REPORTE DE INVESTIGACIÓN UNIDAD II

Sandoval García, Brian.

Instituto Tecnológico de La Paz.

Licenciatura en Administración.
Procesos de Dirección.
José Luis Martínez Mota.
Octubre, 2019.
UNIDAD II
2. FORMULACIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ------------------------------------------------------------------------------- 3

2.1. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS. -------------------------------------------------------------------------------- 3

MPC (MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO). ------------------------------------------------------------------------------------- 5

VENTAJAS COMPETITIVAS --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6

2.2. MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. --------------------------------------- 9

ESTAS OPCIONES SE GENERAN MEDIANTE MODELOS Y HERRAMIENTAS QUE HACEN EN EL TRABAJO DE LAS EMPRESAS SEA MÁS
FÁCIL EN LA TOMA DE DECISIONES RESPECTO A LA CREACIÓN DE ESTRATEGIAS QUE COLABOREN A ALCANZAR EL ÉXITO DESEADO. 9

MATRIZ EFE. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9

MATRIZ EFI. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9
Figura 1 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
BALANCED SCORECARD ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
5 FUERZAS DE PORTER. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 11
Figura 2 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
MODELO PEST ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
Figura 3 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
GAP PLANNING ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14
Figura 4 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14

2.3. VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. --------------------------------------------------------------------------- 15

Figura 5 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16
MATRIZ DE RUMELT (MR). -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16
Figura 6 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17

BIBLIOGRAFÍA---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 18
 Reporte de investigación.

2. Formulación y elección de estrategias

2.1. Estrategias y ventajas competitivas.

(D'Alessio, 2008) nos menciona de forma concreta cómo interviene el mundo

globalizado como factores externos que influyen en la competitividad “…la frontera
que divide lo nacional de lo extranjero sólo existe físicamente, pero ya no
comercialmente. Ya no se habla de proveedores nacionales y foráneos, sólo se
habla de proveedores; no existen clientes locales y extranjeros, sólo se definen
como clientes; no se hace alusión a una competencia nacional e internacional, sólo
existe el concepto de competencia; no se observa una coexistencia del entorno
nacional e internacional, se hace referencia a un entorno único…”

Además de los factores externos, también es necesario que se consideren

los factores internos, dado que son aquellos que podemos controlar y servirnos de
ellos para lograr ventajas competitivas en el mercado, por ejemplo, si tenemos la
capacidad económica suficiente para realizar promociones en ciertos tipos de café,
y se combina junto con la capacidad del personal para operar las redes sociales, se
puede obtener una estrategia que aproveche tanto la fortaleza como la oportunidad,
explotando ambos factores.

(D'Alessio, 2008) concibe los tipos de estrategias de la siguiente forma:

ESTRATEGIA DEFINICIÓN
EXPLOTAR (FO) Estas estrategias buscan usar las fortalezas de la organización
para aprovechar las oportunidades externas.

BUSCAR (DO) Estas estrategias mejoran las debilidades a través del

aprovechamiento de las oportunidades.

CONFRONTAR (FA) Como lo menciona su nombre, confrontan las amenazas con las
fortalezas, es decir, aprovechar su capacidad interna para
responder ante el contexto externo.

EVITAR (DA) También conocidas como estrategias defensivas, buscan reducir

las debilidades y minimizar las amenazas.
(Fred, 2003) plantea de la siguiente manera, algunos tipos de estrategias:

TIPO ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO

Obtención de la propiedad o Gateway Computer
aumento del control sobre Company, abre su propia
INTEGRACIÓN
distribuidores o vendedores cadena de tiendas de
HACIA DELANTE.
a minoristas. cómputo de venta a
minoristas.
INTEGRACIÓN

Búsqueda de la propiedad o Empresas financieras como

del aumento del control J.P. Morgan subrogan sus
INTEGRACIÓN sobre los proveedores de operaciones de tecnología
HACIA ATRÁS. una empresa. a empresas como EDS e
IBM.

Búsqueda de la propiedad o Readers Digest Association

del aumento del control adquiere Reinman
INTEGRACIÓN
sobre los competidores. Publications LLC.
HORIZONTAL.

Búsqueda del aumento de American Express lanzó

la participación en el
mercado de los productos o
PENETRACIÓN
servicios actuales a través
EN EL MERCADO.
de importantes esfuerzos
de mercadotecnia.
INTENSIVAS
una campaña publicitaria
de 100MDD en 2002 para
impulsar su tarjeta líder por
arriba de Citigroup en la
industria de tarjetas de
crédito.

Introducción de los South African Breweries

productos o servicios PLC intenta adquirir Miller
DESARROLLO
actuales en nuevas áreas Brewing Company en
DEL MERCADO.
geográficas. 5BDD.

