Sunteți pe pagina 1din 28

MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

1
CUPRINS

ARGUMENT………………………………..................……………………………………………2

Capitolul I
FORMAREA PROFESIONALA CONTINUA A RESURSELOR UMANE…….................…...3
1.1 CONCEPT…………………………….................……………………………………..…....3
1.2 CARACTERISTICILE EDUCATIEI PERMANENTE…..............………………………..4
1.3 ROLUL FORMARII CONTINUE IN DEZVOLTAREA CARIEREI……...............……...5
1.4 FORME, METODE.TEHNICI UTILIZATE IN FORMAREA SI PERFECTIONAREA
ACTIVITATII……………..…............................................................………..................................6

Capitolul II
IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE PROFESIONALA…………….................…..9
2.1 OBIECTIVELE FORMARII PROFESIONALE……………………………….....................9
2.2 ASPECTE PRIVIND RESURSELE UMANE IN CADRUL FIRMEI………..............…...12
2.3 STIMULAREA FORMARII PROFESIONALE………………………………................…12
2.4 ANALIZA MEDIULUI DE RECRUTARE SI SELECTIE………………................………13

Capitolul III
STUDIU DE CAZ
3.1 PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI GREAT HOUSE SRL ………………….....…16
3.2 ASPECTE PRIVIND RESURSELE UMANE IN CADRUL FIRMEI…………..............…17

Concluzii...........................................................................................................................................23

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………..................24

2
ARGUMENT
În general, se vorbeşte despre nevoia de informare fără a o defini. De asemenea, se
vorbeşte despre necesităţile de informare, când, de fapt se face referire la dorinţe sau la utilizare. În
timp ce ambele sunt manifestări ale nevoii de informare si ar trebui considerate ca atare, ele totuşi
diferă si nu descriu nevoia în întregime sau cu acurateţe.
Sistemele de educaţie şi formare profesională sunt în mijlocul schimbărilor şi tranziţiei
către economia şi societatea bazată pe cunoaştere şi de aceea se impune adaptarea lor continuă.
Dezvoltarea sistemelor de educaţie şi de formare profesională iniţială şi continuă, subsecvente
obiectivelor din Uniunea Europeană, are în vedere în mod specific priorităţile stabilite prin
Declaraţia miniştrilor europeni ai educaţiei şi formării profesionale şi a Comisiei Europene,
convenită în 29 şi 30 noiembrie 2002, cu privire la consolidarea cooperării europene în formare
profesională – „Declaraţia de la Copenhaga” şi anume: dimensiunea europeană, transparenţă,
informare şi consiliere, recunoaşterea competenţelor şi calificărilor, asigurarea calităţii în formare.
Ca prioritate a Strategiei Europene pentru Ocupare, investiţia mai mare în capitalul uman şi
în învăţarea continuă presupune:
• elaborarea unor politici ambiţioase pentru creşterea nivelului capitalului uman, pentru creşterea
investiţiilor în domeniul cercetării şi dezvoltării şi pentru promovarea atitudinii antreprenoriale şi a
abilităţilor prin intermediul educaţiei la toate nivelurile.
• costuri şi responsabilităţi împărţite între autorităţile publice, companii şi persoane, precum şi
revizuirea stimulentelor pentru creşterea investiţiilor în capitalul uman şi în întreprinderi.
• îmbunătăţirea ofertei de formare profesională cu scopul creşterii accesului la formarea
profesională continuă, în special pentru cei care au cel mai mult nevoie, respectiv pentru
persoanele sub-calificate şi pentru muncitorii în vârstă, ţinând cont de viitoarele nevoi ale pieţei
muncii.
• dezvoltarea unor metode inovative de învăţare şi formare profesională (cum ar fi cea prin
intermediul computerului/electronică) şi investirea în deprinderi legate de utilizarea tehnologiilor
de informaţie şi comunicare.
Strategia Europeană de Ocupare stabileşte ca ţintă: În Uniunea Europeană rata medie de
participare la învăţarea pe întreg parcursul vieţii să fie de cel puţin 12,5 % din populaţia adultă în
vârstă de muncă (grupa de vârstă 24 – 64 ani).

3
Una din direcţiile de acţiune, pentru a asigura necesarul de forţă de muncă
calificată/competenţe pentru companii, este elaborarea politicilor de învăţare pe tot parcursul vieţii
în corelare cu evoluţiile pieţei muncii, prin larga consultare a partenerilor sociali, a mediului de
afaceri, a celorlalte instituţii/organizaţii implicate în sistem. Acumularea de cunoştinţe şi abilităţi
permite îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa muncii, ducând în acelaşi timp şi la creşterea
productivităţii. Schimbările rapide în toate domeniile determină un spectru al nevoilor de noi
competenţe mult mai dinamic. Investiţia în formare aduce beneficii atât persoanei cât şi întregii
societăţi.
Trebuie să evaluăm nevoia pe care oamenii o au pentru informare, dorinţele si cererile pe
care le exprimă în acest sens si modul în care folosesc informația. Evoluţia pieţei muncii si a
profesiilor în societatea moderna, a modului de lucru, impune angajaţilor, o permanentă pregătire
si flexibilitate în vederea menţinerii in piaţa muncii.

