Gestion de Retribuciones Una Perspectiva Estrategica

2015

Universidad del País Vasco
(UPV-‐EHU)

Presentado por:
D. Unai Vega Gómez
Dirigido por:
Dr. D. Eneka Albizu Gallastegi

[GESTIÓN DE
RETRIBUCIONES: “Una
perspectiva estratégica”]
Presentado para optar a la titulación de Máster en Gestión de los Recursos Humanos y el
Empleo. Leioa, Febrero de 2015.
1

Abstract-‐Resumen Ejecutivo:

En éste proyecto se plantea un análisis sobre el paradigma de la
retribución en su visión estratégica. Para contextualizar
convenientemente el desarrollo del trabajo, en primer lugar, se realizará
una aproximación al marco teórico de la retribución y su enfoque
estratégico. A renglón seguido, se desarrollarán las bases sobre criterios
y herramientas para la gestión estratégica de las retribuciones. Se
concluirá el proyecto, con la presentación de un análisis de caso sobre la
composición de un programa estratégico completo de retribuciones en
una gran empresa cotizada, Iberdrola S.A.

2

ÍNDICE DE CONTENIDOS

3

ÍNDICE DE CONTENIDOS

I.-‐ Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos……………………………………….6

II.-‐ Retribución: Concepto y componentes………………………………………………………………….10

III.-‐ Consideraciones generales sobre retribución y salario…………………………………………15

IV.-‐ Enfoque estratégico de la retribución………………………………………………………………….18

V.-‐ Diseño de un sistema estratégico de retribuciones………………………………………………22

I. 5.1.-‐Relaciones e influencias sobre la retribución y Repercusión en el entorno y
la política……………………………………………………………………………………………………...25

II. 5.2.-‐ Criterios para el diseño de un sistema estratégico de retribuciones……….26

5.2.1.-‐ Equidad Interna vs. Equidad Externa………………………………………..27

5.2.2.-‐ Retribución Fija vs. Retribución Variable…………………………………..29

5.2.3.-‐ Rendimiento vs. Participación…………………………………………………..32

5.2.4.-‐ Retribución en función del puesto de trabajo vs. Retribución en
función del individuo…………………………………………………………………………..33

5.2.5.-‐ Igualitarismo vs. Elitismo………………………………………………………….35

5.2.6.-‐ Remuneración < Mercado vs. Remuneración > Mercado………….36

5.2.7.-‐ Recompensas Monetarias vs. Recompensas no Monetarias……..38

5.2.8.-‐ Retribución Pública vs. Retribución Secreta………………………………39

5.2.9.-‐ Centralización vs. Descentralización…………………………………………42

4

VI.-‐ Herramientas de Retribución……………………………………………………………………………….44

I. 6.1.-‐ Estructuras retributivas basadas en el Puesto de Trabajo……………………….46

II. 6.2.-‐ Estructuras retributivas basadas en Habilidades…………………………………….52

III. 6.3.-‐ Algunas claves sobre sistemas retributivos……………………..………………………55

VII.-‐ Conclusiones marco teórico, “Hacia un nuevo concepto de las
retribuciones”…………………………………………………………………………………………………………….56

VIII.-‐ Estudio de Caso: “Gestión de Retribuciones en el marco de las figuras de los
Consejeros y Consejeros Ejecutivos de la Mercantil IBERDROLA S.A. (CIF A-‐48010615)
correspondientes a la anualidad 2013”:……………………………………………………………………..59

I. 8.1.-‐ Introducción Estudio de Caso…………………………………………………………....60

II. 8.2.-‐ Política de Retribuciones Iberdrola S.A……………………………………………...62

8.2.1.-‐ Criterios de Retribución y Estructura Retributiva
Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A…………………….63

8.2.2.-‐ Clasificación Componentes Salariales Consejeros y
Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A…………………………………………68

8.2.3.-‐ Marco del Programa Retributivo para Consejeros y
Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A. en relación con los criterios
de diseño de un plan estratégico de retribuciones…………………..69

III. 8.3.-‐ Conclusiones Estudio de Caso……………………………………………………………71

IX.-‐ Conclusiones………………………………………………………………………………………………………..74

X.-‐Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………….78

5

INTRODUCCIÓN: OBJETO
DEL PROYECTO Y ANÁLISIS
DE OBJETIVOS

6
7
Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos

I.-‐ Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos

En el paradigma de la gestión de empresas actual, la retribución constituye una de las
herramientas de mayor importancia para la consecución de los objetivos fijados para la
dirección de Recursos Humanos de cualquier compañía. En términos puramente
economicistas, es indudable que la retribución a los trabajadores constituye en buen
grado un porcentaje elevado de los costes totales a los que se enfrenta cualquier
compañía. (Chen, H., Chen, C. H.; 2004); (Gómez-‐Mejía, L. R., Sánchez, G.; 2006);
(Milkovich, G. T., Newman, J. M.; 1998); (Zhou, J., Martocchio, J. J.; 2001). A modo de
ejemplo, en empresas de carácter industrial la retribución a los empleados puede
suponer alrededor de un 60% de los costes totales de la compañía, siendo tal
porcentaje superior en empresas del sector servicios, pudiendo llegar incluso a un 80%
del total del presupuesto de la empresa.

Por todo ello resulta fundamental dedicar esfuerzos al diseño de una política
retributiva apropiada, asunto en el que el departamento de Recursos Humanos y su
dirección jugarán un papel crucial, relacionándose estrechamente en este preciso
momento los términos retribución y estrategia. Un elemento con tanto peso específico
dentro del estado contable de cualquier empresa,-‐ como lo son las retribuciones a los
trabajadores-‐, puede significar la diferencia entre obtener ventajas competitivas y no
obtenerlas, aparejándose a ello la obtención de unos mayores porcentajes de
beneficio.

Así las cosas, una adecuada gestión de las retribuciones y disponer de una política
retributiva adecuada, permitirá a cualquier compañía, -‐en el ámbito de los Recursos
Humanos-‐, generar oportunidades en cuatro vías interrelacionadas. La primera de
ellas, en la fase de reclutamiento, posibilitando atraer trabajadores que desarrollen su
trabajo con garantías para la compañía, en segundo lugar permiten mantener al
personal actual y futuro motivado, integrándolo dentro del proyecto empresarial
generando vinculación y con ello cultura organizacional, en tercer lugar, una adecuada
gestión de las políticas retributivas debe conseguir retener a los empleados y por
último permitirá a la compañía establecer una relación directa entre desempeño y
objetivos estratégicos.

Con motivo de los grandes cambios sufridos en los mercados, dada su mayor
complejidad, la proliferación de nuevas tecnologías de la información y el
conocimiento, el crecimiento especifico del sector terciario y las nuevas exigencias de
una mayor productividad y calidad, -‐unidas a unos niveles cada vez más altos de
competitividad-‐, han originado una nueva orientación en el estudio e implantación de
las políticas retributivas pasando de una perspectiva “micro”, basada en
procedimientos, mecanismos y técnicas concretas, a una perspectiva “macro”, que se
centra en el diseño y, por tanto, desarrolla una visión estratégica de la retribución.
7
8

La inclusión del paradigma estratégico al hablar de retribuciones resulta de especial

relevancia ya que supone poner en alineación la gestión de la retribución con la
consecución de los objetivos de la organización, y de que ésta gestión forme parte
fundamental durante el proceso de formulación estratégica de RR.HH. y
posteriormente en su fase de implantación. Del mismo modo el término estratégico
supone una respuesta empresarial a la necesidad permanente de adaptación de la
organización a los cambios que sufre su entorno. Esta visión estratégica macro de
enfoque global en el estudio de las políticas retributivas y su gestión, permite a las
compañías realizar un análisis de la influencia de éstas en términos de resultados,
productividad, calidad, eficiencia…, en definitiva de su posición competitiva en el
mercado. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004).

Desde el punto de vista de la estrategia, es necesario tener en cuenta varios aspectos:

1.-‐ Las políticas retributivas y su praxis serán diferentes dependiendo del tipo
de organización en la que se aplique y de las características de los empleados
de la misma. (Gómez-‐Mejía, L. R., Sánchez Marín, G.; 2006).

2.-‐ Las organizaciones disponen de discrecionalidad y autonomía para
seleccionar y determinar los procesos que van a emplearse en materia de
retribución. (Hambrick, D. C., Snow, C. C.; 1989).

3.-‐ El ajuste entre los sistemas retributivos con las condiciones ambientales y de
la propia organización marca diferencias entre empresas. (Gomez-‐Mejia, L. R.,
Balkin, D. B.; 1992).
Por todo lo expresado anteriormente resulta un hecho incuestionable que desde la

perspectiva macro de la gestión empresarial, debe otorgarse un papel fundamental a
la gestión de las retribuciones en su nivel estratégico. A mayor abundamiento, la
retribución será una herramienta de capital importancia para controlar o incentivar
comportamientos en los empleados, -‐más aún si se trata de empleados estratégicos1
para la propia compañía-‐, lo cual posibilita en buena medida una probable mejora de
los resultados de la organización. (Gómez-‐Mejia, L. R., Balkin, D. B.; 1992).

1
“Aquellos trabajadores que son difícilmente sustituibles, cuyas tareas poseen un fuerte impacto en la
organización y en sus objetivos y cuyas actividades constituyen una parte importante de las actividades
de la empresa”.
8
9

El objetivo de este proyecto consiste en realizar una aproximación lo más clara posible
a la perspectiva estratégica de la retribución. Para ello, se analizarán conceptos y
componentes de la retribución, se estudiara el enfoque estratégico de la retribución y
las relaciones e influencias del sistema con elementos y aspectos del entorno interno y
externo de la propia organización, se profundizará sobre los criterios de diseño de un
programa estratégico de retribuciones, se expondrán las herramientas de
determinación de las políticas retributivas basadas, tanto en el puesto de trabajo,
como en la persona.

Del mismo modo, a lo largo del marco teórico del proyecto se ofrecerán algunas claves
y pautas sobre los criterios de diseño que se aportan y de las herramientas de
retribución comúnmente utilizadas por empresas y organizaciones, estimando en cada
caso, sus principales ventajas e inconvenientes a la hora de realizar su implantación en
relación con los elementos del entorno interno-‐externo por las que pueden ser
afectados.

A continuación, se realizará un breve análisis de caso acompañado de un estudio
retributivo estratégico tomando como base el informe anual sobre remuneraciones de
las figuras de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos de sociedades anónimas cotizadas
correspondiente a la denominación social IBERDROLA S.A. (CIF A-‐48010615) durante
el ejercicio 2013.

En el proceso de análisis de caso, se expondrán los criterios y estructura retributiva, se
clasificarán todos aquellos componentes y elementos fundamentales del “Pay Mix”2 de
la sociedad y de la misma manera, se relacionarán todos estos elementos con los
criterios para el diseño de un programa de retribuciones estratégico.

Finalmente se tratarán de presentar las conclusiones principales que dimanen de la
revisión e investigación bibliográfica realizada a tal efecto y de los resultados
obtenidos a la luz de la interpretación de lo contenido en el informe anual sobre
remuneraciones de los consejeros de la meritada entidad mercantil IBERDROLA S.A.
en el ejercicio 2013. Orientándose tales interpretaciones hacia el enfoque a nivel
estratégico del sistema de retribuciones.

2
“Conjunto de los componentes salariales que conforman la retribución total o valor de todos aquellos
pagos directos e indirectos que se hacen al empleado”.
9

RETRIBUCIÓN: CONCEPTO Y
COMPONENTES

10
11
Retribución: Concepto y Componentes

II.-‐ Retribución: Concepto y Componentes.

El presente apartado tratará de delimitar, contextualizar y definir el concepto de
retribución y aquellos componentes que lo vertebran, para posteriormente abordar el
enfoque puramente estratégico en el estudio de la retribución.

En la siguiente figura se expresan de forma esquemática los componentes de la
retribución total que a continuación se definirán de forma individual y pormenorizada.

Figura 1. Componentes de la Retribución.

Retribución
Total
Recompensas
Intrínsecas Recompensas
(PresYgio/Rec. Extrínsecas
Social/Seguridad)
Retribuciones Retribuciones
Indirectas Directas
Programas de
Salario Base Retribución
Anpgüedad Específicos

-‐ Pr. Incentivos.
-‐ Pr. Habilidades.
-‐ Rev. Precio Vida.

Programas
Programas
Programas
d e
de de Servicios Retribución de
Protección
Ocio o Tiempo
no trabajado

Fuente: Elaboración propia a partir de Martocchio (1998), Dolan, Schuler y Valle (1999).

11
12

La primera delimitación a realizar para comprender el objeto del presente documento
es la realizada por Martocchio (1998), quien divide la retribución/compensación en dos
grandes apartados. En primer lugar existe una denominada Compensación intrínseca o
no monetaria definida como la satisfacción que el trabajador consigue del propio
puesto de trabajo en sí mismo o del entorno en el que lo desempeña. Elementos tales
como la seguridad en el puesto, los símbolos de prestigio, las recompensas sociales o
de la propia tarea, se encuentran incluidos en este apartado. (Martocchio, J. J.; 1998);
(Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999). Por otro lado hablamos de Compensación
extrínseca o monetaria que supone el abono que el trabajador recibe en forma de
sueldos y salarios, incentivos y prestaciones o retribuciones indirectas a cambio de su
trabajo (tiempo y esfuerzo).

En este proyecto básicamente nos centraremos en la definición y estudio de los
conceptos y componentes de la retribución extrínseca o monetaria para
posteriormente abordar su enfoque estratégico. De este modo como definición simple,
la retribución puede definirse como el conjunto de las recompensas cuantificables que
recibe un empleado por su trabajo. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004).
Obviamente cualquier definición del término que pueda aportarse contiene un
elemento transaccional que supone un intercambio de derechos y obligaciones entre
trabajadores y empresarios. Sin embargo, dentro de esta definición se desprenden
conceptos que con cierta frecuencia dimanan del término retribución tales como
compensación, remuneración y/o recompensa.

En cuanto al “Pay Mix” o conjunto de los componentes salariales que conforman la
retribución total o valor de todos aquellos pagos directos e indirectos que se hacen al
empleado (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999) son muchas las clasificaciones que se
han realizado en la literatura del “Management” de Recursos Humanos. En este caso
para simplificar la cuestión abordada vamos a emplear la clasificación utilizada por los
manuales de Milkovich y Newman (Milkovich, G.T., Newman, J. M.; 1998) y el propio
Martocchio (Martocchio, J. J.; 1998) quienes dividen los componentes que conforman
la retribución total-‐nivel extrínseco, en dos grandes grupos, a saber, retribución directa
y retribución indirecta.

A) Retribución directa: Componentes

La retribución directa se constituye por compensaciones monetarias al trabajador en
función de criterios con base en su rendimiento en el trabajo o en conocimientos o
habilidades relacionadas con él. (Martocchio, J. J.; 1998). Integrando la retribución
directa encontraremos componentes tales como el salario base, antigüedad,
programas de incentivos o por rendimiento, programas de incentivos por habilidades
de la persona, ajustes salariales en base precio de la vida…entre otros.

12
13

-‐ Salario base: Se trata de la cantidad fija que recibe un empleado
regularmente (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004). Este
concepto refleja el valor del trabajo en sí mismo y se establece teniendo en
cuenta los contenidos del puesto de trabajo, las responsabilidades, las
habilidades y/o el nivel de formación que posea el empleado, etc. (Mc
Gaughey, E.; 1997). Las dos formas más habituales a la hora de retribuir
salario base suelen ser en forma de salario mensual o en base a las horas
trabajadas.

-‐ Antigüedad: Abonos periódicos adicionales al empleado en función de su
permanencia en el servicio. Según Martocchio el abono de tal concepto
presupone que cuanto más tiempo permanezca un trabajador en la
empresa, más valioso será éste para ella y, como consecuencia de ello, los
empleados más valiosos (aquellos que tengan una mayor antigüedad en la
compañía), abandonarán sus servicios si observan que con el paso del
tiempo sus compensaciones no aumentan, (Martocchio, J. J.; 1998).

-‐ Programas de incentivos: Pueden definirse como programas destinados a
recompensar a aquellos empleados cuyos niveles de rendimiento
alcanzados en su trabajo sean considerados altos. Pueden aparecer en
forma de primas, participación en beneficios, méritos, bonificaciones,
sistemas de comisiones, curvas de madurez u otras. (Gómez-‐Mejía L. R.,
Balkin D. y Cardy R. L.; 2004); (Schuster, J. P., Zingheim, P. K.; 1992); (Dolan,
S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999); (Werther, W. B. jr., Davis, K.; 1988).

-‐ Programas de habilidades: Retribuye conocimientos y habilidades
adquiridos por el empleado que a su vez éste puede aplicar de manera
eficiente en el desempeño de su trabajo. Su utilización supone que cuanto
mayor sea el dominio de un espectro amplio de habilidades y
conocimientos aplicables al trabajo por parte del empleado, su retribución
irá igualmente en aumento. (Schuster, J. P., Zingheim, P. K.; 1992).

-‐ Programas de revalorización/aumento precio de la vida: Supone el
incremento periódico del salario base, -‐generalmente con una periodicidad
anual-‐, en relación con la inflación e índice de precios al consumo en el caso
del territorio español, para paliar la pérdida de poder adquisitivo del salario
de los empleados. (Milkovich, G. T., Newman, J. M.; 1998).

