, y a medida que el “equipo de mejora” realizar
cambios en el plan del proceso, para ser que las tareas críticas resulten más
eficientes, puede ocurrir que la trayectoria crítica se mueva, permitirá concentrar el
esfuerzo de esa actividad es críticas ataques ya no genere beneficios, dando lugar a
nueva trayectoria crítica y nuevas actividades críticas.
2) También habrá que pensar incluir demoras un las llamadas holguras de las
actividades. Una demora significa tiempo, es decir, costos en tiempos, pero no
necesariamente en recursos.
Directrices principales.
Diagrama de Gantt5
Propósito.
1) Procura resolver el problema de la programación de actividades desde una visión
macro, es decir, su distribución conforme a un calendario de tiempos, de manera tal
que se pueda visualizar el período de duración de cada actividad, sus fechas de
iniciación y finalización, y también el tiempo total requerido para la ejecución del
proceso.
2) Permite seguir el curso de cada actividad, al proporcionar información de porcentaje
ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto
al plazo previsto.
Principio.
1) Este vertical parte ponen todas las tareas del proceso en el horizontal se presenta el
tiempo.
2) Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud que indica
su duración.
3) La altura del bloque carece de significado.
4) La posesión de cada bloque indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a
que corresponden.
5) Los bloques correspondientes actividades de la trayectoria critica de un proceso se
pueden rellenar de un color diferente al resto de las actividades.
5Tiene cierta similitud con el de trayectoria crítica, es un método en que se debe ordenar las actividades,
establecer en el tiempo, dar un orden de prelación anterior, posterior, concomitantes o simultaneas que
permiten calcular el tiempo total del proyecto.
Organización y Sistema – Unidad 7 – Metodología de mejora continua de los procesos.
1) Identificar y precisar las actividades y tareas que integran en proceso o proyecto.
2) Clasificar y racionalizar las actividades y tareas, eliminando la duplicidad y
garantizando el nivel correcto de detalle.
3) Definir tiempos de realización de las actividades y tareas.
4) Definir restricciones de precedencia entre las actividades y tareas (previa o
simultáneamente o posterior, respecto de otra/s)
5) Dibujar los ejes horizontales y verticales.
6) Escribir los nombres de las actividades sobre el eje vertical.
7) Diagramar el eje horizontal con una distribución de espacios tiempo que
corresponderá al proceso planificado.
8) Dibujar los bloques correspondientes a las actividades que no tienen predecesoras.
Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero
del proyecto (su inicio).
9) Dibujar los bloques que corresponden a las actividades que sólo dependen de las
actividades de eta introducidas en el diagrama.
a) Las dependencias fin – inicio de representar alineando el final de bloque de la
predecesora con el inicio de la tarea dependiente.
b) Las dependencias final – final se representan alineando los finales de los bloques
de las tareas predecesoras y dependientes.
c) Las dependencias inicio – inicio se representan alineando el inicio de los bloques
de las actividades predecesora y dependientes.
1) Requiere que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico.
2) El gráfico se revela muy eficaz en las etapas iníciales de la planificación. Sin embargo,
después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienzan a efectuarse
modificaciones, el gráfico tiende a por verse confuso.
3) No ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toman cuenta factores como el
costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores, ya que en un mismo
gráfico puede presentarse el plan y la evolución de la acción, es decir, el control.
4) No permite la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de
éstas es muy grande.
Diagrama de proceso o Diagrama de flujo
Concepto. Es una forma sencilla de modelizar gráficamente un proceso existente, nuevo
revisado, y posee muchas ventajas a la hora de comparar modalidades de procesos y
orientar acciones de mejoras.
Propósito. Se utiliza para mostrar la secuencia de pasos, punto de decisiones claves, vías
alternativas, impresiones y reacciones en un proceso.
Símbolos.
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Organizadores reuniones
Concepto. Es un método de planificación y control que permite identificar las mejores
Características. Existen diversos tipos de diagrama de flujo. alternativas posibles para concretar una reunión con éxito, fundamentalmente, cuando ciertas
Diagrama de flujo simple. reunión es adquieren relevancia el número cualificación de los asistentes.