4
I. FORMAREA PROFESIONALA CONTINUA A RESURSELOR
UMANE

1.1. CONCEPT

Formarea profesională reprezintă ansamblul de măsuri sau activităţi de pregătire (cursuri


sau alte forme de formare profesională) pe care întreprinderile le organizează şi finanţează pentru
angajaţii lor şi se adresează tuturor persoanelor angajate care au deja o calificare obţinută fie în
sistemul naţional de educaţie, fie la locul de muncă.
Persoanele cu calificări slabe, angajaţii vârstnici, persoanele cu regim de lucru temporar, angajaţii
cu program de lucru parţial şi cei din firmele mici sunt grupurile cele mai dezavantajate din punct
de vedere al accesului la pregătire.
În general, formarea profesională continuă este furnizata de companiile mari care
funcţionează de o perioadă mai mare de timp, cu nivel înalt de productivitate şi performanţă, în
proces sau cu perspective de dezvoltare şi retehnologizare şi care anticipează nevoi de forţă de
muncă bine calificată şi competenţe sporite.
O preocupare accentuată pentru formarea personalului se constată şi pentru I.M.M-uri.
Firmele cu aceste caracteristici sunt, de altfel, cele care acordă o importanţă ridicată competenţelor
angajaţilor în determinarea performanţei în producţie.
Accentul pe care acestea îl pun asupra formării propriilor angajaţi se datorează, printre
altele dificultăţilor pe care la întâmpină în recrutarea de forţă de muncă cu nivelul de competenţe
solicitat. Formarea este oferită, în egală măsură, adulţilor şi tinerilor absolvenţi. De altfel, unele
companii includ în strategia de formare a forţei de muncă, ca obiective specifice, dezvoltarea
competenţelor profesionale ale tinerilor absolvenţi.
Chiar şi absolvenţii unei facultăţi nu sunt bine pregătiţi pentru piaţa muncii atunci când
termină şcoala, iar acomodarea lor cu munca se face prin intermediul unor programe de pregătire
teoretice şi neconvenţionale.
Beneficiarii de oportunităţi sporite de formare aparţin îndeosebi categoriilor de forţă de
muncă înalt calificată. În cazul acestora, programele de formare se derulează pe o perioadă mai
lungă de timp, sunt intensive şi mai bine organizate.

5
instrumentele sau echipamentele de muncă obişnuite, fie la locul de muncă, fie în imediata
vecinătate a locului de muncă.
O altă formă de pregătire profesională este reprezentată de pregătirea planificată prin
rotirea personalului la locuri de muncă diferite, prin schimb de experienţă. În această categorie
sunt incluse numai acţiunile care au fost planificate în avans şi au avut ca scop principal
dezvoltarea sau îmbunătăţirea cunoştinţelor, îndemânărilor sau a deprinderilor practice ale
angajaţilor implicaţi.
Pe măsură ce creşte grupa de vârstă, rata de participare la cursurile de formare profesională
scade, experienţa profesională luând locul interesului pentru cursurile de lungă durată.
În contextul economic in care ne aflam, interesul companiilor pentru dezvoltarea forţei de
muncă si investiţia în formarea acesteia s-a menţinut relativ constant, mulţi angajatori considerând
calitatea forţei de muncă elementul cheie pentru creşterea productivităţii şi competitivităţii
companiilor.

1.2. CARACTERISTICILE EDUCATIEI PERMANENTE

Educaţia permanentă reprezintă un principiu organizatoric și filozofic care presupune că


educaţia este un continuum existenţial care trebuie sa răspundă nevoilor si aspiraţiilor de ordin
educaţional si cultural ale fiecărui individ. Condiţiile care au impus acest principiu in practica
educaţionala sunt: evoluţia ştiinţifica si tehnologica care a dus la explozia cunoaşterii concomitent
cu fenomenul de perisabilitate rapida a cunoştinţelor noile mutaţii din viata economica, sociala,
politica si culturala care au dus la schimbarea statutului economico-social al oamenilor, ceea ce
presupune eforturi permanente de adaptare la schimbări si de integrare sociala; schimbările
petrecute in structura demografica care indica o creştere a numărului oamenilor in vârsta
comparativ cu ponderea pe care o deţin tinerii.
Caracteristicile educaţiei permanente:
- Educaţia nu se termina odată cu finalizarea studiilor ci acoperă întreaga
existenta a individului;
- Educaţia nu înseamnă educaţia adulţilor, ea unifică toate componentele și
etapele educaţiei: educaţia preşcolara, educaţia primara, educaţia secundara, educaţia
liceala, educaţia universitara, educaţia postuniversitara;

6
- Educaţia include modalităţile formale dar și pe cele non-formale : învățarea
planificata, învățarea accidentala (spontana);
- Comunitatea, grupurile sociale, întregul mediu deţin un rol important in
educarea individului;
- Şcoala va avea rolul de a integra si de a coordona toate celelalte influente
educaţionale;
- Împotriva caracterului elitist al educaţiei, educaţia permanenta se afirma cu un
caracter universal si democratic;
- Principalele funcţii ale educaţiei permanente sunt de integrare si adaptare
reciproca a individului la cerinţele societarii.
- Scopul final al educaţiei este sa sporească calitatea vieţii.

