DESEMPEÑO LABORAL

1. ANTECEDENTES
La evaluación de las personas es tan antigua como el hombre mismo. Los individuos
casi siempre han considerado la valía de sus semejantes en una variedad de situaciones,
y lo más seguro es que seguirán haciéndolo, Sin embargo, la mayor parte de estas
evaluaciones fueron realizadas de manera ocasional y no sistemática. En cambio, los
programas de evaluación son diferentes, pues contienen objetivos claramente
definidos que se fundamentan en un sistema bien estructurado para alcanzarlos.

Uno de los pioneros en esta área, fue Robert Owen, quien en los inicios del siglo XIX
estructuró un sistema de libros y blocks de carácter y lo puso en operación en sus
fábricas de hilados y tejidos de New Lanark, Escocia. Básicamente el sistema consistía
en que a cada empleado le era asignado un libro y en él los supervisores anotaban
diariamente reportes y comentarios sobre su desempeño. El block estaba integrado por
una serie de páginas a colores, en la que cada color significaba un nivel de rendimiento.

Tiempo después, Francis Galton (1822-1911), entre sus muchas aportaciones a la

psicología científica experimental, ideó nuevos métodos estadísticos para la medición
de las diferencias individuales. No obstante, fue gracias a los estudios científicos de la
conducta humana que realizó Wilhelm Wundt, donde se intentaron aplicar las teorías
de la psicología experimental al problema dentro de la industria.

Fue así como Winslow Taylor, quien trabajaba como ingeniero en jefe de la empresa
Midvale Iron Works, señaló que: "mientras el industrial tenía un concepto claro de la
cantidad y calidad del trabajo que se puede esperar de una máquina, uno poseía una
visión comparable de los límites de eficiencia de los trabajadores". Por tal motivo, al
tener una estimación del rendimiento que pudiera mostrar un obrero en una
determinada operación, realizando su mejor esfuerzo, se contaría con un estándar muy
útil para estimar la eficiencia y el rendimiento de otros empleados en la ejecución de
la misma tarea, y se obtendría un instrumento de medición muy importante para
incrementar la producción.

Con base a esos estudios y observaciones, Taylor plantea tres principios elementales
que pueden considerase como el inicio de la evaluación de los individuos de manera
sistematizada:

- seleccionar los mejores hombres para el trabajo

- instruirlos en los métodos más eficientes y los movimientos más
económicos que debían aplicar en su trabajo.
- conceder incentivo en forma de salarios más altos, para los mejores
trabajadores.
2. DEFINICIÓN

El desempeño laboral se puede definir, según Bohórquez, como el nivel de ejecución

alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un
tiempo determinado (Araujo y Guerra, 2007). Así mismo, otra definición interesante
es la que usa Chiavenato, ya que expone que el desempeño es la eficacia del personal
que trabaja dentro de las organizaciones (Araujo y Guerra, 2007). En este sentido, el
desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y también de
los resultados obtenidos.

Por otro lado, es importante la conceptualización que fue dada por Stoner, quien afirma
que el desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización trabajan,
para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad
(Araujo y Guerra, 2007). Ello quiere decir, que esta definición plantea que el
rendimiento está referido a la manera en la que los empleados realizan de una forma
eficiente sus funciones en la empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas. Sin
embargo, Milkovich y Boudreau, consideran que el desempeño laboral está ligado a
las características de cada persona, entre las cuales se pueden mencionar: las
cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo, que interactúan entre sí, con
la naturaleza del trabajo y con la organización en general, siendo el desempeño el
resultado de la interacción entre todas estas variables (Queipo y Useche, 2002).

3. ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO

Diversos autores han encontrado diferentes variables para evaluar el desempeño de las
personas en sus trabajos, tal es el caso de Davis y Newtrons, quienes aseguran que el
desempeño laboral se ve afectado por factores como: capacidades, adaptabilidad,
comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en equipo, estándares de trabajo,
desarrollo de talentos, potencia el diseño del trabajo, maximizar el desempeño (Araujo
y Guerra, 2007). Por otro lado, Chiavenato expone que el desempeño laboral está
determinado por:

 Factores actitudinales de la persona, tales como: la disciplina, la actitud

cooperativa, la iniciativa, la responsabilidad, habilidad de seguridad,
discreción, presentación personal, interés, creatividad, capacidad de
realización
 Factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud,
trabajo en equipo, liderazgo

Además, las autoras Queipo y Useche (2002) concuerdan con la definición anterior,
ya que aseguran que el desempeño de un puesto de trabajo cambia de persona a
persona, debido a que este influye en las habilidades, motivación, trabajo en grupo,
capacitación del trabajador, supervisión y factores situacionales de cada persona; así
como, la percepción que se tenga del papel que se desempeña.
 Observando así que son múltiples los factores que determinan el desempeño laboral,
aunque, no solo los elementos personales y actividades de grupo son los únicos que
determinan el desempeño, ya que un factor que tiene un papel muy importante son las
herramientas de trabajo pues como expresan Strauss (1981) los recursos de
mantenimiento como el suministro de herramientas, materiales y sobre todo de
información esencial es uno de los aspectos más importantes del oficio de supervisión.