Propósito. Permite reducir las pérdidas de tiempo al intentar organizar las reuniones.
Adquiere mayor valor cuando se utilizan con el fin de concretar reuniones numerosas y de
personas con un alto grado de compromisos y actividades.
Método.
1) Identificar a todos los potenciales asistentes.
2) Identificar a los que están obligados asistir y aquellos cuya asistencia es conveniente
Diagrama de flujo en detalle. pero lo esencial.
3) Cubrir la planilla poniendo las fechas en que el moderador puede asistir.
4) Comunicarse de con cada persona que iba asistir y poner cruces (se puede asistir) o
rayas (si no puede asistir).
5) Sí entre los asistentes, que no sean esenciales, alguno no puede acudir, Edith una
fecha en la que se puedan la mayor parte de ellos.
6) Cuando parezcan opciones idóneas, seleccionar una y notificar a todos de inmediato.
Directrices principales.
1) Es eficaz sí se lleva a cabo con mucha rapidez la toma de decisiones aparte de la
opciones idóneas que aparecen en planilla.
2) Lo mejor es entre teléfono más que el e-mail.
3) Si bien la agenda informática tiene mayor rapidez un correo tradicional, sólo son útiles
y todo el mundo de la organización la utilizan las tienen actualizadas.

Método Delhi
Concepto. Es un método para la solicitación sistemática del cotejo de juicio sobre un
particular mediante una serie de cuestionarios cuidadosamente diseñado, de forma
secuencial, diseñados con información resumida y retroalimentación de opiniones deducidas
aparte de las primeras respuestas.
1) No requiere que los participantes encuentran frente a frente.
2) Se utiliza en contextos inciertos.
Ficha del proceso. Aportar más información al funcionamiento, seguimiento y control de los
Composición.
procesos. Describe todas características que sean relevantes para el control de las
1) Encargado de tomar decisiones.
actividades definidas en el proceso.
2) Grupo de entrevistados. El grupo pulsar juicios se buscan de lo que se les pide que
contenten los cuestionarios.
3) Grupo de staff. El cuestionario, resume los resultados y rediseñar los cuestionarios de
continuidad.
Objetivos.
1) Determinar o desarrollar todo la paridad de posibles programas alternativos.
2) Educar al grupo acerca de los diversos aspectos interrelacionados de un tema.
3) Este oral o exponer supuesto fundamentales o información que convocará a diferentes
juicios.
4) Vocal información que pueda generar un consenso por parte de un grupo.
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Procedimiento.
1) El equipo de staff en colaboración con los encargados de tomar decisiones, elaboran Campo de acción de la gestión visual (5 S)
el cuestionario inicial y lo distribuye por correo entre el grupo de entrevistados. Despejar.7
2) Los entrevistados, informa independiente, plasman sus ideas al primer cuestionario y  Cuando el puesto de trabajo se realiza las tareas rodeados de elementos innecesarios, sin
lo devuelven. distinguir lo habitual de lo que lo es, sin conocerle importante de lo secundario o sin
3) El equipo de staff resume estas respuestas y elaboró un informe de retroalimentación separar continuamente los documentos o ítems inútiles, resulta difícil realizar un uso
al mismo tiempo que la segunda serie de cuestionarios alegro por entrevistado. eficiente del tiempo y el detectar cuáles son los problemas que tienen prioridad.
4) Una de recibido el informe de retroalimentación, loca responden evalúan  La acción de despejar hace posible generar más espacio en un mismo piso de trabajo,
independientemente la respuestas anteriores. Se pide a los entrevistados un voto entendiéndose por piso de trabajo el escritorio, el espacio de un taller, el archivo, etc.
individual sobre las ideas prioritarias incluidas en el segundo cuestionario extendían  Sí un elemento, es o no, importante o necesario de forma habitual, está determinado por la
por correo su respuestas al equipo de staff. frecuencia de uso y no por su valor. La frecuencia de uso de un elemento deber ser el
5) El equipo de staff has en resumen final del informe de retroalimentación para el grupo parámetro para definir la distancia entre el lugar de almacenaje y el de uso o proceso.
de entrevistados y para los encargados de tomar decisiones.  Cuando no es fácil llevarla a cabo, es aconsejable solicitar a una tercera persona que
realice una primera tarea de despejar, para luego, el propio interesado, proceder a la tarea
Lluvias de ideas de ordenar.
Proposito.  Se puede realizar una escala jerárquica basada en la importancia de la frecuencia de uso
del elemento. Una alternativa es aplicar la “campaña del etiqueta roja” consiste en que los
Gestión visual (Cualitativo). Consideraciones generales empleados se adjunten una marca a todos los objeto que se considere innecesarios, luego
 Gestión. Acción y efecto de administrar. Administración es el proceso que permite llevar a el equipo de control, recorre el área de trabajo identificando e inventariando los elementos