1.3. ROLUL FORMARII CONTINUE IN DEZVOLTAREA CARIEREI

Cel care-şi aruncă o privire asupra evoluţiei concepţiei formării continue profesionale
ajunge să constate trecerea de la un sistem închis (formarea pentru a forma) la un sistem deshis
mediului (anturajului) său (formarea pentru a răspunde necesităţilor organizaţiei şi ale membrilor
ei, formarea pentru a investi).
Cu toate acestea, modalităţile de începere (realizare) a unui sistem de formare continuă sunt
multiple, şi atât pentru persoanele de decizie cât şi pentru cercetători este interesant de a dispune
de instrumente ce permit a caracteriza acţiunile şi sistemele de formare.
Conform primei dimensiuni, un proces de formare continuă poate tinde să facă din lucrător fie un
bun profesionist, adică un lucrător care să posede toate capacităţile şi competenţele tehnice
necesare pentru exercitarea meseriei sale: acesta este o miză de producere;fie un actor al
schimbărilor, adică un individ capabil să perfecţioneze meseria sa, organizaţia sa, locul său în
societate: aceasta este o miză de creaţie.
Conform celei de-a doua dimensiuni, un proces de formare continuă poate fi orientat fie
spre mobilitatea între diferite locuri de muncă, ceea ce înseamnă că formarea continuă îi poate
permite individului să-şi schimbe funcţia, organizaţia, chiar şi profesia.

7
Fie spre ancorarea (implantarea) la locul de muncă actual, ceea ce implică vizarea de către
formarea continuă a posibilităţii oferite individului de a cunoaşte mai bine postul său, în sânul a
însăşi organizaţiei sale
Metodele educaţiei nonformale sunt extraordinare pentru ca:
 implica experienţa ta anterioara pe care o valorifici in cadrul formarii.
 implica nevoile tale de dezvoltare, aşa cum le resimţi tu in mod personal, in acord cu
modul in care doreşti sa evoluezi, personal si profesional.
 implica participarea ta voluntara, adică nu te obliga nimeni sa vii sau sa urmezi aceste
training-uri.
 foloseşte invitarea prin experienţa, adică vei face/practica/trai/experimenta ceea ce se
spune/explica/prezintă - vei obţine astfel cunoştinţe, dar mai ales iţi vei dezvolta abilitaţi
si iţi vei forma noi atitudini - opinii si valori privind lumea.
 sunt neierarhice, este o învățare de grup, suntem egali si învățăm unii de la alţii.

1.4. FORME, METODE, TEHNICI UTILIZATE IN FORMAREA SI


PERFECTIONAREA ACTIVITATII

Forme de perfecţionare:
In activitatea de pregătire si perfecţionare întreprinderea poate folosii forme variate:
- pregătirea in sala sau la locul de munca
- folosirea unor forme speciale de perfecţionare
Intre formele de perfecţionare in sala sau la locul de munca se discuta probleme precum:
 luarea in consideraţie a evoluţiei mediului înconjurător, sub raportul pieţelor, noilor
tehnologii, influenta clientelei asupra activităţii întreprinderii
 analiza cauzelor ce fac ca alte întreprinderi concurente sa aibă rezultate mai bune
decât respectiva întreprindere
 analiza cauzelor ce determina o slaba activitate a întreprinderii in raport cu
posibilităţile materiale de care dispune
In cadrul întreprinderii se pot folosi si alte forme de perfecţionare:
 folosirea jocurilor de întreprindere
 folosirea simulării diferitelor activitatea ce pot fi desfăşurate de întreprindere

8
Metode de perfecţionare:
Diversitatea cerinţelor de pregătire profesionala a salariaților duce la existenta unui mare
număr de metode de pregătire profesionala:

a) Pregătirea profesionala la locul de munca, realizata prin instruire, ucenicie sau prin
pregătirea de laborator. Instruirea la locul de munca permite formarea dexterităților practice
specifice fiecărui post si se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane. Pregătirea
prin ucenicie la locul de munca permite combinarea pregătirii teoretice cu cea practica, fiind
utilizata, in mod frecvent, in cazul persoanelor care desfășoară activități meșteșugărești. Pregătirea
de laborator - unele activități de pregătire pun accentul pe instrucția emoțională si pe formarea unui
anumit comportament. Prin aceasta metoda se studiază evoluția comportamentului in cursul
procesului de învățare, rezultatele obținute la un moment dat fiind considerate drept punct de
plecare pentru pregătirea ulterioara.

