La Movilización de Los RRHH (Una Fuerza Colectiva Basada en Relaciones de Reciprocidad) PDF

Academia.
Revista Latinoamericana de
Administración
ISSN: 1012-8255
esalgado@uniandes.edu.com
Consejo Latinoamericano de Escuelas de
Administración
Organismo Internacional
Tremblay, Michel; Simard, Gilles

La movilización de los recursos humanos: una fuerza colectiva basada en relaciones de reciprocidad
Academia. Revista Latinoamericana de Administración, núm. 35, segundo semestre, 2005, pp. 67-86
Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración
Bogotá, Organismo Internacional
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Michel Tremblay La movilización de los
Profesor titular de École des
Hautes Études Commerciales (HEC),
recursos humanos: una
Montreal, Canadá fuerza colectiva basada en
michel.tremblay@hec.ca
relaciones de reciprocidad *
Gilles Simard
Profesor titular École des Sciences
Administratives (ESG), Université Human resource
du Québec à Montréal (UQAM), mobilization: A collective
Montreal, Canadá
simard.gilles@uqam.ca force based on reciprocity
RESUMEN
Este artículo presenta el modelo de la movilización de los recursos humanos, las

condiciones sicológicas favorables para su aparición y los principales incentivos
con los que la organización puede influir para estimular su desarrollo. Se define
el concepto de movilización y se presentan en detalle cada una de las cuatro
familias de comportamientos de movilización (motivación, colaboración, agen-
te de cambio y lealtad). Así mismo se presentan siete condiciones sicológicas
(confianza, apoyo, justicia, empowerment, reconocimiento, compromiso y moti-
vación) y las relaciones entre ellas y con los comportamientos de movilización.
Este texto es fruto de reflexiones teóricas y de trabajos empíricos realiza-
dos de manera individual o en conjunto. Además se ha usado en intervenciones
en organizaciones grandes que han adoptado este modelo en su gestión de recur-
sos humanos, lo que ha permitido examinarlo como un instrumento de desarro-
llo organizacional.
Palabras clave: movilización, clima y condiciones sicológicas, intercambio so-

cial, reciprocidad.
* Deseamos expresar nuestros agradecimientos a los evaluadores por los excelentes comentarios
que permitieron mejorar el texto. Agradecemos, igualmente, a Enrique Ogliastri y a Elvira Salgado por sus
sugerencias y entusiasmo que nos animaron a publicar este artículo para la audiencia hispana. Finalmente,
expresamos nuestro más profundo reconocimiento a Amparo Jiménez, por su invaluable apoyo en la guía
de la traducción. Su comprensión del tema, su capacidad intelectual y sus competencias generales nos
permitieron mejorar enormemente el manuscrito final.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005 67

LA MOVILIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: UNA FUERZA COLECTIVA BASADA EN...
ABSTRACT
This article presents a model of human resource mobilization, the psychological

conditions which favor its development, and the main incentives on which the
organization may support and stimulate its appearance and its growth. The
concept of mobilization is thoroughly defined and there is a detailed account of
every aspect pertaining to the four families of mobilized behavior (motivation,
collaboration, change stimulus and loyalty). Also, seven psychological conditions
(confidence, support, justice, empowerment, recognition, commitment and
motivation) are analyzed in their nature and within the scope of mobilized
behavior.
The article is the outcome of theoretical reflection plus empirical work
carried out individually or in team. Furthermore, this model has been used in big
organizations which have adopted it in the area of human resource management,
a fact that has enabled us to approach it as a tool in organizational development.
Key words: mobilization, psychological conditions, social exchange, reciprocity,

climate.
INTRODUCCIÓN
¿Por qué unas organizaciones tienen más éxito que otras? Esta pregunta es objeto de nu-
merosos debates en los medios académicos y es sujeto de fascinación en el mundo de los
negocios. En la historia de la administración moderna han surgido muchas teorías; una res-
puesta evidente –que aún está lejos de lograr la unanimidad– es que estas organizaciones
obtienen éxito cuando se convierten en empleadores de primera calidad, establecen relacio-
nes de autenticidad con sus empleados, y movilizan las competencias y el corazón de los
empleados alrededor de causas significativas. Pero, ¿qué quiere decir movilizar las compe-
tencias y el corazón de los empleados? ¿Es la movilización un concepto comparable con el
concepto de motivación? ¿Cuáles son las condiciones para obtener un contexto organizacional
fuertemente movilizador? ¿Cuáles son los medios, estrategias e incentivos sobre los cuales
las organizaciones y los administradores pueden actuar con el objeto de suscitar una mayor
movilización colectiva? Además de responder a estas preguntas, este artículo tiene el propó-
sito de proponer un marco conceptual orientado a alimentar la reflexión sobre la moviliza-
ción de hombres y mujeres en las organizaciones modernas.
I. LA MOVILIZACIÓN NECESITA UNA GRAN MOTIVACIÓN COLECTIVA POR

PARTE DE LOS ACTORES ORGANIZACIONALES
Con el fin de evitar la vaguedad conceptual y teórica, se puede comenzar por la espinosa
cuestión de la definición de la movilización antes de preocuparse por la de sus incentivos. En
primer lugar, tal como lo subrayan juiciosamente ciertos escritos, la movilización no es asunto
68 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

MICHEL TREMBLAY Y GILLES SIMARD
de actitudes o de satisfacción, sino de comportamientos (Tremblay, 2002). La movilización es un

concepto de acción, no de intenciones. En un artículo dedicado exclusivamente a la definición de
este concepto, Tremblay y Wils (2005) proponen la siguiente definición de movilización:
Una masa crítica de empleados que plantean acciones positivas, hagan parte o no de sus
contratos de trabajo, remuneradas o no, enfocadas a favorecer el mantenimiento y el
mejoramiento de la salud social y sicológica de su medio de trabajo y a mejorar la orga-
nización y su desempeño...
Una fuerte movilización se define como una serie de comportamientos que una masa
crítica de empleados decide adoptar voluntariamente, de manera discrecional. Se trata de com-
portamientos, en su mayoría, fuera del rol de trabajo, que implican una forma de rebasar las
exigencias prescritas por el contrato de trabajo. No obstante, es preciso mencionar que este
“desempeño más allá de la función” es menos tributario de la intensidad (tiempo) que de la
dirección de los esfuerzos. Más adelante se verá que la superación de las exigencias prescritas
hace referencia esencialmente a comportamientos socialmente orientados hacia la colectivi-
dad, que no implican necesariamente inversión en tiempo suplementario. Es decir, la noción
de masa crítica se debe considerar fundamental ya que es ilusorio buscar movilizar la totalidad
de los actores organizacionales pero, inversamente, se requiere un mínimo de empleados mo-
vilizados para que esta movilización produzca los efectos que se esperan sobre el desempeño.
Por ejemplo, si dos profesores de una escuela adoptan la mayor parte de los comportamientos
asociados a la movilización, no significa necesariamente que exista una fuerte movilización
del conjunto de profesores de dicha escuela.
II. FAMILIAS DE COMPORTAMIENTOS DE MOVILIZACIÓN1
El conjunto de comportamientos que se aproximan mejor a la definición que se ha dado de

