CAPITULO I

LO UNICO PERSISTENTE ES El CAMBIO

Un mundo altamente cambiante, complejo y competitivo, como el actual, requiere sin duda de Sistemas de
Información y de Toma de Decisiones muy diferentes a los que necesitábamos hasta ayer.

Aquellas empresas que aún utilizan los sistemas tradicionales de gestión, basados en índices extraídos de
la contabilidad y que toman sus decisiones en y para el muy corto plazo mensual o trimestral de los
informes (monthly or quarterly reports), seguramente se encontraran en dificultades.

Muchas veces estos obstáculos se ponen de manifiesto cuando las empresas se lanzan a la conquista de
nuevos mercados y no pueden determinar acertadamente cual es el mínimo precio de venta que no les
provocara perdida. O peor aún, cuando la incorrección en el cálculo hace que involuntariamente se cotice
muy bajo un producto determinado, y el mercado que cuenta con mucha información y por ello reacciona
muy velozmente, demande solo unidades de ese producto.

Desde la revolución industrial hasta nuestros días, se pensó prioritariamente en la reducción de los costos
fijos unitarios por la vía del gran volumen de producción de item standarizados (la llamada economía de
escala). Henry Ford, pionero en este campo, habrá señalado respecto de sus vehículos que "podemos
fabricarlos en el color que deseen, siempre que sea negro". Esto no otorgaba al cliente ni el más mínimo
poder de decisión.

En los comienzos de este nuevo milenio, los clientes individuales o segmentos de clientes, solicitan
características especiales de los productos, que las empresas deben estar en condiciones de satisfacer a
muy bajo costo (o sea con una muy baja utilización de recursos).
Este Iibro esta dirigido a aquellas personas que consideran que los costos son una variable estratégica
fundamental, o perciben que cometen errores de magnitud en su calculo, y que por ello están interesados
en los enfoques y tendencias mas modernos.

LOS SUCESOS DE LAS DECADAS DEL '70 Y '80

No es por azar que en estas dos décadas pasadas se haya comenzado a pensar en aumentar a mantener
la rentabilidad de las empresas a través de la disminución de costos.

Estos se convirtieron en una real preocupación, y aún en aquellos países en donde la alta protección
arancelaria constituía una verdadera barrera para la competencia con productos importados, las dificultades
se producían en el momento en que las empresas deseaban tomar un sesgo exportador para incrementar
sus mercados.
Durante años se tuvo in mente la ecuación:

COSTOS + UTILIDAD = PRECIO DE VENTA

donde la utilidad era una variable mas, y por lo tanto el precio de venta como suma de dos variables también
lo era.

En estos últimos años se debió realizar "un pasaje de términos" y plantear:

PRECIO DE VENTA - COSTOS = ¿¿UTILIDAD??

Observemos que no solo ha cambiado el formato de la expresión matemática, sino que ahora el precio de
venta ha dejado de ser variable. EI precio de venta comenzó a constituirse en un techo para aquellas
empresas que deseaban exportar. Además en aquellas naciones en que se habrán reducido las barreras
arancelarias, también en los mercados internos se padecían problemas competitivos.

Recordemos algunos de los acontecimientos más importantes de los últimos 30 años:

EI 10 de enero de 1973 se creó oficialmente el Mercado Común Europeo y si bien se trataba solo de una
serie de acuerdos y recomendaciones, luego vendrían; medidas aduaneras que cambiarían las relaciones
del comercio internacional.

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Entre 1973 y 1974 los países exportadores de petróleo, reunidos en su Organizaci6n (OPEP) decidieron
comenzar a subir el precio del barril. Este se elevó un 400 % en dos años, lo que provocó en los países
industrializados un aumento en el costo de la energía, déficit de la balanza de pagos y por ello fueron
ganados por el pánico.

En estos países las tasas de interés llegaron a las dos cifras (15 % en EE.UU.), y sus empresas sufrieron
terremotos importantes, como la quiebra de Texaco en 1987 a la subasta de las acciones de Nabisco en
1988.

Mientras tanto los países en vías de desarrollo se empobrecieron aumentando enormemente su

endeudamiento externo. Este acrecentamiento provocó que en 1982 México entrara en Colapso, por no
poder pagar su deuda, y lo mismo sucedió con Brasil en 1987, cuando su presidente Sarney declaró la
moratoria unilateral de los pagos.