4. CONSIDERACIONES DEL DESEMPEÑO LABORAL

4.1. Desempeño como actividades relacionadas con los objetivos

Entre los componentes del desempeño laboral se distinguen ocho dimensiones

básicas (Campbell, McCloy, Oppler y Sager,1993)

a. Destrezas en tareas específicas del puesto, definidas como actividades

que diferencian el contenido de una ocupación concreta, haciendo cada
trabajo único.
b. Habilidad para labores genéricas o comunes a cualquier empleado.
c. Comunicación oral y escrita dirigida a expresar ideas o dar información
d. Esfuerzo demostrado en el impulso extra que los empleados ponen en su
comportamiento.
e. Mantenimiento de la disciplina personal y la conformidad con las normas
y cultura de la organización.
f. Labores de apoyo a otros y trabajo de equipo, procurando el bienestar de
los demás y mostrando disposición para colaborar.
g. Supervisión y liderazgo como las actividades dirigidas a influencias,
planificar y controlar los trabajos del grupo.
h. Gestión y administración de los recursos para alcanzar los objetivos
organizacionales.

No todas las descripciones del desempeño requieren necesariamente los ocho

factores propuestos, sino que éstos se combinan y se ponderan adecuándose a
la utilidad que pretenda darle cada organización. A su vez, Campbell, Mc Coy
y Cudeck, identifican tres predictores del rendimiento profesional:

- El conocimiento declarativo
- El procedimental
- La motivación.

Desde este enfoque, el factor determinante de la remuneración del trabajador

será su participación en la acciones de impulso y promoción de los objetivos
de la unidad, y no tanto sus resultados, como contaste las evaluaciones
tradicionales, que se centran en la productividad o en los atributos como la
personalidad.
4.2. Desempeño como conjunción de destrezas técnicas y sociales

Motowidlo y Van Cotter (1994) encuentran evidencia empírica que apoya la

descripción del desempeño global del trabajador como el resultado de su
destreza en tareas relacionadas con el soporte técnico junto a las conductas
relacionadas con la interacción con el entorno general de la organización. Este
nuevo concepto de desempeño contextual se refiere a todos aquellos
comportamiento que generen el ambiente psicológico, social y global en la
empresa. Y se puede descomponer en cinco categorías:

(a) la predisposición a desarrollar actividades que no son formalmente

parte de los requerimientos obligatorios.
(b) la persistencia para completar la tareas con éxito y de forma
entusiasta
(c) la ayuda y cooperación con otros
(d) el seguimiento de la totalidad de reglas y procedimientos
(e) el respaldo, apoyo y defensa de los objetivos de la organización.

Desde este enfoque, Borman y Motowidlo (1993) desarrollan un modelo con

importantes coincidencias con el de Campbell. De manera que, el rendimiento
en tareas técnicas engloba los factores específicos y no específicos del puesto.
Y la mayoría de los comportamientos descrito como desempeño contextual
encajan con los elementos del esfuerzo demostrado, el mantenimiento de la
disciplina personal y la facilitación del trabajo en equipo.

4.3. Desempeño como único factor general

Vieswesvaran (1993) propone la existencia de un factor general que ocuparía

el nivel más alto en la estructura latente del desempeño, por debajo del cual
estaría recogidos el resto de elementos. Esta nueva perspectiva difiere de las
anteriores, pero no de ser consistente con la noción de multidimensionalidad.
Pues, aunque defiende que un único aspecto es capaz de explicar el
rendimiento del trabajador, asume la presencia de otros componentes que
quedan por debajo de éste.
Kline y Sulsky (2009) plantean que cualquier taxonomía de esta materia
precisa delimitar los siguientes paramentos fundamentales: las dimensiones
del desempeño, el número de niveles o grados, las expectativas de ejecución,
el modo de ponderación del constructo en situaciones limitadas y la pauta de
comparación.
5. OBJETIVOS DE LA VALORACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, es un medio para mejorar los

resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico,
la evaluación de desempeño intenta conseguir diversos objetivos intermedios:

o Selección de personal: valorar los criterios de selección, es decir, definir las

capacidades y cualidades necesarias de las personas que deben ocupar un
puesto determinado. Además, poner de manifiesto la validez o eficacia de una
selección. Por último, revisar programas de reclutamiento y selección.
o Política retributiva: desarrollar una política de retribuciones e incentivos
monetarios, basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución
de cada persona en función de los objetivos del puesto.
o Motivación: contribuir como instrumento de mejora del clima organizacional,
evaluando al trabajador de manera objetiva y no con criterios arbitrarios.
Reconocimiento de los esfuerzos profesionales y personales. Por último, servir
de apoyo y guía para los evaluados con resultados desfavorables.
o Desarrollo y promoción: obtener datos para el desarrollo de cada persona, los
cuales permitirán diseñar planes especiales de formación y perfeccionamiento,
desde el punto de vista técnico y de competencias. Además, servirán de base
para desarrollar planes de carrera dentro de la organización y valorar el
potencial de cada empleado, identificando personas claves.
o Comunicación: permitir la comunicación entre evaluador y evaluado referente
a los resultados, objetivos y la planificación de acciones en forma conjunta; a
cómo es percibida la actuación profesional; y a los parámetros que van a valorar
la vida laboral de cada empleado. Esto produce una mejorar en la comunicación
y las relaciones interpersonales a nivel laboral.
o Adecuación al puesto de trabajo: obtener del trabajador información acerca de
sus intereses y aspiraciones lo que facilita cambios en las funciones, tareas y
responsabilidades de su puesto. Además, identificar el grado de adecuación de
las personas a su puesto.
o Descripción de puestos: analizar las características del puesto desempeñado,
así como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
y los requerimientos que exige el mismo, analizando la capacitación que es
necesaria para desempeñarse en el puesto correctamente.
 Según el autor Idalberto Chiavenato, los objetivos principales de la evaluación de
desempeño pueden resumirse en los siguientes tres:

a. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar

su pleno empleo.
b. Permitir el tratamiento de recursos humanos como una importante
ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede
desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de
administración.
c. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación
a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una
parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos
individuales.

6. RESPONSABLES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

María Chiavacci considera que la evaluación del desempeño es responsabilidad

primaria del supervisor inmediato del calificado, ya que éste es el que mantiene el
contacto personal con ellos, conociendo mejor que nadie las condiciones y
características del desempeño a evaluar.
Existen alternativas en cuanto a quien puede realizar la evaluación de desempeño,
según el autor Idalberto Chiavenato, estas son:

- El empleado: algunas organizaciones permiten que el individuo realice su

propia evaluación del desempeño. En estas organizaciones cada persona
autoevalúa su desempeño teniendo en cuenta parámetros establecidos por el
gerente o la organización.
- El empleado y el gerente: bajo un esquema de “Administración por objetivos”
(APO), el empleado junto con su supervisor formulan los objetivos que van a
regir para el empleado para todo el periodo bajo análisis. Luego se evaluará
su desempeño en cuanto a la consecución de esos objetivos.
- Equipo de trabajo: el equipo de trabajo es quien evalúa el desempeño,
programando con el empleado las medidas necesarias para mejorarlo.
- El órgano de gestión del personal: es una alternativa corriente en
organizaciones más conservadoras. El área de RRHH es quien procesa e
interpreta la información del desempeño de cada empleado, la que ha sido
proporcionada por cada gerente.
- Comité de evaluación: en este caso la evaluación de desempeño está a cargo
de un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados
permanentes o transitorios pertenecientes a diversas dependencias o
departamentos. Evalúan en forma conjunta a un grupo de empleados de entre
20 y 30 personas. Recibe críticas por su aspecto centralizador y su espíritu de
juzgamiento.
 - Evaluador de 360°: consiste en la evaluación del empleado por las personas
de su entorno, esto significa que es evaluado por sus supervisores, pares y
subordinados, como así también por él mismo. Cualquier persona con la que
mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su
desempeño.

7. BENEFICIOS
Chiavenato plantea que “cuando un programa de evaluación de desempeño está bien
planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo
plazo”. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe y la
organización.