cabo eficaz y eficientemente actividades mediante la intervención de personas y medios innecesarios. Por último se analizan en comisión el listado y se define la política seguir
que orientan sus esfuerzos hacia la consecución de determinados objetivos. Gestión y (desechar, reutilizar, vender o donar).
administración puede ser usado como sinónimos.
 Pretende señalar un camino de mejora de la calidad y gestión de la organización en la que
podrían participar todos los integrantes, sin la exigencia de conocimiento técnicos previos o
requisitos especiales.
 Parte de la premisa que cualquier persona esa en condiciones de distinguir lo correcto de
lo incorrecto, lo limpio de lo sucio, lo ordenado de los desordenado, el bien del mal, la
disciplina de la indisciplina, sin necesidad de tener conocimientos o habilidades especiales
previos para ello.
 Inconvenientes de no aplicar la acción “despejar”.
 Posibilita la participación en la observación objetiva de las condiciones actuales de
1) Aumento del stress laboral por pérdida de objetos prioritarios.
funcionamiento del proceso que permite generar observaciones de condiciones futuras
2) Aumento permanente de espacios de almacenamiento transitorio.
deseadas, y a partir de ello la elección de alternativas posibles de acciones de mejora.
3) Disminución de espacios disponible.
La gestión visual como método de mejora continua inmediata. La idea de gestión visual
4) Extravíos de elementos.
se sostiene a partir de la objetividad en la observación de las condiciones actuales de
5) Movimiento para generar espacios.
cualquier proceso o sistema administrativo de una organización, sector, área o unidad
6) Pérdida de tiempo para ubicar elementos.
organizativa que pretende realizar un esfuerzo para producir una mejora de las condiciones
Ordenar.
actuales de funcionamiento, y que la mayoría de las situaciones no estará condicionada la
 “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
necesidad de nuevos recursos (particularmente financiero, si básicamente, al cambio de
 Una gestión eficiente y eficaz tiene que ver con genera una cultural de orden.
hábitos, usos y costumbres de gestión (forma de comportamiento de la personas)
 Organizar, ordenar y posicionar los documentos elemento de trabajo de manera que sea
1) Hábitos. Modo de proceder a conducirse, adquiridos por repetición de actos iguales y
posible ubicarlos rápidamente cuando se lo necesite o se los de utilizar.
semejantes. Las organizaciones suelen hacer cosas simplemente porque así se
 Llevar a la práctica estos conceptos implica una mejora de gestión.
vienen haciendo de forma práctica y casi muy pocas veces se reflexiona si lo que
 Para este objetivo de “ordenar”, es necesario definir y dar a conocer un sistema
hace es adecuado al momento en el que se vive. [Ejemplo clases virtuales vs clases
comprensible de almacenamiento de los elementos que facilite su ubicación y búsqueda.
presenciales].
[¿Como seria una farmacia que no sepa donde están los medicamentos?¿O una
2) Rutina.
biblioteca?]
3) Costumbre.
 Se debe invertir esfuerzos en prioridades como:
Que se logra con la gestión visual.
1) Diseñar los archivos y/o depósitos de acuerdo la frecuencia de uso de los elementos.
1) Identificar problemas repetitivos.
2) Mejora la comprensibilidad que los lugares y los sistemas de almacenajes, archivos,
2) Mejorar el clima organizacional.
depósitos, etc., que los hagan accesible a todo el personal.
3) Eliminar elementos inútiles.
3) Ordenar y trasladar objetos innecesarios.
4) General más espacio.
4) Practicará instar a la cultura del “ir a buscar, usar y guardar”.
5) Realizar controles preventivos.
 Inconvenientes de no practicar el “ordenar”.
6) Evitar tareas y traslados innecesarios.
1) Cambio de plan de acción, por no poder localizar un documento a tiempo.
7) Disminuir el estrés6 laboral.
2) Duplicación de trabajos, por la demora o imposibilidad de localizar un documento.
8) Mejorar la administración del tiempo de trabajo.
3) Interrupción de operaciones.
9) Mejorar la imagen del punto de contacto con el cliente.
4) Reiteración de la compra de una material, por no poder localizarlo a tiempo.
10) Generará orden y disciplina.
5) Reiteración del trabajo por la demora o imposibilidad de localizar el elemento.
11) Beneficios para el cliente en términos de satisfacción de necesidades y expectativas
Limpieza.
por medio de la modificación de hábitos y prácticas de trabajo arraigadas.
 Limpieza General del sector, área o unidad
12) Definir condiciones deseadas e implementar acciones correctivas.
1) Establecer días de limpieza habitual y días de limpieza extraordinaria.
2) Fijar reglas de limpieza y establecer estándares que generen hábitos de “no ensuciar”.
6Stress. Tensión provocada por situación agobiantes (situaciones que causan malestar en las personas) y
que originan reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces graves. 7
Psicosomáticas. Despejar. Desocupar un sitio. Desprenderse de una dso
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Organización y Sistema – Unidad 7 – Metodología de mejora continua de los procesos.