b) Pregătirea profesionala in scopul îndeplinirii responsabilităților funcției. Pentru


angajații care lucrează in cadrul unor compartimente si chiar pentru manageri se pot folosi o serie
de metode care constau in participarea angajaților la rezolvarea unor probleme profesionale
importante.
Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrări si studii are drept scop confruntarea
cursanților cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei pana atunci. in felul acesta, au posibilitatea sa
propună soluții, sa elaboreze variante, sa aleagă soluția optima si sa o aplice in practica. in acest
caz, unul dintre obiectivele urmărite este de a învăța cum s-ar putea aborda, in viitor, problemele
similare.

Delegarea sarcinilor. Primind de la seful ierarhic unele responsabilități, un salariat își


poate însuși noi deprinderi si cunoștințe profesionale. Cel care deleagă trebuie sa-i explice si sa-i
demonstreze subalternului diferitele situații cu care s-ar putea confrunta. in cazul folosirii acestei
metode, șefii ierarhici trebuie sa constituie exemple de urmat atât in ceea ce privește metodele si
stilul de munca, cat si personalitatea.

Înlocuirea temporara a sefului ierarhic se folosește pentru pregătirea profesionala a


managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern pe o anumita perioada, in mod voit sau

9
fortuit. in acest caz, subordonatul rămâne singur. Nemaiavând pe cine să întrebe, el va fi obligat să
ia singur decizii, să studieze acte normative, lucrări de specialitate, experiența altor manageri de pe
posturi similare. Avantajul consta in puternica implicare a cursantului (subordonatului) si în
cunoașterea reacțiilor proprii.

c) Rotația pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din același
compartiment sau din compartimente diferite. Aceasta rotație permite stabilirea evoluției posibile a
salariatului și identificarea postului în care performantele sale ar putea fi
maxime. Metoda este utila și pentru pregătirea managerilor.

d) Participarea la grupe eterogene de munca oferă posibilitatea celor care doresc sa-si
îmbunătățească pregătirea profesională sa învețe de la ceilalți participanți, prin cunoașterea
opiniilor si soluțiilor lor. in același timp, ei pot sa-si pună in valoare propriile competente.

e) Participarea ca instructor la programe de pregătire. Alături de cadrele didactice, care


au sarcini bine precizate in procesul de perfecționare profesionala, la aceasta activitate pot
participa si alți specialiști, in calitate de instructori. Aceștia, oricât de bine ar fi pregătiți, au nevoie
sa-și actualizeze pregătirea și sa-și însușească noi cunoștințe. in felul acesta instructorii pot sa-si
autodetermine cerințele de perfecționare.

f) Participarea la ședințe, considerând ședința ca o activitate in echipa, in cadrul căreia au


loc schimburi de informații, de idei si opinii asupra modului de soluționare a problemelor.
Participanții au astfel posibilitatea sa cunoască si alte domenii decât cele cu care se confrunta in
mod curent. Ei își pot forma o imagine mai completa despre firma si despre problemele cu care
aceasta se confrunta.

II. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE PROFESIONALA

10
Identificarea nevoilor de pregătire este una dintre activităţile principale din domeniul
pregătirii deoarece, în funcţie de acestea, va fi proiectat întregul sistem de instruire a personalului.
Această activitate presupune:
- analiza organizaţională care constă în identificarea cunoştinţelor necesare lucrarilor
instituției pentru îndeplinirea obiectivelor.
- analiza atribuţiilor care presupune: examinarea detaliată a atribuţiilor fiecărui post,
stabilirea standardelor de performanţă, identificarea cunoştinţelor necesare lucrătorilor
pentru îndeplinirea atribuţiilor, dar şi modul în care lucrătorii dobândesc cunoştinţele
necesare.
- analiza individuală care cuprinde: observarea directă a salariatului, studierea
aprecierilor din cadrul evaluărilor periodice, compararea personalului performant cu cel
având rezultate mai slabe, discutarea performanţelor individuale cu fiecare angajat şi a
factorilor care le afectează.
A desfășura un proces de identificare a nevoilor de formare înseamnă a aduna informații
care sa sprijine decizia alegerii programelor de formare ce rezolva problema existenta.
Procesul de identificare a nevoilor de formare poate fi realizat în diferite moduri. În general, acest
proces este conceput si condus ca o cercetare. Se elaborează întrebări pentru a susține interviurile
individuale sau focus grupurile, se culeg si analizează informații despre performanta angajaților, se
aplica si analizează chestionare.