movilización, tanto en el plano filosófico como en el de orientación de las energías, son los
conceptos de comportamientos pro-sociales de Brief y Motowidlo (1986) y de desempeño de
ciudadanía de Coleman y Borman (2000). Su acercamiento a la movilización colectiva se
justifica por tres razones principales:
1. Estos conceptos no sólo integran el desempeño extra-rol sino también el desempeño en el

puesto de trabajo (prescrito).
2. Ambos conceptos proponen comportamientos esencialmente positivos, por tanto suscepti-
bles de contribuir al bienestar de la colectividad.
3. Estos comportamientos no sólo benefician a una entidad exclusiva (ejemplo: la organiza-
ción), sino a diferentes grupos e individuos en el seno de una colectividad ampliada. Por
1
Para un examen más profundo de los comportamientos de movilización, les lectores pueden consul-
tar el artículo de Michel Tremblay y Thierry Wils titulado “La mobilisation des ressources humaines: une
stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous”, en Gestion: vol. 30, no. 2, 2005,
pp. 37-49.

ejemplo, puede tratarse de conductas positivas con respecto a un individuo en particular

(ejemplo: ayudar a un colega con sobrecarga de trabajo) o en el seno de un equipo de
trabajo (ejemplo: cooperación, coordinación de esfuerzos); de acciones favorables a la
organización (ejemplo: defender al empleador, promover sus productos) o incluso en rela-
ción con clientes (ejemplo: atenciones particulares).
En contraste, estos conceptos hacen abstracción de dos facetas importantes: la noción

de masa crítica y la de realización de una obra colectiva. La concepción de movilización es un
constructo más amplio que los conceptos anglosajones de comportamientos extra-rol, pro-
sociales y de ciudadanía organizacional. Como se ve en la figura 1, los comportamientos de
movilización pueden agruparse en tres grandes categorías: los comportamientos de respeto al
contrato de trabajo (dos clases de comportamiento), los comportamientos de motivación indi-
vidual (dos clases de comportamiento) y los comportamientos de motivación colectiva (ocho
grupos de comportamiento).
Figura 1
Comportamientos y dinámica de movilización.
Fuente: Tremblay y Wils (2005).

La primera categoría agrupa dos clases de comportamientos que constituyen una condi-
ción previa a la movilización, es decir, (1) el respeto al contrato de trabajo por el cumplimiento
de las exigencias normales de rendimiento y (2) los comportamientos éticos y de
profesionalismo. La primera dimensión comportamental relativa al respeto del contrato de
trabajo concierne a los comportamientos in role o al desempeño en las tareas prescritas. La
satisfacción de las exigencias normales de trabajo representa un inicio (o un primer grado) del
esfuerzo de movilización. Se cree que el desempeño en las tareas prescritas se debe considerar
como una condición necesaria, un prerrequisito del desempeño de las otras dimensiones de la
movilización. Un empleado incompetente, sin un desempeño adecuado en sus tareas regula-
res, difícilmente podrá ayudar a los otros: no poseerá ni la competencia ni la credibilidad
necesarias para que se escuchen sus sugerencias. Estará expuesto a que lo consulten poco o
nunca, se evitará confiarle misiones especiales como el entrenamiento de un nuevo empleado.
En contraste, un empleado que asume correctamente las tareas normales para las cuales se ha
contratado y que tiene una preocupación mínima por los otros y por la causa común adelantada
por su organización, no es por cierto el más movilizado. Este empleado no se debe considerar
como desmovilizado por el hecho de que respete los términos explícitos de su contrato de
trabajo y que no perjudique a la colectividad.
La segunda dimensión comportamental asociada al respeto del contrato de trabajo co-
rresponde a los comportamientos que se pueden llamar de ética o de conciencia profesional.
Estos comportamientos hacen parte, de igual manera, del contrato de trabajo2, pues si no se
respetan, pueden someterse a sanciones disciplinarias serias. El robo de tiempo, el no respeto
de las pausas, las conversaciones inútiles en el plano profesional, los retardos constantes, las
salidas frecuentes antes de la hora establecida, las ausencias injustificadas no son sino algunos
ejemplos de comportamientos ligados a una conciencia profesional endeble. Estos comporta-
mientos pueden ser perjudiciales al esfuerzo de movilización porque aumentan las tareas de
los otros colegas, dificultan los esfuerzos de coordinación, desmotivan la participación y el
involucramiento de los otros y reducen la calidad de servicio a la clientela. Además, los com-
portamientos ejemplares de conciencia profesional, sin consideración por los beneficios finan-
cieros que pudieran ocasionar (por ejemplo: menos horas perdidas, menos ausencias, menos
pérdidas de productividad, menos errores), se deben considerar como condición previa al des-
pliegue óptimo de la movilización. Estos comportamientos contribuyen al desarrollo de una
cultura organizacional donde la presencia, el esfuerzo y el trabajo se valorizan y, en conse-
cuencia, coadyuvan a un mejor equilibrio en la repartición de las contribuciones y al éxito de
los equipos de trabajo.
Mientras que la primera categoría de comportamientos conduce a un desempeño míni-
mo pero aceptable, ya que el contrato de trabajo se respeta, la segunda categoría de comporta-
mientos permite llegar a un desempeño superior en el cargo por medio de una fuerte motiva-
ción individual. Esta categoría reúne dos clases de comportamientos: (1) la dedicación en el
puesto de trabajo o en las tareas prescritas y (2) el desarrollo profesional (véase figura 1). La
2
Al menos en las organizaciones norteamericanas y, sin duda, en un gran número de países
industrializados.