13
14

B) Retribución indirecta: Componentes

Por su parte la retribución indirecta o no monetaria la conforman una gran variedad de
programas tan diversos como los programas de protección, programas de servicios,
retribuciones en especie, tiempo de ocio u otro tipo de prebendas empresa-‐
trabajador. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004).

-‐ Programas de protección: Otorgan ciertos beneficios para el empleado y/o
sus familiares, los más comunes suelen ofrecer protección de la salud,
discapacidades y accidentes, desempleo, planes de pensiones y otras
coberturas aseguradas. (Martocchio, J. J.; 1998); (Dolan, S., Schuler, R. y
Valle, R.; 1999).

-‐ Programas de servicios: Tienen como finalidad principal la mejora de la
calidad de vida del empleado y/o sus familiares. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin
D. y Cardy R. L.; 2004). Dentro del abanico de servicios aglutinados en este
apartado encontramos una amplia y diversa variedad como el vehículo de
empresa, gastos de alimentación, servicios de guardería o de cuidado de
personas mayores, servicios de asesoramiento jurídico, becas y ayudas de
estudios, entre otros. Este conglomerado de compensaciones suele
denominarse en la bibliografía del “Management” como retribuciones en
especie. (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999).

-‐ Programa de retribuciones de ocio o tiempo no trabajado: Engloban todas
aquellas retribuciones indirectas que proporcionan al empleado tiempo
libre o descanso retribuido. (Gómez-‐Mejía L. R., Sánchez Marín, G.; 2006).
Dentro de este apartado encontramos las licencias por formación,
descansos en el trabajo, bajas de enfermedad, vacaciones, festividades, días
de asuntos propios entre otros. (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999).
Como norma general este tipo de retribución indirecta se incluye dentro de
las coberturas legalmente establecidas, en el caso del territorio español Ley
1/1995 Ley del Estatuto de los Trabajadores LET y los convenios colectivos
de aplicación (Con. Col.).

14

CONSIDERACIONES
GENERALES SOBRE
RETRIBUCION Y SALARIO

15
16
Consideraciones generales sobre Retribución y Salario

III.-‐ Consideraciones sobre la retribución y el salario: La cuestión de la retribución

Tras la primera aproximación y clasificación sobre retribuciones, realizada en el
apartado anterior del presente documento, parece obvio que debemos referirnos al
tema de la retribución como un asunto complejo que tiene una relación directa y por
lo tanto unas consecuencias en el éxito de la empresa. Se trata por todo ello de una
cuestión estratégica.

La implantación de un sistema de retribución debe tener como finalidad, en su nivel
básico, la atracción y conservación de buenos colaboradores, consecución de los
objetivos empresariales además de contribuir a favorecer las buenas relaciones entre
la empresa y sus asalariados y de sus asalariados entre sí. (Puchol, L.; 1993).

Del mismo modo, antes de abordar la cuestión puramente estratégica, se hace
fundamental tener en cuenta también el elemento económico o de coste que supone
la retribución para cualquier empresa u organización. Por ello el sistema no debe
perder de vista nunca la pregunta ¿Cuánto le cuesta a una empresa su personal?.

Para dar respuesta a esta pregunta, en primer lugar se debe tomar en consideración
qué conceptos o partidas van a integrar el salario. Sin demasiadas pretensiones se
pueden instituir las siguientes pautas:

Figura 2. Salario Legal y Salario Global.

SALARIO LEGAL: RDL 1/1995 Ley del Estatuto de los Trabajadores

Artículo 26 RDL 1/1995 LET:

1. Se considerará salario la totalidad de las percepciones económicas de los
trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios
laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la
forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como de trabajo.

2. No tendrán la consideración de salario las cantidades percibidas por el trabajador en
concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia
de su actividad laboral, las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y las
indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos.

16
17
Consideraciones generales sobre Retribución y Salario

Adicionalmente se debe añadir a lo manifestado por el artículo 26, el resto de

disposiciones contenidas en el propio LET referidas a salario y complementos, así como
cualquier disposición legal reguladora de salarios contenida en los Convenios
Colectivos y otros cuerpos legales de aplicación:

-‐ Art. 31 “Gratificaciones Extraordinarias”.
-‐ Art. 35 “Horas Extraordinarias”.
-‐ Art. 36 “Trabajo nocturno, trabajo a turnos y ritmo de trabajo”.
-‐ Art. 37 “Descanso semanal, fiestas y permisos”.
-‐ Art. 38 “Vacaciones anuales”.
-‐ Otros (Con. Col.):
1-‐ Complementos personales (Antigüedad, títulos, idiomas…).
2-‐Complementos de puesto de trabajo (Penosidad, toxicidad,
peligrosidad, nocturnidad, festividad…).
3-‐Complementos por calidad o cantidad de trabajo (Primas e
incentivos).
4-‐ Retribución en especie (Manutención, alojamiento…).
5-‐ Complementos de residencia (Ceuta/Melilla, Insulares…).
SALARIO GLOBAL: Partidas/Cargas de gastos totales de personal.

1-‐ Incorporación: Búsqueda de candidatos, costes de reclutamiento y selección
(gastos de prospección, tiempo, equipo), adscripción al puesto de trabajo
(adiestramiento, subproductividad temporal).

2-‐ Funcionamiento: Salario directo, ayudas financieras de empresa, percepciones
extrasalariales, participación en acciones/beneficios de la compañía, cargas
sociales (cotización patronal, impuestos).

3-‐ Formación y desarrollo: Costes de formación a empleados (gastos de
formadores y formandos, material, desplazamientos, costes administrativos),
Servicios sociales (servicios de empresa, comedor, clubes, cooperativas), Costes
de mantenimiento administrativo y de gestión, relaciones industriales
(Membresía del comité de empresa, negociaciones, huelgas…).

4-‐ Costes de separación: Procesos sustractivos, costes legales e indemnizatorios,
descontrataciones incentivadas, improductividad de puestos cercanos a la
jubilación, competencia directa del trabajador contratado por otras empresas
de la competencia (altos cargos, I+D+I…).

Fuente: Elaboración propia a partir de Puchol, L., (1993).

17

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE

LA RETRIBUCIÓN

18
19
Enfoque Estratégico de la Retribución

IV.-‐ Enfoque estratégico de la retribución:

Como ya se ha comentado brevemente en el apartado dedicado a la introducción, la
fijación del término estratégico al concepto de retribución implica, de facto, que las
políticas retributivas que emplea una compañía, tienen carácter estratégico cuando
afectan sistemáticamente a los propios objetivos de la organización. Por ello, el
enfoque estratégico de la retribución debe estudiarse desde un punto de vista macro y
a largo plazo, siendo parte fundamental en el proceso de formulación estratégica de
los objetivos de la propia organización.

De esta manera para hablar de la perspectiva estratégica de la retribución,
inicialmente ésta debe contextualizarse dentro del enfoque de la dirección estratégica
la cual debe integrar todas aquellas decisiones tecnológicas, políticas, económicas, y
sociales que necesita una empresa para hacer frente a los desafíos (amenazas y
oportunidades) del entorno, con el objetivo de alcanzar y mantener una ventaja
competitiva que le ayude a fortalecer su futuro. (Delgado Piña, Mª. I., Gómez Martínez,
L., Romero Martínez, A. Mª., Vázquez Inchausti, E.; 2007).

Figura 3. Resumen/Aproximación al concepto de Dirección Estratégica.

Empresa: Entorno:

-‐ Objetivos y valores -‐ Competidores
-‐ Recursos y
ESTRATEGIA -‐ Clientes
capacidades -‐ Proveedores
-‐ Estructura y
sistemas

Fuente: Grant, (2004).

Así pues desde un punto de vista estratégico, es necesario tener en cuenta varios
aspectos. El primero de ellos hace referencia a que las políticas retributivas y las
prácticas de retribución serán diferentes dependiendo del tipo de organización en la
que se apliquen y de las características de los empleados de la misma. Dentro del
proceso de diseño de estas políticas y prácticas, cada organización,-‐ teniendo en
cuenta ciertas variables-‐, desarrollara su propio método. De este modo, existirán
organizaciones que posicionaran estratégicamente sus retribuciones por encima, igual
o por debajo del mercado, existirán organizaciones que diseñen programas de
incentivos a largo plazo, otras a corto, centralización del sistema de administración de
retribuciones frente a la descentralización del mismo…etc. Sin embargo, la
determinación previa de los efectos que la aplicación de unos u otros sistemas
provoquen es un asunto de extrema dificultad y previsión.
19
20

En segundo lugar, las organizaciones disponen de discrecionalidad y autonomía desde

su dirección para seleccionar y determinar los procesos a utilizar en materia de
retribución. (Hambrick, D. C., Snow, C. C.; 1989). Sin embargo, es necesario tener en
cuenta que tal autonomía no es absoluta ya que siempre se verá influida por factores
del propio entorno como el mercado de trabajo, la demografía, la ubicación geográfica
de la empresa, las presiones competitivas, los cambios legislativos, los cambios
tecnológicos, la influencia del estado, la influencia de los sindicatos, a los que deberán
sumarse factores internos de la propia organización. Por ello, la perspectiva estratégica
en la gestión de las retribuciones y sus políticas, requiere tomar en consideración de
forma anticipada todas estas influencias externas para establecer diseños de políticas
retributivas que se adapten a ellos y minimicen sus efectos, facilitando la consecución
de los objetivos estratégicos de la organización. Expresado en otros términos debe
producirse una alineación y congruencia entre los sistemas de retribución y las
estrategias formuladas.

Por último y en relación con lo expresado en el párrafo anterior del presente
documento, decir que el ajuste entre los sistemas retributivos con las condiciones
ambientales y de la propia organización marca diferencias entre empresas. (Gómez-‐
Mejía, L. R., Balkin, D. B.; 1992). Por tanto puede afirmarse que la adopción de un tipo
concreto de sistema de retribuciones tiene efectos sobre los comportamientos de los
empleados y sobre los resultados de la empresa. Así las cosas, cuando el sistema de
retribuciones tenga la consideración de estratégico producirá los efectos deseados y
contribuirá a la mejora de la eficiencia empresarial.

Según Mc Cann (1987) desde una perspectiva estratégica, la retribución puede verse
como una herramienta de gestión de los recursos humanos útil que permite controlar
e incentivar comportamientos en los trabajadores a todos los niveles, siendo
igualmente una herramienta adaptable en función de las necesidades de cada
momento y a los objetivos de la compañía. Por todo ello, actualmente resulta
imposible desvincular el peso de la gestión de la retribución y los objetivos de la
empresa.

Así las cosas, según el propio Mc Cann (1987), la retribución tiene claramente un peso
estratégico importante para las organizaciones debiendo operar en ámbito de las
decisiones estratégicas siendo parte fundamental en el proceso de formulación
estratégica en el área de Recursos Humanos, así como en el de toma de decisiones. De
igual manera las políticas retributivas deben ser, en palabras del propio autor, fiel
reflejo de los deseos de los integrantes de la empresa.
Por todo lo expuesto con anterioridad, parece que la gestión de las retribuciones se ha
convertido con el paso del tiempo, en un elemento crucial en el proceso de
formulación estratégica de cualquier empresa. En otras palabras resulta fundamental
para las empresas responder a las cuestiones de cuánto y a quién se paga. A mayor
abundamiento, cuando un alto porcentaje de los gastos de la mayoría de ellas
corresponden a los costes de personal, -‐estimados entre un 10 y un 80 % dependiendo
20
21

del sector de actividad y tamaño de la empresa-‐, resulta imprescindible lograr una

ventaja competitiva mediante la formulación de estrategias retributivas que en buena
medida permitan el control de los gastos de personal.

Contar por tanto con un diseño adecuado del sistema de retribuciones que tenga en
cuenta el factor estratégico, debe facilitar la consecución de los objetivos estratégicos
de la propia organización y fomentar elementos tan importantes para ella como
actualmente lo son el crecimiento, la supervivencia o la innovación. (Dolan, S., Schuler,
R. y Valle, R.; 1999).

En relación con lo anterior debemos suponer que no todas las decisiones que se tomen
en una organización en materia de retribuciones pueden considerarse estratégicas sino
que únicamente tendrán la consideración de estratégicas aquellas decisiones que en
materia de retribución:

! Impliquen la participación directa de la alta dirección.

! Tengan asignados una suma importante de recursos.

! Impliquen consecuencias en los objetivos concretos de la propia
organización.

! Orientación al largo plazo.

! Afectados por factores del entorno interno y externo.

! Afectan a resultados de la organización en el largo plazo.

! Afectan a la efectividad en el empleo de los recursos humanos de la
empresa.

! Son críticas para el éxito de la empresa.

! Afectan a costes laborales y rendimiento de la empresa.

(Gerhart, B., Milkovich, G. T.; 1990); (Pearce, J. A., Robinson, R. B.; 1982); (Gómez-‐
Mejía, L. R., Welbourne, T. M.; 1988).

21

DISEÑO DE UN SISTEMA
ESTRATÉGICO DE
RETRIBUCIÓN

22
23
Diseño de un Sistema Estratégico de Retribución

V.-‐ Diseño de un sistema estratégico de retribución:

Como ya se ha comentado en la parte introductoria del presente proyecto, la
retribución a los empleados posee en sí misma una relevancia importante para las
organizaciones dado su peso en el balance económico y su utilidad como herramienta
de gestión de recursos humanos.

Sin embargo es cierto que también posee una clara repercusión en el individuo,
afectándolo en varios niveles. El primero de ellos es el económico1 ya que obviamente
determinará el poder adquisitivo del empleado. En segundo lugar, la retribución tiene
un efecto/componente sociológico2 ya que se encuentra estrechamente ligada a los
indicadores de poder y prestigio social del propio individuo. Por último, la retribución
actúa en un nivel psicológico3 en relación con el sentimiento de valía personal del
individuo. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004)

Figura 4. Efectos de la retribución sobre el individuo.
Efecto Económico: Poder adquisipvo del empleado.
Efecto Sociológico: Retribución como indicador de poder y prespgio social.
Efecto Psicológico: Senpmiento de valía personal.

Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L., (2004).

Argumentado lo anterior no cabe duda que llevar a cabo una mala gestión de las
retribuciones en cualquier organización y/o empresa puede acarrear consecuencias
negativas en dos vías:

a) En primera instancia para los propios empleados ocasionando y generando
desmotivación, -‐teoría de las expectativas-‐ (Rendimiento-‐Expectativa de
resultados/Atractivos para el empleado/Esfuerzo-‐Expectativa de
Rendimiento). (Lawler, E. E.; 1986).

b) En segundo lugar y, como consecuencia de los mencionados efectos
negativos generados sobre los propios empleados, una mala gestión de las
retribuciones afectará negativamente también al resultado de la empresa,
generarán dificultades para el logro de los objetivos estratégicos pautados y
23
24

ocasionarán desventaja competitiva frente a otras organizaciones. (Gómez-‐

Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004).

Figura 5. Consecuencias de la falta de satisfacción con la compensación.

Desempeño

Huelgas
Deseo de mejor
compensación

Quejas

Absentismo

Búsqueda
puesto de
mejor salario

Rotación
Rechazo
Psicológico
Falta de Menor Falta de
satisfacción con Pérdida de
atractivo del satisfacción
la tiempo
puesto
compensación

Salud mental

en deterioro
Absentismo

Fuente: Lawler, E. E., Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View, New York:
McGraw-‐Hill Book Company, p. 233, (1971).

Así las cosas, una política de retribuciones adecuada debe tener en cuenta que debe
favorecer el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la propia organización, -‐
como ya se ha expresado en el apartado destinado al enfoque estratégico-‐, y además
debe adaptarse a las características especificas de la empresa y del entorno en el que
opera. Para ello antes de entrar en la fase de diseño de una política estratégica de
retribuciones y sus elementos, cualquier dirección de área de personas debe
considerar una serie de relaciones e influencias sobre la retribución.

24
25

I. 5.1.-‐ Relaciones e influencias sobre la retribución y Repercusión en el entorno y la

política: (Pasos previos al diseño de un sistema estratégico de retribuciones).

En relación con lo expresado en el último párrafo del apartado anterior, a continuación
se resumirán de manera sucinta las relaciones de la retribución con otras actividades
inherentes al área de recursos humanos y las influencias del entorno en el que opera la
propia organización.

Considerando la gestión y administración de las retribuciones como uno de los
procesos de mayor importancia dentro del área de acción de cualquier departamento
de gestión de personas y, antes de pasar al diseño especifico del sistema estratégico
de compensaciones, debemos tener en cuenta la estrecha relación e influencia de éste
con otras actividades a desarrollar en recursos humanos, tales como: (Dolan, S.,
Schuler, R. y Valle, R.; 1999).

a) Análisis y valoración de puesto de trabajo: La retribución está
estrechamente relacionada con la descripción, el análisis y la valoración del
puesto de trabajo ya que mediante estas tres herramientas se determinará
el valor que una organización otorga a cada puesto de trabajo.

b) Planificación de Recursos Humanos y Planificación estratégica: La
retribución debe integrarse en la planificación estratégica de recursos
humanos por lo que se debe tener en cuenta los planes de acción
estratégicos propuestos por la empresa en distintas vías y su horizonte
temporal para poner ambos elementos en alineación.

c) Reclutamiento y selección: El departamento de recursos humanos debe
atender a la importancia que la retribución tiene para cada individuo para
orientar la oferta de reclutamiento en base a ello. Cada persona otorga una
importancia diferente al salario y no siempre esto se basa en un criterio
económico sino que opera con factores muy variados como la ubicación de
la empresa, reputación, naturaleza del puesto, desarrollo profesional…entre
otros. No se trata de aceptar contar con el puesto mejor pagado sino que
satisfaga el mayor número de estos factores posible.

d) Evaluación del rendimiento: Determinar qué parte de las compensaciones
van a otorgarse en función del rendimiento o resultados alcanzados por los
empleados es algo fundamental. Sin embargo, es necesario tener en
consideración que cuando no existe la posibilidad de medir el rendimiento
quizá estos programas pierdan su efecto motivador.