2.1. OBIECTIVELE FORMARII PROFESIONALE

Obiectivul general:
Creșterea participării persoanelor angajate la programe de formare profesionala continua in
vederea obținerii unei calificări complete si actuale in corelare cu cerințele pieței muncii.
Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:
 ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;
 pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă
 adaptarea salariatului la cerinţele postului sau ale locului de muncă;
 obţinerea unei calificări profesionale;

11
 actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi
perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;
 reconversia profesională determinată de restructurări socioeconomice;
dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne, necesare pentru
realizarea activităţilor profesionale;
 prevenirea riscului şomajului;
 promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.

Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în


afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:

 Rezolvarea de probleme

 Studiile de caz

 Prezentările

 Demonstraţia

 Filmele şi tehnica video

 Discuţia în cadrul grupului

 Exerciţii de lucru cu documente

 Interpretarea de roluri

 Jocurile

 Incidentele critice

 Simulările

12
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în
politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi
persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi
atitudinilor necesare şi deţinute.

Figura nr. 1 Planificarea instruirii

13
2.2. RESPONSABILITATILE FORMARII PROFESIONALE

Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine deopotrivă conducerii,


directorilor de direcţii, şefilor de serviciu şi/sau compartimentului de instruire profesională.
Managementul de nivel superior, care formulează strategia şi politica instituţiei/firmei indică, într-
o manieră generală, necesităţile de instruire la nivelul acesteia, asigurând integrarea obiectivelor
formarii în strategia generală.
Compartimentul de instruire profesionala centralizează informaţiile provenite de la direcţii,
servicii, agenţii, integrându-le în conţinutul Planului de formare profesională. Asigură de
asemenea, coordonarea derulării programelor de formare şi propune măsuri de îmbunătăţire a
pregătirii profesionale acolo unde este cazul, după ce au fost efectuate şi chiar comunicate
beneficiarilor (şefilor de compartimente) analize referitoare la rezultatele obţinute de angajaţi,
având posibilitatea dezvoltării unei politici de mobilitate a angajaţilor în funcţie de nivelul lor
profesional.
Deci, se urmăreşte ca planul de formare să aibă implicaţii în derularea activităţii conform
standardelor de calitate stabilite şi în eficientizarea procesului de evaluare a performanţelor,
formarea profesională, ca politică de dezvoltare şi modelare a resursei umane, urmăreşte o
dezvoltare bidirecţională a procesului formativ, atât în direcţia formării de specialitate cât şi a
formării generale.

2.3. STIMULAREA FORMARII PROFESIONALE

CUM SE STIMULEAZA FORMAREA PROFESIONALA?

A. Motivarea.

14
Este foarte importanta pentru a influenta pozitiv gradul de asimilare a cunostintelor.
Motivarea poate fi intrinseca-caz in care angajatul este direct interesat sa isi imbogateasca
cunostintele propii-sau extrinseca ,daca le oferiti participantilor la formare posibilitatea de a obtine
recompense superioare.

B. Recompensa
Asigurati-le participantilor la formare posibilitatea de a aplica la locul de munca cele
invatate.Acest fapt va conduce la cresterea performantelor si deci la cresterea satisfactiei in
munca.De asemenea,oferiti-le angajatilor respectivi un atestat sau o diploma care sa le certifice
pregatirea.

C. Modificarea comportamentului.
Se poate realiza in urma unei motivari pozitive(obtinerea unei recompense sporite)sau a
unei motivari negative(sanctiuni)ca urmare a lipsei unor cunostinte de specialitate;in acest ultim
caz,angajatul se afla in dificultate,el neputand sa-si indeplineasca sarcinile fara o pregatire
corespunzatoare.

2.4. ANALIZA MEDIULUI DE RECRUTARE SI SELECTIE

Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.

ˇ Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si


atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;

ˇ Selecţia - este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând


ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile
şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activităţi sunt următoarele:

15
a. Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate
detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor
cerinţe şi a profilului candidatului ideal.

b. Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei. Recrutarea


externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de consultanţă şi recrutare a
personalului birouri de plasare a forţei de muncă, anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor
făcute de angajaţi ai firmei.

c. Selecţia. Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de


motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat,
iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu.

Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant
pentru firmă poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini,
de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese şi
personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor.

- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră şi prietenoasă,


abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre
rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant.
În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.

16
Structura interviului

Faza Obiective Activităţi

- salutaţi candidatul
utilizând numele său

- prezentaţi-vă
Relaxarea
candidatului, - explicaţi scopul interviului
Deschidere
stabilirea unui
raport cu acesta - prezentaţi elementele care
vor permite atingerea
scopului şi verificaţi
înţelegerea lor de către
candidat

- puneţi întrebări referitoare


la biografie, competenţe
relevante pentru post,
Colectarea de aspecte din CV
Derulare
informaţii
- ascultaţi

- răspundeţi la întrebări

17
- rezumaţi aspectele
discutate
Încheierea
interviului şi - verificaţi dacă candidatul
Încheiere confirmarea mai doreşte să pună întrebări
acţiunilor suplimentare
viitoare
- precizaţi ce urmează să se
întâmple şi când