primera dimensión –que está asociada a la motivación individual– tiene relación con la dedica-
ción personal en el puesto de trabajo. Las personas dedicadas aceptan, por ejemplo, llevar a
cabo tareas suplementarias o asignaciones especiales, hacer esfuerzos más allá de lo normal,
alargar sus horas de trabajo, hacer tiempo extra cuando se requiera, ofrecer un rendimiento que
sobrepasa las expectativas normales. Estas personas tienen en común “hacer de más”; más
tareas, más tiempo, más calidad, más servicios, más productos, más rendimiento. Tales indivi-
duos aportan un valor agregado a sus puestos de trabajo. Estos comportamientos de dedicación
individual no pueden ser otra cosa que voluntarios, ya que la superación de las expectativas de
desempeño se origina en una intensa motivación individual. Mal puede el empleador obligar y
constreñir a los empleados a manifestar comportamientos de dedicación. Acciones como és-
tas, que van más allá de las exigencias normales del contrato de trabajo (ejemplo: rendimiento
más alto que el esperado normalmente), representan una ventaja competitiva para las organi-
zaciones que logran suscitarlas.
La segunda dimensión comportamental ligada a la motivación individual se relaciona
con los comportamientos de desarrollo profesional. Dichos comportamientos no hacen parte
del contrato de trabajo pero pueden beneficiar al individuo y a la organización al mismo tiem-
po. Esta dimensión concierne a la proclividad del individuo a mantener y mejorar sus compe-
tencias y sus conocimientos en su campo de pericia, a documentarse sobre los productos,
servicios y los cambios en la organización. Los empleados que desarrollan cursos de acción
para adquirir conocimientos y habilidades, pueden constituir recursos estratégicos en un con-
texto de inestabilidad y de fuerte competencia (Maurer, Pierce y Shore, 2002).
Estas acciones son importantes en varios aspectos. Ellas proveen, además de un espec-
tro de cargos más amplio para los asalariados en el interior de la organización, la posibilidad de
lograr mejor desempeño en el puesto actual y de asumir tareas suplementarias (ejemplo: servir
en un grupo de trabajo), o nuevos roles (ejemplo: mentor) o tareas normalmente asumidas por
el superior inmediato (ejemplo: coordinación).
Más aún, los empleados proactivos en materia de desarrollo, siempre al acecho de los
cambios, son quienes están en mejores condiciones para ayudar a los otros y para que sean
requeridos con el objeto de resolver problemas y proponer alternativas viables de cambio. En
pocas palabras, un empleado eficaz en sus tareas normales, con conductas profesionales ejem-
plares, que –además– manifieste comportamientos de dedicación y que –más aún– adopte
acciones proactivas en el desarrollo de sus competencias y de sus conocimientos, puede, a
justo título, considerarse como un empleado fuertemente motivado cuyo desempeño en el
trabajo es superior a las exigencias del contrato de trabajo.
Un empleado motivado posee muchos ingredientes susceptibles de conducir a la movi-
lización, pues ésta se alimenta de motivaciones individuales, reflejadas en un rendimiento o un
desempeño técnico que van más allá de las expectativas normales y en esfuerzos de desarrollo
de competencias.
También ocurre que se conozcan individuos con una fuerte motivación y gran desempe-
ño... que perjudican a los otros, que se interesan poco por sus colegas o por los objetivos
colectivos. Sólo cuenta para ellos el propio desempeño. Una persona así, aunque motivada,
¡sigue siendo débilmente movilizada!. Como se ve, la motivación individual no es una condi-

ción sine qua non para una movilización exitosa, aunque siga siendo ciertamente un factor
deseable. Es una prima a la cual se le puede incorporar un elemento de movilización. El movi-
lizado ideal es un Zinedine Zidane, que acepta de buen grado hacer prueba de altruismo hacia
los otros, compartir su conocimiento, mostrar a los demás cómo jugar mejor, contribuir al
espíritu de equipo. Esta preocupación por interactuar positivamente con los otros, que se deri-
va de la motivación colectiva, permite distinguir la movilización de la motivación individual.
Naturalmente, ¡mucho mejor si la motivación individual se desarrolla al alimón con la motiva-
ción colectiva!
De esta motivación colectiva se desprenden varios comportamientos de movilización
que se agrupan en el seno de la tercera y última categoría (véase figura 1). Evolucionar hacia
una mayor movilización necesita una motivación colectiva importante. La motivación colecti-
va se traduce en la adopción voluntaria de un cierto número de comportamientos y de roles
cuyas funciones se orientan esencialmente a ayudar a los otros a desempeñarse, ayudar al
mejoramiento y al mantenimiento del clima social, a contribuir al bienestar de los otros y a la
perennidad de la organización. Sin ser exhaustivos, Tremblay y Wils (2005) han identificado
al menos ocho comportamientos de esta naturaleza:
Ayuda a los otros: mejora a los otros y su desempeño al compartir, por ejemplo, sus
conocimientos y competencias; al hacerse cargo de un nuevo empleado; al sacar de apuros a un
colega con sobrecarga...
Facilitación interpersonal: escucha, alienta, felicita, apoya a los otros, cimienta el espí-
ritu del equipo, resuelve conflictos, acerca a las personas...
Coordinación con los otros: piensa en los demás antes de actuar, se preocupa por el
impacto que sus actos tendrán sobre los otros, conversa con los otros antes de actuar, coordina
sus acciones con las de los demás...
Espíritu de tolerancia: acepta las obligaciones, las reglas, los procedimientos, acentúa
lo positivo en lugar de lo negativo, no arma líos ni escándalos por naderías, se solidariza con
las decisiones tomadas...
Mejoramiento continuo: sugiere soluciones constructivas, adhiere, inicia, implanta, se
constituye en el campeón de los cambios...
Participación en la vida cívica interna: asiste a las reuniones previstas y no previstas,
participa en actividades sociales...
Lealtad organizacional: defiende la organización cuando alguien la critica, es buen
embajador interno y externo, ayuda al reclutamiento externo, se involucra en la comunidad,
promueve los productos y servicios de la organización...
Orientación hacia el cliente: provee un servicio ejemplar, cortés, diligente; mejora los
servicios ofrecidos a los clientes...
La manifestación de estos comportamientos es sin duda aquello que diferencia mejor la
movilización de la motivación individual. Una persona motivada individualmente por las pro-
mociones y la progresión de su salario puede desplegar muchas energías en el trabajo sin
contar sus horas. Pero para alcanzar sus objetivos, traicionará las reglas morales y éticas más
elementales y destruirá el espíritu de equipo. Esta persona tan motivada... ¿está, sin embargo,
movilizada? ¡La respuesta es más que evidente! Este ejemplo pone de relieve la idea de que la

motivación individual no es suficiente para alcanzar un nivel de desempeño organizacional

