MANUAL DE ASSESSMENT CENTER PARA EL CARGO DE DIRECTOR

COMERCIAL EN LA EMPRESA LAP S.A.S

YISED ANDREA MUÑOZ GALLEGO

JULIO 2019

SENA

VALLE DEL CAUCA

METODOLOGIA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

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 TABLA DE CONTENIDO

Introducción…………………………………………………………………... 3

Objetivos………………………………………………………………………. 4

Perfil de competencias para el cargo de director comercial……………….. 5

Aplicabilidad del Assessment Center.………………………………………. 9

Herramientas de evaluación individual……………………………….…..… 10

Herramientas de evaluación del conocimiento………..……………………. 11

Evaluación interactiva………………………………………………………... 12

Perfil de los observadores……………………………………………………. 13

Parámetros de ejecución…………………………………………………….. 14

Presentación de informes de resultados……………………………………. 16

Candidata seleccionado……………………………………………………… 19

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 INTRODUCCIÓN

El presente documento muestra el establecimiento de un manual de Assessment Center

para el cargo de Director Comercial para la empresa LAP S.A.S, aquí se establecen los pasos

a seguir en el proceso de selección de la persona a ocupar el cargo mediante un número de

actividades estructuradas que permiten la identificación de competencias generales y

específicas que permitan el desarrollo óptimo del cargo a ocupar.

Es necesario mencionar que el Assessment Center al ser visto como una herramienta

permite generar distintos procesos para la evaluación de los candidatos, facilitando de esta

manera la elección de la persona con más habilidades, competencias y aptitudes para el cargo

y para la organización, permitiendo así garantizar de alguna manera el cumplimiento de las

funciones de una forma eficaz y eficiente.

Con el Assessment Center que se desarrolla en este documento se logra realizar la

toma de decisión de la persona seleccionada a ocupar el cargo, estableciendo un numero de

procesos y pasos que logran mostrar de cada persona lo mejor de sí mismo y dan claridad

frente a la forma en que pueden desempeñarse al enfrentar las diferentes situaciones que se les

pueden presentar en el cargo.

Por último el Assessment Center es un complemento fundamental en el proceso de

selección de personal y de la Gestión del Talento humano.

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 OBJETIVO

General

Elegir de una manera objetiva el candidato más idóneo por sus competencias para el

cargo de Director Comercial para la empresa LAP S.A.S

Específicos

 Conocer el perfil del cargo para establecer los requerimientos que debe tener la persona a

ocuparlo.

 Realizar una revisión de las hojas de vida del candidato para conocer su formación y

experiencia laboral en cargos relacionados con la vacante actual.

 Identificar las competencias a tener en cuenta para el cargo y para la organización.

 Diseñar actividades que permitan evaluar las competencias en los candidatos postulados

al cargo.

 Aplicar las actividades diseñadas que permitan evaluar las competencias en los

candidatos postulados al cargo, generando claridad en su accionar ante las situaciones.

 Establecer una ficha comparativa de calificación cuantitativa que facilite el desarrollo de

la toma de decisión.

 Realizar la elección de la persona idónea para el cargo vacante.

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PERFIL DE COMPETENCIAS PARA EL CARGO DE DIRECTOR COMERCIAL:

Es necesario mencionar que inicialmente en el acercamiento que se realizó hacia el

Assessment Center desarrollado en la misión no hubo un desarrollo claro del perfil de

competencias para el cargo vacante, sin embargo se construye un perfil del cargo muy

relacionado con el cargo en sí el cual se presentará en esta parte del documento.

A continuación se presenta el manual de funciones para el cargo de Director

Comercial en este se presentan las necesidades de formación, experiencia, como también el

desarrollo de las funciones, si se tiene o no personal a cargo, que áreas o dependencias

dependen del cargo, las competencias necesarias para el desarrollo del cargo, entre otra

información de gran relevancia:

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

DENOMINACIÓN:
ESTRATÉGICO
MISIONAL X
TIPO DE PROCESO
DE APOYO
NOMBRE DEL PROCESO: DIRECTOR COMERCIAL
DEPENDENCIA: Área Comercial
CARGO DEL JEFE INMEDIATO: GERENCIA GENERAL

II. PROPOSITO PRINCIPAL: Dirigir el equipo de ventas para la consecución de los objetivos o
metas establecidos por la compañía y que se enfocan en el incremento de las condiciones
comerciales de la compañía motivando y apoyando las estrategias de ventas del equipo.

III. FUNCIONES

 Marcar los objetivos concretos a todo el equipo de trabajo a su cargo.