EI bloque comunista se vio sacudido también por tres grandes cambios:

 Muere.Mao Tse Tung en 1976 y luego de momentos de incertidumbre, en 1977 se rehabilita
a Deng Xiao Ping y el ala moderada toma más preponderancia en el gobierno.
 Muere Leonid Brezhnev, siendo sucedido por Yuri Andropov, Konstantin Chernenko y en
1985 por Mijail Gorbachov, quien comienza una era de grandes reformas político económicas en la
U.R.S.S.
 En noviembre de 1989, dos millones de alemanes derriban el muro de Berlín, y con ello se
abre a Occidente, un enorme mercado potencial.

Paralelamente la tecnología tuvo también avances espectaculares.

Partiendo de 1974 en que las calculadoras comenzaron a utilizar chips integrados se llegó a 1976, ario en
que Steve Jobs y Steven Wozniak, trabajando en un garaje lanzan al mercado la computadora Apple I. En
1981, IBM, que había perdido entonces la delantera en el mercado domestico, presentó su computadora
personal.

No es extraño que estos cambios, muy profundos por cierto, hayan provocado que la ciencia de la
Administración debiera también adaptarse a la época.

Peter Drucker (1) habla del fenómeno turbulencia, es decir que el Administrador en una Empresa se
asemeja al piloto de un avión cuando se encuentra en zona de tormenta. Los cambios son cada vez más
acelerados e imprevistos, lo que hace que la única constante sea la permanente modificación de las
condiciones del entorno en el que se deben tomar las decisiones.

Durante los 50 años anteriores las empresas se habrán desenvuelto, en mercados que, aunque con
altibajos, tenían tendencia creciente, y de pronto se encontraron con que deberán analizar sus presupuestos
para mercados estancados o declinantes.

Alvin Toffler (2) adjudica el fenómeno de "época turbulenta" al recambio de olas. EI pasaje de la ola
industrial a la ola tecnológica (segunda a tercera) produce una época de grandes amenazas y
oportunidades.

Este recambio de olas, produce también grandes cambios culturales, en empresas y en mercados, que
deben poder aprovechar las oportunidades soslayando las amenazas.

Estos dos pensadores coincidían en la época en que pronosticaron que ocurrirían los fenómenos. Desde
una óptica actual y tomando ambas ideas en forma simultanea, podemos considerar al recambio de olas
como causa y a la turbulencia como efecto.

Es con estos antecedentes, que los mercados se convirtieron en mucho mas competitivos y agresivos, y
que las empresas que buscaron crecer o solo sobrevivir en este contexto complicado debieron abocarse a
analizar pormenorizadamente sus costos.

Durante décadas el costo de los productos o servicios ofrecidos por las empresas, había sido un punto poco
importante. La alta rentabilidad de las mismas disimulaba cualquier tipo de error.

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Además, los sistemas tradicionales basaban su gestión en la mano de obra y las materias primas, que eran
por cierta las factores de producción mas importantes.

Estos criterios, en un contexto de tecnología poco variable, y de Gastos Generales diseñados casi
exclusivamente para el soporte de solo esos dos factores (materia prima y mano de obra), no brindaban
resultados demasiado erróneos.

Pero, si como vimos anteriormente, el precio de venta había dejado de ser variable y tenia un techo (por
ejemplo el producto similar importado despachado a plaza) en lenta pero constante disminución, pasamos a
desconocer si con los costos actuales se obtendría o no utilidad.

Es entonces que el empresario se encontró con una sola variable sobre la que podía actuar libremente para
evitar que ese descenso del precio de venta terminara por ahogarlo: los costos.

Todavía a comienzos de los '80, en muchas compañías se calculaba el precio de venta como un "mark up"
sobre alguna variable bien conocida (por ejemplo costo de materia prima). Esto producía grandes distor-
siones, ya que Ia incidencia relativa que tenían sobre los costos totales los tres componentes básicos del
mismo, Materia Prima, Mano de Obra y Gastos Generales, no habrá permanecido inmutable.

En los 20 años anteriores se habrá producido una leve baja en los costos de materia prima por la
optimización en el uso de esta o por su sustitución, mientras que el avance tecnológico habrá provocado
una disminución importante en el costo unitario de la mano de obra empleada, y los gastos generales de las
empresas habían crecido constantemente (recordemos que la "robotización" significa ahorro en mano de
abra directa, pero mayores costos de mantenimiento, seguros, depreciaciones, etc.)

Además la mayoría de los ítem que conforman los Gastos Generales ya habían dejado de tener relación con
los volúmenes de producción o de ventas.

Ante esta variación en las proporciones relativas de los componentes del costo, cualquier forma de."mark
up" definida anteriormente ya no servia.

Es en este contexto que las empresas requieren una mayor precisión en sus datos.

En el Grafico Nº 1 se observan los resultados de una encuesta reaIizado a 120 empresas industriales
líderes que denota las variaciones señaladas anteriormente.