18
III. STUDIU DE CAZ

3.1. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI SC GREAT HOUSE


SRL

Domeniul de activitate:

SC Great House SRL este o companie tânăra si dinamica, fiind formata din 10 oameni înalt
calificati cu vasta experienta in domeniul constructiilor de mansarde, blocuri si imobile noi.
Societatea a avut grija ca personalul sa fie foarte bine motivat si sa aiba in plus un nivel
ridicat al conduitei profesionale si al comportamentului. Infiintata in 2004, SC Great House SRL a
ajuns astazi o firma de constructii apreciata de multa lume (facand fata cu succes concurentei
acerbe) deoarece raspunde cu profesionalism la cerintele tot mai diversificate ale clientilor sai.
Societatea se afla intr-un permanent proces de perfectionare si colaboreaza indeaproape cu
arhitecti, designeri, ingineri de structuri, furnizori si producatori de materiale de constructii.
Suntem specializati:
In investitii si dezvoltarea proiectelor imobiliare, proiectam, dezvoltam, construim
mansarde pe blocuri, vile, case si apartamente in blocuri noi, executam termoizolatia blocurilor pe
care le mansardam.
Misiunea noastra este de a transforma in realitate visurile clientilor nostri legate de casa,
respectiv locuinta pe care si-o doresc sau la care viseaza. Oferim servicii imobiliare complexe si de
calitate care sa confere oamenilor siguranta si bunastare.

Obiective:

Inca de la infiintare, obiectivul nostru de baza a fost si va ramane acela de a asigura servicii
de inalta calitate in conformitate cu cerintele clientului, cu cerintele legale is reglementarile
aplicabile precum is de a creste satisfactia clientului. Suntem convinsi ca putem prospera is evolua
doar prin indeplinirea dorintelor clientilor nostri. Tocmai de aceea utilizam toate resursele de care
dispunem pentru ca, la final, sa prezentam un produs de cea mai buna calitate.

19
Recomandare:

Un client multumit reprezinta o foarte buna forma de promovare. Aceasta este probabil
explicatia pentru faptul ca majoritatea clientilor noi ne contacteaza datorita recomandarii firmei de
catre clientii vechi. Este un lucru de care suntem mandri, dar care in acelasi timp ne face sa fim
atenti. Acordam atentie fiecarui element al constructiei is nu ne permitem sa tratam cu
superficialitate nici cea mai mica parte a constructiei unui imobil, fie ca este vorba de turnarea
fundatiei, de ridicarea peretilor sau de modul in care este pusa faianta is gresia in baie.

Valori:

Profesionalism: tindem spre performanta prin munca in echipa is integritatea individului. Suntem
atenti la fiecare detaliu is respectam procedurile in realizarea fiecarei constructii.
Calitatea: reprezinta valoarea de baza a firmei noastre. Aceasta ne motiveaza sa furnizam servicii
complexe si rapide prin mijloacele tehnologice pe care le dezvoltam.

3.2. ASPECTE PRIVIND RESURSELE UMANE IN CADRUL


FIRMEI

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea


eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi
satisfacerea nevoilor angajaţilor. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa
“The Practice of Management” atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performantei
economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii. Omul e singura
resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată afirma el, şi oamenii trebuie consideraţi
ca resurse. Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în
special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau,
dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea
cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care
este înţeles,motivat şi coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator,
activ si coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea

20
utilizării resurselor materiale,financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le
subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră
faţă de oameni, atenţie şi profesionalism Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat
deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la
concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar
managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei,
trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în
considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele,
aspiraţiile,trăsăturile de temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea
mai preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse.
Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor,pornind de la
obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce
există între ele. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia
în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţiilor
putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară.

ALEGEREA METODELOR DE PREGATIRE A RESURSELOR UMANE

Când coordonează proiectarea programelor de pregătire managerii de resurse umane au


posibilitatea să opteze asupra metodelor de pregătire care răspund cel mai bine nevoilor de însuşire
a cunoştinţelor şi de formare a deprinderilor necesare personalului. Adoptarea acestor metode va fi
pusă însă în concordanţă cu obiectivele de pregătire care, la rândul lor, trebuie să răspundă explicit
următoarelor întrebări:
- Ce va putea persoana instruită să îndeplinească nou după încheierea pregătirii?
- În ce condiţii va fi chemat cel pregătit să utilizeze cunoştinţele dobândite?
Metodele de pregătire a personalului pot fi grupate în următoarele categorii :
1) metodele de informare şi prezentare, cum ar fi expunerea, instruirea pe bază de programe şi
studiu individual;
2) simulările de caz care includ analiza de caz, aplicaţii şi exerciţii diverse;
3) pregătirea la locul de muncă, realizată prin rotirea pe funcţii; de asemenea, în cadrul diferitelor
colective de muncă, lucrul sub tutelă şi învaţarea prin observare

21
Şefii departamentelor de resurse umane vor alege pentru pregătirea subordonaţilor acele
metode care pot să realizeze efectiv creşterea nivelului de performanţă al acestora, dezideratul fiind
acela al realizării unei proporţii optime între activităţile cu conţinut teoretic şi cele practice.