Búsqueda del incremento Miller Brewing PLC

de las ventas por medio del desarrolló la nueva bebida
DESARROLLO DE mejoramiento de los de malta “con sabor a
PRODUCTOS. productos o servicios vodka” y cítricos Skyy Blue
actuales, o del desarrollo de
nuevos productos.

Adición de productos o Hilton Hotels vende ahora

DIVERSIFICA

servicios nuevos, pero tiempos compartidos para

DIVERSIFICACIÓN relacionados. ubicar habitaciones. El
CIÓN

CONCÉNTRICA. Hilton NY vende las

habitaciones de los dos
pisos más altos.
 Adición de productos o
servicios nuevos pero no
DIVERSIFICACIÓN
relacionados para los
HORIZONTAL.
clientes actuales.
El equipo de béisbol de los
Yankees de NY fusiona sus
operaciones con el equipo
de básquetbol de los Nets
de New Jersey.

Reagrupación por medio de En el 2002, Net2Phone

la reducción de costos y eliminó 110 trabajos, esto
RECORTE DE activos para revertir la es, 28% de su fuerza
GASTOS. disminución de las ventas y laboral, como parte de su
utilidades. plan de reestructuración.
DEFENSIVAS

Venta de una división o Tyco International vende su

parte de una empresa. división de plásticos que
ENAJENACIÓN. representa contablemente
alrededor del 4% de las
ventas totales de empresa.

Venta de los activos de una Service Merchandise

empresa, en partes, por su liquidó en el 2002 y cerró la
LIQUIDACIÓN. valor tangible. totalidad de sus 216 tiendas
en 32 estados. La empresa
opera en bancarrota.

A pesar de que ambos autores clasifican de manera distinta las estrategias,

es posible combinar ambas clasificaciones. Por ejemplo, en la estrategia de
Integración Horizontal se menciona el caso de una empresa adquiriendo una
nueva para fortalecerse. Esta misma estrategia puede ser ubicada como Explotar
(FO), dado que la empresa Readers está aprovechando su capacidad económica
(fortaleza) y la disposición de Reinman Publications a ser vendida (oportunidad).

MPC (MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO).

Identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus

fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una
empresa en estudio. (Fred, 2003)
 Ejemplo de una Matriz de Perfil Competitivo de una mueblería.

VENTAJAS COMPETITIVAS

Es de interés crear ventajas competitivas para vencer a los competidores y

moverse a una posición futura. Con estas estrategias se alcanza la visión.
Algunas ideas para crear ventajas competitivas, las cuales deben ser pensadas
mientras se desarrolla el proceso mostrado son las siguientes:

1. Administrar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del

entorno, adaptándose a las oportunidades que este nos brinda, y no enfrentarlo
tratando de cambiarlo.
2. Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos,
mermas, y desbalances.
3. Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos de los
líderes mundiales.
4. Adecuar la organización a formas modernas de administración, mejorando y/o
rediseñando los procesos, para ser más productivos y, por consiguiente, más
competitivos (como la calidad total y la reingeniería).
5. Concentrarse en la esencia del negocio y dejar que otros hagan más
eficientemente aquello a lo que se dedican, que no son la razón de ser
(outsourcing de la organización).
6. Desarrollar alianzas estratégicas y aventuras conjuntas.
7. Planear estratégicamente, pensar en el futuro, y prepararse para actuar en
entornos cambiantes.
8. Usar las tecnologías de la información y comunicaciones de manera creativa y
productiva.
9. Priorizar las operaciones productivas en la actividad de las organizaciones.
10. Innovar agresivamente, reinventar, pensar lo que es impensable para los
competidores.
11. Destruir paradigmas obsoletos, pensar en la nueva economía.
12. Capacitación adecuada y pertinente con relación a los objetivos de las
organizaciones.
13. Producir y vender, todo lo demás es colateral. Calidad y costos son
pensamientos fundamentales.
14. Administrar con base en procesos y no en funciones.
15. Administrar por resultados y no por funciones.
16. Medir y comparar la productividad de los procesos con los procesos de los
líderes mundiales (benchmarking).
17. No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior.
18. No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. Hay mucho por hacer
en la organización, lo que es controlable.
19. No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, técnicas, y estrategias
modernas de la administración, que sólo necesitan la decisión y el propósito de
aplicarlas para el cambio.
20. El cambio es lo único constante en esta arena global. (D'Alessio, 2008)

Además, en el libro de (Fred, 2003) podemos encontrar lo que Michael Porter definía
como estrategias genéricas, que se dividen de la siguiente manera:

El liderazgo en costos destaca la fabricación de productos estandarizados a un

costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.
La diferenciación es una estrategia cuyo objetivo es elaborar productos y servicios
considerados como únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco
sensibles al precio.