óptimo. Como lo subrayan Tremblay y Wils (2005), la movilización de los asalariados se debe
aprehender siguiendo una lógica colectiva que presente dos facetas complementarias que con-
duzcan a dos tipos de movilización, una individual y la otra, colectiva. Por un lado, la lógica
colectiva hace referencia al plano individual, a la interacción con los otros y se manifiesta bajo
la forma de comportamientos de movilización: se habla entonces de movilización individual.
Por otro lado, la lógica colectiva se refiere a un nivel más asociado o global (equipo de trabajo,
servicio, establecimiento), a un fenómeno de masa de empleados: se trata entonces de la movi-
lización colectiva.
En resumen, la movilización supone la existencia de una masa de empleados moviliza-
dos individualmente que llegan a crear una sinergia entre ellos para ajustarse a una obra común
(ejemplo: la visión propuesta). Es menester constatar que un “puñado” de individuos motiva-
dos no constituye, por esa razón, un grupo de empleados movilizados, ni un equipo eficiente.
La noción de movilización colectiva rechaza la idea de que la suma de los desempeños indivi-
duales -incluso los mejores, ni siquiera la suma de los intercambios entre algunos individuos-
pueda constituir la ecuación óptima en materia de eficacia organizacional. Si un grupo de
empleados no crea entre ellos una sinergia susceptible de llevar a cabo una prioridad
organizacional, no se puede hablar de movilización colectiva. Debe existir una masa crítica de
empleados interesados en superar sus intereses personales por el bien común. Una fuerte mo-
vilización representa, de alguna manera, una superación de la suma de los comportamientos
individuales de movilización con el fin de llegar a objetivos ampliamente compartidos por una
comunidad de individuos.
A. Hacia un modelo renovado de la movilización

Después de haber definido lo que es la movilización, la cuestión más candente, sin lugar a
dudas, es saber qué es lo que moviliza a los individuos en el seno de las organizaciones. Cuatro
grandes grupos de variables se relacionan con frecuencia: las disposiciones individuales (ejem-
plo: rasgos de personalidad); los comportamientos de supervisión (ejemplo: comportamientos
de los líderes); las características de la organización (prácticas de R. H., estructuras, flexibili-
dad) y las actitudes de los empleados (ejemplo: satisfacción con el empleo, compromiso
organizacional). Recientemente, Zellars y Tepper (2003) observaron que ciertos aspectos liga-
dos “al espíritu de los empleados” y, en particular, la confianza, el apoyo, la justicia, el recono-
cimiento, la satisfacción con el empleo y el compromiso organizacional constituían los antece-
dentes más estudiados y más fuertemente correlacionados con los comportamientos de
movilización. Parece, entonces, que existe un consenso relativamente importante alrededor de
las dimensiones propiciadoras del desarrollo de un clima organizacional favorable a la movili-
zación.

El conjunto de estas consideraciones apoya globalmente el modelo de movilización

propuesto en la figura 23. De acuerdo con este esquema, el desempeño en los comportamientos
de movilización debería actuar positiva y directamente sobre diversos indicadores de desem-
peño en recursos humanos (ejemplo: estabilidad y bienestar) y de desempeño organizacional
(ejemplo: satisfacción del cliente, productividad, etcétera). Estos mismos comportamientos de
movilización son influenciados por el desarrollo de un clima sicológico positivo (ejemplo:
confianza) y por estados cognitivos favorables (ejemplo: compromiso, motivación). Estos es-
tados sicológicos que componen el clima de movilización son influenciados, a su vez, por
cuatro incentivos organizacionales:
1. La misión/visión/valores/objetivos.
2. La organización del trabajo.
3. Las políticas y prácticas de R. H.
4. El liderazgo de los ejecutivos.
Figura 2
Modelo de la movilización.
3
Los lectores que deseen saber más acerca de este modelo de movilización, pueden consultar el
artículo de Michel Tremblay y Gilles Simard (1995) titulado “La mobilisation du personnel: l’art d’établir un
climat d’échanges favorable basé sur la réciprocité”, en Gestion, vol. 30, no. 2, pp. 60-68.

Antes de tratar más ampliamente los estados sicológicos, es importante subrayar el

carácter dinámico, recursivo y no lineal del modelo de movilización propuesto. Para dar cuen-
ta de esta complejidad, el modelo reposa sobre las dos proposiciones siguientes:
1. Que la movilización de los empleados y los ejecutivos conduce directamente a un mayor

desempeño organizacional (Podsakoff y Mackenzie, 1994).
2. Que el desempeño colectivo y el éxito organizacional tienen en ellos mismos un efecto
movilizador sobre las tropas.
Hagamos una analogía con el mundo del deporte. En esta área, el éxito colectivo es
contagioso, pues el éxito alcanzado genera una energía positiva y genera entusiasmo, ya que
actúa positivamente sobre el ciclo de movilización, consolidando el impacto de diversos ele-
mentos del clima colectivo (ejemplo: confianza, reconocimiento) y reforzando las motivacio-
nes colectivas y el compromiso organizacional. Por otra parte, podemos concebir fácilmente
que los desempeños colectivos deficientes e insatisfactorios pueden, a más o menos largo
plazo, afectar negativamente la voluntad de movilizarse de todos y cada uno y llevar a la
“degradación” del clima sicológico.
Siguiendo el espiral virtuoso, el éxito organizacional fortalecería las motivaciones indi-
viduales y colectivas para adoptar comportamientos de movilización. Inversamente, el círculo
vicioso del fracaso conduciría, a más o menos corto plazo, al desmoronamiento de la motiva-
ción colectiva y de la movilización. En últimas, en la ausencia de un cambio en la situación,
este debilitamiento puede conducir a la desmovilización de los elementos más movilizados y,
eventualmente, alcanzar a la masa crítica de los empleados. En tal caso, la supervivencia mis-
ma de la organización está amenazada.
B. Uno se moviliza cuando el clima de trabajo es sicológicamente sano

Ahora que se posee una concepción más clara de la movilización, se debe interrogar acerca de los
elementos que predisponen a la adopción de comportamientos de movilización. La investigación
ha mostrado que la movilización reside principalmente en la satisfacción de un cierto número de
estados o de condiciones sicológicas. Estas condiciones sicológicas dan origen a un medio de
trabajo sano, un buen clima organizacional e, incluso, al bienestar en el trabajo.
Los actores se movilizan cuando evalúan positivamente la presencia de 7 condiciones
sicológicas en la organización. Así, un ambiente que se perciba como justo, impregnado de
confianza, caracterizado por el apoyo y el reconocimiento, que favorezca el empowerment y
suscite el compromiso y la motivación, ofrece condiciones favorables para establecer un prin-
cipio de reciprocidad en los intercambios sociales (Aryee et al., 2002; Blau, 1964). Cuando la
organización brinda estas condiciones sicológicas, los actores organizacionales tenderán a ex-
perimentar un sentimiento de deuda que los lleve a devolver lo que han recibido. Dado que la
movilización se alimenta de las disposiciones positivas que la reciprocidad produce sobre la
cooperación, la dedicación, el mejoramiento y la lealtad, es necesario detenerse en cada una de
estas condiciones sicológicas, comenzando por la confianza.