6.1. Beneficios para el jefe:

- Evaluar de mejor manera el desempeño y comportamiento de sus
subordinados. Esto se logra mediante la utilización de factores de evaluación
y de un sistema de evaluación diseñado para evitar mediciones subjetivas.
- Proponer medidas y planes de acción destinadas a mejorar el desempeño de
sus subordinados.
- Forjar una comunicación más abierta con sus subordinados para que
comprendan la evaluación como un sistema objetivo, mediante el cual pueden
conocer cuál es su desempeño.
6.2. Beneficios para el subordinado:
- Conocer qué espera su supervisor directo de él, cuáles son sus expectativas
acerca de su desempeño y cuáles considera que son sus fortalezas y
debilidades.
- Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño
(programas de entrenamiento, capacitación, etc), y las que el propio
subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero,
mayor atención al trabajo, cursos de su propia cuenta, etc.).
- Autoevaluar y autocriticar su desempeño, reforzando su auto-concepto.
- El sistema estimula la capacitación entre los empleados, la mejora de su
desempeño y la preparación para las promociones.
6.3. Beneficios para la organización:
- Poder evaluar el potencial de cada empleado y definir la contribución de cada
uno de ellos al logro de los objetivos organizacionales.
- Poder identificar los empleados que necesitan actualización o
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad (ya sea para mejorar
los puntos débiles de su desempeño actual o para acceder a un puesto con
requerimientos distintos), e identificar a personas claves que tienen las
condiciones necesarias para ser promovidos.
- Poder dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades y mejorando las relaciones humanas en el trabajo, aumentando
la motivación y estimulando la productividad.
8. RAZONES POR LAS QUE FRACASAN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

En ocasiones y por diversas razones, los programas formales de evaluación de

desempeño no proporcionan los resultados esperados. Bohlander, Sherman & Snell
enumeran las principales causas por las que estos programas fallan:

- El gerente carece de información respecto del desempeño real del empleado.

- Normas por las que la evaluación de desempeño de un empleado no es clara.
- El gerente no toma en serio la evaluación.
- El gerente no está preparado para la revisión de la evaluación con el empleado.
- El gerente no es honesto o sincero durante la evaluación.
- El gerente carece de habilidades para evaluar
- El empleado no recibe retroalimentación continua sobre su desempeño.
- Los recursos para recompensar el desempeño son insuficientes.
- Existe un análisis ineficaz del desarrollo del empleado.
- El gerente utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso de
evaluación.
- Los gerentes consideran que el beneficio que obtienen del tiempo y la energía
que invierten en el proceso es poco o nulo.

Otro punto a considerar es que, aunque las evaluaciones sean administradas con
justicia, la política organizacional puede introducir sesgos. Los evaluadores podrían
inflar las calificaciones de sus empleados porque pretenden salarios más elevados para
su personal o porque esto los hace lucir como buenos gerentes. Por otro lado, podrían
sub evaluar a un empleado conflictivo para de esta forma transferirlo a otro
departamento. Para evitar estos problemas:

- Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará de un

formulario y un instructivo.
- Entrenar a los evaluadores. El éxito de un programa de evaluación depende de
su inversión en capacitación y entrenamiento a los empleados.
9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

9.1. ¿Por qué evaluar el desempeño?

El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento

para dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos
señalar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora
permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado
de los recursos humanos.
Por otro parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de
mutua compresión y adecuado diálogo, en cuanto a lo que se espera de cada
uno y la forma en que se satisfacen las expectativas y cómo hacer para mejorar
los resultados.
Los empresarios y los empleados son exceptivos en relación con la evaluación
del desempeño. Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño son
o se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a quienes hay que
despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de las
evoluciones de desempeño es mucha más rico y tienen otras implicaciones en
relación jefe-empleado y en relación más perdurable entre la empresa y los
empleados.
En forma sintética, las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:

- tomar decisiones de promociones y remuneración

- reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación con el trabajo.
- la mayoría de las persona necesitan y esperan esa retroalimentación; a
partir de conocer como hacen la tarea, pueden saber si deben modificar
su comportamiento.
- mejora el rendimiento del empleado
- mejora los resultados de la organización
- detecta necesidades de capacitación D
- descubre personas

Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil

de puesto. Sólo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal, en
relación con algo, en este caso "ese algo" es el puesto que ocupa. Confrontado
el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación
entre ambos, la adecuación persona-puesto. A partir de allí será posible evaluar
el desempeño, el potencial, y definir cuáles son las estrategias de capacitación
y entrenamiento necesarias para la más correcta adecuación persona-puesto.
9.2. Métodos de evaluación de desempeño

Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con aquello

que miden: características, conductas o resultados. Los basados en característica
son los más usados, si bien no son los más objetivos. Los basados en conducta
(competencias) brindan a los empleados información más orientada a la acción,
por lo cual son los mejores para el desarrollo de las personas. Mientras que el
enfoque con base en resultados es también muy popular, ya que se focaliza en
las contribuciones mensurables que los empleados realizan en la organización.