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  Saber resolver problemas que se puedan presentar.
 Tomar decisiones cuando resulte necesario y oportuno.
 Establecer prioridades.
 Actuar como líder.
 Dar ejemplo a toda la estructura de ventas.
 Concretar los diferentes canales comerciales, la estructura, tamaño y rutas.
 Elaborar las previsiones de ventas junto al departamento de marketing.
 Formar el personal de ventas.
 Elegir las formas de retribución de éstos (fijo, variable, incentivos, comisiones)
 Motivarlos y dinamizarlos para que consigan los objetivos marcados.
 Controlar la labor desempeñada por éstos.
 Aportar el feedback a cada uno de los integrantes del equipo para su conocimiento.
 Reportar al Gerente General.
 Diseñar las estrategias.
 Apoyar en la captación y negociación con las Grandes Cuentas, o con los Clientes
establecidos.
 Gestionar la cartera de clientes asignada a Dirección Comercial (grandes cuentas, clientes
estratégicos).
 Defender y responder dentro de la organización al Equipo Comercial.

OTRAS FUNCIONES RELACIONADAS

 Dar cumplimiento a las normas que se establecen en la empresa en las que corresponde el
horario de ingreso y salida del personal.
 Cumplir con los requerimientos establecidos en la seguridad y salud en el trabajo, como lo
es el uso de elementos de protección personal, auto cuidado, reporte de condiciones
inseguras, incidentes y accidentes de trabajo, asistencia a las capacitaciones relacionadas
con este sistema, entre otras.

IV. ¿A QUIÉN REPORTA? ¿QUIÉN LE REPORTA?

Al Gerente General Asesores de ventas junior
Auxiliares de transporte y bodega

V. CONOCIMIENTOS ESENCIALES
Liderazgo
Gestión de ventas.

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Conocimiento en office (Word, Excel)
Conocimiento de mercados
Manejo y aplicación de estrategias de mercado

VI. REQUISITOS:

ACADEMICOS
Profesional en mercadeo, administración de mercados, en comercio, entre otros relacionados con
el tema.

DE DESEMPEÑO
Experiencia relacionada con el cargo de 2 años, en esta se debe certificar experiencia en manejo
de personal para el alcance de metas establecidas en ventas. Con búsqueda de oportunidades de
negocio en los diferente canales de distribución; manejando los indicadores de gestión para el
establecimiento de los planes de acción.
 Preferible: Certificación de competencia laboral en alguna de las NCL relacionadas con el cargo

VII. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES REQUERIDAS PARA ESTE CARGO

 Orientación al resultado.
 Empatía
 Influencia y negociación.
 Liderazgo.
 Toma de decisiones

CIUDAD: PALMIRA

FECHA DE APROBACIÓN: 11/06/2019

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

Yised Andrea Muñoz G.

Se entenderá cada competencia según el significado planteado a continuación:

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 Orientación al resultado: consiste en dirigir todos los actos de una empresa hacia la

meta deseada, actuando de forma eficaz, veloz y con urgencia ante decisiones importantes y

que son necesarias para satisfacer las peticiones del cliente, superar los estándares propios y,

finalmente, ser mejor que los competidores.

Empatía: saber escuchar es parte de las claves de toda gestión comercial. El

responsable comercial y de ventas debe ponerse en los zapatos de sus clientes para conocer

con exactitud cuáles son sus necesidades reales y desarrollar estrategias de ventas adecuadas

que les permitan ofrecer productos y servicios de calidad.

Influencia y Negociación: Implica la intención de persuadir, convencer, influir en los

procesos de toma de decisiones asociados al posicionamiento de la marca institucional en el

medio nacional y/o internacional. Habilidad para crear un ambiente propicio para la

colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para

dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para

negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.

Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en

una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de

desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de

dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.

Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener

energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o

encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y

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 efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las

decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo

de los colaboradores.

Toma de decisiones: consiste, básicamente, en ser capaz de elegir la mejor opción entre

varias para conseguir el objetivo buscado. El desarrollo de la competencia va más allá de la

mera decisión, se trata de decidir de forma sistemática, comprometiéndose y siendo

coherentes.

APLICABILIDAD DEL ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center desarrollado puede ser aplicado a la organización puesto que

permite evaluar las competencias para el establecimiento de la elección de un cargo, sin

embargo es importante y necesario realizar los ajustes necesarios para generar claridad en los

procesos que se desarrollan en este, ya que de esta manera se logra conseguir dar

cumplimiento a lo establecido desde la legalidad y normatividad que apunta a la objetividad

del proceso.

