Planul de Afaceri

Planul de afaceri 1
PLANUL DE AFACERI
Pregătirea unui plan de afaceri pentru lansarea pe piaţă

a unui model nou de finisor de asfalt
Planul de afaceri 2
CUPRINS
Introducere ............................................................................................... 395

I. Context
I.1 Pachetul de produse / servicii livrat de
firma S.C. "NICOLINA" S.A. ……............................. 395
I.2 Impactul factorilor externi asupra
firmei S.C. "NICOLINA" S.A.…………..................... 396
I.3 Orizontul urmărit în cadrul planului…………………. 396
I.4 Ipotezele planului de afaceri………………………… 397
I.5 Scopul afacerii………………………………….......... 398
I.6 Obiectivul afacerii………………………………….... 398
II. Marketing
II.1 Analiză a pachetului de produse oferite
de S.C. "NICOLINA" S.A. ………………………….. 398
II.2 Concurenţii direcţi şi concurenţii laterali
ai S.C. "NICOLINA" S.A. …………………….......... 399
II.3 Identificarea punctelor din sistemul de marketing
care au nevoie de atenţie pentru sporirea nivelului
de satisfacţie a clienţilor………………………........... 399
III. Resurse umane
III.1 Analiza modului în care sunt planificate şi repartizate
resursele umane în fabrica de finisoare………............ 401
III.2 Analiză a contribuţiilor politicilor şi practicilor
adoptate de organizaţie în domeniul managementului
resurselor umane la îndeplinirea obiectivelor privind
fabricarea finisorului de asfalt…….............................. 402
III.3 Recomandări cu privire la optimizarea activităţii
referitoare la resursele umane necesar a fi întocmit în
S.C. "NICOLINA" S.A. .............................................. 403
IV. Operaţiuni
IV.1 Scurtă descriere a sistemului de operaţiuni asociate
produsului FMA în viziunea teoriilor moderne ale
managementului operaţiunilor……………………….. 405
IV.2 Analiza eficienţei sistemului de operaţiuni privind
produsul finisor de asfalt…………………………….. 406
IV.3 Analiza eficacităţii sistemului de operaţiuni privind
produsul finisor de asfalt FMA ………………........... 408
V. Finanţe ............................................................................................... 411
VI. Concluzii. Recomandări. Mecanisme de conducere şi control.
Riscuri şi limitarea lor ............................................................................. 413
Planul de afaceri 3
ANEXE
- Raportarea produselor S.C. "NICOLINA" S.A. la
instrumentele de marketing (Anexa R15/1) …………………..... 415
- Influenţa diferiţilor factori de mediu asupra firmei S.C.
"NICOLINA" S.A. (Anexa R15/2)……………………………... 416
- Analiza SWOT a ofertei S.C. "NICOLINA" S.A. (Anexa
R15/3) …………………............................................................... 417
- Capacitatea organizaţiei S.C. "NICOLINA" S.A. de a privi
funcţiunea de Marketing (Anexa R15/4)………………………... 418
- Analiza produselor S.C. "NICOLINA" S.A. din punctul de
vedere al situării lor în diagrama ciclului de viaţă
(Anexa R15/5)…………............................................................... 419
- Analiza produselor S.C. "NICOLINA" S.A. din punct de
vedere al organizării dezvoltării (Matricea Ansoff) şi al
echilibrării dezvoltării (Matricea BCG) (Anexa R15/6)………... 420
- Concurenţi direcţi şi laterali pentru firma S.C. "NICOLINA"
S.A. (Anexa R15/7) …….............................................................. 421
- Poziţionarea produselor S.C. "NICOLINA" S.A. pe piaţă
(Anexa R15/8) ………….............................................................. 422
- Analiza comportamentului clienţilor faţă de produsele
S.C. "NICOLINA" S.A. (Anexa R15/9) ……………….............. 423
- Fişa tehnologică – exemplu (Anexa R15/10) …………………. 424
- Necesarul de manoperă (extras) (Anexa R15/11) ……….......... 426
- Arborele de obiective şi încărcarea resursei umane
(Anexa R15/12)…......................................................................... 427
- Evaluarea nivelului de descentralizare a managementului
resurselor umane la S.C. "NICOLINA" S.A. (Anexa R15/13) .... 428
- Planificarea şi controlul alocării resurselor umane la fabricaţia
finisorului de asfalt (Anexa R15/14) ……………………............ 429
- Orarul şi costurile orare ale resurselor umane
(Anexa R15/15) ………................................................................ 430
- Planificarea şi controlul sistemului de operaţiuni pentru
fabricarea finisorului de asfalt (Segment de reţea Pert)
(Anexa R15/16)…………………………………......................... 431
- Model de calculaţie de preţ pentru finisoare şi raportarea la
concurenţă (Anexa R15/17)…………………………….............. 432
- Analiza oportunităţii dezvoltării unui nou finisor de asfalt pe
baza valorii nete prezente (Anexa R15/18.1 – 18.6)………......... 433
- Evaluarea oportunităţii şi riscurilor în legătură cu schimbările
tehnologice şi din domeniul economic (Anexa R15/19)… 436
Planul de afaceri 4
- Evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor în legătură cu
clienţii (Anexa R15/20) …………………………………............ 437
- Evaluarea calităţii şi defectelor produselor şi serviciilor oferite
de firmă (Anexa R15/21) ……………………………….............. 438
- Evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor ce decurg din cauza
concurenţilor (Anexa R15/22) ………………………….............. 439
- Atuurile şi deficienţele profesionale personale precum şi a
personalului cu care lucraţi (Anexa R15/23)……………............. 440
- Atuurile şi deficienţele resurselor materiale (Anexa R15/24) ... 441
Planul de afaceri 5
Introducere
S.C. "NICOLINA" S.A. este o firmă românească situată în N-E