Esta suba
importante de los Gastos Generales, hacia indispensable la correcta distribución de los mismos entre los
distintos productos o servidos ofrecidos.

Pasaremos revista brevemente a las ideas más importantes de los '80, a la preocupación implícita o
explícita de las mismas par el tema Costos y así ubicaremos más correctamente al Activity Based Costing
dentro de su contexto histórico.

LAS DOS IDEAS PRINCIPALES DE LOS '80

Michael Porter

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Michael Porter ha extendido el análisis de los sectores empresariales a cinco fuerzas competitivas que
determinan lo atractivo que puede ser el sector y las ventajas, dentro de esté, de una empresa sobre otra.

Estas cinco
fuerzas, que
actúan siempre pero que al mismo tiempo varían en magnitud y en importancia relativa entre distintos
sectores y entre distintas empresas de un mismo sector, serán condicionantes de la posible rentabilidad de
las organizaciones.

Compradores
EI poder de los compradores, tendrá influencia sobre el precio de venta de los productos elaborados. Por
ejemplo pequeñas y medianas empresas que vendan a grandes cadenas de supermercados (que buscan
ser líderes en precio) lo deberán hacer mediante descuentos y bonificaciones.

Los grandes compradores (siempre comparando su tamaño y poder de negociación con los de la empresa
vendedora) influirán también sobre los costos y las inversiones fabriles necesarias de sus proveedores, ya
que pueden solicitar productos especiales, o formatos de entrega o packaging distintos de los habituales si
es que buscan diferenciarse de sus competidores.

La situación será totalmente a la inversa si el vendedor es una empresa grande y/o casi monopólico y los
compradores son pequeños y medianos. Serán estos últimos los que deberán adaptarse a los productos,
plazos y forma de entrega y de pago.

Proveedores
EI poder de negociaci6n de y con los proveedores determinara los costos de las materias prima, servicios y
bienes de capital que adquiere la empresa para su correcto desenvolvimiento.

AI igual que en el caso de los compradores, este poder de negociación estará definido fundamentalmente
por la comparación de tamaño de las dos partes que intervienen en las tratativas.

Competidores en el sector industrial

La rivalidad con los competidores del sector industrial será, seguramente, un gran condicionante de los
precios con los que el producto saldrá al mercado, de las innovaciones que requerirán los productos para
continuar siendo competitivos, de las mejoras de la planta Industrial necesarias para abaratarlos y/o
perfeccionarlos, de la publicidad y fuerza de ventas puestas en juego para facilitarla captura de nuevos
mercados o la conservación de los ya existentes, y en general de todas aquellas tareas que impliquen un
avance en el posicionamiento de la empresa frente a los restantes concurrentes al mismo mercado.

Es importante al realizar este análisis conocer en forma permanente las actividades que realizan las
empresas rivales y evaluar con absoluta franqueza si nuestra posición es la de Iíderes o la de seguidores,
ya que esto implicara la adopción de estrategias totalmente distintas.

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Este análisis es absolutamente dinámico, y esta ligado alas innovaciones tecnológicas que producirán que
algún competidor pequeño comience a destacarse o que algún gigante, o quizás nosotros mismos,
comience a desmoronarse.

Competidores potenciales
EI ingreso de nuevos competidores al mercado, producirá, sin duda, un cambio en su estructura, en el cual
nuestra empresa puede verse afectada.

Se debe estar alerta sobre las adquisiciones, fusiones, alianzas estratégicas, y otras formas que permitan a
empresas que se dedicaban a otros rubros, distintos o similares, ocupar una posición en el mercado que
abastecemos.

En estos últimos arios ha sido muy común la adquisición de Sistemas de Televisión por Cable, por parte de
grandes empresas multinacionales de Telecomunicaciones, lo que indicaría la próxima utilización de esas
redes para Telefonía e Internet.

Es importante evaluar las barreras de entrada que tienen determinadas actividades. Si son altas,
seguramente desalentaran a posibles ingresantes a esa actividad. Las barreras pueden ser de políticas
gubernamentales, de altas necesidades de activos, de imposibilidad para una nueva empresa de operar en
economía de escala, de poca posibilidad de competir con las marcas Iíderes, u otras que nos haga parecer
nuestra posición bastante segura.