Finalmente es necesario mencionar que no hay mejor herramienta para lograr definir la

elección de este cargo que no sea por medio del desarrollo del Assessment Center ya que este

permite evaluar de una forma integral cada candidato.

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HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL

Es necesario mencionar antes de comenzar con las herramientas de evaluación

individual que en el desarrollo de la misión relacionada con el Assessment Center para el

cargo de Director Comercial, no se logra evidenciar una evaluación individual realizada a los

candidatos, sin embargo a continuación se presenta la evaluación individual que se

consideraría pertinente realizar a los candidatos al cargo:

Dentro del gran número de opciones que se dan para establecer evaluaciones

individuales para los candidatos, se ha determinado que la evaluación a desarrollar en este

Assessment center consiste en una entrevista cualitativa que permita identificar algunos

aspectos relevantes del candidato estableciendo algunas preguntas como:

¿Por qué desea trabajar en esta empresa?

¿Cómo cree puede aportar al desarrollo de la empresa?

¿Cómo cree puede el cargo aportar a su propio desarrollo?

¿Cuáles han sido los mejores logros obtenidos en las experiencias laborales anteriores?

¿Cuáles han sido los mayores obstáculos en el desarrollo de las labores en las

experiencias laborales anteriores?

¿Qué conflictos pueden encontrarse en el desarrollo de la labor como Director

Comercial y como enfrentaría cada conflicto?

¿Por qué considera que debe ser usted la persona que debe quedar con el cargo?

¿Qué metas tiene previstas para su futuro personal y profesional a corto, mediano y

largo plazo?

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 Haga de cuenta que el lapicero que tiene en la mano es un producto innovador el cual

necesita vender, por favor establezca procesos de persuasión para lograr conseguir

convencerme de que debo comprarlo.

Posteriormente al desarrollo de la entrevista, es importante también aplicar una prueba

de competencias en la que se logre evaluar la persona e identificar si esta tiene o no las

competencias requeridas para el cargo; la evaluación que se tiene prevista seria la 360° ya que

esta permite evaluar un cumulo de competencias y genera unos resultados muy completos que

permiten predecir frente a la persona como podría llegar a ser su desarrollo de las funciones

del cargo.

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTO

Al igual que con las herramientas de evaluación individual es importante y necesario

mencionar que en el desarrollo del Assessment Center no se logra evidenciar algún tipo de

actividad aplicada para evaluar el conocimiento de los candidatos frente al cargo vacante. Sin

embargo es de vital importancia generar pruebas que recopilen conocimientos sobre un cargo,

por lo que a continuación se diseña un cuestionario abierto que permite identificar

conocimientos básicos para el desarrollo del cargo:

¿Cuál es su sistema de ventas?

¿Qué es lo más importante al vender?

¿Cuáles son las estrategias a utilizar para la consecución de metas?

¿Cómo reacciona cuando no se cumplen los objetivos planteados?

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 ¿Considera usted que en un cargo como Director Comercial lo que prevalece son las

ventas o la capacidad de gestión del equipo de trabajo?

¿Cuáles son las mayores competencias para una empresa como LAP S.A.S?

¿Por qué es importante el reconocimiento de una marca en el mercado?

¿Cómo se logra posicionar una empresa?

¿Para conseguir el cumplimiento es necesario planear o es mejor ir yendo a como se

vayan dando las cosas?

Con el desarrollo de estas preguntas se logrará encontrar claridad frente al

conocimiento obtenido por el candidato ya sea por su formación o experiencia frente al cargo

de Director Comercial.

EVALUACIÓN INTERACTIVA

La evaluación realizada por medio del Assessment Center de la misión 5 se considera

que logra ser una evaluación interactiva, puesto que esta permite inicialmente con el

desarrollo del caso que los candidatos logren generar una movilización para conseguir

responder ante la pregunta planteada, esto permite que se enfrente a los procesos que incluso

se trasladan a la cotidianidad y a los problemas básicos con los cuales se puede ver enfrentado

en el desarrollo del cargo, logrando así que de una forma interactiva se forcé para lograr

encontrar desde su propia visión y a partir de su conocimiento si realmente lo desarrollado en

el caso fue adecuado o no de acuerdo a su posición, postura o convicción.