25
26

e) Relaciones Laborales: Determinación de los niveles salariales está
claramente influida por la presencia y participación de los sindicatos no solo
en el reflejo que estos producen en materia de aumentos salariales sino
también en ciertas concesiones que la organización deberá realizar.

f) Sindicatos: Su presencia influye abiertamente en el diseño de los sistemas
de retribución. Influirán desde las primeras fases de evaluación y análisis de
puestos de trabajo hasta la fijación de las tablas salariales definitivas.

g) Mercado: No cabe duda de que se debe tomar en consideración la situación
económica del país, del sector y de la propia empresa. Se utiliza el mercado
para establecer la escala de salarios y fijar aquellos salarios de referencia
para puestos de trabajo clave que a su vez permitan establecer los salarios
de todos los demás puestos de la organización, y compararlos con lo que
otras empresas pagan. Además de estos elementos juegan un papel
importante otro tipo indicadores como:

• Mercado laboral existente (Cantidad de personas sin empleo que
buscan trabajo).

• Estructura salarial histórica de la compañía.

• Complementos salariales.

• Índices de productividad.

• Cifras correspondientes a beneficios obtenidos en ejercicios
anteriores y actuales.

• IPC

II. 5.2.-‐ Criterios para el diseño de un sistema estratégico de retribuciones:

El diseño de un sistema de retribución estratégico está compuesto a su vez por un
amplio espectro de decisiones estratégicas. En este apartado van a delimitarse los
criterios mayormente empleados por las organizaciones para diseñar una sistema
estratégico de retribuciones. Es necesario reseñar que en ningún caso se trata de
presentar opciones excluyentes entre ellos, sino que la mayoría de las políticas
retributivas de las empresas y organizaciones se encuentran encuadradas en alguno de
los puntos que a continuación se van a detallar.

26
27

Expresado en otros términos, quiere decirse que los criterios de diseño que a
continuación van a presentarse están interrelacionados y que cada uno de ellos nos
presenta los dos extremos de un continuo, existiendo entre ellos un gran número de
posibilidades. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004).

Del mismo modo en esta materia, -‐al igual que sucede en la gestión diaria con otras
decisiones en materia de recursos humanos ya sean o no estratégicas-‐, no estamos
ante un enfoque único y de aplicación universal a todas las empresas u organizaciones
sino que cada una de ellas debe diseñar su propio sistema para adaptarlo a su
situación y necesidades concretas. (Lawler, E. E.; 1986).

Los criterios para el diseño de un programa estratégico de retribuciones pueden
desgranarse en los 9 criterios o razonamientos que a continuación se expresan:

5.2.1.-‐ Equidad Interna vs. Equidad Externa:

Para hablar de equidad salarial es necesario poner en relación el término con el
concepto de justicia, por norma general se considera que un salario justo es equitativo.
Resulta obvio que en todo sistema de retribución que exista, los empleados pueden
comparar sus ingresos con los de otras personas, siendo que dicha comparación puede
realizarse a nivel intra-‐empresa y extra-‐empresa. (Lawler, E. E.; 1986).

Tal y como Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy expresan en sus diferentes estudios, y a la luz
de la primera aproximación realizada por Lawler, existen dos formas de equidad
salarial, a saber:

-‐ Equidad Interna: Aquella retribución considerada justa dentro de la
estructura retributiva de una empresa. Apoyado en el modelo de justicia
distributiva que prevé que los empleados consideran que reciben un salario
justo cuando la relación entre lo que ellos mismos aportan y reciben de la
empresa equivale a lo de otros trabajadores cuyos puestos de trabajo exijan
de ellos tanto como los suyos propios. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy
R. L.; 2004).

-‐ Equidad Externa: Remuneración considerada justa con respecto al salario
que abonan otras organizaciones por el mismo tipo de trabajo. El concepto
se apoya en el modelo básico de mercado laboral en el que cuanto menos
quieran pagar las empresas y cuanto menor es el salario que los
trabajadores están dispuestos a aceptar para un puesto de trabajo
27
28

determinado, mas bajo será el salario para este puesto de trabajo. (Gómez-‐
Mejía L. R., Balkin D. y Cardy R. L.; 2004).

Sin embargo, del mismo modo que los propios trabajadores tienden a realizar este tipo
de comparaciones salariales interna/externa, también las organizaciones tienen la
capacidad de dirigir sus políticas salariales enfatizando sobre uno de los dos criterios.
Esta elección es de especial relevancia a nivel estratégico ya que puede influir en
aspectos tan importantes como la rotación y la satisfacción y clima laboral de la
organización, lo cual se reproducirá en serias consecuencias a nivel de balance
económico.

El empleo de uno u otro criterio de equidad puede traer consecuencias negativas para
la estrategia empresarial, sin embargo, las consecuencias negativas de mayor
relevancia para la organización son las derivadas de las comparaciones salariales
externas realizadas ya que traerán aparejadas rotación de personal y absentismo.

Existe una tendencia a otorgar una especial importancia a las desigualdades salariales
de origen interno, -‐generalmente por la cercanía de sus características-‐, sin embargo,
resulta menos problemático atender a las peticiones de ascensos a puestos mejor
remunerados dentro de la propia organización que hacer frente a las consecuencias de
rotación y absentismo producidas por la falta de equidad externa. (Lawler, E. E.; 1986).

Como puede observarse la elección entre ambos modelos no resulta una cuestión de
fácil solución, e incluso, puede pensarse que el ideal para cualquier dirección de
recursos humanos se encuentre en la búsqueda del equilibrio entre ambos criterios -‐
Equidad Interna/Equidad Externa-‐. Sin embargo, tampoco resulta tan sencillo en la
práctica, ya que a menudo los objetivos de ambos se encuentran contrapuestos. Como
muestra de ello se acompañan dos situaciones habituales en este proceso de gestión:

-‐ Puede ocurrir que una organización se vea obligada a adaptarse a los
precios del mercado y a su vez a mantener la coherencia interna de su
sistema de retribuciones. Todo ello generará incurrir en costos salariales
extra abonando salarios excesivos a sus trabajadores con la consecuente
pérdida de competitividad y con ello de beneficios para la organización.

-‐ Otro de los problemas más comunes en la búsqueda del equilibrio entre
ambos criterios es el de mantener el criterio de justicia interna con los
trabajadores existentes y hacer ofertas atractivas para nuevas
incorporaciones sin que ello suponga un conflicto. (Grupos de empleados
clave e importancia relativa de cada grupo de ellos para la organización).

28
29

La opinión comúnmente aceptada por diversos autores es que la aplicación del criterio
de equidad interna se adecua más a empresas de gran tamaño bien afianzadas, con
producto maduro, mínimos cambios tecnológicos y plantillas estables. Por su parte, la
equidad externa es adecuada a empresas de menor tamaño que operan en mercados
en constante transformación, donde juega un papel importante la innovación, la
competitividad y, ante todo, empleados o grupos clave para la consecución de
objetivos.

5.2.2.-‐ Retribución Fija vs. Retribución Variable:

Una empresa puede optar entre abonar a sus empleados un porcentaje alto de su
retribución en forma de salario fijo o bien, mediante el establecimiento de unos
criterios previos, abonar una parte de la retribución en forma variable, esto es
fluctuando según los criterios establecidos para ello. El porcentaje de retribución
variable que percibe un empleado a menudo suele depender del cargo o puesto que
ocupe dentro de la jerarquía y también de la tradición existente en el país en el que
opere la compañía y su cultura organizacional.

En países como Estados Unidos en torno a un 5% de la retribución total de los
empleados tiene la consideración de retribución variable, contrastando con Japón cuya
parte retributiva en forma de variable abarca hasta un 20% de la retribución total
percibida. En el caso del estado español no existe un dato concreto sobre porcentajes,
si bien es cierto que los sistemas de retribución variables son un instrumento bastante
implantado en las empresas aunque a menudo con eficacia limitada en relación con
sus propósitos iniciales.

En una revisión bibliográfica al respecto, puede observarse que existen tantos autores
defensores como detractores del empleo de los sistemas de retribución variable.
Incluso existe cierto grado de controversia entre los propios defensores del sistema de
variables, en relación con el porcentaje de variable que debe operar sobre la
retribución total de los empleados. Lo que parece lógico es que la adaptación a uno u
otro tipo de sistema de retribución fijo, variable o un mix combinativo de ambos,
dependerá en buen grado de las condiciones y factores internos-‐externos en los que la
empresa opera.

En cuanto a la retribución fija, sus defensores interpretan que empleando este tipo de
sistema se logra una ventaja por el aumento de la eficacia organizacional, así como
también la mejora de la calidad de vida laboral. (Hulme, R. D., Bevan, R. V.; 1975). El
incremento de la eficacia organizacional supone un mayor ahorro en los costes
administrativos de la organización y origina en los empleados un mayor interés y
lealtad hacia la organización. Por su parte, cuando se habla de una mejora de la calidad
29
30

de vida laboral, los defensores de este sistema de retribución fija frente al variable
defienden que otorga una mayor flexibilidad a los empleados y supone de facto un
trato como personas con alto grado de madurez y responsabilidad para con la
organización.

Es cierto que existen evidencias, -‐tras ciertos estudios realizados en determinadas
compañías-‐, de que los trabajadores por norma general prefieren el salario fijo frente
al variable. Sin embargo, no es menos cierto que desde el punto de vista de la gestión
estratégica de los recursos humanos, el empleo generalizado de este tipo de
programas puede ocasionar consecuencias importantes. La más evidente de ellas es
que el grado de compromiso de los empleados puede ser muy bajo debido a que con el
mismo esfuerzo la retribución a percibir va a ser fija, lo que a la postre puede llevar a
que los empleados no dediquen a su ocupación la cantidad/calidad de esfuerzos
deseados por la organización. Del mismo modo, suele ser frecuente una mayor
presencia o proliferación sindical en la negociación colectiva de empresas u
organizaciones que operan con este tipo de sistema de retribución. Otra de las criticas
a estos sistemas suele ser las elevadas tasas de absentismo y faltas de puntualidad,
con el evidente perjuicio económico que ambas circunstancias suponen para la
empresa. (Lawler, E. E.; 1986).

Por su parte el sistema de retribución variable puede definirse como cualquier forma
de retribución monetaria directa no incluida en la retribución fija y que varía de
acuerdo con un rendimiento o la consecución de unos resultados determinados.

Las formas más habituales de retribución variable suelen ser las primas individuales o
por equipos de trabajo, la participación en los beneficios de la empresa, los programas
de acciones de la compañía, entre otras. No cabe duda de que cuanto mayor es el
porcentaje de retribución variable a percibir por el empleado el vector riesgo
compartido empresa-‐trabajador también será mayor. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y
Cardy R. L.; 2004).

Figura 6. Vector de riesgo compartido en función del tipo de retribución.

VECTOR RIESGO COMPARTIDO EMPRESA-‐TRABAJADOR

Retribución Fija Retribución Retribución
Contingente Variable

Fuente: Elaboración propia a partir de Capell Guiu, J., (2014).

30
31

Del mismo modo, el empleo de un sistema de retribución variable supone el sacrificio
de trabajar por un salario inmediato (C/P) más bajo a cambio de poder conseguir en un
futuro (L/P) unos beneficios mayores si se consiguen unos
objetivos/resultados/rendimientos deseados en base a meritados criterios
previamente establecidos.

Figura 7. Vector diferimiento temporal en función del tipo de retribución.

VECTOR DE DIFERIMIENTO TEMPORAL

Retribución Retribución Retribución
inmediata C/P L/P

Fuente: Elaboración propia a partir de Capell Guiu, J., (2014).

De la misma forma que ocurría con el sistema de retribuciones fijas son numerosos
también los defensores y detractores del sistema variable. Entre sus principales
ventajas se encuentran, (Capell Guiu, J.; 2014):

-‐ Flexibilización de los costes salariales

-‐ Mejora de las capacidades de captar, retener y motivar a las personas clave.

-‐ Mejora la productividad, la eficacia y el rendimiento de las personas.

-‐ Permite reconocer a corto plazo el esfuerzo y los resultados.

-‐ Facilita la alineación de los objetivos de los trabajadores con los objetivos
de la empresa.

-‐ Estimula la colaboración.

-‐ Potencia el compromiso con la organización.

-‐ Ayuda a comunicar las estrategias y prioridades.

-‐ Evita despidos y costes derivados.

31
32

Sin embargo, estos sistemas también cuentan con algunas críticas importantes. Quizás
la más evidente sea que no resulta aconsejable la utilización de estos sistemas de
retribución variable en aquellas organizaciones que no dispongan de un sistema de
retribución fijo consolidado, afianzado y ampliamente aceptado y respaldado. Otra de
las críticas importantes hace referencia a la complejidad de estos sistemas en los que
en relación con los criterios empleados para la consecución de ese porcentaje variable
resulta tan difícil de alcanzar (objetivos llave) que finalmente producen el efecto
contrario al deseado.

Como sucede en casi todas las decisiones en materia de dirección y gestión de
personas, el equilibrio y la adaptación del sistema elegido al tipo de organización en la
que nos encontremos, será la clave de su buen funcionamiento. Según Gómez-‐Mejía,
Balkin y Cardy es recomendable el empleo de sistemas variables en aquellas
organizaciones con fuerza laboral joven, generalmente pequeñas y con productos que
aún no se encuentren afianzados en el mercado. (Gómez-‐Mejía L. R., Balkin D. y Cardy
R. L.; 2004).

5.2.3.-‐ Rendimiento vs. Participación:

Existe la posibilidad de optar entre un programa de retribución basado en el
rendimiento o en la participación.

Los programas basados en rendimiento abonan una parte sustancial del salario al
trabajador en función de la contribución individual de cada individuo o bien de la
contribución aportada por un grupo o equipo de trabajo. Se trata del denominado
comúnmente trabajo a destajo. (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

Dentro de los programas de retribución basados en el rendimiento también podemos
encontrar programas como los planes de incentivos salariales. (Dolan, S., Schuler, R. y
Valle, R.; 1999).

Por su parte, los sistemas basados en la participación abogan por el abono al
trabajador de un salario igual o similar a cada uno de los empleados que ocupan un
puesto de trabajo determinado siempre que lleguen a un determinado nivel de
rendimiento aceptable. El trabajador recibe su salario por prestar servicios un número
determinado de horas siendo que su salario será mayor a medida que vaya
ascendiendo dentro de los niveles jerárquicos establecidos en la empresa y no por
realizar mejor su trabajo. (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

32
33

Dentro de los sistemas basados en participación encontramos los sistemas de

retribución por méritos en los que la valoración tiene un carácter más subjetivo que
aquellos que se basan en el rendimiento los cuales por norma general suele ser más
cuantificable. Para la valoración dentro de éste tipo de sistemas se emplean
clasificaciones, apreciaciones de los mandos y posicionamiento dentro de la banda
salarial. (Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.; 1999).

Según Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy, la importancia relativa que las empresas otorguen
a uno u otro sistema, dependerá fundamentalmente de la cultura organizacional de la
propia compañía; sobre todo de la existente en los niveles jerárquicos más altos.
(Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

5.2.4.-‐ Retribución en función del Puesto de Trabajo vs. Retribución en función del
Individuo:

La retribución basada en el puesto de trabajo parte inicialmente de la premisa básica
de que casi todos los sistemas de valoración de puestos están previstos para
determinar los niveles básicos de retribución total. El método valorativo que utilizan
estos sistemas,-‐sin extendernos en su estudio pormenorizado-‐, se basa en una
asignación de puntos a todas y cada una de las tareas existentes en una organización.
Esta asignación de puntos depende de aspectos como las condiciones del propio
trabajo a realizar o la cantidad de responsabilidad que implica. Posteriormente estas
puntuaciones otorgadas se convierten en escalas retributivas. (Lawler, E. E.; 1986). En
definitiva este sistema trata de establecer el valor o la contribución que cada puesto
de trabajo aporta a la organización y no la destreza o habilidad del trabajador al
realizarlo.

Actualmente uno de los sistemas de valoración de puestos más conocido y aplicado a
nivel internacional es el sistema de puntuación de factores conocido como “sistema
Hay”.

Según Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy, este sistema únicamente convierte al puesto de
trabajo en exclusiva unidad de estudio, dejando al margen el rendimiento que cada
individuo aporta a dicho puesto. (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).
Expresado de otro modo, quiere decirse que los valores máximos y mínimos
otorgados, se ofrecen sin tener en cuenta al empleado, ubicando a éste en algún punto
situado en la correspondiente banda salarial.

Basar la retribución únicamente en un sistema de valoración de puestos de trabajo
puede traer disfuncionalidades para la empresa tales como la burocratización excesiva
del sistema salarial de la organización y la contribución a disminuir la motivación de las
33
34

personas/empleados a la hora de adquirir nuevos conocimientos, aptitudes y

habilidades.