La confianza representa el corazón de las condiciones sicológicas ya que es la que sufre

y produce la máxima influencia sobre las otras condiciones sicológicas. Por lo demás, para
buena cantidad de teóricos, confianza y cooperación constituyen una pareja insoslayable (Vugt,
Biel, Snyder y Tyler, 2000). Se concede que la confianza puede tomar más de una forma. La
confianza puede ser cognitiva cuando reposa en el conocimiento, la competencia o la reputa-
ción del otro. La confianza puede tornarse afectiva cuando se desarrolla a través de experien-
cias positivas, pues cada uno encuentra un interés en involucrarse en la relación. Tenerle con-
fianza al otro significa tomar un riesgo, es ponerse en situación de vulnerabilidad frente a otro.
La confianza se construye alrededor de las promesas respetadas, de la coherencia entre la
palabra y las acciones. Es la antítesis del control. A mayor confianza, menor necesidad de
control. Así, una persona se moviliza con gusto cuando cree que su ingenuidad no será explo-
tada y que la organización o su representante actúan en pro del bien colectivo.
Finalmente, se observa que la confianza se ha medido principalmente frente a la rela-
ción superior/empleado, hecho muy comprensible. En cambio, la teoría de la proximidad ha
llevado recientemente a examinar el nivel de confianza frente a los colegas de trabajo. Los
resultados empíricos se revelan prometedores. En efecto, se ha observado que a mayor con-
fianza entre colegas de trabajo, más acentuados son los comportamientos de cooperación, de
colaboración y de ayuda a los demás.
Por otro lado, es cada vez más aceptada la noción de que la percepción de confianza
resulta muy influida por el juicio con el cual los individuos tasan la calidad de la justicia
organizacional. Globalmente, la percepción de justicia organizacional es un reflejo del juicio
de equidad que un individuo emite acerca de la calidad del trato que recibe. Para estructurar su
juicio, el individuo cuestiona tres formas diferenciadas de justicia. En primer lugar, la justicia
distributiva que atañe a la distribución de recursos organizacionales como salarios, promocio-
nes, bonificaciones por rendimiento, etcétera. En este caso, el individuo evalúa la relación
contribución/retribución a partir de referentes individuales, internos o externos. En este punto,
se observa simplemente que una percepción negativa de la justicia no acarrea necesariamente
una profunda desmovilización. En compensación, el individuo que se cree injustamente retri-
buido buscará ajustar su contribución de tal manera que penalice a la organización mientras
evita sanciones con respecto a sí mismo. Reducir su contribución en materias fuera de sus
funciones constituye la estrategia más indicada. No obstante, la débil capacidad explicativa de
esta forma de justicia frente a reacciones individuales ha llevado a los investigadores a intere-
sarse en otras dos formas de justicia organizacional.
En efecto, las personas cuestionan también la calidad de los procesos y de los procedi-
mientos. La justicia procesal permite emitir un juicio acerca de las reglas y procedimientos que
conducen a resultados emanados de una decisión (Leventhal, 1980). En este caso, la evalua-
ción se fundamenta primordialmente en la percepción de imparcialidad. En primera instancia,
se cuestionará la existencia, la difusión y el conocimiento de las reglas utilizadas en el proceso
de toma de decisiones. Después, se debatirá la aplicación en la neutralidad y con consistencia
de estas reglas en el tiempo. Se deliberará igualmente acerca de la calidad de la representación
de los diferentes grupos de actores en la escogencia de los procedimientos y si estos últimos

son conformes a las reglas morales. En fin, la existencia de mecanismos de apelación formales
o informales aumentará la percepción positiva de la justicia procesal.
La tercera forma de justicia, la justicia interaccional, se origina en los trabajos de Bies
y Moag (1986). Su apreciación se estructura en la evaluación que un individuo formula acerca
de la calidad de la relación con su superior cuando este último le informa de una decisión
desfavorable que le concierne. Dos dimensiones se examinan: la calidad del tratamiento
interpersonal y la credibilidad de las explicaciones ofrecidas. La primera dimensión conduce
al individuo a interrogarse sobre el respeto, la empatía y la sinceridad de su superior mientras
que la segunda dirige el cuestionamiento hacia la credibilidad, la verosimilitud y la ética de las
explicaciones justificativas de la decisión.
Finalmente se debe insistir en el hecho de que los resultados empíricos muestran que
las dos últimas formas de justicia tienen un impacto particularmente determinante sobre la
movilización. El sentimiento de ser tratados injustamente se percibe como una falta de respeto
para con las personas, como un comportamiento indigno, incluso entre aquellos que no han
sufrido perjuicios a título personal. El sentimiento de ser tratados de manera injusta comporta
invariablemente un debilitamiento de los lazos de confianza y desalienta en los individuos la
adopción de comportamientos de movilización.
Una persona se moviliza también cuando recibe apoyo. El apoyo organizacional conduce al
individuo a interrogarse acerca del grado de compromiso de la organización para con él, por un
lado con la óptica de la satisfacción de las necesidades de reconocimiento y de aprobación
(Eisenberger et al., 1986) y, por el otro lado, con la óptica del apoyo en situación de necesidad
profesional o personal. Un sentimiento elevado de apoyo se manifiesta cuando se provee ayuda en
momentos de dificultad en el plano profesional o personal. En este sentido, se debe comprender
que el apoyo puede manifestarse en la realización de la tarea pero también en el plano interpersonal.
Aunque las fuentes de respaldo sean múltiples, nuestros resultados empíricos nos llevan a consta-
tar que las acciones de apoyo del superior inmediato y, más aún, aquellas que emanan de los
colegas, producen más efectos positivos que el apoyo percibido de la organización. Es más, ciertos
resultados de investigación nos conducen a creer que un fuerte respaldo de los colegas puede
compensar un soporte organizacional deficiente y, en menor medida, un sentimiento de apoyo
frágil de parte del superior inmediato. Un fuerte sentimiento de sostén constituye un recurso de
primer plano en el esfuerzo de movilización. ¡La movilización necesita ser sostenida!
La percepción de confianza y de apoyo asume un lugar preponderante sobre la percep-
ción del empowerment sicológico (Spreitzer, 1995), otra condición sicológica, dado que ella
va a influir directamente la propensión de los actores a tomar riesgos y a dar pruebas de auto-
nomía. De entrada, subrayemos que el empowerment sicológico se explica como la percepción
de tener poder e influencia en su empleo. La noción de empowerment sicológico implica que el
individuo sea proactivo en su trabajo porque este trabajo tiene sentido, en la óptica de su
contribución al éxito de la organización. Este individuo considera que es apto para lograr los
objetivos de su empleo porque posee las competencias y la autonomía necesarias. Aún más,
cuando el individuo evalúa que detenta influencia sobre los resultados operacionales, adminis-
trativos o estratégicos de la organización, percibe que su nivel de empowerment es más eleva-
do. El empowerment sicológico se alimenta por las condiciones objetivas del empowerment