El enfoque conlleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las

necesidades de grupos pequeños de consumidores.
2.2. Modelos y herramientas para la formulación de estrategias.

La formulación de una estrategia se refiere a las diferentes opciones o

alternativas estratégicas que se tienen, para poder dar respuesta a las presiones e
influencias identificadas en el análisis estratégico.

Estas opciones se generan mediante modelos y herramientas que hacen en

el trabajo de las empresas sea más fácil en la toma de decisiones respecto a la
creación de estrategias que colaboren a alcanzar el éxito deseado.

MATRIZ EFE.

Permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social,

cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva. (Fred, 2003)

En otras palabras, reúne la información externa de la organización

(oportunidades y amenazas) para formular estrategias.

MATRIZ EFI.

Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las

fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al
igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas
áreas. (Fred, 2003)

Esta matriz, al igual que la matriz EFE, busca generar estrategias a través de
considerar los valores de cada factor interno de la organización.
 Figura 1. En esta etapa, se realiza un análisis que permite
seleccionar la o las estrategias más adecuadas mediante la
evaluación de los factores internos y externos que intervienen
en cada estrategia (previamente redactada en un análisis
FODA).

BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard es un modelo de administración estratégica creado por

el Doctor Robert Kaplan y David Norton. Esta herramienta permite establecer y
supervisar los objetivos o estrategias de una empresa. Puede haber muchas
maneras de crear y emplear el BSC, sin embargo, los elementos clave que lo
conforman son:

1. Perspectiva: Son las cuatro áreas (finanzas, cliente, procesos, RH) en las
que son acotadas las estrategias.
2. Estrategia: Son las estrategias formuladas, las cuáles serán sometidas a
una evaluación de su ejecución.
3. Objetivos estratégicos: Especifican la estrategia, y de ellos se determina el
indicador.
4. Indicador: Es un valor mediante el cual podemos evaluar el cumplimiento de
la estrategia con respecto a un valor meta o valor a alcanzar.
5. Responsable: Es el recurso humano encargado de dicha estrategia.
6. Acciones: Son las actividades que dan cumplimiento a la estrategia.
 7. Recursos necesarios: Son los insumos o elementos requeridos para
cumplir con las actividades.

“También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía
a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia,
mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan
los resultados definidos en su plan estratégico.” (Sinnexus, 2019)

“Con el tablero de control se puede ejercer una visión integral, holística, de la

organización; además, facilita la evaluación de la estrategia por medición y
comparación, lo que sirve para una implementación exitosa de la estrategia,
porque se puede ver hacia dónde se está yendo y corregir el rumbo si fuese
necesario.” (D'Alessio, 2008)

5 FUERZAS DE PORTER.

Es un modelo de planeación estratégica (creado por Michael Porter en 1979)

construido sobre las fuerzas que impactan en la empresa sobre una industria o
mercado. Las cinco fuerzas son:

1. Amenaza de entrada: ¿Pueden otras empresas entrar en el mercado

fácilmente? ¿O existen numerosas barreras de entrada que tienen que
traspasar?
2. Amenaza de productos o servicios sustitutos: ¿Pueden tus compradores
remplazar tu producto con otro fácilmente?
3. Poder de negociación de los clientes: ¿Pueden los consumidores ejercer
presión en tu organización?
4. Poder de negociación de los proveedores: ¿Pueden los proveedores
ejercer presión sobre tu organización?
5. Rivalidad competitiva entre las empresas existentes: ¿Están preparados
tus competidores actuales para crecimiento mayor? Si un competidor lanza
un nuevo producto o servicio, ¿afectaría a tu empresa?
 AMENAZA DE
ENTRADA

PODER DE RIVALIDAD
AMENAZA DE
NEGOIACIÓN COMPETITIVA
PRODUCTOS
DE LOS CON OTRAS SUSTITUTOS
CLIENTES EMPRESAS

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES

Figura 2. Ejemplo de un mapa de las 5 fuerzas de Porter.

MODELO PEST

Este modelo comprende los factores políticos, económicos, socioculturales y

tecnológicos. Cada uno de esos factores es evaluado en relación al impacto que
tiene sobre la organización. Este modelo se suele utilizar junto con la matriz EFE
para determinar las estrategias basadas en el entorno externo.