STABILIREA PRIORITATILOR PRIVIND RESURSELE UMANE IN CADRUL FIRMEI

Resursele umane ale unei instituţii deţin cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru
îndeplinirea atribuţiilor şi misiunilor. Pregătirea resurselor umane constituie o cale importantă prin
care instituţia îşi menţine nivelul de competenţă a personalului şi îi sporeşte capacitatea de
adaptare la solicitările induse de schimbările mediului în care acestea operează. De altfel,
importanţa activităţilor de pregătire a personalului devine evidentă şi sub următoarele aspecte:

 integrează prin modul de proiectare a planurilor şi programelor de pregatire influenţele


mediului exterior;
 asigură prin specialiştii în domeniul pregătirii consultanţa privind nevoile de pregătire a
personalului;
 influenţează, prin ridicarea calităţii profesionale a personalului, îndeplinirea
obiectivelor instituţiei;

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce
organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu
abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de
recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile
necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini


sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de
care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului
supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program
de instruire să fie eficient.

22
În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate
adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de
activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii
angajaţilor şi consilierea angajaţilor.

EVALUAREA POSTURILOR

Evaluarea posturilor inseamna aprecierea valorii relative a posturilor din cadrul unei
organizatii. Postul consta intr-un grup relativ omogen de sarcini si responsabilitati.Ii mai sunt
caracteristice, printre altele, conditiile specifice de lucru si recompensarea pe care o ofera.
Rezultatul unei astfel de evaluari este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o organizatie, de la cele
mai valoroase pana la cele mai putin valoroase. Evaluarea posturilor constituie una dintre cele mai
complexe activităţi ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului „omul potrivit la
locul potrivit” presupune, în primul rând, cunoaşterea cerinţelor fiecărui post, pentru ca, în raport
cu aceasta, să se asigure încadrarea cu persoane care corespund cel mai bine criteriilor şi cerinţelor
prevăzute. Trebuie să se verifice periodic ceea ce se cunoaşte despre posturi şi oamenii care le
ocupă pentru a actualiza politicile şi programele de personal ale organizaţiilor.
Având în vedere importanţa dublă a postului, atât pentru individ (permite determinarea
statutului acestora, a standardului de viaţă), cât şi pentru organizaţie (ca element fundamental al
acesteia reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor
care revin diferitelor categorii de personal).
Analiza posturilor este o componentă de bază a activităţilor din domeniul resurselor umane,
una dintre cele mai importante activităţi ale managerului şi presupune descrierea sarcinilor postului
şi specificarea calificării şi calităţilor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul acestuia.
Un patron trebuie sa stie ce tip de posturi are si in ce numar acestea sunt disponibile, in ce
constau sarcinile de munca specifice fiecarui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de
munca, aptitudini si alte particularitati individuale necesita un post de munca pentru ca acesta sa
functioneze la parametri de eficienta maxima. Aceste informatii el le obtine numai pe baza unei
minutioase analize a activitatilor de munca din compania sa.Posturile de munca se caracterizeaza
prin dinamicitate, isi schimba continuu continutul si apar sarcini noi.

23
Metodele de evaluare ale angajatilor trebuie bine explicate angajatilor si reprezentantilor
lor, anumite modificari putând fi facute poate la cererea angajatilor;
Orice metoda de evaluare a postului implica:
- Specificatiile postului pentru orice post care va fi evaluat;
- Un comitet de evaluare, care sa ia în considerare specificatiile postului si sa aplice tehnica
particulara de evaluare pentru care s-a optat;
Exista mai multe tipuri de metode de evaluare a posturilor:
Comparatia: este cea mai simpla dar si cea mai putin exacta. Consta in asimilarea
posturilor proprii cu posturi din alte organizatii pe baza similaritatii .
Ierarhizarea posturilor: se ordoneaza de la simplu la complex posturile existente in
organizatie.
Gradarea: posturile se incadreaza intr-un grad dintr-o clasificare ce are la baza un grup
definit de factori ( cunostinte tehnice, responsabilitate, rezolvarea problemelor, volum de munca,
etc) .
Clasificarea prin Puncte: valoarea postului se obtine insumand punctajele aferente
fiecarui criteriu de analiza definit de metoda (ex. cunostinte, responsabilitate, rezolvarea
problemelor, etc). Pentru fiecare criteriu exista o plaja de valori din care se alege valoarea
corespunzatoare pozitiei respective.
Fiecare organizatie (fiecare manager) are desigur anumite opinii deja formate in ceea ce
priveste valoarea, rolul in organizatie, complexitatea sarcinilor fiecarui post, precum si dificultatea
sau usurinta de a gasi un titular al postului corespunzator.
De multe ori insa, perceptia angajatilor despre diferentele dintre posturi si dificultatea
acestora nu corespunde evaluarii oficiale. Ca atare, pot aparea nemultumiri si chiar conflicte intre
conducere si personal sau intre angajati.
Pentru a le preveni trebuie stabilite criterii de evaluare obiective, aplicabile tuturor
posturilor, cunoscute si intelese de catre angajati, si correlate salariile cu contributia fiecarui post.