României, cu sediul într-un oraş universitar, în plin centru, pe o suprafaţă de 34 ha
În mod curent firma este capabilă să fabrice o largă gamă de maşini şi
echipamente destinate domeniului de construcţii civile, industriale, drumuri, dar şi
căilor ferate.
Zestrea firmei (maşini, resurse umane, savoir-faire, marca mai veche de
100 de ani), amplasamentul, piaţa căreia i se adresează, au făcut din ea o organizaţie
cunoscută (vezi Anexa 3).
Structura ierarhică (vezi Anexa 1) impune un sistem relaţional complex
(vezi Anexa 4) între angajaţi.
Acest complex structural – relaţional se adaptează la piaţă prin
nenumărate canale, funcţionând prin oameni aflaţi constant în faţa demersurilor
interogative: ce obiective?, ce clienţi?, ce produse?, ce concurenţi?, ce atuuri
interne?, ce deficienţe interne?, ce oportunităţi?, ce ameninţări?, etc.
I. Context
I.1. Pachetul de produse/servicii livrat de S.C. "NICOLINA" S.A.

Există şcoli de gândire care relevă faptul că produsul oferit clientului
trebuie analizat pe trei niveluri: esenţa produsului, produsul ca atare şi produsul
completat.
Produsul completat.
(ingredientele produselor)
Esenţa produsului
Produsul sau serviciul ca atare
Alte şcoli de gândire se referă la pachetul de produse considerându-l a