estructural que se evalúan en la organización del trabajo. En este respecto, un trabajo fuerte-
mente diversificado, poco formalizado y que ofrece autonomía, en un ambiente débilmente
burocratizado, contribuirá a acrecentar el sentimiento de empowerment sicológico.
Si la oportunidad de remunerar explícitamente los comportamientos de movilización
no se logra consensualmente, la necesidad de ofrecer un reconocimiento representa, en con-
traste, una solución menos susceptible de discusión. La percepción de reconocimiento, mone-
taria y no monetaria, representa un medio por el cual una organización testimonia su aprecia-
ción por los esfuerzos y las realizaciones de sus empleados (Paré y Tremblay, 2005). El
reconocimiento es una manera de “dar las gracias” a aquellos que se consagran a los otros; es
tomar el tiempo “de felicitar” a aquellos que hacen contribuciones importantes pero, a veces,
oscuras; es “compartir pública y colectivamente los frutos” de la movilización. El reconoci-
miento no se materializa solamente en la relación superior/empleado, pues es posible imaginar
que fuentes aún más significativas de reconocimiento puedan provenir de los colegas de traba-
jo e, incluso, de los clientes. Clientes satisfechos y felices y que lo manifiestan, constituyen
testimonios de reconocimiento extremadamente movilizadores.
Todas las condiciones propicias “al ánimo de los empleados” en el modelo de la movi-
lización alimentan los dos últimos estados sicológicos, a saber, el compromiso organizacional
afectivo y la motivación. En su sentido más amplio, el compromiso afectivo agrupa una serie
de actitudes caracterizadas por la presencia de un lazo emotivo con un objetivo particular que
puede ser la organización, el grupo de trabajo, el departamento (Meyer y Allen, 1997). Este
lazo emotivo que une al individuo con una entidad implica una forma de apego caracterizada
por una fuerte aceptación de sus objetivos y valores, por una voluntad de contribuir a su éxito
y por un agudo deseo de continuar siendo miembro de esa entidad. Cuando se está
emocionalmente apegado a su organización, a su equipo, se está más predispuesto a desearle el
bien y a trabajar ardientemente por ello.
Por otra parte, según Wright y Staw (1999), un buen clima sicológico debería favorecer
la movilización obrando sobre los mecanismos cognitivos ligados a la motivación, al ofrecer,
en particular, mayor confianza en que los esfuerzos (desempeño comportamental) conducirán
a un mejor desempeño, lo cual, a su vez, llevará a recompensas muy deseadas. Otro mecanis-
mo motivacional propuesto está ligado a la teoría de las metas. Se sugiere que un afecto posi-
tivo puede predisponer más a los empleados a establecer objetivos elevados, pero realistas, y a
comprometerse en su realización (Seo, Barrett, Bartunek, 2004).
Así, un clima sicológico positivo fundamentado en la justicia, la confianza, el apoyo, el
reconocimiento y el empowerment sería más susceptible de incitar a los individuos y a los grupos
a fijarse objetivos elevados y a persistir en su consecución. Se propone también la idea de que estos
estados sicológicos positivos crean entusiasmo y excitación, una dosis de energía y de motivación
más favorable a la emergencia de comportamientos de movilización (Patterson et al. 2004).
C. Incentivos sobre las cuales es posible actuar para influenciar las condiciones sicológicas
Siguiendo el modelo de movilización propuesto, las organizaciones pueden actuar con base en
cuatro pilares principales para influir los estados sicológicos requeridos: sobre las prácticas de

recursos humanos (R. H.); sobre la misión/visión y los valores; sobre la organización del traba-
jo y sobre el liderazgo4. El incentivo R. H. agrupa prácticas que se apoyan en el desarrollo de
competencias, el compartir la información, las recompensas monetarias y no monetarias y la
retro-alimentación sobre el desempeño. Sin entrar en detalles, nótese que las prácticas de desa-
rrollo de competencias y las que involucran el hecho de compartir la información están
significativamente ligadas –y de manera consistente– con el compromiso afectivo, el apoyo, la
confianza y el empowerment. Un empleado se moviliza cuando se le facilitan las competencias
requeridas y cuando se le ofrece la ocasión de usarlas en su cargo y de desarrollar otras para
obtener oportunidades de carrera. Para movilizarse, el mismo empleado debe poseer también
la información necesaria para orientar el sentido de sus actos y recibir las recompensas y el
reconocimiento, de tal manera que se le muestre que sus contribuciones y sus comportamien-
tos son apreciados.
Un segundo incentivo trae a colación las prácticas relacionadas con la organización del
trabajo, el empowerment estructural. Un poco como Hackman y Oldham, (1980), debe haber
interés en la forma en que las tareas se organizan. Con este objetivo, se deben medir aspectos
como la importancia de la polivalencia, de la formalización del trabajo, del trabajo en equipo,
de la consulta y de la autonomía en las decisiones. La manera en que la organización del
trabajo se maneja va a tener influencia determinante en las posibilidades u oportunidades de
movilización. La cooperación es más difícil cuando las tareas están individualizadas; los com-
portamientos fuera de rol son altamente improbables cuando las tareas están extremadamente
parceladas; la ayuda a los otros corre el riesgo de minimizarse cuando la carga de trabajo es
demasiado pesada. La manera en que la organización del trabajo esté estructurada corre tam-
bién el riesgo de influir el conjunto de las condiciones sicológicas. Por ejemplo, los resultados
de la investigación revelan que, además de influenciar directamente el sentimiento de
empowerment, los elementos estructurales pueden actuar sobre el sentimiento de apoyo y de
justicia, la confianza y el compromiso afectivo.
Una tercera palanca o incentivo concierne la misión/visión y los valores dominantes de la
organización. Uno de los fundamentos esenciales de una movilización exitosa reside en las razo-
nes para movilizarse o en las creencias comunes. Esta palanca tiene por objetivo principal pro-
veer una causa noble, un proyecto apasionante, un sueño o un ideal aglutinante y objetivos
movilizadores. La misión, la visión, los valores, los objetivos tienen, en cierta medida, un carác-
ter existencial. Cuando son ampliamente compartidos por una masa crítica de empleados, estos
elementos ofrecen un sentido duradero a la movilización, permiten acrecentar las convicciones,
suscitar el compromiso, alinear las energías movilizadoras y crear solidaridades.
Debe haber un interés particular en los valores. Varios autores han adelantado la hipóte-
sis de que un desempeño organizacional superior y la ventaja estratégica provendrían de un
compartir profundo de los valores organizacionales (Barney, 1986). Una de las funciones prin-
4
Los lectores que deseen profundizar en cada uno de estos incentivos de movilización pueden
consultar el artículo de M. Tremblay, D. Chênevert, G.Simard, M. E. Lapalme y O. Doucet (2005) titulado
“Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel: le rôle de la vision, du leadership, des
pratiques RH et de l’organisation du travail”, en Gestion, vol. 30, no. 2, pp. 69-78.