La alternativa a este sistema de valoración de puestos de trabajo que ofrece una
definición demasiado encorsetada y limitada de los propios puestos de trabajo, es
basar la retribución las habilidades, conocimientos y competencias del individuo que
realiza el trabajo. Resulta obvio que este sistema otorga una mayor importancia a las
habilidades, al potencial y a la flexibilidad del individuo que le permitan desarrollar
tareas y funciones múltiples, a través de lo cual se establecerá la posterior fijación de
su salario.

La utilización del concepto de competencias ha cobrado valor en el mundo de la
gestión empresarial durante los últimos años, ante todo porque sitúa el estilo de
dirección que prima al factor humano frente a los sistemas burocráticos de valoración
de puestos (Pereda, S., Berrocal, F.; 2005); (Puchol, L.; 2005).

Así las cosas, desde este enfoque basado en el individuo, se parte de la premisa de que
todos los trabajadores de la organización deben aportar sus mejores cualidades
profesionales para alcanzar los objetivos planteados y a su vez las organizaciones
deben aprovechar al máximo los conocimientos, capacidades, habilidades y
competencias de estos. En base a ello el salario base de un empleado aumentará a
medida en que aumente su capacidad para realizar eficazmente un mayor número de
funciones y tareas.

Este premio a la polivalencia puede suponer una reducción de los costes laborales
originados por la rotación de personal y el absentismo, ya que los trabajadores pueden
sustituirse a nivel interno dado su mayor grado de polivalencia. Aunque no es menos
cierto que aplicar un sistema de retribución basado únicamente en las habilidades de
los empleados puede suponer unos costes laborales más elevados para la empresa en
relación con el mayor grado de especialización (competencias en profundidad),
polivalencia (competencias horizontales) y/o relacionadas con la capacidad para tomar
decisiones (competencias verticales) (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.;
2004).

Al igual que sucedía con los criterios anteriores, la utilización de un sistema de
retribución basado en la valoración del puesto de trabajo o en las competencias y
habilidades del individuo, dependerá fundamentalmente de las condiciones de la
organización en la que se pretenda implantar el sistema. Como directriz suele decirse
que los sistemas de valoración de puestos de trabajo suelen ser adecuados para
empresas tradicionales con alto grado de implantación y estandarización, escasos
cambios tecnológicos y escasa rotación. Por su parte se aconseja el sistema basado en
habilidades cuando la organización es dinámica tecnológicamente, la fuerza laboral
34
35

posea un grado de formación medio-‐alto y su sustitución sea difícil, se fomente la

participación de los empleados y los costes de rotación y absentismo sean elevados.

5.2.5.-‐. Igualitarismo vs. Elitismo:

Un plan de retribución igualitario hace referencia a la aplicación de un único plan
salarial o sistema de retribuciones a la totalidad o gran mayoría de empleados,
mientras que un sistema elitista establece diferentes sistemas de retribución en
función del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado. (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin,
D. y Cardy, R. L.; 2004).

Obviamente cada organización deberá optar por la alternativa que estratégicamente
se adapte mejor a la consecución de sus objetivos teniendo en cuenta su entorno
interno y externo.

Figura 8. Ventajas aplicación planes retribución elitistas e igualitarios y adaptación por
tipología de organización.

EMPRESA EMPRESA ENTORNO
ANTIGUA/AFIANZADA/PRODUCTO COMPETITIVO/ALTO RIESGO
MADURO COMERCIAL/INNOVACION

Sistema Retribución Igualitario: Sistema Retribución Elitista:

-‐ Mayor grado de -‐ Generación de fuerza laboral
cumplimiento de tareas estable.
conjuntas. -‐ Mayores posibilidades de
-‐ Mayor grado de ascenso.
comunicación entre -‐ Mayor grado de motivación.
subordinados y m andos.
-‐ Mayor grado de cooperación
entre empleados.
-‐ Mayor grado de flexibilidad
empresarial para utilizar
empleados en diferentes
áreas sin modificar bandas
salariales.
-‐ Reducción de barreras entre
empleados.

Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L., (2004).
35
36

5.2.6.-‐ Remuneración < Mercado vs. Remuneración > Mercado:

La oferta de una retribución inferior o superior a la que ofrece el mercado significa
poner en relación directa, por un lado, los salarios que abona empresa con las
oportunidades salariales que otras compañías ofrecen a los trabajadores, y a su vez
ponen a prueba la capacidad de la organización para atraer a trabajadores que se
encuentren trabajando para otras empresas.

Como ya se ha comentado en alguno de los puntos de este documento la satisfacción
con el salario percibido se encuentra directamente relacionada con el nivel salarial que
se ocupa dentro de la organización, por el contrario la insatisfacción con él supondrá
para cualquier empresa soportar unas altas tasas de absentismo y como es lógico de
rotación de personal.

A priori, podría parecer que abonar salarios por encima del mercado garantiza a la
empresa tener contratada a la élite de los trabajadores, sin embargo, como también se
ha expresado, los salarios suponen un alto porcentaje de los costes totales del balance
general de toda compañía. Así las cosas, es obligatorio para cualquier dirección de
recursos humanos que administre salarios, -‐y lo haga de forma estratégica-‐, tener en
consideración los costes de personal.

La tendencia sobre gestión estratégica de las retribuciones ha hecho que la mayoría de
las empresas opte por un sistema de retribuciones mixto, esto es que considere
diferentes grupos de trabajadores siendo unos remunerables por encima de mercado a
costa de otros que son remunerados a precios inferiores a los de mercado por su
condición de empleados o puestos no estratégicos para la compañía. (Gómez-‐Mejía, L.
R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

Figura 9. Esquema piramidal sobre clasificación de empleados según salario/tarifa.

Empleados
Extratarifables
Empleados
Tarifables
Asalariados

Fuente: Friedrichs, H.; La moderna dirección de personal, Ibérico Europea de Ediciones,
Madrid, pp. 27-‐34, (1974).
36
37

Por su parte, existe diversa bibliografía al respecto de los criterios que manejan las
organizaciones para la consideración de los grupos de empleados o trabajadores
estratégicos. A continuación, sin ser exhaustivos, se plantean algunas de las
consideraciones realizadas por diferentes autores del management.

Según Gómez-‐Mejía y Balkin (1992), son considerados empleados estratégicos o , en
sus propias palabras, críticos, aquellos trabajadores que son difícilmente sustituibles,
cuyas tareas poseen un fuerte impacto en la organización y en sus objetivos y cuyas
actividades constituyen una parte importante de las actividades de la empresa.

Posteriores estudios realizados por el propio Balkin y Bannister (1993) añaden al
concepto que generalmente los trabajadores o grupos de trabajadores estratégicos
retribuidos por encima del mercado, son aquellos que realizan tareas fronterizas entre
el interior y el exterior de la organización. Son actividades estratégicamente
importantes para la organización ya que son empleados que hacen frente a exigencias
del entorno consiguiendo adaptarse al él. Aprovechan oportunidades y evitan
amenazas para la empresa.

En esta misma línea Milkovich y Anderson (1972) consideran que son empleados
críticos para los resultados de la empresa y por consiguiente ésta debe adaptar su
política retributiva para satisfacer las necesidades de este tipo de trabajadores.

La tipología de empresas según su remuneración y sus características principales son
las que se expresan en el siguiente esquema, elaborado a partir de Gómez-‐Mejía,
Balkin y Cardy (2004).

Figura 10. Clasificación de empresas según salarios respecto a mercado.

• Empresas en sectores menos compeppvos

Salarios superiores al • Empresas con buenos resultados obtenidos en el
precio de mercado pempo
• Empresas mulpnacionales
Salarios iguales al precio de • Empresas bien afianzadas

mercado • Empresas con altos niveles de compeppvidad
Salarios inferiores al precio • Empresas pequeñas, jovenes y no sindicadas

de mercado • Empresas en áreas deprimidas
• Empresas empleando a grupos minoritarios

Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L., (2004).
37
38

5.2.7.-‐ Recompensas Monetarias vs. Recompensas No Monetarias:

Tal y como se apuntaba en el segundo apartado del presente proyecto, la primera gran
clasificación de las compensaciones llevada a cabo por Martocchio (1998), establecía la
división entre una compensación denominada Compensación intrínseca o no
monetaria definida como la satisfacción que el trabajador consigue del propio puesto
de trabajo en sí mismo o del entorno en el que lo desempeña, tales como seguridad en
el puesto, los símbolos de prestigio, recompensas sociales o de la propia tarea, y otra
denominada Compensación extrínseca o monetaria que supone el abono que el
trabajador recibe en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones o
retribuciones indirectas a cambio de su trabajo (tiempo y esfuerzo).

Aunque pueda parecer una cuestión de perogrullo, uno de los debates más antiguos
del management de recursos humanos en relación con la cuestión de las retribuciones
es el de ofrecer retribuciones monetarias o retribuciones no monetarias. Quizá el
debate sea más bien el peso especifico que las compañías otorgan a una u otra en su
pay mix.

Actualmente, los datos arrojados por diversos estudios en numerosas empresas,
reflejan que cada día los trabajadores otorgan una mayor relevancia a las recompensas
de carácter no monetario. Cuestiones como tener un trabajo estimulante, el
reconocimiento social del trabajo o la satisfacción se han convertido en elementos
importantes dentro del sistema de remuneraciones.

Sin embargo, estos datos en relación con las retribuciones no monetarias o intangibles
hay que tomarlos con cierta precaución ya que en la mayor parte de las ocasiones son
datos arrojados por encuestas en las que las respuestas no suelen coincidir con los
hechos. Expresado de otro modo los trabajadores en ocasiones no están dispuestos a
admitir en las encuestas la relevancia real que para ellos tiene el salario monetario en
sí mismo.

En contraposición a lo expresado en el párrafo anterior según Gómez-‐Mejía, Balkin y
Cardy (2004), diversos estudios y profesionales del área de la gestión de recursos
humanos coinciden en que “el sueldo simboliza por una parte el valor que la empresa
otorga y asigna al empleado, y por otra actúa como un elemento orientador hacia el
tipo de actividades que la empresa quiere fomentar”.

38
39

5.2.8.-‐ Retribución Pública vs. Retribución Secreta:

Este apartado se centra en una cuestión procedimental en cuanto a la política de
comunicaciones de la empresa en relación con su sistema de retribuciones. De este
modo podemos encontrar:

1.-‐ Compañías con sistema público de retribuciones: La información
concerniente a los salarios del personal es pública y, por tanto, conocida por
todos los integrantes de la plantilla de la organización.

2.-‐ Compañías con sistema secreto de retribuciones: Basados en la no
divulgación de los salarios entre los integrantes de la plantilla de la
organización.

3.-‐ Compañías con sistema mixto público-‐secreto de retribuciones: No se divulga
información concerniente a los salarios individuales los cuales son por tanto
privados, pero si se ofrece información sobre la banda salarial a la que
pertenecen los empleados.

La práctica más habitual en la mayoría de organizaciones tanto públicas como privadas
es que exista secreto sobre los niveles de retribución de sus empleados, siendo el
secreto un asunto con un fuerte elemento político en la mayoría de ellas. Aunque bien
es cierto que las actuales tendencias en management de recursos humanos apuestan
por sistemas de comunicación mixtos. (Lawler, E. E.; 1986).

Por su parte es necesario argumentar que, cuanto mayor es el nivel estratégico de un
empleado o grupo de empleados, existen más razones para que el grado de apertura
del nivel de comunicación sea más cerrado, dicho de otro modo sea secreto.

Indudablemente los criterios para establecer la política retributiva de los denominados
empleados/grupos de empleados estratégicos, son de mayor complejidad (empleados
extratarifables) que los que se emplean para el resto de trabajadores y, por lo tanto, su
retribución es aconsejable sea mantenida en secreto.

Como ocurría con todos los criterios anteriores para el diseño de una política
estratégica de retribuciones, no existe una alternativa o una solución única sino que
publicidad-‐secreto tienen sus ventajas e inconvenientes, y el grado de adaptabilidad de
una y otra política de comunicación será mayor o menor teniendo en cuenta el tipo de
empresa y entorno en el que pretenda implantarse el sistema.
39
40

A continuación se presenta un cuadro resumen con las ventajas e inconvenientes de

los sistemas de retribución públicos y privados, en relación con los estudios realizados
por Lawler (1986), Steele (1975), Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy (2004).

Figura 11. Ventajas e inconvenientes sistema público de retribuciones.

RETRIBUCIÓN PÚBLICA
VENTAJAS INCONVENIENTES
1.-‐ Evita el efecto comparación entre los 1.-‐ Obligación para gerentes y mandos con
empleados ya que todos conocen el salario del capacidad y autoridad en materia de
resto. retribuciones de defender públicamente sus
decisiones salariales.
2.-‐ Obliga a gerentes y directores a ser justos y
eficaces a la hora de administrar salarios. 2.-‐ Aumento de costes de las malas decisiones
salariales cuando estas son públicas. (Efecto
3.-‐ Creación de sensación de justicia y bola de nieve).
aumento de la motivación entre los
empleados. 3.-‐ Encorsetamiento excesivo del sistema de
retribuciones con motivo de su publicidad.
4.-‐ Favorece las relaciones y la cooperación
entre empleados. (Siempre que no se trate de 4.-‐ Puede contribuir a que directores y gerentes
ambientes con alto grado de competitividad). eliminen diferencias salariales entre empleados
a pesar de que su rendimiento sea distinto,
5.-‐ Alta calidad de vida laboral, mayor eficacia únicamente para evitar discusiones y generar
organizacional y contribución a un clima un mal clima, favoreciendo rotación de los
laboral más positivo. mejores empleados poco valorados.

Fuente: Elaboración propia a partir de Lawler, E. E., (1986),
Steele, F. (1975), Gómez-‐Mejía, L.

R., Balkin D. B. y Cardy, R. L. (2004).

40

41

Figura 12. Ventajas e inconvenientes sistema secreto de retribuciones.

RETRIBUCIÓN SECRETA
VENTAJAS INCONVENIENTES
1.-‐ Otorga a gerentes y directores una 1.-‐ Conduce a comparaciones altas, bajas o
mayor libertad en la administración de exactas de los empleados con otros que
salarios. realizan su mismo cometido.
2.-‐ Generan mayor satisfacción entre 2.-‐ Tendencia a sobreestimar los emolumentos
empleados, aquellos que reciben aumentos percibidos por otros trabajadores con
lo están por ello y quienes no los reciben lo similares funciones y tareas.
están por el desconocimiento del aumento
de aquellos. 3.-‐ En base a los dos puntos anteriores puede
producir insatisfacción y con ello falta de
3.-‐ Evita las reclamaciones de aquellos motivación.
empleados que no han visto aumentado su
salario. 4.-‐ Genera rumores internos y contribuye a la
descohesión y falta de colaboración entre
empleados.

Fuente: Elaboración propia a partir de Lawler, E. E., (1986), Steele, F. (1975), Gómez-‐Mejía, L.
R., Balkin D. B. y Cardy, R. L. (2004).

Muchos

autores han desarrollado estudios completos sobre el grado de apertura
informativa, -‐en relación con los salarios-‐, óptimo para las organizaciones. No
obstante, parece claro que la elección entre publicidad o secreto dependerán

estrictamente del tipo y estilo de organización y entorno competitivo de la misma.

De esta manera, puede afirmarse que unos altos niveles de apertura informativa
(retribución pública) en cuanto a salarios y sistema de retribuciones, serán adecuados
en organizaciones dirigidas con un estilo abierto, en las que exista un alto grado de
confianza entre sus directivos, mandos y resto de integrantes de la plantilla. (Lawler, E.
E.; 1986). Por su parte, para aquellas empresas inmersas en entornos turbulentos y de
alto grado de competitividad, sea más adecuado y ofrezca una mayor operatividad, un
sistema de retribución secreto (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

41
42

5.2.9.-‐ Centralización vs. Descentralización:

El presente apartado se va a centrar en la centralización o descentralización, si bien no
del sistema retributivo en sí mismo, sino del lugar en el que se tomarán las decisiones
en materia retributiva por parte de las organizaciones. Expresado de otro modo debe
responder a la siguiente cuestión: ¿Dónde se van a tomar las decisiones en materia de
retribución?.

La disyuntiva se sitúa entre dos sistemas (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.;
2004):

a) Sistema de decisión centralizado: Las decisiones en materia retributiva se
adoptan y controlan desde un lugar centralizado, generalmente el
departamento de recursos humanos de la organización ubicado en sede
central.

b) Sistema de decisión descentralizado: Abogan por la delegación a línea de las
decisiones en materia de retribución. Son los cargos de dirección de cada área
correspondiente integrada en el organigrama general quienes adoptan las
decisiones en materia salarial.

No existen pruebas empíricas de la mayor eficacia o corrección en la elección de uno u
otro sistema, sin embargo Lawler (1986) ya argumentaba en su estudio sobre el
impacto de las retribuciones en la eficacia empresarial, que existe una tendencia
generalizada de las organizaciones hacia la centralización del sistema.

Tal y como ocurre con el resto de criterios, la aplicación adecuada de un sistema u otro
posee una serie de ventajas e inconvenientes que como siempre dependerán del tipo
de organización, del entorno en el que la organización centre su actividad productiva o
de servicios y de la propia estrategia empresarial.

Por su parte las decisiones salariales centralizadas favorecen la equidad interna,
ofrecen estabilidad a la empresa y además son adecuadas para mantener el control
efectivo de los costes. Resulta efectivo en aquellas empresas dedicadas a un solo
sector comercial y que cuenten con índices, sistemas de valoración, normas y
procedimientos estándar que rijan en la totalidad de la organización.