avea tot trei componente :
- atributele funcţionale ale produsului / serviciului;
- accesul clientului la produs / serviciu;
- identitatea produsului / serviciului.
Planul de afaceri 6
Trăsăturile descriptive ale produsului nu trebuie confundate cu
beneficiile oferite clienţilor ca soluţii la problemele şi cerinţele lor.
Dacă cei 4P ai MIX-ului de marketing reprezintă punctul de vedere al
vânzătorului asupra instrumentelor de marketing, din punctul de vedere al
cumpărătorului există cei 4C reprezentând cerinţele clientului.
4P 4C
Produs Cerinţele clientului (Nevoi)
Preţ Cheltuielile clientului
Plasament Comoditatea în achiziţionare
Promovarea Comunicarea
În Anexa R15/1 este prezentată o listă a produselor firmei S.C.
"NICOLINA" S.A. analizate prin prisma dimensiunilor celor 4P şi a modului cum
acestea răspund (oferă beneficii) celor 4C ai clientului.
Observaţie: Produsele au fost tratate global deoarece fiecare din ele
au acelaşi comportament raportate la 4P/4C.
I.2 Impactul factorilor externi asupra firmei

S.C. "NICOLINA" S.A.
Influenţele externe asupra firmei S.C. "NICOLINA" S.A. sunt
preyentate într-o analiză STEEP prezentată în Anexa 5. Sunt prezentate de asemenea
interdependenţele dintre factori şi modul de recrutare a acestor interdependenţe.
În Anexa R15/2 este prezentat impactul pe care factorii externi l-au avut
(şi îl au) asupra firmei S.C. "NICOLINA" S.A..
Rezultă din Anexa R15/2 că factorii cu impactul cel mai mare asupra
firmei au fost în ordine: factorii economici, determinaţi de cei sociali şi politici,
factorii tehnologici.
Ca răspunsuri semnificative ale firmei la aceşti factori se menţionează:
- restructurarea în sensul abandonării structurii cu înalt indice de
ierarhizare în favoarea organizării pe principiul centrelor de profit;
- crearea de alianţe cu parteneri străini pentru extinderea pieţei
externe (mai stabilă) şi creşterea nivelului competitiv.
Concluzii importante, privind interpretarea ca fiind oportunităţi sau

ameninţări venite din mediu exterior, se pot trage din Anexa R15/3.
I.3 Orizontul urmărit în cadrul afacerii
Aşternerea îmbrăcăminţilor bituminoase reprezintă activitatea cu

cheltuielile cele mai mari în structura cheltuielilor AND (peste 50%).
În cifra de afaceri a firmei S.C. "NICOLINA" S.A. finisoarele de asfalt
reprezintă aproximativ 30%.
Planul de afaceri 7
Având în vedere structura organizaţiei (vezi Anexa 1) se poate afirma că
la fabricarea produsului sunt implicate toate compartimentele firmei participând prin
capacităţi şi un personal a cărui contribuţie cuantificată în ore.om este de 9.371
ore.om / produs.
I.4 Ipotezele afacerii
Clientul principal al firmei este Administraţia Naţională a Drumurilor