9.2.1. Métodos basados en características: Su diseño está pensando para

medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características, como
confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que la compañía
considera importantes para el presente o para un futuro.
Son populares porque son sencillos o fáciles de administrar. Si el listado
de características no está diseñado en relación con el puesto, el
resultado estará alejado de la realidad y puede dar una opinión
subjetiva.
(a) Escala gráficas de calificación. Cada característica por evaluar se
representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta qué
grado el empleado posee esas características
(b) Método de escalas mixtas. El método de escalas mixtas es una
modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar las
características con una escala, se le dan a los evaluadores tres
descripciones específicas de cada característica: superior, promedio
e inferior.
(c) Método de distribución forzada. El método de distribución
forzada exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a
menudo puesta en forma de pares, que parecen igualmente
favorables y desfavorables.
(d) Método de formas narrativas. El método de forma narrativa
requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al
empleado que evalúa con la mayor precisión posible. Presenta una
excelente oportunidad para que el jefe exprese su opinión sobre un
empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es subjetivo y no
siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo de escritura; en
otras palabras, los buenos escritores brindan evaluaciones más
favorables de sus empleados que aquellos con menor capacidad
literaria.
En síntesis, las evaluaciones de desempeño por características tienden
a ser vagas y subjetivas. Una forma de eliminar la subjetividad es darles
a las características una descripción del comportamiento a lo largo de
la escala.
9.2.2. Métodos basados en el comportamiento: Los métodos basados en el
comportamiento permiten al evaluador identificar de inmediato el punto
en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos se desarrollan
para describir de manera específica que acciones deberían (o no
deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad
consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentación de
desarrollo.
(a) Método de incidente crítico: se relaciona con la conducta del
evaluado, cuando esta origina un éxito o un fracaso poco usual en
alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este método es que
abarca todo el periodo evaluado y de este modo se puede facilitar
el desarrollo y la autoevaluación por parte del empleado. Ahora
bien, si no se consideran tanto aspectos favorables como
desfavorables, la evaluación puede ser incorrecta.
(b) Escala fundamentada para la medición del comportamiento:
Enfoque de evaluación de comportamiento que consiste en una
serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del
desempeño laboral.

Descripción del comportamiento

Alto 10
9
8
Medio 7
6
5
4
Bajo 3
2
1

(c) Escala de observación de comportamiento. Enfoque de

evaluación que mide la frecuencia observada en una conducta. La
escala deberá estar diseñada para medir la frecuencia con que se
oberva cada una de las conductas.
9.2.3. Método basado en resultados: Los métodos basados en resultados,
como su nombre lo indica, evalúan los logros de los empleados, los
resultados que obtienen en su trabajo. Sus defensores afirman que son
más objetivos que otros métodos y otorgan más autoridad a los
empleados. La observación de resultados, como cifras de ventas o
producción, supone menos subjetividad, por lo cual quizá esté menos
abierta al sesgo o a la opinión subjetiva sea a favor o en contra, de los
evaluadores.
(a) Mediciones de productividad. Un ejemplo clásico son
vendedores evaluados según el volumen de ventas o los
trabajadores de producción sobre la base de unidades producidas.
De este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los
objetivos organizacionales. Pero también tienen problemas, las
evaluaciones por resultados pueden contaminarse por factores
externos (escasez de una materia prima o recesión en un mercado
determinado, asignación de una zona mala) sobre los cuales los
empleados no tienen influencia. Si solo se mide el resultado sería
injusto culpar a los empleados por esto motivos.
(b) Administración por objetivos. Filosofía administrativa que
califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas
fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa,
representada por su jefe o director de área responsable. Es una
filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker, según la cual los
empleados fijan objetivo mediante la consulta con sus superiores,
luego se utilizan estos objetivos para la evaluación de desempeño.
La administración por objetivos es un sistema que conforma un
ciclo, comienza por el establecimiento de metas y objetivos
comunes de la organización y termina volviendo al mismo punto.
En síntesis, cada empleado tiene una meta específica, fijada por él
mismo, pero dentro de un esquema general preparado/supervisado
por su jefe o por el jefe del jefe, según corresponda. La descripción
de la meta se acompaña de una descripción detallada de cómo hará
ese empleado para alcanzarla.
9.3. Pasos de una evaluación de desempeño

1. Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén

de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del
puesto.
2. Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de
calificación en relación con una escala definida previamente,
3. Retroalimentación: Comentar el desempeño y los progresos de
subordinado.