42
43

Un sistema de decisiones salariales centralizado resultará útil cuando la empresa deba

enfrentarse con cierta frecuencia a problemas y cuestiones legales en relación con su
gestión de recursos humanos, generalmente suele ser conveniente que este tipo de
decisiones sean tomadas por un órgano centralizado y gobernado por profesionales.

Por su parte los sistemas de decisión descentralizados tienen en cuenta la equidad
externa, ajustándose más al mercado en el que opera la organización. Del mismo
modo cuando exista dentro de la organización una gran variedad de personal o cuando
la organización opera en múltiples sectores, los sistemas de decisión descentralizados
gozan de una mayor eficacia.

Por otro lado es necesario afirmar que cuando el volumen de trabajadores sea grande
y el sistema de retribuciones que se emplee se encuentre más vinculado al
rendimiento de cada trabajador, resulta un hecho incuestionable que un único
departamento, -‐en este caso el de RR.HH.-‐, no puede tomar de forma eficaz todas las
decisiones en materia salarial.

Conclusiones:

En conclusión, los nueve criterios expresados a lo largo de este capítulo dedicado al
diseño de un sistema estratégico de retribuciones son elementos interrelacionados, lo
que quiere decir que la elección de un sistema u otro en los primeros estadios o fases
del diseño, nos irá proyectando a seleccionar los siguientes en relación con el primero.
Del mismo modo, no existen tantos sistemas de retribución como los que se han
expresado sino que cada pareja representa los dos puntos extremos de un continuo a lo
largo del cual existen infinidad de posibilidades para el gestor.

Una vez diseñado el sistema de retribución, no cabe duda de que resulta indispensable
mantener un control de retroalimentación permanente sobre la eficacia y eficiencia del
propio sistema. Esto último permitirá a los directores/gestores profesionales de la
organización realizar modificaciones sobre el sistema de retribuciones tan pronto como
sea necesario, teniendo en cuenta la diversidad de variables de contexto interno y
externo que operan en la empresa. (Puchol, L.; 1993).

43

HERRAMIENTAS DE
RETRIBUCIÓN

44
45
Herramientas de Retribución

VI.-‐ Herramientas de Retribución:

No cabe duda de que una adecuada gestión en la administración de las retribuciones
debe lograr ciertos objetivos, tanto correspondientes a elementos inherentes a la
propia política retributiva de la organización, así como también para la consecución de
objetivos corporativos a nivel macroorganizacional.

Por ello los objetivos comunes de las herramientas de retribución que posteriormente
van a presentarse, son a rasgos generales los siguientes (Werther, W. B. Jr., Davis, K.;
1988):

a) Adquisición de personal cualificado.

b) Retener empleados actuales.

c) Garantizar la equidad interna/externa.

d) Alentar el desempeño adecuado.

e) Controlar costos.

f) Cumplir con las disposiciones legales y marco jurídico específico.

g) Mejorar la eficiencia administrativa del propio sistema.

Actualmente existe una amplia variedad de herramientas de retribución aunque
fundamentalmente pueden agruparse en dos categorías,-‐ dependiendo de la unidad
de análisis escogida para la toma de las decisiones en materia salarial-‐, a saber:
(Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

1.-‐ Sistemas basados en el puesto de trabajo:6.1 El trabajo es realizado por personas a
quienes se les retribuye en función de las tareas que desempeñan en puestos de
trabajo bien definidos. Cada puesto de trabajo supone la realización de una serie de
tareas que generalmente son efectuadas por varias personas.

Las diferencias salariales entre unos puestos de trabajo y otros se justifican en la
importancia relativa que la empresa y el mercado de trabajo, otorgan a cada puesto de
trabajo ajustando y asignando el grado de retribución correspondiente a cada uno de
ellos. De este modo a mayor importancia para la empresa y mayor valor asignado por
el mercado de trabajo a un puesto X, mayor será la retribución percibida en ese

45
46

puesto. Dentro de estos sistemas se encuentran los programas retributivos de corte

tradicional y más ampliamente utilizados por las organizaciones.

2.-‐ Sistemas basados en las habilidades:6.2 Este sistema supone que la retribución a los
trabajadores se otorga en función de su grado de flexibilidad y capacidad para la
realización de diferentes tareas. De este modo a mayor grado de flexibilidad y
capacidad de realizar funciones y tareas con polivalencia y autonomía por parte del
trabajador, mayor será el salario percibido.

I. 6.1.-‐ Estructuras retributivas basadas en el puesto de trabajo:

Dada la complejidad de estos sistemas de retribución basados en el puesto de trabajo,
se va a intentar evitar entrar en detalles concretos relativos a su funcionamiento a
nivel operativo. Sin embargo la pretensión de lo contenido en este apartado es la de
ofrecer una visión focalizada en los objetivos específicos para los cuales fueron
concebidos estos sistemas de retribución.

Básicamente el objetivo de una estructura retributiva que tenga su unidad de análisis
en el puesto de trabajo es la consecución de la equidad en tres niveles, a saber,
Equidad Interna, Equidad Externa y Equidad Individual.

Figura 13. Objetivos Estructuras Retributivas basadas en el Puesto de Trabajo

Objepvo Equidad InternaFASE 1
Objepvo Equidad ExternaFASE 2
Objepvo Equidad IndividualFASE 3

Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; (2004).

A continuación se desglosan los componentes y aspectos de mayor relevancia
incardinados en las diferentes fases y objetivos de la estructura retributiva basada en
el puesto de trabajo:

46
47

Figura 14. Fases y Objetivos de las estructuras retributivas basadas en el Puesto de Trabajo

Fase I Objetivo -‐ Equidad Interna:

ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Descripción de Descripción Estándares de
puestos de funciones y puesto
trabajo tareas

EVALUACIÓN DE PUESTO DE
TRABAJO

Puntuación de Jerarquización Ordenación de
factores de puestos puestos

Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; (2004) y
Werther, W. B. Jr., Davis, K.; (1988).

El objetivo de esta primera fase no es otro que lograr la equidad interna. Para ello, en
primer lugar resulta necesaria la realización de una valoración de los puestos de
trabajo que existen en la organización. La clasificación de puestos de trabajo consiste
en el diseño de un proceso mediante el cual se determinará el valor o la contribución
relativa de un puesto de trabajo determinado a la empresa.

Como puede observarse, la unidad de análisis de esta herramienta es el puesto de
trabajo, esto es, no se tiene en cuenta la aportación particular de cada trabajador sino
el valor que el propio puesto de trabajo posee para la empresa en la consecución de
sus objetivos.

Inicialmente llevar a cabo una clasificación de puestos de trabajo proporciona un
método racional, ordenado y sistemático que permite asignar un valor y con ello la
importancia relativa que los puestos del organigrama tienen para la empresa (Gómez-‐
Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

47
48

Dentro de esta primera fase del proceso debemos estudiar los siguientes aspectos:

-‐ Análisis de puestos de trabajo: Recopilar y organizar información relativa a
las tareas, cometidos y responsabilidades de un determinado puesto de
trabajo. Esta parte del proceso debe abordarse de manera rigurosa y
sistemática describiéndose el contenido del propio puesto de trabajo
(identificación, definición y descripción del puesto), así como las funciones y
tareas que en él se desarrollan y los estándares del puesto (especificaciones
o cualificaciones necesarias para el desempeño adecuado del trabajo).

-‐ Evaluación del puesto de trabajo: Determinación del valor relativo que cada
puesto de trabajo posee para la organización mediante el empleo de un
sistema predeterminado. La determinación del valor relativo se llevará a
cabo empleando alguno de los sistemas de valoración existentes, los cuales
son diversos y amplios. A grandes rasgos describiremos aquellos que se han
mencionado en el esquema explicativo.

a) Puntuación de factores: Consistente en la asignación de una
puntuación determinada a cada factor o criterio relacionado
con el trabajo en función de la relevancia que éstos tienen
para la organización. El criterio formulado no es otro que “a
mayor puntuación obtenida en cada factor o criterio
relacionado con el trabajo, mayor será el nivel de
retribución”. Los sistemas de puntuación de factores más
utilizados a nivel mundial para la evaluación de puestos de
trabajo son la Hay Guide Chart Profile Method y el National
Position Evaluation Plan (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y
Cardy, R. L.; 2004).

b) Jerarquización de puestos: Sistema de valoración sencillo y
subjetivo mediante el cual un especialista verifica la
información obtenida del análisis de puestos para integrar el
puesto de trabajo en cuestión en una escala subjetiva de
acuerdo con su importancia relativa en comparación con
otros (Werther, W. B. Jr., Davis, K.; 1988).

c) Graduación de puestos: Asignación de un determinado grado
a cada puesto de trabajo. La descripción que más se acerque
a la descripción de puesto de trabajo determinara su
graduación. De este modo los empleos más importantes o de
mayor grado, recibirán una compensación más alta
(Werther, W. B. Jr., Davis, K.; 1988).
48
49


Fase II Objetivo -‐ Equidad Externa:

ESTUDIOS COMPARATIVOS DE SUELDOS Y SALARIOS

Comprobación de valores de mercado
mediante puntos de referencia y puestos
de trabajo clave

ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICA
SALARIAL


Para la consecución de este segundo objetivo de equidad externa, resulta necesario
tomar en consideración y conocer lo más ampliamente las condiciones del mercado en
el que opera la organización. Cuando se conocen las condiciones externas del mercado
se evitan disparidades en el sistema de compensaciones y se consigue afianzar la
estabilidad del personal, toda vez de producirse un ajuste entre los niveles de la
organización con la realidad del mercado (Werther, W. B. Jr., Davis, K.; 1988).

La mayor parte de las empresas en su búsqueda de la equidad externa a nivel de
compensaciones, optan por realizar estudios de mercado con el fin de determinar las
bandas salariales para cada nivel profesional. Expresado en otros términos, se
pretende vincular la clasificación del puesto de trabajo a los datos salariales externos.
Para ello, resulta fundamental:

a) Establecer puntos de referencia o Puestos de trabajo clave: Comparación de
sueldos y salarios entre aquellos puestos de trabajo que resulten en descripción
y contenido iguales o similares a otros en otras empresas, observando el valor
que éstas otorgan a dichos puestos. Una vez fijados los salarios para estos
puestos clave, la organización debe categorizar los niveles para aquellos
puestos para los que no se dispone de información (Werther, W. B. Jr., Davis,
K.; 1988); (Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

b) Establecer una política salarial: La política salarial del cualquier organización o
empresa está determinada por el posicionamiento que la empresa decide
49
50

tomar dentro del mercado salarial. De este modo para la consecución de los
objetivos estratégicos, cada empresa debe determinar su posición salarial bien
por encima del mercado, por debajo de mercado o ajustada a los precios de
mercado (punto medio de la distribución del salario/remuneración). (Ver 5.2.6.-‐
Remuneración < Mercado vs. Remuneración > Mercado) (Gómez-‐Mejía, L. R.,
Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).


Fase III Objetivo -‐ Equidad Individual:

Equilibrio de valor interno-‐externo

Equilibrio
Valor det. por Valor det. por
Evaluación puesto Mercado Trabajo

Asignación de salario
individual/Tasa concedida a

cada puesto


Una vez cumplidos los objetivos de las fases I y II en consecución de la pretendida
equidad interna y externa, las organizaciones deben alcanzar un objetivo más, no es
otro que la consecución de la equidad a nivel individual. El concepto de equidad
individual alude a la imparcialidad con la que debe decidirse cual va a ser el nivel de
retribución para aquellos empleados que ocupen el mismo puesto de trabajo.
Expresado en otros términos las empresas deben asignar a cada trabajador un salario
dentro de la banda salarial establecida para su puesto de trabajo. (Gómez-‐Mejía, L. R.,
Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004).

Para llevar a cabo esta asignación, pueden emplearse diferentes conceptos como el
nivel de conocimientos previo o derivado de la propia experiencia, la antigüedad en la
compañía u otros.

50
51

Algunas organizaciones emplean sistemas específicos para asignar salarios individuales

dentro de la banda salarial. Para ello utilizan herramientas como las evaluaciones del
rendimiento en el trabajo.

A continuación van a expresarse de modo resumido las principales ventajas e
inconvenientes de los programas y sistemas retributivos con base en el puesto de
trabajo:

Ventajas:

1.-‐ Sistemas racionales, objetivos y sistemáticos.

2.-‐ Minimizan quejas y reclamaciones por parte de los empleados.

3.-‐ Relativa facilidad de implantación, fijación y administración.

4.-‐ Comúnmente implantados y utilizados en la mayoría de las empresas.

Elaborado a partir de Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy (2004).

Inconvenientes:

1.-‐ No tienen en cuenta la naturaleza de la empresa y su problemática particular.

2.-‐ Bajo su apariencia de objetividad pueden esconder criterios subjetivos y arbitrarios
generados por los diseñadores del sistema.

3.-‐ Sistemas menos adecuados para la retribución de cargos superiores del
organigrama al no estimar las contribuciones personales.

4.-‐ Descripciones de puesto de trabajo generalistas contribuyen a establecer niveles de
importancia relativa para la empresa de los puestos.

5.-‐ Excesiva burocracia, mecanicismo y falta de flexibilidad.

6.-‐ La clasificación de puestos suele perjudicar a puestos de trabajo que
tradicionalmente han sido ocupados por colectivos peor pagados.

7.-‐ Escasa fiabilidad de los estudios de mercado con respecto a sueldos y salarios.

8.-‐ Falta de participación del trabajador quien a priori es quien percibe la falta de
equidad interna-‐externa-‐individual. La empresa, -‐ a través de los comités de
evaluación-‐, es quien decide finalmente lo que es justo para el empleado.

Elaborado a partir de Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy (2004).
51
52

II. 6.2.-‐ Estructuras retributivas basadas en habilidades:

Tal y como indica la cabecera de este apartado, a diferencia de lo que ocurría con los
sistemas relacionados con el puesto de trabajo expresados en el apartado anterior, los
sistemas de retribución basados en las habilidades tienen como premisa básica la
retribución a la persona y no al trabajo.

Comúnmente estos sistemas suelen ser empleados para establecer las estructuras de
retribución de los escalafones más altos de la organización, sin embargo, durante los
últimos tiempos también se ha trasladado a puestos de producción y servicios, lo cual
supone un enfoque completamente novedoso en lo que se refiere a la gestión. (Lawler,
E. E.; 1986).

La utilización de este método supone inicialmente la aceptación de un modelo de
dirección más participativo y por tanto con mayores niveles de comunicación con el
empleado, al suponer un importante interés de la empresa en fomentar de facto las
habilidades de sus trabajadores.

Este sistema supone que todos los empleados parten de inicio con las mismas
condiciones salariales, subiendo en los respectivos eslabones salariales en función de
la adquisición y dominio de nuevas habilidades relacionadas con el trabajo. De este
modo se emplea el criterio de que “a mayor número de habilidades dominadas por el
trabajador mayor será el salario percibido”.

En este sentido, las habilidades adquiridas se pueden clasificar en tres grandes bloques
(Gómez-‐Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. L.; 2004):

a) Habilidades en profundidad: Aquellas habilidades adquiridas por empleado
que suponen la mejora de sus conocimientos en un área concreta o
especialización, las cuales lo convierten en experto en materia.

b) Habilidades horizontales: Conjunto de habilidades adquiridas por el trabajador
las cuales le permiten el desempeño de un mayor número de trabajos o tareas
en la empresa. Expresado en otros términos, premia la polivalencia del
empleado.

c) Habilidades verticales: Adquisición por parte del empleado de habilidades que
requieren autogestión por su parte, tales como la planificación de su propio
trabajo, su programación y coordinación, así como otras competencias como
52
53

formación y liderazgo. Premia la capacidad en la toma de decisiones y la

autogestión de funciones y tareas del empleado.

Todo ello conduce a concluir que los planes de retribución basados en las habilidades
del trabajador suponen un cierto grado de innovación a la hora de diseñar sistemas
retributivos. Los estudios realizados por el propio Lawler (1986) o Walton (1972 y
1975) indican que este tipo de sistemas pueden contribuir de forma significativa a la
mejora de la eficacia organizacional y a la mejora de la calidad de vida laboral.

-‐ Eficacia organizacional en tanto en cuanto los trabajadores de la
organización son más flexibles a la hora de realizar sus cometidos en
función del mayor número de habilidades adquiridas.

-‐ Alta calidad de vida laboral a causa de que los sistemas retributivos basados
en habilidades refuerzan el espíritu de desarrollo y progreso personal, toda
vez de la mayor sensación de justicia en torno al sistema de retribuciones.

A continuación van a expresarse de modo resumido las principales ventajas e
inconvenientes de los programas y sistemas retributivos con base en las habilidades de
los empleados:

Ventajas:

1.-‐ Creación de una fuerza de trabajo más flexible.

2.-‐ Fomenta los niveles de formación interdisciplinaria favoreciendo la polivalencia de
los empleados.

3.-‐ Reducción de niveles de absentismo y rotación de personal.

4.-‐ Agilidad en el cumplimiento de plazos de producción y/o servicios.

5.-‐ Aligeramiento de las capas del organigrama empresarial por la supresión de niveles
de mandos intermedios.

6.-‐ Aumento de la sensación de control que los empleados tienen sobre sus salarios.
Conocimiento previo por parte de los trabajadores de las obligaciones y requisitos a
cumplir para obtener mayores salarios. (Mayor número de habilidades adquiridas en el
sistema suponen un mayor salario).

7.-‐ Fomentan el desarrollo y el progreso personales frente al estancamiento.