din RO. Raportul prezentat de directorul Administraţiei cu ocazia Congresului al X-
lea de Drumuri şi Poduri, Iaşi 15-18 septembrie, 1998, permite câteva concluzii:
- Pentru lucrările de reabilitare drumuri care se desfăşoară în prezent s-au
alocat 552,640 milioane USD. Lucrările urmează să se finalizeze în anul 2000,
numai parte din ele fiind începute.
Câştigătorii licitaţiilor sunt de regulă societăţi din Italia, Franţa, Grecia
dar şi societăţi mixte.
Obiceiul firmelor străine este de a lucra cu utilajele lor dar experienţa a
dovedit că în perioadele de aglomeraţie şi atunci când există şi parteneri RO, se
achiziţionează şi utilaje RO. Se poate estima o oportunitate de 2-3 utilaje, dar la
nivelul caracteristic echivalent cu al concurenţilor.
- Runda a II-a de contracte – se estimează începerea lucrărilor în martie
1999, licitaţiile sunt încă neadjudecate. Apare o oportunitate a vinderii a cel puţin
două utilaje.
Precizarea conform căreia “se estimează încheierea achiziţionării de
utilaje pentru o componentă a reabilitărilor la sfârşitul anului 1998” creează
oportunitatea vinderii prototipului.
- Programul III de reabilitare 1998-2003 pe traseul Mărăşeşti-Bacău-
Roman-Săbăuani-Tg. Frumos-Iaşi-Sculeni alocă aproximativ 370 milioane ECU.
Aceasta constituie o oportunitate pentru cel puţin 5 utilaje de finisat .
- Aspiraţiile RO de a se integra în Comunitatea Europeană şi NATO
implică dezvoltarea unei infrastructuri moderne, deschizând astfel piaţa pentru
produsele S.C. "NICOLINA" S.A.
- Acordurile comerciale (de tip CEFTA etc.) constituie un avantaj serios
pentru concurenţi, datorită ridicării restricţiilor vamale precum şi a facilităţilor
acordate investitorilor străini.
- S.C. "NICOLINA" S.A. are active în conservare care prin vindere pot
aduce capital necesar dezvoltării de produse noi (vinderea AF 2000 înseamnă 1
miliard lei - contractul fiind în derulare).
- Un credit pe termen scurt – 3 luni – de 1 miliard poate fi o sursă de
finanţare.
- În structura cheltuielilor AND locul principal îl ocupă reabilitările de
drumuri naţionale 52,55 %. Se poate estima că această tendinţă se va întinde încă cel
puţin 2 ani.
Deoarece reabilitarea DN necesită folosirea finisoarelor de asfalt se
poate estima existenţa unei pieţe pentru un finisor competitiv.
Planul de afaceri 8
- Regresul economic din Rusia a făcut ca anumiţi concurenţi care se
manifestau pe piaţa rusă să se replieze pe piaţa RO. Acest demers ar putea continua
ceea ce ar însemna o luptă cu produse de înaltă calitate pe piaţa RO.
I.5 Scopul afacerii
Scopul afacerii este de a contribui la întărirea poziţiei firmei S.C.

"NICOLINA" S.A. pe piaţa interna şi penetrarea cu şanse egale, faţă de concurenţi,
pe piaţa externă.
I.6 Obiectivul afacerii
Obiectivul principal al afacerii este creşterea cifrei de afaceri a firmei cu

25 miliarde în 5 ani pe seama unui finisor modern, competitiv având o investiţie
iniţială de maxim 2 miliarde.
Obiectivul principal se descompune în obiective secundare specifice
fiecărui compartiment funcţional al firmei şi în consonanţă cu Regulamentul de
funcţionare internă a firmei (dezvoltare, economic, producţie, comercial).
II. MARKETING
II.1 Analiză a pachetului de produse oferite de
O analiză mai aprofundată a pachetului de produse se impune.
Caracteristicile pachetului de produse/servicii sunt puternic influenţate
de capacitatea organizaţiei de a privi funcţiunea de marketing, existând două
moduri de orientare:
- orientare spre client: autodefinirea prin satisfacerea clientului;

- orientare spre producţie: autodefinirea prin ceea ce produc
(convingerea clientului să cumpere ceea ce face organizaţia).
Din analiza efectuată în Anexa R15/4 rezultă o puternică orientare a

organizaţiei către producţie caracterizată prin eficienţa producţiei, controlul
costurilor şi orientată pregnant către obţinerea de comenzi, volumul vânzărilor în
dauna orientării înspre destinaţia produselor şi orientarea vânzărilor
În Anexa R15/5 este prezentată o analiză a produselor S.C.
"NICOLINA" S.A. din punctul de vedere al situării în diagrama ciclului de viaţă.
În Anexa R15/6 se prezintă o analiză a produselor S.C. "NICOLINA"
S.A. din punct de vedere al organizării dezvoltării (matricea Ansoff) şi al echilibrării
dezvoltării (matricea BCG).
În Anexa R15/3 se face o analiză SWOT (puncte tari, puncte slabe,
oportunităţi, ameninţări) a ofertei S.C. "NICOLINA" S.A. privită ca ansamblu.
Planul de afaceri 9
II.2 Concurenţii direcţi ai firmei S.C. "NICOLINA" S.A. şi

concurenţii laterali
Pericolul care ameninţă orice organizaţie este comparaţia care se face