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PERFIL DE LOS OBSERVADORES

En el Assessment Center desarrollado no se logra evidenciar el perfil de los

observadores que hacen parte del proceso, puesto que no hay claridad quienes del grupo de

los consultores van a ser observadores, quienes de la empresa también participaran en el

proceso además de que no se ven establecidas las funciones de estos en el desarrollo del

Assessment Center; sin embargo a continuación se desarrolla el perfil de los observadores y

se define quienes participaran del proceso:

Se inicia estableciendo que se tendrán para este proceso 4 observadores, estos tres

corresponden a 2 observadores por parte de la consultora que diseña el Assessment Center

para la empresa y 2 que corresponden a la encargada del área de gestión humana de la

empresa y el Gerente General ya que el cargo a cubrir es un directivo. Los dos últimos

observadores mencionados desarrollaran un proceso de observador pasivo, puesto que estos

no tendrán ningún tipo de participación en las actividades que se desarrollen solo se

encargaran de observar los comportamientos, conductas y respuestas de cada candidato. Los

dos primeros observadores si harán una observación activa mediante la participación en el

Assessment Center, puesto que estos se encargaran de explicar y guiar a los candidatos en el

desarrollo de cada actividad propuesta.

Al finalizar cada actividad es de vital importancia que se reúnan los observadores tanto

los activos como los pasivos y logren debatir frente a las observaciones realizadas por cada

uno de cada candidato de esta manera se logrará establecer unos puntajes además de generar

procesos de descarte de los candidatos para lograr quedar con la persona idónea.

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PARAMETROS DE EJECUCIÓN

A pesar de que no se establecieron inicialmente unos parámetros de ejecución claros

en el desarrollo del Assessment Center realizado, se establecerán a continuación esos

parámetros para poder tener claridad frente al desarrollo de estos:

Como es sabido siempre en cada proceso hay un comienzo, un inicio, para el

desarrollo de este Assessment Center se inició con la presentación de cada uno de los

participantes desde los candidatos, administrador del Assessment Center y los observadores,

se desarrolla también un juego inicial que corresponde al tingo tango para generar preguntas

como la edad, sus gustos, aficiones, cualidades, debilidades, esto como una actividad que

logre romper el hielo entre todos los actores del Assessment Center.

Posteriormente se da paso al desarrollo de este para lo cual como se dijo anteriormente

en el inicio de este documento se procede a realizar las pruebas individuales que consisten en

la entrevista, la cual será liderada por el administrador además de que se le dará lugar a

preguntas realizadas por los observadores. Finalizado el proceso de la entrevista individual la

cual debe durar máximo 20 minutos por persona, se continuara con la aplicación de la prueba

360°, para esta se tendrán como materiales las copias de la prueba que corresponden a las

hojas de preguntas y a la hoja de respuesta, lápiz, sacapuntas y borrador, se propiciará un

lugar tranquilo de ruido para el desarrollo de la prueba, se darán las indicaciones y se

establecerá un tiempo máximo de 45 minutos para el desarrollo de la prueba. Terminado este

proceso se procederá a realizar la primera concertación entre los observadores para establecer

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sus opiniones de cada candidato frente a la entrevista realizada y los resultados de la prueba

aplicada. Mientras se encuentra en este debate se dará un primer break a los participantes.

Seguido se dará inicio a la aplicación de la prueba de conocimiento para el desarrollo

de esta se dará un tiempo estimado de 30 minutos para responderla, de tal manera que se logre

conocer rápidamente los conocimientos adquiridos frente al cargo.

Por último se hará la aplicación de la prueba interactiva que constituye el caso

planteado para lograr identificar las posturas y competencias de los candidatos. Para dar

respuesta a las preguntas planteadas frente al caso se dará a los candidatos un tiempo

estipulado de 30 minutos tiempo prudente para que logren hacer un análisis del caso y de esta

manera establecer sus posiciones frente al caso en mención.

Terminada la actividad se dará paso a la última reunión de los observadores, para que

a partir de esta última actividad se logren realizar las conjeturas necesarias para así definir el

candidato a seleccionar.

Por último se llamará uno a uno a los candidatos para establecerles la

retroalimentación frente a cada actividad realizada esto con la intención de permitirle a las

personas no seleccionadas que logren trabajar frente a las dificultades que se lograron

evidenciar en el desarrollo de las actividades, puesto que es importante y necesario tener una

corresponsabilidad frente a los procesos de los candidatos seleccionados y no seleccionados,

ya que este compromiso permite que la otra persona pueda movilizarse hacia la corrección y

genere desarrollos que a futuro le puedan abrir puertas.