53
54

8.-‐ Aumento de la satisfacción en relación con la justicia y los criterios de

administración empleados en relación con el salario percibido.

Elaborado a partir de Lawler (1986), Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy (2004).

Inconvenientes:

1.-‐ Las retribuciones más elevadas con motivo de la adquisición de nuevas habilidades
por parte de la fuerza laboral puede que no supongan para la empresa una mayor
productividad o un recorte de gastos.

2.-‐ Imposibilidad de alcanzar unas mayores cotas en el desarrollo de la carrera
profesional cuando el trabajador ya ha adquirido todas las habilidades existentes.
(Techo de carrera/Límites en el desarrollo profesional).

3.-‐ Como consecuencia de las limitaciones en el desarrollo profesional, se limita
igualmente el progreso a nivel económico. (Tope de salario cuando se han adquirido
todas las habilidades).

4.-‐ Como consecuencia de los puntos 2 y 3, los empleados al haber tocado techo tanto
a nivel de desarrollo profesional como económico, pueden sentirse insatisfechos, lo que
puede originar y contribuir a mayores tasas de rotación y pérdida de trabajadores
valiosos.

5.-‐ La mayor parte de los empleados no utilizarán nunca todas las habilidades
adquiridas para el desarrollo de su trabajo habitual, sopena de que la compañía las
retribuya pertinentemente en aplicación de este sistema de retribuciones.

6.-‐ Estos programas presentan dificultades a la hora de asignar valores monetarios y
por tanto tarifar las habilidades de la fuerza laboral.

7.-‐ Si los procesos para implantar este tipo de sistema de retribuciones son demasiado
lentos, el propio sistema puede convertirse en el mismo problema que esta tratando de
resolver (que no es otro que el propio sistema de retribuciones), ya que generan
excesiva burocracia y falta de flexibilidad.

8.-‐ Los planes de retribución basados en habilidades requieren de fuertes inversiones en
formación y capacitación de la fuerza de trabajo.

Elaborado a partir de Lawler (1986), Gómez-‐Mejía, Balkin y Cardy (2004).

En conclusión podemos establecer que, -‐en lo referente a las herramientas de
retribución descritas-‐, tampoco existe una solución universal o única sino que el
empleo de una u otra herramienta e incluso la utilización de un sistema mixto que
combine ambas, dependerá de la mejor adecuación de estos al tipo de organización en
54
55

la que nos encontremos y el entorno general y competitivo en el que la empresa en

cuestión desarrolle su actividad.

III. 6.3.-‐ Algunas claves sobre sistemas retributivos:

A continuación van a expresarse algunas de las claves a la hora de aplicar algunos de os
sistemas de retribución que se han abordado a lo largo del marco teórico del presente
proyecto:

CLAVES:

! Empleo de sistemas de retribución mixtos que combinen ambas herramientas.
Retribuciones por puesto de trabajo para aquellas escalas inferiores a nivel
operativo y/o de producción. Retribuciones basadas en habilidades combinados con
otros elementos para puestos superiores en el organigrama.

! Pensar estratégicamente a la hora de elaborar las políticas salariales de la
organización, alineando objetivos estratégicos a nivel corporativo y los objetivos a
nivel de RR.HH.

! Emplear sistemas que minimicen la insatisfacción del empleado y garanticen su
participación en el diseño y gestión de los planes de retribución.

! Ampliar las bandas salariales del puesto de trabajo al tiempo que aumenten las
responsabilidades del mismo.

! Realizar auditorías periódicas de equidad salarial a nivel interno, externo e
individual en todas las capas de la organización.

! Es aconsejable aumentar la proporción de la retribución variable con el fin de
flexibilizar las relaciones laborales y de este modo evitar despidos en épocas de
recesión o malos resultados corporativos, aumentando de este modo el vector de
riesgo compartido empresa-‐trabajador.

! Establecer diseños de doble carrera profesional de modo que se posibilite la
consecución de aumentos salariales sin necesidad de ascender en la jerarquía del
organigrama corporativo.

55

CONCLUSIONES MARCO
TEÓRICO

56
57
Conclusiones Marco Teórico

VII.-‐ Conclusiones marco teórico, “Hacia un nuevo concepto de las retribuciones”

Tras la revisión bibliográfica que ofrece este proyecto, puede concluirse que la
compensación de los empleados es una herramienta de gestión poderosa y efectiva en
cuanto a la mejora del desempeño, la motivación y la satisfacción, -‐todo ello si ésta se
encuentra adecuadamente planificada y administrada-‐.

Por el contrario si el diseño del programa de retribuciones no se encuentra bien
concluido, generará el efecto contrario en la organización y sus resultados,
manifestado en altas tasas de rotación y absentismo, quejas, insatisfacción y
desempeño inadecuado.

El punto de partida de toda buena planificación de un conjunto de retribuciones debe
ser el análisis de las necesidades de la organización y, al mismo nivel, las de los propios
empleados que la integran.

Los elementos clave que influirán en la fase de planificación serán la participación y
desarrollo de los empleados, el rendimiento y la comunicación. De este modo se
diseñarán nuevos conjuntos de prestaciones, -‐en algunos casos innovadores-‐, en
relación con los objetivos de la organización y los de los propios trabajadores.

Para lograr la compensación adecuada, además de ello, deben tomarse en
consideración otros elementos del entorno tales como la presión sindical,
productividad y políticas de compensación, así como también las disposiciones legales
de aplicación.

A renglón seguido, todo sistema de retribuciones debe abogar por la búsqueda del
equilibrio en los niveles interno, externo e individual en relación con el criterio de
justicia. En su diseño deben tenerse en cuenta los nueve criterios que han sido citados
y brevemente resumidos en el apartado correspondiente al diseño de los sistemas de
retribución. De este modo la mejor opción entre unos y otros dependerá siempre de su
mayor grado de adecuación a los objetivos de la empresa y a su propia organización
interna.

En cuanto a las herramientas de retribución debe decirse que la mayor parte de
organizaciones emplean sistemas basados en el puesto de trabajo ya que ofrecen
cierto grado de objetividad y método “científico” al sistema. Por su parte los
programas de retribución basados en habilidades son de uso más limitado y
generalmente implican para las empresas unos costes de implantación más elevados.
57
58
Conclusiones Marco Teórico

Por su parte, la implantación de cualquier programa de retribuciones debe efectuarse
con proyectos piloto que, una vez sean aceptados, se trasladarán a ámbitos de mayor
alcance en la organización.

En definitiva el sistema de retribuciones debe ser considerado como parte fundamental
en el proceso de formulación estratégica de la organización.

58

ESTUDIO DE CASO:

IBERDROLA S.A.

59
60
Estudio de Caso-‐Iberdrola S.A.

VIII.-‐ Estudio de Caso: “Gestión de Retribuciones en el marco de las figuras de los

Consejeros y Consejeros Ejecutivos de la Mercantil IBERDROLA S.A. (CIF A-‐48010615)
correspondientes a la anualidad 2013”

I. 8.1.-‐ Introducción Estudio de Caso:

A lo largo del siguiente apartado, se va a proceder a realizar un breve análisis de caso
en el que se va a tratar de poner en relación lo expuesto en el marco del análisis
teórico realizado en los capítulos anteriores, con el informe en cuanto a gestión
retributiva de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos de la mercantil Iberdrola S.A. en
la anualidad 2013,-‐tal y como expresa la cabecera de este capítulo-‐. En cierta medida
el objetivo no es otro que tratar de relacionar la retribución del Consejero y Consejero
Ejecutivo con el criterio estratégico en cuanto a la influencia de éstos “empleados” en
los resultados de la empresa.

Antes de entrar a desarrollar el fondo de la cuestión, me gustaría realizar una breve
exposición de motivos por los que se ha seleccionado el meritado informe de
retribuciones.

En primer lugar es necesario referir que el modelo retributivo que presenta el informe
de retribuciones para los consejeros de Iberdrola S.A. aporta un marco apropiado para
explicar el concepto de retribución estratégica que tanto ha aparecido a lo largo del
presente proyecto. Mencionado modelo de retribuciones relaciona adecuadamente
los términos retribución-‐estrategia, lo cual nos permitirá exponer a posteriori algunas
conclusiones.

Por otro lado argumentar que para analizar todos y cada uno de los componentes o
elementos que,-‐ en mayor o menor medida-‐, pueden considerarse estratégicos dentro
del paradigma de las retribuciones, ha sido necesaria la incorporación en el proyecto
de un tipo de empleados concretos/específicos dentro de las organizaciones. En este
caso se trata de las figuras de los consejeros/miembros del consejo de administración
de una gran empresa cotizada como lo es Iberdrola S.A.. Esta tipología de “empleados”
tienen la consideración de empleados clave o expresado en otros términos empleados
estratégicos para la organización, de ahí que lleven aparejado un programa de
retribuciones específico y especial dentro del ámbito de su organización.

Todo ello abre un amplio abanico de componentes que integran el salario y por tanto
permite analizar con más detalle aquellos criterios y formulas de retribución que debe
contener un programa estratégico.

60
61

Por último y no por ello menos relevante, el acceso a la información de ciertos

elementos bastante comprometidos,-‐como lo es el asunto que nos ocupa en relación
con las retribuciones-‐, resulta dificultoso en cualquier otro tipo de organizaciones,
fundamentalmente por el empleo generalizado de políticas, sistemas y programas de
retribución secretos para sus empleados estratégicos.

Por ello y en base a la obligación legal a la que se encuentra sometida como empresa
cotizada, el acceso a estos datos es público por el principio de transparencia
informativa, así como lo es también el contenido del informe anual sobre gobierno
corporativo e informe anual de remuneraciones. (Orden ECC/461/2013, de 20 de
marzo, por la que se determinan el contenido y la estructura del informe anual de
gobierno corporativo, del informe anual sobre remuneraciones y de otros instrumentos
de información de las sociedades anónimas cotizadas, de las cajas de ahorros y de
otras entidades que emitan valores admitidos a negociación en mercados oficiales de
valores).

61
62

II. 8.2.-‐ Política de Retribuciones IBERDROLA S.A.:

Iberdrola S.A. limita globalmente las cantidades destinadas al abono de los
emolumentos a sus Consejeros y Consejeros Ejecutivos en base a lo establecido
legalmente en sus estatutos sociales (Art. 52.1 Estatutos Sociales, Sección 4ª sobre la
remuneración de los consejeros). Concretamente establece el límite máximo de un 2%
del beneficio consolidado obtenido durante la anualidad anterior a la elaboración del
informe anual sobre remuneraciones. Para el año 2013, dicha cantidad quedó
congelada y fijada en el 1%.

El objetivo principal que Iberdrola persigue para la remuneración de sus Consejeros y
Consejeros Ejecutivos, es la de remunerar adecuadamente a sus administradores,
estableciendo una relación directa entre la retribución percibida y la dedicación y
responsabilidad asumidas por estos empleados. Del mismo modo se relaciona su
compensación con las ofrecidas en el mercado por compañías y organizaciones de
similares características.

Del mismo modo la compañía otorga la consideración empleados clave o empleados
estratégicos a las figuras de los Administradores, Consejeros y Consejeros Ejecutivos,
en tanto en cuanto se trata de empleados fundamentales para la consecución de los
objetivos corporativos. Así las cosas y según la propia política de retribuciones de la
sociedad, se pretende ofrecer a los Consejeros y Consejeros Ejecutivos un sistema de
retribuciones que permita atraer, retener y motivar a los profesionales más
destacados.

Legal y estatutariamente, se observa la evidencia de que en esta primera

aproximación, la compañía contempla la importancia de estos empleados al
considerarlos estratégicos y busca establecer un vínculo de estos con la compañía
siendo fundamental su implicación, motivación y dedicación a la misma. Genera
cultura organizacional y busca retener a los profesionales más valiosos en la
consecución de los objetivos a nivel corporativo.

Del mismo modo se atisba el empleo del criterio de equidad o justicia distributiva, a
primera vista externa, al ofrecer un sistema de compensaciones ajustado a aquellos
que ofrecen otras compañías del mercado de similares características a las de
Iberdrola S.A. y también interna ya que los elementos retributivos que conforman el
Pay Mix para estas figuras, se equiparan con los de los profesionales que se integran
en su misma escala profesional, esto es el sistema retribuye equitativamente a
compañeros de su mismo grupo profesional.

62
63

8.2.1.-‐ Criterios de Retribución y Estructura Retributiva Consejeros y Consejeros

Ejecutivos Iberdrola S.A.:

En este apartado, se detallarán pormenorizadamente los criterios de retribución y la
estructura de las compensaciones que se aplica a los consejeros de la sociedad, -‐
incluida en el marco legal y estatutario de la misma-‐, y se relacionará con las
clasificaciones, fundamentos y criterios que se han expuesto en la presentación del
marco teórico del presente proyecto.

a) Retribución Fija:

Hace referencia a las cantidades fijas anuales que perciben los consejeros en
función de los cargos que desempeñan dentro del consejo de administración y
de las diferentes comisiones a las que estos puedan pertenecer en el seno de la
sociedad.

La sociedad fija un límite máximo para la retribución fija, el cual no debe
superar el 50% del conjunto de la retribución anual máxima teórica a percibir
por los consejeros.

De la misma manera se asocia la retribución fija con el criterio de equidad
externa estableciéndose comparaciones directas entre la retribución fija
ofrecida por Iberdrola S.A. y las que ofrecen los estándares del mercado en
organizaciones comparables por capitalización, tamaño, estructura de
propiedad e implantación internacional.

Concretamente establece comparaciones en materia de retribuciones a los
consejeros en relación con el criterio de equidad externa con compañías a nivel
nacional como BBVA, Repsol, Telefónica o Indra, o internacionales como
Phillips, Volkswagen, BNP Paribas, E-‐On o Volvo. Como puede observarse se
trata de compañías que pueden o no pertenecer al sector de la energía.

Asimismo puede observarse,-‐tras el análisis de la tabla de retribuciones fijas
establecidas para 2013-‐, que también se emplea el criterio de equidad interna
al equiparar salarialmente a aquellos Consejeros y Consejeros Ejecutivos que se
encuentran dentro del mismo grupo o escala profesional, evitándose
diferenciaciones en cuanto a la retribución fija percibida.

63
64

b) Retribución Variable:

Por su parte la retribución variable puede definirse como cualquier forma de
retribución monetaria directa no incluida en la retribución fija y que varía de
acuerdo con un rendimiento o la consecución de unos resultados
determinados.

En este caso concreto la sociedad analizada en este estudio de caso desglosa la
retribución variable a sus consejeros en tres variables retributivas,
estableciendo vinculaciones distintas de parámetros concretos en la
consecución de objetivos en el corto, medio y largo plazo, añadiendo además
un último criterio de neutralidad en relación con la evolución de los mercados.

b.1) Retribución Variable C/P:

Iberdrola vincula la retribución variable en su mayor parte al desempeño en
parámetros económico-‐financieros, industriales y operativos concretos, los
cuales deben ser predeterminados, cuantificables y alineados con la
consecución de los objetivos sociales o corporativos.

Este variable a C/P además pondera elementos incluidos en la RSC de la
sociedad y se encuentra abiertamente vinculado con el desempeño individual
de los consejeros.

b.2) Retribución Variable M/P, L/P:

Iberdrola S.A. contempla la aplicación de sistemas de incentivos variables
vinculados al desempeño a medio o largo plazo con el objetivo de fomentar la
retención y motivación de los consejeros ejecutivos. De la misma manera esta
retribución variable en el medio y largo plazo se asocia a parámetros
económico-‐financieros e industriales, así como a objetivos operativos
concretos. Igualmente se establecen ciertos objetivos a nivel de
responsabilidad social corporativa y al propio desempeño del consejero.
Intereses todos ellos alineados con la consecución de los objetivos corporativos
de la sociedad.

Dentro de este programa de retribuciones Iberdrola S.A. incluye las entregas de
acciones de la sociedad, los programas de opciones sobre las acciones y
64
65

también aquellos derechos retributivos vinculados al valor de las acciones de la
compañía.

En cuanto al horizonte temporal de esta retribución diferida Iberdrola
establece un periodo máximo orientativo de 3 años.

b.3) Neutralidad:

El criterio de devengo de cualquiera de los programas de retribución variable a
C/P, M/P o L/P se apoya en el principio de neutralidad. Ello significa la
retribución variable no se devengará únicamente en atención a la evolución
general de los mercados, el sector de actividad o circunstancias semejantes
sino que se tendrán en cuenta parámetros de distinta naturaleza para otorgar
dichos beneficios.

Iberdrola S.A. vincula el abono de la remuneración variable anual a parámetros de
evolución de la compañía en el medio plazo. Esta evolución se cuantifica en tres
vías:

1) Objetivos económico-‐financieros: Abarcan objetivos en resultados para la
empresa como alcanzar un beneficio neto de 2.300 millones de euros; así como
objetivos de retribución para el accionista como alcanzar 0,27 euros por acción.

2) Objetivos operativos e industriales en cada uno de los mercados en los que
opera: Se emplean ratios y estadísticas sobre calidad y nivel de servicio,
disponibilidad de las plantas de generación, accidentalidad y clima laboral.

3) RSC: Alcanzar un determinado ratio en los índices de sostenibilidad
(FTSE4Good/Dow Jones Sustainability Index), incremento de ratios de potencia
libre de emisiones, publicación de informe integrado y ratios de nivel de
consenso recibido por las propuestas del Consejo de administración a la junta
de accionistas.