între pachetul ei de produse şi cele oferite de concurenţi.
Este important de evidenţiat faptul că fiecare organizaţie concurează
pentru a obţine noi grupuri de clienţi, nu pentru a vinde produse.
Analizele efectuate asupra ameninţărilor concurenţiale au scos în
evidenţă două forme de concurenţă:
- concurenţa frontală;
- concurenţa laterală.
În Anexa R15/7 sunt prezentaţi concurenţii direcţi şi concurenţii laterali
ai firmei S.C. "NICOLINA" S.A. precum şi diferitele moduri de manifestare a celor
două forme de concurenţă. S-au urmărit şi formele de substituibilitate (produse
diferite care asigură aceeaşi funcţiune).
În Anexa R15/8 este prezentată o sinteză a modului în care sunt
poziţionate pe piaţă câteva dintre produsele semnificative ale firmei S.C.
"NICOLINA" S.A..
În Anexa R15/9 este redată o sinteză rezultată din analiza
comportamentului clienţilor faţă de produsele S.C. "NICOLINA" S.A.
Notă: Structurarea modului de prezentare a celor trei anexe face
concluziile evidente nemaifiind necesare comentarii (care ar consuma cuvinte).
II.3 Identificarea punctelor din sistemul de marketing care au

nevoie de atenţie pentru sporirea nivelului de satisfacţie
a clienţilor
În derularea acestui demers punctele de sprijin vor fi rezultatele
analizelor precedente.
Din Anexa R15/4 rezultă că organizaţia este puternic orientată pe
produs. Creşterea satisfacţiei clientului necesită orientarea spre acesta. Aceasta
evidenţiază necesitatea managerului profesionist de marketing care ar trebui să
îndeplinească cel puţin două roluri:
- de a oferi clienţilor săi interni ceea ce cer;
- de a acţiona ca un catalizator al schimbării spre o poziţie mai orientată
spre client.
Managerul de marketing ar trebui să lucreze într-o echipă (7-8 persoane)
de buni profesionişti. Acesta ar necesita un cost salarial, pentru cele opt persoane, de
8 ori salariul mediu ponderat al unui manager executiv.
Actual formaţia de manager de marketing este disipată neresponsabil în
compartimentele direcţiei comerciale.
Planul de afaceri 10
Nu este exclus ca apariţia managerului de marketing să nască “agende
ascunse” în direcţia comercială.
Din analiza pachetului de produse, Anexa R15/5, rezultă că produsele se
află în partea finală a perioadei de maturitate, unele chiar în declin. Aceasta implică
reconsiderarea activităţii direcţiei de cercetare dezvoltare (vezi Anexa R15/3),
vizând proiectarea unui produs nou având în vedere:
- identificarea de soluţii competitive;

- evaluarea gradului de succes, prin:
- concentrarea asupra atributelor prioritare;
- flexibilitate în urmărirea schimbărilor survenite pe piaţă;
- abilitate în a surprinde concurenţii.
Atelierul de proiectare constructivă şi serviciul de pregătire a fabricaţiei

îşi pot defini ca obiectiv să ocupe un domeniu neexploatat încă de firmă: pieţe noi-
produse noi (vezi matricea Ansoff, Anexa R15/6).Existenţa unui risc înalt în acest
domeniu implică abordări specifice:
- fie transferul de know-how, prin afaceri în partenariat;

- fie contractarea activităţii de proiectare cu firme profesioniste în
domeniu.
Atingerea acestor obiective necesită implicarea Atelierului de