Obviamente es así, a pesar de lo cual, siempre existirá la posibilidad de que haya empresas que deseen
ocupar una porción del mercado, a nuestro perjuicio. Como ejemplo se puede observar en el mercado de
bebidas cola, que a pesar de haber dos marcas internacionales, afianzadas y compitiendo entre sí, las
cadenas de supermercados ha lanzado marcas propias (que se suelen denominar marcas blancas), que
cuentan con ventajas de precio, una poblaci6n cautiva de clientes periódicos que estarán tentados a probar-
las y seguramente una ubicación en los lugares mas visibles del comercio.

Sustitutos
Las innovaciones siempre son una propuesta y tentación al abandono del producto anterior. Cuando un
producto nuevo aparece en el mercado, se dan simultáneamente dos fuerzas opuestas: una atracción
especial que impulsa a probarlo y una resistencia de los consumidores leales al producto anterior a optar
por el reemplazo.

Esta puja entre ambas fuerzas puede implicar una perdida de ventas temporaria, durante esta etapa de
indecisión, y el riesgo mayor de que la perdida se mantenga a lo largo del tiempo.

Debemos estar atentos observando todos los cambios que se produzcan en cualquier lugar del mundo. No
basta con simplificaciones obvias como las de suponer que un producto nuevo en Asia va a demorar en
Ilegar al mercado de Sudamérica, o que su precio es demasiado elevado frente al producto anterior. A
finales del Siglo XX, ya las imaginarias "trabas" a la competencia pueden ser dejadas de la de en un lapso
sumamente breve.

Es interesante observar que dentro de este análisis se incorpora como fuerzas integrantes de una empresa
a sus proveedores y clientes.

EI concepto de rivalidad fue sustituido por el complementariedad, generando una cantidad importante de
alianzas estratégicas, ya que se modificó el criterio de negociación tipo ganar - perder, pasando al de
ganar - ganar (o sea que ambas partes deben verse favorecidas).

Cadena de valor
¿Que es valor?
Es la visión que los clientes tienen de nuestros productos. Es decir el significante subjetivo que para esos
clientes tiene el producto o servicio que la empresa las abastece.

M. Porter plantea también la idea de Cadena de Valor. En ella incluye sólo las actividades de valor o de
margen, o sea aquellas que contribuyen a elaborar un producto que sea valioso para los clientes.

De esta forma se trata de esquematizar "el conjunto de actividades que se desempeñan para producir, llevar
al mercado, entregar y apoyar a sus productos"(3).

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Cadena de Valor
Michael Porter
Gráfico Nº 3

Obviamente, la empresa será rentable si el valor de los productos excede el costo de hacerlos, y tantos más
cuantos mayores sea esa diferencia.

No debemos olvidar que no solo se realizan actividades en las empresas para satisfacer con productos
terminados a los clientes, sino que existen también "clientes internos", que consumirán otro tipo de
productos, como por ejemplo la información de gestión.

Esto significa que ni los productos se deben limitar solo a los que se venden hacia el exterior de las
compañías, ni los clientes a tomar en consideración deben ser solo aquellos que pagan por la obtención de
los mismos.

Existe también una cadena de valor ampliada o extendida, donde aparecerán los proveedores al comienzo
de la misma y los clientes de la compañía al final, ya que ellos son piezas indispensables en la generación
de rentabilidad.

Las mejoras en las utilidades de una empresa, serán más sencillas de lograr si se comprende no solo
nuestra Cadena de Valores, sino al mismo tiempo la de nuestros proveedores y clientes. Es decir, si se
conoce la importancia que nuestros productos tienen para nuestros clientes y la relevancia de nuestra
empresa para sus proveedores.

La designación de Cadena y la forma de su dibujo no son azarosas ya que ambos dan la idea de eslabones
o actividades interrelacionadas, para obtener determinado fin común.

Michael Porter señala además que si una empresa desea obtener Ventaja en Costo (uno de los dos tipos de
ventaja competitiva posibles), debe conocer de cada actividad de valor:

EI costo actual, su comportamiento o evolución y estimar el costo futuro de esa actividad.

Las diferencias que tiene la empresa con respecto a sus competidores en el desempeño de las mismas.

Estos dos puntos son básicos y se volverá sobre ellos mas adelante. Es importante señalar además que las
ideas de Porter, enfocadas predominantemente a lo estratégico, denotan la preocupación por los costos de
las actividades, retomados luego en el Activity Based Costing.

Autores prestigiosos como Shank y Govindarajan (4) señalan que "Ias ideas como el ABC son solo un
subconjunto del marco de la cadena de valores".

EI mismo Porter, en una conferencia dictada en Brasil y reproducida por la revista Gestión (5) dice que "La
ventaja competitiva solo puede ser entendida observando las actividades.

Las empresas deben ser capaces de identificar donde se encuentran las ventajas y las desventajas de la
compañía. Por eso, es necesario estudiar que actividades específicas proporcionan una ventaja competitiva
en cuanto a /os costos o a la diferenciación".