24
EVALUAREA PERFORMANTELOR INDIVIDUALE

În conducerea unei organizatii sau institutii, aprecierea obiectiva a personalului


influenteaza cresterea eficientei personalului, cât si adoptarea celor mai bune decizii.
Managementul resurselor umane este acea activitate organizationala care permite folosirea cea mai
eficienta a angajatilor pentru a atinge scopurile organizationale si individuale.
Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata
în vederea determinarii gradului în care angajatii unei organizatii îndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilitatile ce le revin.

Criterii de evaluare si standarde de performanta

Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa aiba


urmatoarele caracteristici:
- precis formulate, sa nu presupuna generalitati;
- în numar limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelerea rezultatelor, la
obtinerea unor valori medii, a caror relevanta este mult diminuata;
- clar enuntate, astfel încât sa fie întelese atât de evaluatori cât si de cei evaluati;
- masurabile, astfel încât contestarea rezultatelor sa fie cât mai diminuata;
- aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare si isi
desfasoara activitatea în conditii comparabile.

Printre criteriile de performanta putem mentiona:


 caracteristici personale – aptitudini, comportament si persnalitate;
 competenta – cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului;
 caracteristicile profesionale – vigilenta, disponibilitate, autocontrol;
 interesul pentru resursele alocate postului;
 orientarea spre excelenta;
 preocuparea pentru interesul general al firmei;
 adaptabilitatea la post;

25
 capacitatea de decizie;
 capacitatea de inovare;
 spiritul de echipa;
 delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;
 comunicarea – receptarea si transmiterea infomatiilor.

26
CONCLUZII
Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane,
desfasurata în vederea determinarii gradului în care angajatii unei organizatii îndeplinesc eficient
sacinile sau responsabilitatile care le revin.
Aceasta evaluare are în vedere, în primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate
sau exprimate diferentiat pe posturi în functie de specificul acestora. Pentru a aprecia cât mai bine
gradul în care un salariat îsi îndeplineste responsabilitatile ce îi revin, este vitala cunoasterea
metodologiei de aplicare a procedurii de evaluare.
Întreprinderile se confruntă astăzi cu un număr mare de provocări: pe o piaţă în curs de
globalizare, în rapidă schimbare, cerinţele faţă de calitatea şi actualitatea
produselor se schimbă permanent, concomitent cu presiunea crescândă a preţurilor. În aceste
condiţii, trebuie să se ţină pasul cu evoluţia tehnicii şi ştiinţei. Întreprinderile de succes reușesc acest
lucru prin investiţii în dotarea tehnică, precum şi prin introducerea proceselor de muncă eficiente şi
inovative, pentru a se putea afirma pe piaţă. Un alt factor important este capitalul uman, adică
colaboratorii, respectiv colectivul întreprinderii. Numai cu colaboratori calificaţi, ale căror
cunostinţe, abilităţi şi competenţe sunt la nivelul actual, este posibil ca o întreprindere să îşi
menţină şi să își extindă permanent poziţia pe piaţă.În epoca „învăţării pe tot parcursul vieţii”,
timpul de înjumătăţire se reduce în mod apreciabil. De aceea, întreprinderile care gândesc
în perspectivăfac investiţii specifice în calitatea colectivului lor, aşa încât pot fi depăşite cu succes
cerinţeleactuale şi viitoare, concomitent cu asigurarea unui număr suficient de personal calificat.
Alegerea metodelor potrivite de calificare ar trebui să se orienteze în funcţie de obiectivul
calificării. Astfel, obiectivul calificări poate consta în îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice, a
aptitudinilor sau influenţarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.

27
BIBLIOGRAFIE
1. M.Moldovan-Scholz, “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000;
2. T.Zorlenţan, E. Burduşi, G.Caprărescu:”Managementul organizaţiei”Ed.
Economică, Bucuresti, 1998;
3. Becker, Gary S., Comportamentul uman, o abordare economică”,Ed. ALL,
Bucureşti, 1994;
4. Kotler, Philip,” Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti;
5. Lefter V.,Manolescu A, “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti,1995;
6. Peel, Malcolm, “Introducere in management. Ghid pentru o mai bună performanţă
in afaceri”, Editura Alternative, Bucureşti, 1994;
7. Russu, C. Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996 ;
8. Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei , Editura
Holding Reporter, Bucureşti, 1996 ;
9. Petre Burloiu, ’’ Managementul Resurselor Umane – otratare globală
interdisciplinară” Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2001;
10.www.ase.ro-biblioteca

28