CAD/CAM ca incubator pentru diseminarea experienţei în toate celelalte ateliere ale
direcţiei de cercetare.
Deşi oferta de produse a firmei este foarte mare nici unul dintre ele nu
ocupă poziţie de "star".(vezi Anexa R15/6 Fig.2.) Aceasta înseamnă că este greu de
satisfăcut una dintre motivaţiile importante ale clientului : nevoia de prestigiu.
Aceasta determină alocarea de resurse pentru pregătirea de specialişti din cele două
subsisteme dezvoltare-comercial în sensul creşterii performanţei privind definirea
compoziţiei adecvate a ingredientelor produsului oferit.
Un mod pertinent de identificare a punctelor din sistem, cărora trebuie
să li se acorde atenţie pentru a spori nivelul de satisfacţie a clientului, constă în
asocierea comparativă a trei Anexe:
- Anexa R15/1, cei 4P raportaţi la cei 4C şi făcând legătura dintre
ofertă şi cerinţele clientului;
- Anexa R15/3:stabilind punctele tari, slabe şi oportunităţile sau
ameninţările raportate la factorii interni (cei 4P) şi cei externi
(STEEP-MC);
- Anexa 1 structura firmei:
- direcţiile de producţie şi de dezvoltare cu PRODUSUL;
- direcţiile comercială, producţie, economică cu PREŢUL;
- direcţia comercială cu PLASAMENTUL şi PROMOVAREA.
Exemplu de interpretare: La cerinţa clientului privind CHELTUIELILE
firma răspunde prin dimensiunile PREŢULUI (vezi Anexa R15/1), la acest capitol
firma având un singur punct tare - perioada de plată ( vezi Anexa R15/3 ) celelalte
fiind puncte slabe. Conform asocierii de mai sus sunt evidenţiate problemele asupra
cărora trebuie să intervină direcţiile comercială, producţie, economică.
Pe baza aceluiaşi algoritm se poate face raportarea sistemului la factorii
STEEP-MC (vezi Anexa R15/3 şi Anexa 1) permiţând, deasemenea, identificarea
punctelor de intervenţie.
Concluzia finală care se desprinde din această analiză este aceea că
finisorul de asfalt trebuie repoziţionat pe piaţă pentru a se potrivi nevoilor
segmentului de cumpărători.
Modul în care trebuie acţionat a fost prezentat în cele de mai sus. Se
poate afirma că trebuie intervenit asupra tuturor componentelor MIX-ului (vezi
Anexa R15/3) atât în cazul produsului finisor dar şi în general asupra tuturor
produselor şi serviciilor oferite de firmă.
III. Resurse umane

În structura firmelor mari alocarea resurselor umane se face după
proceduri şi normative bine stabilite.
III.1 Analiza modului în care sunt planificate şi repartizate

resursele umane în fabrica de finisoare
Timpul reprezintă unul din factorii esenţiali în stabilirea obiectivelor
organizaţionale. Bugetul de timp trebuie să ţină cont de duratele previzibile ale
diferitelor acţiuni şi evenimente fixe. De cele mai multe ori, însă, managerul
urmăreşte aplicarea unui algoritm stabilit de specialiştii de la biroul de metode.
În cele ce urmează se prezintă modul de alocare a resurselor umane
pentru îndeplinirea obiectivelor operaţionale la fabricarea finisorului de asfalt NPK
(vezi Anexa R15/10).
Pentru fiecare obiectiv operaţional (prin metode asistate computerizat)
se alocă un număr de resurse umane (1 sau echipă) în coloana DV (Deservire),
nivelul de competenţe (CT şi TR), atributele (Factorii) resurselor umane (cod
operaţie), locul unde se execută, utilajul, timpul necesar pregătirii utilajului (TIMP
PREG) şi timpul unitar (TIMP UNITAR). Am putea spune că aceste date în modul
lor de pregătire constituie “Bugetul de timp planificat” pentru operaţiunile care
contribuie la fabricarea finisorului de asfalt.
În Anexa R15/11 este prezentată distribuţia resurselor pe sectoare de
activitate precum şi repertoriul de competenţe (electrician, forjor, strungar, etc.).
Rămân însă nerezolvate probleme esenţiale precum:
- eşalonarea în timp a resurselor umane alocate;