cipales de los valores es permitir a los empleados distinguir lo que es importante y correcto. La
influencia de los valores sobre la movilización será tanto más importante, si existe una fuerte
congruencia entre los valores personales y los valores preconizados por la organización. Se
tiene también la firme convicción, y los trabajos de investigación van en el sentido de que la
movilización requiere y se alimenta de valores humanistas y no sólo de valores instrumentales
y de producción. No se pretende haber descubierto e identificado los valores humanistas más
movilizadores. Sin embargo, los resultados recientes nos indican que un sistema de valores de
interacción que preconice la justicia, el respeto, la franqueza, la colaboración, el placer, la
autonomía, tiene gran compatibilidad con una gestión de movilización.
Todas las organizaciones preconizan valores. Tener hermosos valores en el papel, sin
embargo, no moviliza. Difundirlos ampliamente está bien, pero no es suficiente. Los emplea-
dos esperan encontrar coherencia entre los valores proclamados y los comportamientos de los
individuos, que los valores se vivan en el cotidiano y que los dirigentes y ejecutivos no estén
por encima de ellos.
Para que los valores sean movilizadores, es necesario que los empleados tengan regular-
mente pruebas de que los valores humanistas proclamados los sostienen los dirigentes y ejecuti-
vos. Gerenciar a través de valores exige una enorme coherencia, pero es justamente esta coheren-
cia la que proporciona una ventaja competitiva en materia de movilización. ¿Por qué? Porque una
gran coherencia refuerza la confianza, el corazón y el alma de una gestión de movilización.
Finalmente, el cuarto incentivo es el que corresponde a los estilos de liderazgo. Este
tema ha generado varios trabajos de investigación (Avolio, 1999). Lamentablemente, el inte-
rés suscitado ha dado lugar a una abundancia de definiciones y de estilos de liderazgo que
conducen a mayor confusión. Para los fines de nuestro caso, identificaremos tres estilos de
liderazgo. El cuadro 1, propuesta por Tremblay, Chênevert, Simard, Lapalme y Doucet (2005),
presenta una visión sintética pero exhaustiva de las características de cada uno de los estilos de
liderazgo. Los elementos diferenciadores se desglosan en relación con las metas de comporta-
miento y con las interacciones que ellas implican.
Como se ve en el cuadro 1, el líder movilizador posee todas las grandes características
del líder trasformacional descrito por Avolio (1999). Se está entonces, en presencia de un líder
que se erige como fuente de inspiración, modelo a seguir por parte de los empleados. Ya que
posee las habilidades de un buen entrenador, identifica las fortalezas y las debilidades de sus
recursos humanos, los anima a desarrollarse y los estimula intelectualmente. Le da sentido al
trabajo, inspira a los otros por su visión y establece objetivos que engendran el optimismo y el
entusiasmo. Sabe hacer gala de reconocimiento individual y colectivo manteniéndose equita-
tivo. Porque es atento y está a la escucha, es empático y respetuoso, contribuye a desarrollar un
clima de confianza y de apoyo muy favorable a la movilización.
El líder motivador en el cuadro 1, mantiene cierta semejanza con el componente de
reconocimiento contingente del líder transaccional de Avolio (1999). Este líder utilizará los
intereses personales de los individuos como blanco de sus intervenciones motivacionales. Este
tipo de líder posee una gran habilidad para sacar provecho de todas las palancas y las incitacio-
nes disponibles, con el fin de motivar a su recurso humano para que logre individualmente
niveles de desempeño superiores a las expectativas. Él se concentra en los resultados y com-

portamientos de sus recursos, recompensando aquellos que están al nivel de las exigencias y
castigando a los que fracasan. A causa de sus acciones centradas en la motivación, él influirá
en la propensión a adoptar comportamientos de dedicación en relación con la tarea.
En el extremo derecho del cuadro 1, se encuentra opuesto a los dos tipos ya menciona-
dos de liderazgo, el líder desmovilizador. En este caso, se está en presencia de líderes puniti-
vos, sea que vigilen continuamente a sus empleados y presten una atención particular a los
errores para poderlos reprender sobre la marcha, o sea que esperen a que la situación se agrave
Cuadro 1
Síntesis de las características de los líderes.
El líder… Líder motivador Líder movilizador Líder desmovilizador
y las relaciones con Contractuales, fundadas so- Sociales, fundadas sobre la Bajo envolvimiento, interven-
sus empleados. bre un sistema de recompen- confianza, el apoyo y el res- ción cuando existen desviacio-
sas ligadas al desempeño. peto. nes y problemas.
y los objetivos. Identifica y clarifica las ex- Ofrece una visión a largo pla- No provee objetivos estimu-
pectativas de desempeño a zo, una causa, objetivos aglu- lantes, favorece el statu quo.
corto plazo. tinantes.
y los medios de re- Reconocimiento ligado al Reconocimiento personal, so- Castigo, reprimenda, ausencia
conocimiento. desempeño, principalmen- bre todo no monetario. de reconocimiento.
te monetario.
frente a situaciones Soluciona los problemas, Delega y responsabiliza, alien- Espera que los problemas se
problemáticas. pero se mantiene abierto a ta la toma del riesgo y la crea- resuelvan por sí mismos, no
las sugerencias. tividad. interviene sino en situación
de crisis.
frente al desarrollo Explota eficazmente las ca- Busca desarrollar el pleno po- Se interesa poco en los indivi-
de sus empleados. pacidades actuales sin tencial de cada uno a través de duos y en su desarrollo.
alentarlos necesariamente a diversas acciones (entrena-
desarrollarse. miento, guía).
frente al mejora- Mejora las cosas, requirien- Cambia las cosas poniéndolas Favorece el statu quo.
miento y la eficacia. do un acrecentamiento del en tela de juicio, estimulando
desempeño. las ideas.
y la orientación de Satisface las necesidades e Lleva a los individuos a tras- Los individuos deben encon-
sus esfuerzos. intereses de los individuos. cender sus intereses persona- trar por sí mismos los medios
les por el bien del grupo. de satisfacer los intereses in-
dividuales o colectivos.
y su impacto sobre Motivación individual ele- Movilización elevada, facili- Desmovilización, motivación
los empleados. vada pero débil moviliza- ta la cooperación, bienestar y débil, estrés elevado y proble-
ción, puede acrecentar el estrés positivo. mas de salud mental y física.
estrés y la fatiga.