También se ha incorporado para los consejeros ejecutivos un nuevo elemento que
complementa el Pay Mix, el denominado Bono Estratégico a L/P que se vincula
directamente al desempeño global de la sociedad, empleando para ello ratios de
beneficio neto, solidez financiera y evolución de las acciones. (Liquidación 2017-‐
2019).

65
66

Los conceptos asociados a la retribución variable plurianual,-‐ como ya se ha

expresado anteriormente-‐, se vinculan tanto al desempeño de los consejeros como
al consolidado por la propia sociedad durante un periodo de aproximadamente 3
años, y no se devenga hasta que sea evaluada y ponderada por el Consejo de
Administración de la sociedad. En cuanto a su liquidación en diferido, se produce
durante el periodo de 3 años siguientes a su devengo.

En cierta medida, la retribución variable puede asociarse con el criterio de equidad
individual aludiendo a la imparcialidad y fundamento en un sistema determinado
para instalar a cada Consejero y Consejero Ejecutivo en un salario correspondiente
dentro del abanico de una banda salarial concreta.

La aplicación del sistema de retribución variable planteado por Iberdrola S.A. en
todas sus modalidades en el corto, medio y largo plazo, y en combinación con su
programa de retribuciones fijo, optimiza varias líneas otorgando una mayor
flexibilidad en sus costes salariales, haciendo hincapié en la mejora de la
productividad, eficacia y rendimiento de sus Consejeros y Consejeros Ejecutivos,
toda vez que igualmente alinea objetivos individuales con objetivos corporativos.
Asimismo facilita la captación, retención y motivación de empleados estratégicos.

c) Prima de Asistencia:

Los consejeros reciben determinadas cantidades en concepto de prima de
asistencia en relación con su concurrencia tanto a las reuniones del consejo de
administración como a aquellas de la diferentes comisiones a las que éstos
pertenezcan.

d) Prestaciones Asistenciales/Cobertura de Prestaciones de Riesgo:

Iberdrola S.A. abona primas correspondientes a las pólizas de seguro
contratadas por ella con determinadas compañías de seguros para la cobertura
de prestaciones de fallecimiento e invalidez de los consejeros por accidente. La
sociedad asume igualmente aquellas que se deriven de causas naturales.

Del mismo modo el programa de retribuciones se ve complementado con
seguros de vida y sistemas de previsión social adecuados, en la línea de lo que
ofrecen diversas compañías del mercado comparables por su capitalización,
tamaño, estructura de propiedad e implantación internacional.

66
67

Actualmente la sociedad Iberdrola no tiene ningún compromiso de aportación
o prestación definida a ningún programa de jubilación o ahorro de ningún
consejero, toda vez que los existentes con anterioridad se encuentran ya
satisfechos.

e) Cláusulas de Indemnización por Cese:

En caso de cese de un consejero con anterioridad al vencimiento del periodo
para el que fue nombrado por causa no imputable al consejero o baja
voluntaria del mismo, Iberdrola ofrece una indemnización igual al 90% de la
cantidad que habría percibido el consejero por el tiempo restante de su
mandato, siempre y cuando tras su cese no desempeñe funciones como
consejero en empresa del sector energético o competidora (Pacto de no
concurrencia).

El límite que la sociedad establece para este tipo de indemnizaciones es de
entre 2 y 5 años para los nuevos y antiguos contratos suscritos con consejeros
respectivamente.

Actualmente las cláusulas indemnizatorias que dan cobertura a los ceses afecta
a 64 consejeros de la sociedad.

Dada su condición de empleados clave o estratégicos, las clausulas
contractuales sobre indemnizaciones en los supuestos de cese no voluntario
por parte de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos ofrecen su característica
más evidente de sistema retributivo elitista frente al sistema igualitario que
aborda las partes medias y bajas de la pirámide que conforman el resto de
empleados de la sociedad en cuestión.

f) Retribución en Especie:

Las retribuciones en especie que perciben los Consejeros y Consejeros
Ejecutivos de Iberdrola S.A. expresadas en miles de euros, tienen poco peso
especifico dentro del sistema de retribuciones fijado, aunque es cierto que
estas figuras gozan de:

-‐ Condiciones especiales en el abono de su tarifa eléctrica.
-‐ Seguro de vida derivadas de accidente o causas naturales.
-‐ Seguro de accidentes derivadas de accidente o causas naturales.
67
68

8.2.2.-‐ Clasificación componentes salariales Consejeros y Consejeros Ejecutivos

Iberdrola S.A. (según Figura 1 sobre clasificación de los componentes retributivos-‐
Capitulo II Marco teórico):

Concepto Clasificación Clasificación Naturaleza/Programa
Primera Línea Segunda Línea Específico de
Retribuciones
Retribución Fija Recompensa Retribución Salario básico definido
Extrínseca Directa internamente por la
evaluación de cargos y
determinado por precio de
mercado
Dietas Recompensa Retribución Recompensa de servicio
Extrínseca Directa
Retribución Recompensa Retribución Recompensa por desempeño
Variable a C/P Extrínseca Directa o mérito en alineación con la
consecución de los objetivos
corporativos (Bonus)
Retribución Recompensa Retribución Recompensa por desempeño
Variable a M/P y Extrínseca Directa o mérito en alineación con la
consecución de los objetivos
L/P corporativos (Bonus)
Prima de Recompensa Retribución Programa incentivos y por
Asistencia Extrínseca Directa desempeño
Prima de Recompensa Retribución Programa incentivos y por
Pertenencia a Extrínseca Directa desempeño
Comisiones del
Consejo
Prestaciones Recompensa Retribución Programa específico de
Asistenciales Extrínseca Indirecta protección y servicios
Prestaciones Recompensa Retribución Programa específico de
Cobertura de Extrínseca Indirecta protección
Riesgo
Indemnizaciones Recompensa Retribución Programa específico de
Extrínseca Indirecta protección
Retribuciones en Recompensa Retribución Programas específicos de
Especie Extrínseca Indirecta servicios
Retribución Recompensa Retribución Recompensas por lucro o
basada en Extrínseca Directa beneficio. Sistemas de
participación en beneficios,
acciones (Dación alineado con la consecución
y Opciones sobre de objetivos estratégicos
acciones) corporativos
Bono Estratégico Recompensa Retribución Recompensas por lucro o
Extrínseca Directa beneficio. Sistemas de
participación en beneficios,
alineado con la consecución
de objetivos estratégicos
corporativos
Fuente: Elaboración propia

68
69

8.2.3.-‐ Marco del Programa Retributivo para Consejeros y Consejeros Ejecutivos

Iberdrola S.A. en relación con los criterios de diseño de un plan estratégico de
retribuciones:

Criterio Diseño Iberdrola S.A.

Equidad Externa: Ajuste de las
retribuciones en relación con las
retribuciones para estas figuras en
empresas comparables en el mercado.
Equidad Interna vs. Equidad Externa
Equidad Interna: Equipara salarios en sus
cuantías fijas para Consejeros y
Consejeros Ejecutivos dentro del grupo o
escala profesional.

Pay Mix combinativo de elementos fijo-‐
variable, siendo éste último una parte
significativa del mismo, directamente
relacionado con el desempeño del
Retribución Fija vs. Retribución Variable
consejero y la consecución de objetivos
estratégicos corporativos en varias líneas.
Favorece vector de riesgo compartido
empresa-‐trabajador.

Combinación criterios rendimiento-‐
participación aunque fundamentalmente
el sistema se focaliza en la consecución de
Rendimiento vs. Participación
determinados objetivos. Por ello goza de
un mayor peso específico el criterio
basado en el rendimiento.

Fundamentalmente aboga por la
retribución al individuo en función de un
Retribución Puesto Trabajo vs. programa de competencias. Debe tenerse
Retribución Individual en cuanta el criterio de discrecionalidad a
la hora de determinar ciertos
emolumentos a percibir.

Sistema de remuneraciones de carácter
Igualitarismo vs. Elitismo
elitista, toda vez que se encuentra
destinado a un grupo específico de
69
70

“empleados clave o estratégicos”, si bien

intra-‐grupalmente se procura la
aplicación de un sistema igualitario.

Con motivo de la importancia que
estratégicamente se otorga al criterio de
Remuneración < Mercado vs. Equidad Externa, el sistema se encuentra
Remuneración > Mercado en un punto de equilibrio por lo que se
remunera igual a mercado en empresas
comparables.

Fundamentalmente el sistema ofrece
recompensas de carácter monetario con
un peso específico importante por encima
Recompensas Monetarias vs.
de otras. Si bien existen recompensas no
Recompensas no Monetarias
monetarias, sus cuantías generalmente
son inferiores; tales como las partidas
para el salario en especie u otros.

Debido a la influencia legal existente con
motivo de su condición de sociedad
cotizada, este tipo de compañías deben
Retribución Pública vs. Retribución
hacer públicas las cuantías salariales para
Secreta
los Consejeros y Consejeros Ejecutivos, si
bien no existe detalle de los conceptos
percibidos a nivel público.

Sistema centralizado y con paso
Centralización vs. Descentralización obligatorio por el consejo de
administración de la sociedad.


70
71

III. 8.3.-‐ Conclusiones Estudio de Caso: “Elementos del Pay Mix de los Consejeros y
Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A.”

Como se ha expuesto en el punto anterior, la estructura final del “Pay Mix” de los
consejeros y consejeros ejecutivos de Iberdrola agrupa gran parte de los diferentes
programas retributivos, políticas y criterios de compensación que se han relacionado a
lo largo del marco teórico de este proyecto. En términos generales puede afirmarse
que su conglomerado dispone un programa completo de retribuciones en el que se
toma en consideración el desempeño de los consejeros, sus habilidades, su
motivación, implicación y dedicación a la compañía, todo ello vinculado,-‐como no
podría ser de otra manera-‐, a la consecución de los objetivos corporativos e intereses
de los accionistas.

En conclusión puede afirmarse que la política de retribuciones a nivel estratégico que
Iberdrola propone para las figuras de sus Consejeros y Consejeros Ejecutivos combina
adecuadamente el contenido de lo que un programa completo de salarios debe
incorporar, lo cual se expresa gráficamente mediante la pirámide de composición de
salarios que a continuación se relaciona:

Figura 17.-‐ Pirámide de Salarios Consejeros y Consejeros Ejecutivos Iberdrola S.A.:
Combinación de un programa completo de salarios.
• Retribucion en especie

Otros • Dietas
Recompensas/
Premios por • Programas de protección y servicios.
Trabajo
• Retribución basada en acciones (dación u

Recompensas por lucros opción sobre acción)
• Bono Estratégico
Recompensas por desempeño o • Retribucion variable C/P, M/P y L/P

mérito • Primas de asistencia
• Retribución fija: Definido por

la evalauacion interna de
Retribución Fija cargos y los factores del
mercado.


71
72

En definitiva la política de retribuciones de los consejeros persigue que la

remuneración de los administradores de la sociedad sea adecuada a la dedicación y
responsabilidad que éstos asuman, y acorde con aquellas remuneraciones que el
mercado ofrezca dentro de compañías y organizaciones comparables tanto a nivel
nacional como internacional. Todo ello bajo el paraguas de la consecución final de los
objetivos estratégicos establecidos a nivel corporativo y en consonancia con el interés
a largo plazo del conjunto de accionistas de la sociedad.

Como se ha expuesto en el apartado dedicado a política de retribuciones dentro de
este análisis de caso, en cuanto a las figuras de los Consejeros y Consejeros Ejecutivos
como empleados estratégicos o empleados clave, el criterio fundamental que
Iberdrola S.A. emplea es el de tratar de ofrecer programas de retribución que permitan
atraer, retener y motivar a aquellos profesionales más destacados, -‐y por tanto más
valiosos para la compañía-‐, con el fin único de facilitar y garantizar que la sociedad y
empresas y organizaciones del grupo cumplan sus objetivos estratégicos en un marco
de creciente competitividad dentro del sector de actividad.

Focalizando el análisis de conclusiones de este apartado práctico en las políticas
retributivas de los consejeros, la pretensión de Iberdrola es actuar en materia
retributiva en un eje de 8 vías de actuación diferenciadas:

1) Garantizar que la estructura y la cuantía global de la retribución percibida por
este tipo concreto de profesionales, cumpla con las mejores prácticas y es
competitiva en el mercado respecto de las retribuciones ofrecidas por otras
entidades y organizaciones comparables nacional e internacionalmente.

2) Establecer una retribución basada en criterios objetivos en dos vías:

! Análisis del desempeño individual de cada consejero.

! Análisis en la consecución de los objetivos empresariales de la
sociedad y empresas del grupo.

3) Incorporación anual de componentes de retribución variables significativos
vinculados a criterios objetivos en las siguientes vías: (Programas de retribución
variable a C/P, M/P y L/P).

! Desempeño de funciones y tareas del propio consejero dentro
de su área de actuación.

72
73

! Consecución de objetivos concretos, predeterminados,

cuantificables y alineados con el interés social y los objetivos
estratégicos de la sociedad.

! Ponderación objetiva en la consecución de otros objetivos en
materia de gobierno corporativo y Responsabilidad Social
Corporativa (RSC).

4) Potenciar e incentivar la consecución de los objetivos estratégicos corporativos
mediante la incorporación a la política de retribuciones de programas de
incentivos a largo plazo. (Programas de retribución basados en acciones, Bono
Estratégico).

5) Reforzar,-‐ mediante el empleo de los diferentes programas y sistemas de
retribución-‐, la continuidad en el desarrollo competitivo de la sociedad, de sus
administradores y gestores consiguiendo en consecuencia motivar, fidelizar y
retener a los mejores profesionales y especialistas en sus áreas en su condición
de empleados clave.

6) Establecer límites máximos adecuados para los programas de retribución
variable a corto, medio y largo plazo cuando se hayan de producir liquidaciones
en diferido de las mismas, y éstas afecten negativamente a las cuentas anuales
de la sociedad.

7) Adaptar convenientemente la política de retribuciones para los consejeros y
consejeros ejecutivos en relación con la coyuntura económica y el contexto
nacional e internacional.

8) Emplear el criterio de transparencia informativa y poner a disposición de los
accionistas la totalidad de políticas, programas, planes y sistemas de
retribución de los consejeros, mediante la publicación de la memoria e informe
anual sobre retribuciones.

73

CONCLUSIONES

74
75
Conclusiones

IX.-‐ Conclusiones

Tras el análisis pormenorizado de las diferentes obras y manuales en relación con el
marco teórico referente a la gestión estratégica de retribuciones, es un hecho
incuestionable que el sistema de retribuciones es considerado,-‐ en aquellas empresas
y organizaciones con cierto grado de desarrollo y en las que el elemento de la
innovación tiene un importante peso específico-‐, una parte fundamental del proceso
de formulación estratégica.

Del mismo modo es indudable también el hecho de que tanto desde un punto de vista
teórico como práctico la gestión estratégica de las retribuciones es una potente
herramienta de gestión de los recursos humanos en relación con la consecución de
comportamientos deseados en los empleados, en alineación con los objetivos
estratégicos corporativos.

Por todo ello una adecuada planificación y administración del sistema de retribuciones
mejorará de manera significativa el desempeño, la motivación y los niveles de
satisfacción de los empleados, lo cual conducirá a toda organización a la optimización
de su eficiencia a nivel empresarial.

Para planificar adecuadamente un sistema de retribuciones que tenga la consideración
de estratégico, deben tomarse en consideración al menos algunos de los aspectos que
brevemente expondremos a continuación:

! Análisis previo y pormenorizado de las necesidades de la propia
organización y de aquellas necesidades individuales de los
miembros/empleados que la integran, considerando ambas en el
mismo nivel.

! Análisis de los elementos del entorno que pueden influir en la
planificación y diseño del sistema de retribuciones, tales como
disposiciones legales de aplicación, presión sindical, productividad,
políticas de compensación, mercado, relaciones laborales…otros.

! La dirección y en buena medida, los encargados de la gestión de
RR.HH. deben, en la fase de planificación del sistema de
retribuciones, fomentar y abogar por la participación y el desarrollo
de los empleados, la comunicación y el rendimiento.

75
76
Conclusiones

! Búsqueda del elemento “innovador” en el diseño y creación de

nuevas formas y fórmulas de retribución y compensación a los
empleados que relacionen objetivos estratégicos corporativos y
objetivos personales de los trabajadores.

! Búsqueda del equilibrio externo, interno e individual relacionado
con el criterio de justicia para evitar desigualdades.

! Empleo de aquellos programas retributivos que favorezcan la
consecución de los objetivos estratégicos corporativos y que mejor
se adecuen a la organización interna de la compañía.

! Uso de programas que combinen herramientas de retribución
basadas en el puesto de trabajo para trabajadores tarifables o
pertenecientes a escalas puramente operativas y basados en
habilidades para aquellos empleados clave o estratégicos.

! Diseño de proyectos piloto para una parte concreta del organigrama
empresarial para implantaciones de nuevos programas o sistemas
de retribución, los cuales posteriormente podrán ser trasladados a
ámbitos de mayor alcance en el seno de la organización.

! Realizar seguimientos periódicos de los programas de retribución
existentes y nuevas implantaciones para retroalimentar el sistema,
modificándolos en adaptación a los posibles cambios o
modificaciones que puedan producirse en los objetivos corporativos
o cuando éstos sean nuevos.

A nivel práctico, -‐tras la revisión y el análisis del caso concreto del sistema de
retribuciones para los Consejeros y Consejeros Ejecutivos de la sociedad anónima
Iberdrola S.A.-‐, se han podido concretar de una manera más o menos clara los
elementos que al menos debe contener un “Pay Mix” estratégico.