- dependenţa şi simultaneitatea alocării RU;
- optimizarea folosirii resurselor umane.
III.2 Analiza contribuţiei politicilor şi practicilor adoptate de

organizaţie în domeniul managementului resurselor umane la
îndeplinirea obiectivelor privind fabricarea finisorului de asfalt
Fiecare manager răspunde de modul în care sunt puse în practică
obiectivele organizaţionale şi într-o oarecare măsură, de felul în care sunt elaborate
obiectivele la nivelul lor. Transferând obiectivele de nivel înalt în obiective de nivel
mai scăzut, în ideea simplificării complexităţii, managerii îşi definesc propriile lor
obiective. O primă responsabilitate este continuarea unui proces prin extragerea, din
ansamblul obiectivelor, a celor legate de factorul uman.
Un instrument util în desprinderea obiectivelor operaţionale din
ansamblul de scopuri strategice este arborele obiectivelor.
Dacă obiectivul strategic este menţinerea pieţei de finisoare prin
fabricarea acestora, atunci aşa cum este prezentat în Anexa R15/12 Fig.1. acest
obiectiv poate fi descompus în subobiective având 11 niveluri de detaliere.
În abordarea managementului resurselor umane Guest stabileşte un
cadru general al funcţiunilor managementului resurselor umane într-o organizaţie
precizând care ar trebui să fie funcţiunile minime pe care ar trebui să le
îndeplinească un manager de linie.
Deasemenea Guest evidenţiază şi resursele asupra descentralizării
funcţiunii de management al resurselor umane privite prin prisma avantajelor şi
dezavantajelor înainte şi după descentralizare.
O evaluare a nivelului de descentralizare a managementului resurselor
umane la S.C. "NICOLINA" S.A. este prezentat în Anexa R15/13.
Dacă se compară Anexa R15/13 cu setul de funcţiuni minimale pe care
ar trebui să le aibă un manager de linie în domeniul resurselor umane propus de
Guest se poate constata că nici una dintre acestea nu se regăseşte la S.C.
"NICOLINA" S.A..
Cauza acestei stări de fapt se află în lipsa de instruire în teoria
managementului resurselor umane atât la nivel al “Serviciului personal” cât şi la
nivelul managerilor de linie”.
Aceasta face ca avantajele scontate de Guest să se manifeste ca
dezavantaje pentru S.C. "NICOLINA" S.A.:
- un control slab al costurilor;

- o reacţie slabă la piaţă;
- deşi se dispune de un sistem informatic puternic, strategia
informaţională este necompetitivă şi neagresivă;
- bazele de date nu pot fi utilizate eficient pentru elaborarea
deciziilor;
- lipsa de autonomie nu permite un control uşor al costurilor de
personal.
III.3 Recomandări cu privire la optimizarea activităţii referitoare la

resursele umane necesar a fi întreprinse în
1. Existenţa discrepanţei dintre practicile şi tendinţele pe plan mondial