antes de actuar con severidad. En ambos perfiles la dimensión punitiva prevalece, lo que hace
de éste un tipo de líder centrado en el control individual y poco basado en el apoyo. Teniendo
en cuenta lo precedente, se comprenderá que este tipo de liderazgo actúa negativamente sobre
el conjunto de las condiciones sicológicas, muy particularmente sobre la confianza. Poco con-
centrado en el reconocimiento y sin causa alguna para ofrecer, excepción hecha de “que no
exista ningún problema”, este líder disminuye la propensión de los empleados a adoptar com-
portamientos de movilización.
CONCLUSIÓN
Este artículo apuntaba a poner de manifiesto los principales aspectos que se pueden asociar
con la movilización. Tras haber aclarado y definido el concepto de movilización, se ha exami-
nado detenidamente, en un segundo momento, las condiciones sicológicas consideradas como
las más propicias a la movilización del personal. En fin, se han examinado, muy brevemente,
sin duda, los principales incentivos o palancas sobre los cuales se puede actuar con el fin de
suscitar la movilización. Sostener los esfuerzos de movilización es una gestión compleja, in-
cierta. Creer que existe una receta milagrosa, un medio infalible de movilizar, es conocer mal
la naturaleza humana. Raramente se tiene éxito en movilizar a través de artificios, de relacio-
nes artificiales, de intercambios superficiales. Una gestión movilizadora requiere de un com-
promiso auténtico por parte de dirigentes y ejecutivos, de cualidades ejemplares de liderazgo,
lo mismo que de una gran coherencia entre el discurso y la acción. Las empresas exitosas
tienen en común haber logrado movilizar sus tropas tanto en los tiempos felices como en los
períodos difíciles. ¿No ha demostrado la historia que la movilización de las personas alrededor
de una causa largamente compartida podía cambiar el mundo... y volverlo mejor?
A la manera del general de la armada, sería tan fácil ordenar la movilización, la colabo-
ración, el altruismo... Pero éste no es el caso pues la movilización de los recursos humanos se
construye a base de compromiso por parte del empleador, de intercambios relacionales, por la
creación de un clima sicológico sano, etcétera. Los trabajos de investigación anglosajones y
nuestros propios estudios revelan que el juego vale, sin embargo, la pena. Una gestión de
movilización refuerza la salud física y mental de los empleados, canaliza la energía colectiva
hacia el mejoramiento de la salud organizacional, procura una ventaja competitiva.
Mas la movilización es también una utopía. Buscada a menudo, no puede obtenerse
siempre y, sobre todo, mantenerse al mismo nivel. Muy compleja, se debe conservar con cui-
dado, y puede requerir una reconstrucción. A pesar de que nuestros conocimientos en la mate-
ria hayan evolucionado considerablemente, es preciso mantener la humildad pues la moviliza-
ción sigue siendo probablemente uno de los más antiguos y más actuales retos de la gestión del
personal en el medio organizacional.
Michel Tremblay es profesor titular del École des Hautes Études Commerciales de Montreal.
Tiene una maestría en Ciencias de la Gestión con énfasis en Recursos Humanos de HEC y
un doctorado de Administración del Institut d’Administration des Entreprises de Aix-Marseille.

Sus cursos se centran en la gestión de recursos humanos, la remuneración y la movilización.

Es autor de más de cuarenta publicaciones y acreedor de dos premios por sus trabajos de
investigación. Sus intereses de investigación giran alrededor de la movilización del perso-
nal, las estrategias de remuneración y la gestión de recursos humanos. Es asesor de empre-
sas públicas y privadas.
Gilles Simard tiene un doctorado en Sociología de la Universidad de Montreal e inició su

carrera académica como profesor de Gestión de Recursos Humanos en la Escuela de Cien-
cias de la Gestión de UQAM. Desde 1994, dirige el programa de Doctorado en Administra-
ción. El profesor Simard dicta cursos de organización del trabajo, gestión estratégica de
recursos humanos, metodología de investigación y de movilización de recursos humanos y
el desempeño. Sus intereses de investigación se concentran en los temas de movilización de
recursos humanos, la organización del trabajo y el empowerment, así como las formas nue-
vas de empleo y de carrera profesional.

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La Movilización de Los RRHH (Una Fuerza Colectiva Basada en Relaciones de Reciprocidad) PDF

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Academia.

Tremblay, Michel; Simard, Gilles

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=71603505

Cómo citar el artículo

Este artículo presenta el modelo de la movilización de los recursos humanos, las

Palabras clave: movilización, clima y condiciones sicológicas, intercambio so-

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005 67

This article presents a model of human resource mobilization, the psychological

Key words: mobilization, psychological conditions, social exchange, reciprocity,

I. LA MOVILIZACIÓN NECESITA UNA GRAN MOTIVACIÓN COLECTIVA POR

68 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

de actitudes o de satisfacción, sino de comportamientos (Tremblay, 2002). La movilización es un

II. FAMILIAS DE COMPORTAMIENTOS DE MOVILIZACIÓN1

El conjunto de comportamientos que se aproximan mejor a la definición que se ha dado de

1. Estos conceptos no sólo integran el desempeño extra-rol sino también el desempeño en el

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005 69

ejemplo, puede tratarse de conductas positivas con respecto a un individuo en particular

En contraste, estos conceptos hacen abstracción de dos facetas importantes: la noción

Fuente: Tremblay y Wils (2005).

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72 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005 73

motivación individual no es suficiente para alcanzar un nivel de desempeño organizacional

A. Hacia un modelo renovado de la movilización

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El conjunto de estas consideraciones apoya globalmente el modelo de movilización

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Antes de tratar más ampliamente los estados sicológicos, es importante subrayar el

1. Que la movilización de los empleados y los ejecutivos conduce directamente a un mayor

B. Uno se moviliza cuando el clima de trabajo es sicológicamente sano

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La confianza representa el corazón de las condiciones sicológicas ya que es la que sufre

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Sus cursos se centran en la gestión de recursos humanos, la remuneración y la movilización.

Gilles Simard tiene un doctorado en Sociología de la Universidad de Montreal e inició su

84 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

Bies, R. J. & Moag, J. S. (1986). ”Interactional justice: Communication criteria of fairness”. In R. J.

Hackman, J. R. & Oldham. G. R. (1980). Work design. Reading. Mass, Addison-Wesley.

McAllister, D. J. (1995). “Affect-and-cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation

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Spreitzer, G. M. (1995). ”Psychological empowerment in the workplace : Dimensions, measurement and

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