En primer lugar, se ha puesto de manifiesto que esta entidad es plenamente
consciente de que las figuras de los Consejeros y los Consejeros Ejecutivos integran
para la compañía un grupo de empleados considerados estratégicos o clave. Por ello el
diseño de su sistema de retribuciones dispone de un conglomerado bastante amplio
de lo que debe considerarse como un programa completo de retribuciones.

76
77
Conclusiones

Fundamentos como desempeño, habilidades, motivación, implicación y dedicación a la

compañía y la vinculación directa de todos ellos a la consecución de los objetivos
corporativos de la empresa, son los pilares básicos de la composición y diseño de su
sistema de retribuciones.

Por ello su paquete retributivo debe ofrecer el suficiente atractivo como para permitir
a la empresa atraer, retener y motivar a aquellos profesionales más destacados, -‐y por
tanto más valiosos para la compañía-‐, con el fin único de facilitar y garantizar que la
sociedad y empresas y organizaciones del grupo cumplan sus objetivos estratégicos en
un marco de creciente competitividad dentro del sector de actividad.

En consecución de ello Iberdrola establece un marco de comparación externo,-‐ en
relación con el criterio de equidad-‐, con empresas a nivel nacional e internacional y a
su vez ofrece a estos empleados elementos dentro del “Pay Mix” que en cierta medida
pueden considerarse innovadores, tales como el bono estratégico o aquel paquete de
compensaciones en orden a la consecución de ciertos objetivos sociales directamente
vinculados con la RSC (Responsabilidad Social Corporativa) de la empresa.

En síntesis el sistema presentado debe contener y contemplar a grandes rasgos una
serie de aspectos fundamentales, siendo los principales los expresados en el siguiente
diagrama:

Sistema Basado
en Criterios
Objenvos
(Desempeño y
Objenvos) Sistema
Transparencia atracnvo y
informanva compennvo en
parcial el mercado
Componente
Variable atracnvo
Adaptado a vinculado al
coyuntura
cumplimiento de
económica y de
Objenvos
contexto Estratégicos
Corporanvos
Potenciar e
Incennvar
Atraer, monvar consecución de
y retener Objenvos
empleados clave Estratégicos
Reforzar el Corporanvos
desarrollo
compennvo de
la Compañía

77

BIBLIOGRAFÍA

78
79
Bibliografía

X.-‐ Bibliografía

" Libros, Manuales, Artículos y Artículos en Revistas Científicas:

• BALKIN, D. B., & BANNISTER, B. D. (1993). Explaining pay forms for strategic
employee groups in organizations: A resource dependence perspective., Journal
of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 66, pp. 139–151.

• CAPELL GUIU, J. (2014). La retribución variable: ¿De moda?, Revista Dirigir
Personas, Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas, número
20 Abril-‐Junio 2014, pp. 28–32. Madrid.

• CHEN, H., & CHEN, CH. (2004). Direct finacial payments within an organization:
A competitive advantage perspective. International Journal of Management,
Vol. 21, n. 2, pp. 202-‐210.

• CHIAVENATO, I. (1988). Administración de Recursos Humanos. Mc Graw-‐Hill.
México.

• DELGADO, MA. I., L., G., ROMERO, A. M., & E., V. (2006). Gestión de Recursos
Humanos del análisis teórico a la solución práctica. Pearson Educación Prentice-‐
Hall. Madrid

• DELGADO PIÑA, MA ISABEL, GOMEZ MARTINEZ, L., ROMERO MARTINEZ, A. MA.,
& VAZQUEZ INCHAUSTI, E. (2007). Retribuciones en el sector bancario: Bancos y
Cajas de ahorro. Fundación 1o Mayo. Estudios e Investigación, Relaciones
Laborales y Empleo. Madrid.

• DOLAN, S., S., S., R., & VALLE CABRERA, R. (1999). La gestión de los Recursos
Humanos. Mc Graw-‐Hill. Interamericana de España. Madrid.

• FRIEDRICHS, H. (1974). La moderna dirección de personal. Ibérico Europea de
Ediciones. Madrid.

• GERHART, B., & MILKOVICH, G. T. (1990). Organizational differences in
managerial compensation and financial performance. Academy of
management journal, Vol 33, n. 4, pp. 663-‐691. New York.

• GÓMEZ-‐MEJIA, L.R., & BALKIN, D. B. (1992). Compensation, organizational
strategy, and firm performance. South-‐Western Publishing. Cincinnati, OH.

• GÓMEZ-‐MEJIA, L.R., BALKIN, D. B., & CARDY, R. L. (2004). Dirección y gestión de
Recursos Humanos. Pearson Educación. Madrid.

79
80
Bibliografía

• GÓMEZ-‐MEJIA, L.R., & SANCHEZ MARIN, G. (2006). La retribución y los

resultados de la organización. Investigación y practica empresarial. Prentice-‐
Hall-‐ Financial Times. Madrid.

• GÓMEZ-‐MEJIA, L.R., & WELBOURNE, T. M. (1988). Compensation strategy: an
overview and future steps. HR. Human Resource Planning, Vol. 11, n. 3, pp. 173-‐
190.

• GRANT, R. M. (2004). Dirección estratégica. Conceptos, Técnicas y aplicaciones.
Thomson Civitas. Madrid.

• HAMBRICK, D. C., & SNOW, C. C. (1989). Strategic reward systems. En CC. Snow
(Ed.): “Strategy, organization design and human resources management”. JAI
Press. Greenwich, CT.

• HULME, R. D., & BEVAN, R. V. (1975). The Blue Collar worker goes on salary.
Harvard Business Review, n. 53, pp. 104–112. Massachusetts.

• LAWLER, E. E. (1971). Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological
View. McGraw-‐Hill Book Company, p. 233. New York.

• LAWLER, E. E. (1986). La retribución: Su impacto en la eficacia empresarial.
Hispano Europea. Colección ESADE. Barcelona.

• MARTOCCHIO, J. J. (1998). Strategic Compensation: A human resource
management approach. Prentice-‐Hall. Upper Saddle River, NJ.

• MC CANN, J. E. (1987). Rewarding and supporting strategic planning. En D.B.
Balkin y L.R. Gómez Mejía (Eds.): “New perspectives in compensation”, pp. 356-‐
363. Prentice-‐Hall. Englewood Cliffs, NJ.

• MC GAUGHEY, E. (1997). Base pay programs. En P. Chingos (Ed.): “Paying for
performance”, pp. 6-‐24. John Wiley and Sons. New York.

• MILKOVICH, G. T., & ANDERSON, P. H. (1972). Management compensation and
secrecy. Personnel Psychology, n. 25, pp. 293-‐302.

• MILKOVICH, G. T., & NEWMAN, J. M. (1998). Compensation. 6ª Edición. Irwin-‐
Mc Graw Hill, Homewood, IL.

• PEARCE, J. A., & ROBINSON, R. B. (1982). Formulation and implementation of
competitive strategy. Irwin. Homewood, IL.

• PEREDA MARÍN, S., & BERROCAL BERROCAL, F. (2005). Técnicas de gestión de
Recursos Humanos por Competencias. (2ª Edición), Editorial Centro de estudios
Ramón Areces. Madrid.
80
81
Bibliografía

• PUCHOL, L. (1993). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. ESIC. Madrid.

• PUCHOL, L. (2005). Nuevos casos en Dirección y Gestión de RR.HH. Ediciones
Díaz de Santos. Madrid.

• SCHUSTER, J. P., & ZINGHEIM, P. K. (1992). The new pay: Linking employee and
organizational performance. Lexintong books. New York.

• STEELE, F. (1975). The open organization: The Impact of Secrecy and Disclosure
on People and Organizations. Addison-‐Wesley Educational Publishers Inc.

• WALTON, R. E. (1972). How to counter alienation in the plant. Harvard Business
Review, n. 50, pp. 70–81.

• WALTON, R. E. (1975). The diffusion of new work structures: Explaining why
success didn´t take. Organizational Dynamics, n. 3, pp. 3–22.

• WERTER, W. B. Jr., & DAVIS, K. (1988). Administración de personal y Recursos
Humanos. Mc Graw-‐Hill. México.

• ZHOU, J., & MARTOCCHIO, J. J. (2001). Chinese and American managers,
Compensation award decisions: A comparative policy-‐capturing study.
Personnel Psychology, Vol. 54, n. 1, pp. 115–145.

" Referencias Legales y Corporativas:

• REAL DECRETO LEGISLATIVO 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el
texto refundido de la “Ley del Estatuto de los Trabajadores”. Publicación en
BOE núm. 75 de 29/03/1995 (BOE A-‐1995-‐7730), actualización de 17 de
Octubre de 2014, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

• ORDEN ECC 461/2013: “por la que se determinan el contenido y la estructura
del informe anual de gobierno corporativo, del informe anual sobre
remuneraciones y de otros instrumentos de información de las sociedades
anónimas cotizadas, de las cajas de ahorros y de otras entidades que emitan
valores admitidos a negociación en mercados oficiales de valores”. Publicación
en BOE núm. 71 de 23/03/2013 (BOE A-‐2013-‐3212), Ministerio de Economía y
Competitividad.

• ESTATUTOS SOCIALES IBERDROLA S.A. Modificación de 18/07/2014.
https://www.iberdrola.es/accionistas-‐inversores/gobierno-‐
corporativo/estatutos-‐sociales/, (Acceso: 08/12/2014).

81
82
Bibliografía

• INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE
SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS. IBERDROLA S.A. (Anualidad 2013)
https://www.iberdrola.es/accionistas-‐inversores/informes-‐anuales/informe-‐
anual-‐remuneraciones-‐consejeros/, (Acceso: 02/12/2014).

• POLITICA DE RETRIBUCIONES DE LOS CONSEJEROS (CORPORATIVO DE
CONSEJEROS). Modificación Julio 2014. https://www.iberdrola.es/accionistas-‐
inversores/gobierno-‐corporativo/politicas-‐corporativas/politicas-‐gobierno-‐
corporativo-‐cumplimiento-‐normativo/, (Acceso: 10/12/2014).

82
83
Agradecimientos

Agradecimientos
Por último, no querría dar por concluido éste trabajo sin dedicar brevemente
unas líneas a aquellas personas que gracias a su esfuerzo y colaboración
inestimable, han hecho posible la presentación del mismo.
Fundamentalmente quiero expresar mi más sincero agradecimiento a Eneka

Albizu Gallastegui por la orientación de éste proyecto desde su fase inicial, así
como por su apoyo, labor de consultoría e implicación demostrada durante el
desarrollo del mismo.
Unai Vega Gómez
83

Gestion de Retribuciones Una Perspectiva Estrategica

Încărcat de

Informații document

Descriere originală:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestion de Retribuciones Una Perspectiva Estrategica

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ÍNDICE DE CONTENIDOS

VI.-­‐ Herramientas de Retribución……………………………………………………………………………….44

I.-­‐ Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos

La inclusión del paradigma estratégico al hablar de retribuciones resulta de especial

Por todo lo expresado anteriormente resulta un hecho incuestionable que desde la

II.-­‐ Retribución: Concepto y Componentes.

Adicionalmente se debe añadir a lo manifestado por el artículo 26, el resto de

SALARIO GLOBAL: Partidas/Cargas de gastos totales de personal.

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE

IV.-­‐ Enfoque estratégico de la retribución:

En segundo lugar, las organizaciones disponen de discrecionalidad y autonomía desde

del sector de actividad y tamaño de la empresa-­‐, resulta imprescindible lograr una

V.-­‐ Diseño de un sistema estratégico de retribución:

Efecto Económico: Poder adquisipvo del empleado.

Efecto Sociológico: Retribución como indicador de poder y prespgio social.

Efecto Psicológico: Senpmiento de valía personal.

ocasionarán desventaja competitiva frente a otras organizaciones. (Gómez-­‐

I. 5.1.-­‐ Relaciones e influencias sobre la retribución y Repercusión en el entorno y la

Dentro de los sistemas basados en participación encontramos los sistemas de

personas/empleados a la hora de adquirir nuevos conocimientos, aptitudes y

posea un grado de formación medio-­‐alto y su sustitución sea difícil, se fomente la

5.2.6.-­‐ Remuneración < Mercado vs. Remuneración > Mercado:

• Empresas en sectores menos compeppvos

Salarios iguales al precio de • Empresas bien aﬁanzadas

Salarios inferiores al precio • Empresas pequeñas, jovenes y no sindicadas

5.2.7.-­‐ Recompensas Monetarias vs. Recompensas No Monetarias:

5.2.8.-­‐ Retribución Pública vs. Retribución Secreta:

A continuación se presenta un cuadro resumen con las ventajas e inconvenientes de

Figura 12. Ventajas e inconvenientes sistema secreto de retribuciones.

5.2.9.-­‐ Centralización vs. Descentralización:

Un sistema de decisiones salariales centralizado resultará útil cuando la empresa deba

VI.-­‐ Herramientas de Retribución:

puesto. Dentro de estos sistemas se encuentran los programas retributivos de corte

Objepvo Equidad InternaFASE 1

Objepvo Equidad ExternaFASE 2

Objepvo Equidad IndividualFASE 3

Algunas organizaciones emplean sistemas específicos para asignar salarios individuales

II. 6.2.-­‐ Estructuras retributivas basadas en habilidades:

formación y liderazgo. Premia la capacidad en la toma de decisiones y la

8.-­‐ Aumento de la satisfacción en relación con la justicia y los criterios de

la que nos encontremos y el entorno general y competitivo en el que la empresa en

VII.-­‐ Conclusiones marco teórico, “Hacia un nuevo concepto de las retribuciones”

ESTUDIO DE CASO:

VIII.-­‐ Estudio de Caso: “Gestión de Retribuciones en el marco de las figuras de los

Por último y no por ello menos relevante, el acceso a la información de ciertos

II. 8.2.-­‐ Política de Retribuciones IBERDROLA S.A.:

Legal y estatutariamente, se observa la evidencia de que en esta primera

8.2.1.-­‐ Criterios de Retribución y Estructura Retributiva Consejeros y Consejeros

Los conceptos asociados a la retribución variable plurianual,-­‐ como ya se ha

8.2.2.-­‐ Clasificación componentes salariales Consejeros y Consejeros Ejecutivos

8.2.3.-­‐ Marco del Programa Retributivo para Consejeros y Consejeros Ejecutivos

“empleados clave o estratégicos”, si bien

• Retribucion en especie

• Retribución basada en acciones (dación u

Recompensas por desempeño o • Retribucion variable C/P, M/P y L/P

• Retribución ﬁja: Deﬁnido por

En definitiva la política de retribuciones de los consejeros persigue que la

! Consecución de objetivos concretos, predeterminados,

! Búsqueda del elemento “innovador” en el diseño y creación de

Fundamentos como desempeño, habilidades, motivación, implicación y dedicación a la

• GÓMEZ-­‐MEJIA, L.R., & SANCHEZ MARIN, G. (2006). La retribución y los

Fundamentalmente quiero expresar mi más sincero agradecimiento a Eneka

Unai Vega Gómez

VI.-‐ Herramientas de Retribución……………………………………………………………………………….44

I.-‐ Introducción: Objeto del Proyecto y Análisis de Objetivos

II.-‐ Retribución: Concepto y Componentes.

IV.-‐ Enfoque estratégico de la retribución:

del sector de actividad y tamaño de la empresa-‐, resulta imprescindible lograr una

V.-‐ Diseño de un sistema estratégico de retribución:

ocasionarán desventaja competitiva frente a otras organizaciones. (Gómez-‐

I. 5.1.-‐ Relaciones e influencias sobre la retribución y Repercusión en el entorno y la

posea un grado de formación medio-‐alto y su sustitución sea difícil, se fomente la

5.2.6.-‐ Remuneración < Mercado vs. Remuneración > Mercado:

• Empresas en sectores menos compeppvos

Salarios iguales al precio de • Empresas bien aﬁanzadas

Salarios inferiores al precio • Empresas pequeñas, jovenes y no sindicadas

5.2.7.-‐ Recompensas Monetarias vs. Recompensas No Monetarias:

5.2.8.-‐ Retribución Pública vs. Retribución Secreta:

5.2.9.-‐ Centralización vs. Descentralización:

VI.-‐ Herramientas de Retribución:

II. 6.2.-‐ Estructuras retributivas basadas en habilidades:

8.-‐ Aumento de la satisfacción en relación con la justicia y los criterios de

VII.-‐ Conclusiones marco teórico, “Hacia un nuevo concepto de las retribuciones”

VIII.-‐ Estudio de Caso: “Gestión de Retribuciones en el marco de las figuras de los

II. 8.2.-‐ Política de Retribuciones IBERDROLA S.A.:

8.2.1.-‐ Criterios de Retribución y Estructura Retributiva Consejeros y Consejeros

Los conceptos asociados a la retribución variable plurianual,-‐ como ya se ha

8.2.2.-‐ Clasificación componentes salariales Consejeros y Consejeros Ejecutivos

8.2.3.-‐ Marco del Programa Retributivo para Consejeros y Consejeros Ejecutivos

• Retribucion en especie

• Retribución basada en acciones (dación u

Recompensas por desempeño o • Retribucion variable C/P, M/P y L/P

• Retribución ﬁja: Deﬁnido por

• GÓMEZ-‐MEJIA, L.R., & SANCHEZ MARIN, G. (2006). La retribución y los