3) Limpieza general basadas en la acción del “despejar”.

 Limpieza y chequeo de piso de trabajo y equipos.
1) Generar hábitos de limpieza antes y después de cada jornada de trabajo.
2) Limpieza basada en el despejar y el ordenar.
3) Limpieza orientada a mejorar la imagen del piso de trabajo.
 Limpieza y chequeo de equipos y elementos de trabajo.
1) Inspección periódica.
2) Limpieza realizada antes y después de su utilización.
3) Verificación en casos de situaciones extraordinarias.
 Inconvenientes que causa no aplicar la estatua de “limpiar”.
1) Accidentes.
2) Deterioro de elementos.
3) Deterioro del imagen que preside el cliente.
4) Mala predisposición a trabajar ambientes sucios.
5) Pérdida o deterioro de elementos por acciones de alimañas, roedores o ambientes
perjudiciales al papel.
6) Potenciación de hábitos y prácticas que deterioran la imagen del sector.
Mantener.
 Se refiere la necesidad de cambio de hábitos, se trata básicamente de generar o inducir
conductas que se conviertan en acciones que permita mantener las mejoras producidas.
 Despejar, ordenar y limpiar, no serán acciones suficiente para generar eficiencia de los
procesos y es que las mismas no se sostienen como mejoras continuas de un sector, área
o unidad. Sólo será posible, sí se logra instalar la práctica de mantener y/o mejorar las
condiciones existentes.
Disciplina.
 Su internalización en la cultura organizacional traerá consigo la instalación de prácticas,
hábitos y comportamientos que fortalecerán y eran posible los campos anteriores.
 Establecer disciplina no tiene que ver con sancionar a las personas sino con instalar una
cultura por el respeto las reglas y normas que regulan la actividad.
 Ello obliga fijar adecuadamente responsabilidades y mantener informado el personal de
cambios y modificaciones, de logros obtenidos por esfuerzos, tanto rutinarios como
extraordinarios.
 La recomendar informar previamente del incorporación de nuevas tecnologías, procurando
involucra el personal de los cambios a producir, pero potenciar comportamientos de
desconfianza, temor o rechazo.

Carta de servicio. Objetivos. Partes componentes.

Carta de servicio
Concepto. Es un documento que tiene por objeto informar al ciudadano acerca de las
cualidades con que se proveen las prestaciones y servicios públicos.

Es un instrumento básico para la mejora continua de la calidad de gestión de una empresa,

ya que es el reflejo de una manera de trabajar.
Informa públicamente a los clientes sobre los servicios que gestiona y los compromisos de
calidad de su presentación.
Objetivos.
1) Que los clientes conozcan los productos y servicios que presta la empresa.
2) Aumentar las opciones de los clientes.
3) Que los clientes sepan lo que debe nhaer si surge una “no conformidad”.
4) Mejorar la calidad de los productos y servicios que presta la empresa.
Componentes.
1) Conozca nuestro producto o servicio.
2) Estos son nuestros compromisos.
3) Indicadores de calidad.
4) Sistema para expresar la “no conformidad”.

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