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 Finalmente se hace el acercamiento con la persona seleccionada para que al igual que

con los otros candidatos se realice la retroalimentación de su proceso y darle la noticia de que

hace parte de la empresa puesto que ha sido admitido en el cargo. Con esto se hace el cierre

del Assessment Center por lo que se archivan los documentos y las pruebas dejando en back

up las hojas de vida de los candidatos participantes por si estas deben ser revisadas en algún

momento o por si se presenta la necesidad de llamar a alguno para hacer parte de los procesos.

PRESENTACIÓN DE INFORME DE RESULTADOS

El día 03 de Julio del 2019, se realiza la aplicación del Assessment Center para el

cargo de Director Comercial, se tienen tres candidatos para el cargo, estos en cuanto a la

formación y su experiencia laboral cumplen con el perfil establecido por la empresa por lo

que cualquiera de los tres puede ser contratado para el cargo; sin embargo para lograr

establecer una elección objetiva se desarrollan una serie de actividades que permiten

identificar las competencias de cada candidato y de estar manera establecer de manera clara su

idoneidad frente al cargo, encontrándose con los siguientes resultados:

ACTIVIDADES CANDIDATO 1 CANDIDATO 2 CANDIDATO 3

Entrevista individual 16% 18% 15%

Prueba 360° 7% 9% 8%

Prueba de conocimiento 12% 13% 12%

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Estudio de caso 28% 33% 22%

Experiencia laboral 20% 20% 20%

TOTAL 83% 93% 77%

Cada actividad tiene un porcentaje distribuido de la siguiente manera:

Entrevista individual un 20%

Prueba 360° un 10%

Prueba de conocimiento un 15%

Estudio de caso un 35%

Experiencia laboral un 20%

Esto da un total del 100% puntaje a obtener para la idoneidad en el cargo a desarrollar

Las competencias que se evaluaron en el desarrollo del Assessment Center fueron las

planteadas en el perfil del cargo, las cuales correspondían a Orientación al resultado, Empatía,

Influencia y negociación, Liderazgo y Toma de decisiones, la candidata que se acercó más a

lo requerido al cargo y en la que se pudieron evidenciar en mayor cantidad estas competencias

correspondió a la señora Catalina Muñoz Gómez, puesto que es una persona que incluso en el

desarrollo del estudio de caso logro darle un equilibrio a los procedimientos llevados a cabo

allí estableciendo tanto la postura de la innovación como también dando importancia a lo

planteado frente a la norma, la estabilidad y la orientación de resultado, algo que no se logró

ver de una forma equilibrada en los otros dos candidatos puesto que cada uno se fue hacia un

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extreme no encontrando un punto medio, el uno no le dio importancia alguna a lo establecido

por la organización y por las personas que allí laboraban, haciendo a un lado quizás la

experiencia que logra en muchas ocasiones generar salida para los conflictos; el otro por el

contrario se interesó más por la estabilidad y lo normativo restando importancia a la

orientación al resultado, al cumplimiento de las metas, aspecto que es de gran importancia

para la organización que actualmente se encuentra en un estado de crisis por la disminución

de las ventas.

Es finalmente por esta razón que la persona más idónea para el cargo resulta ser la

señora Catalina Muñoz.

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 CANDIDATA ELEGIDA PARA EL CARGO

Se eligió a Catalina Muñoz porque es una persona tiene una formación muy completa
lo que puede significar un buen conocimiento para el cargo. En cuanto a su experiencia
laboral tiene una experiencia relacionada con el cargo, las funciones que ha desarrollado a lo
largo de su tiempo laboral permite evidenciar su conocimiento específico frente al cargo en
cuestión, su relación con proveedores su manejo de logístico, su creación de diseños para
diferentes sucursales son experiencias necesarias para el cargo en LAP S.A.S. puesto que en
la empresa se necesita de que se puedan generar mejores procesos de diseño y organización
para el área comercial y su funcionamiento. Además el desarrollo de las preguntas orientadas

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al estudio de caso, fue uno de los factores que mayor seguridad brinda para la elección puesto
que aquí mostro ser una persona que busca la innovación de manera responsable algo que
necesita la empresa como también al mismo tiempo no deja de lado los procesos propios de la
empresa sus intereses y la búsqueda principal que es la consecución del éxito de una forma
equilibrada, esto la hace una persona idónea para el cargo y que puede aportar para lograr el
crecimiento de las ventas y la mejora de toda el área comercial, puesto que sus habilidades y
competencias evidenciadas en la prueba, en sus conocimientos formativos y en los específicos
permiten predecir que su trabajo para la organización logrará ser significativo, eficiente y
exitoso.

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