PEST Analysis

Political Economic Sociological Technological

Political Factor 1 Economic Factor 1 Sociological Factor 1 Technological Factor 1

Political Factor 2 Economic Factor 2 Sociological Factor 2 Technological Factor 2

Political Factor 3 Economic Factor 3 Sociological Factor 3 Technological Factor 3

Political Factor 4 Economic Factor 4 Sociological Factor 4 Technological Factor 4

Figura 3. Ejemplo de un formato de PEST. (Smith, 2017)

GAP PLANNING

El modelo Gap Planning (Planeación de Distancias) utiliza tres aspectos a

considerar para formular las estrategias:

 Situación actual de la organización.

 Objetivo o estado deseado.
 Acciones para alcanzar ese estado u objetivo.

Este modelo está basado sobre la teoría de acortar las distancias entre el estado
actual y el estado deseado a través de una serie de acciones o estrategias
determinadas.

Strategic Gap Analysis

Current State Action Items Objective/Desired State
Where you are now Steps to achieve your goal Where you aim to be

Step 1

Step 2

Step 3
Enter the current state of Enter the goals for your
your department here organization
Step 4

Step 5

Step 6

Figura 4. Ejemplo de un análisis de Gap Planning. (Smith, 2017)

2.3. Valoración y selección de estrategias.

Esta etapa, también conocida como etapa de resultados, es donde el

estratega evalúa o pondera mediante la aplicación de ciertas herramientas para
elegir la o las estrategias con mayor impacto en la organización, y por obvias
razones, en su rentabilidad.

Una de esas herramientas, la cual hemos estado desarrollando en el transcurso

de la materia, es la Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa.

(Fred, 2003) nos dice que: “la columna izquierda de una MPEC consiste en
información obtenida en forma directa de la matriz EFE y la matriz EFI. En una
columna adyacente a los factores de éxito críticos, se registran los valores
respectivos que recibió cada factor en la matriz EFE y en la matriz EFI.”

“Las alternativas de estrategias derivadas de la matriz FODA, la matriz PEEA,

la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal integran la línea
superior de una MPEC. Estas herramientas de ajuste generan comúnmente
alternativas posibles similares; sin embargo, no todas las estrategias sugeridas
por las técnicas de ajuste se tienen que evaluar en una MPEC, sino que los
estrategas deben hacer uso de su criterio intuitivo acertado al seleccionar las
estrategias que incluirán en una MPEC.” (Fred, 2003)

Sin embargo, en esta ocasión no utilizamos todas esas matrices (excepto el

FODA), puesto que el proceso que estamos estudiando es básico y sencillo, para
poder comprender el orden y la conjugación de los elementos de la dirección
estratégica.

La MPEC nos da la posibilidad de evaluar el grado de atracción que tienen las

estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores internos
o externos de la organización.
EJEMPLO TEÓRICO DE UNA MPEC
FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO CLASIFICACIÓN VALOR
Economía
Políticos, legales y gubernamentales
Sociales, culturales, demográficos, ambientales
Tecnológicos
Competitivos
TOTAL
FACTORES INTERNOS CLAVE PESO CLASIFICACIÓN VALOR
Gerencia
Mercadotecnia
Finanzas y contabilidad
Producción y operaciones
Investigación y desarrollo
Sistemas de información de la gerencia
TOTAL

Figura 5. Ejemplo teórico de una MPEC.

Además de la utilización del MPEC, se sugiere utilizar otros filtros finales para la
decisión estratégica.

MATRIZ DE RUMELT (MR).

Para evaluar la estrategia según la MR, es necesario considerar cuatro factores:

1. CONSISTENCIA: La estrategia no debe presentar objetivos y políticas

mutuamente inconsistentes.
2. CONSONANCIA: La estrategia debe representar una respuesta adaptiva al
entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran.
3. VENTAJAS: La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de
las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad.
4. FACTIBILIDAD: La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos
disponibles ni crear subproblemas sin solución.
ESTRATEGIA CONSISTENCIA CONSONANCIA VENTAJAS FACTIBILIDAD SE ACEPTA
1 SI SÍ SÍ NO NO
2 SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
3 SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
4 SÍ NO NO SÍ NO
5 SÍ SÍ SÍ SÍ NO
6 SÍ SÍ SÍ NO NO

Figura 6. Ejemplo de una Matriz de Rumelt.

BIBLIOGRAFÍA

D'Alessio, F. (2008). El Proceso Estratégico. Estado de México: Pearson Educación

México.

Fred, D. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Estado de México:

Pearson Educación México.

Sinnexus. (21 de Agosto de 2019). Sinexus Buisness Intelligence. Obtenido de

Sinexxus:
https://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.as
px

Smith, R. (Septiembre de 2017). ClearPoint Strategy. Obtenido de ASCENDANT

STRATEGY MANAGEMENT GROUP LLC :
https://www.clearpointstrategy.com/strategic-planning-models/