Reingeniería
También en la década del '80 se comienza a hablar de Reingeniería. La Reingeniería de negocios trata de
pensar no solo en la forma actual de organización de los procesos, sino en la forma óptima de realizarlos.

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Esto significa adecuar las empresas a las necesidades (o exigencias) de los mercados actuales y futuros,
utilizando las mejores tecnologías disponibles.

Pero esto no hubiera sido una necesidad si en las compañías se hubieran verificado los niveles de
crecimiento de décadas anteriores.

Tal cual señaláremos en la pequeña reseña histórica del principio, el mundo se hallaba mucho mas
conmocionado. Fue el comenzar a vislumbrar una crisis lo que motorizó el cambio.

Michael Hammer y James Champy (6) marcan tres fuerzas que llevan a las Empresas a un territorio
desconocido y Por lo tanto peligroso.

CLIENTES Los clientes asumen el mando

COMPETENCIA La competencia se intensifica.
CAMBIO El cambio se vuelve constante.

Estas fuerzas, indujeron a la necesidad de replantear a las empresas con un fuerte enfoque en los
procesos, que se llevan a cabo.

Ninguna Empresa estaba organizada a partir de procesos, sino con compartimentos estancos. Las
organizaciones tenían personal que realizaba operaciones parciales de cada uno de los desarrollos, pero
casi nadie tenia una visión global de los mismos y mucho menos era responsable de su ejecución de
principio a fin.

Supongamos a modo de ejemplo el proceso de una venta de determinado producto: el vendedor realiza la
venta (dependerá de la Gerencia de Ventas), una persona verificara
el crédito del cliente (Contaduría), la encargada de Almacenes (Logística) se encargara de la entrega y por
ultimo tesorería tendrá que ocuparse del cobro. La pregunta que nos formulamos, es si con un mercado con
las características de las 3 "C" señaladas anteriormente no seria importante que una persona fuera
responsable del proceso en su totalidad, representando además una figura visible para el cliente.

La Reingeniería es la revisión y rediseño de procesos para obtener mejoras tales como costos, calidad
o servicios.
.
Evidentemente el punto de ataque de esta teoría son los procesos.

Pero ¿que es un proceso? Un proceso es un conjunto de actividades que genera un resultado de valor para
los clientes.

Nos hemos topado nuevamente con el término Actividad. Este aparecía como elemento de la Cadena de
Valor de Porter y ahora en el análisis de Reingeniería.

Vemos que esta ultima; pareciera detenerse en un nivel superior, el de Proceso. Pero observando con un
poco mas de atención queda claro que para rediseñar un proceso deberemos analizar y replantear las
actividades que lo componen.

Quizás la diferencia sea solo semántica, ya que muchas veces lo que constituye un Proceso para una
empresa grande, por lo que debe ser analizado en sus actividades constituyentes, puede ser analizado
como una actividad, o sea como el elemento básico de análisis en una compañía de menor envergadura.

CONCLUSIONES
La década del '80 fue de una gran aceleración en los cambios mundiales.

Los mercados mucho mas exigentes, han impactado en la reducción del ciclo de vida de los productos, y
consecuentemente el diseño permanente de nuevos.

La incorporación de los robots en los procesos productivos, derivo en que la mano de obra (recurso
clásicamente muy relevante) dejó ya de tener la misma importancia.

Gran parte de la mano de obra directa ha desaparecido, aumentando paralelamente en importancia y monto
los recursos indirectos consumidos.

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En fechas un poco mas recientes, la globalización de los mercados mundiales produjo la desaparición de
industrias y servicios locales, para ser atendidos por otros que se encuentran a mucha mayor distancia.

Obviamente, la logística fue incrementando su importancia a raíz de estos cambios.

Los grandes analistas del Management, previeron esta ruda competencia y esbozaron teorías que directa o
indirectamente apuntan a los costos como variable estratégica.

A modo de ejemplo analizamos como dos de las ideas mas difundidas de la Administración de finales de
este Siglo XX, la Estrategia Competitiva y la Reingeniería, han formulado sus teorías aplicándolas a este
mundo mucho más complejo.

Ambas tratan de focalizar en las actividades su elemento de análisis, a través de cadena de valor una de
ellas, o a través de procesos la segunda.

Esto sugiere que, como los cambios internacionales expuestos afectaron a todos los procesos de las
organizaciones, se debe comenzar a prestar atención a cómo se realizan las acciones (o actividades), que
valor agregan, y cual es la forma optima de ejecutarlas.