privind MRU şi situaţia managementului resurselor umane la S.C. "NICOLINA"
S.A. (vezi Anexa R15/13) impune transferarea multor funcţiuni de la serviciul
personal către managerii de linie.
În acest sens se stabileşte un model de implicare strategică a MRU, iar
minimul de funcţiuni transferate către managementul de linie trebuie să fie cel
precizat de Guest.
Avantajele care ar rezulta din acest transfer se situează la trei nivele:
serviciul personal, managerii de linie, organizaţia Eventualele dezavantaje de natura
vehiculării datelor sunt compensate la S.C. "NICOLINA" S.A. de existenţa unui
puternic sistem informatic.
2. Odată realizat transferul de funcţiuni, managerul de linie îşi va intra în
rolul de investitor, conservator al patrimoniului de resurse umane urmărind în chip
realist (fiind cel mai apropiat de operaţiuni) necesităţile de resurse ce trebuiesc
satisfăcute precum şi tacticile de menţinere a personalului. Managerul de linie va fi
investit cu responsabilităţi mari privind gestiunea patrimoniului uman.
3. Alocarea resurselor umane folosind sisteme informatice este un
imperativ al zilelor noastre.
Eşalonarea în timp a desfăşurării fiecărei operaţii şi modul de alocare a
resurselor umane este prezentată în Anexa R15/14, sub forma graficului Gantt. Este
prezentat în grafic tipul resurselor umane care participă la operaţie (codificat)
precum şi cota de participaţie (%). Sunt prezentate operaţiile care se pot desfăşura şi
paralel (simultan) sau dependent. Proiectul permite simularea diferitelor influenţe
venite din alocarea resurselor umane (absentări, supraîncărcări, indisponibilităţi etc.)
În Anexa R15/15 Fig.1. se poate observa faptul că resursa 1101-21 este
supraîncărcată în ziua de 15 iulie 1998, dacă lucrează într-un program normal (7-
11.30)  (11-15).
O rezolvare a problemei (într-o primă etapă) ar putea fi prelungirea
programului de lucru ceea ce, însă, ar atrage costuri suplimentare (vezi Fig.2. din
Anexa R15/15).
Un alt mod de rezolvare, mai eficient, este redistribuirea resurselor. Se
vede în Fig.2. din Anexele R15/15, R15/12 că acelaşi tip de resursă, 1101-21, este
folosit şi la alte operaţii, în aceeaşi zi lucrând însă subîncărcat (1.13 h; 0.15 h; 0,1 h;
etc.)
Problema care se pune ţine de organizarea locului de muncă, adică:
permite la locul de muncă intervenţia simultană a mai multor operatori? Există
situaţii unde acest lucru este posibil. Există însă şi situaţii unde acest lucru nu este
posibil. Încadrare în termene în această situaţie implică lucrul fie în programe
prelungite, fie în programe de 3 schimburi.
Sistemul informatic al S.C. "NICOLINA" S.A. permite alocări de
resurse şi în special resurse umane respectând teorii de mare fineţe. El rămâne însă
inert datorită lipsei de instruire în folosirea lui.
Decizia în aceste situaţii se ia ca urmare a unei analize comparative între

variantele:
- suplimentarea tehnologiei (care să permită lucrul simultan pe

acelaşi obiectiv a mai multor resurse);
- apelarea la resurse externe – atenţie – subcontractori care dispun ei
de tehnologie.
O recrutare de personal în aceste situaţii nu este recomandată.

În Anexa R15/15 Fig.1. este prezentat un segment dintr-un arbore de
obiective. Acest arbore poate fi detaliat până la 11 nivele de descompunere funcţie
de nivelul de detaliere la care se doreşte a se interveni.
Proiectul prezentat permite simulări infinite. Considerăm însă că prin
cele expuse am lămurit aspectele esenţiale a modului în care sunt planificate şi
repartizate resursele.
Se precizează că proiectul permite urmărirea zilnică a evaluării
performanţelor (vezi Anexele R15/15, R15/12) şi că el se integrează în
“metaproiectul” organizaţional satisfăcând nevoi de integrare a activităţii de grup.
Problema care apare constă în compatibilizarea persoanei cu baza de
aptitudini. Un sprijin în rezolvarea problemei este baza de date a personalului care
permite o analiză de aptitudini. Asocierea persoanei cu resursa umană planificată
este o problemă ce cade în sarcina managerului de linie (la noi maistrul) care, de
regulă, utilizează cu dificultate instrumentele de planificare prezentate.
4. În perioada de transfer a funcţiunilor de la serviciul personal către
managementul de linie este recomandată asistenţa unui expert în MRU.
Se avertizează însă asupra abundenţei impostorilor pe piaţa românească.
5. Pentru ca instruirea să fie efectivă trebuie asigurată monitorizarea
performanţelor şi feed-back-ul asupra lor.
S.C. "NICOLINA" S.A. nu are standarde de performanţă a MRU şi nu
are specialişti în proiectarea lor. Se recomandă contractarea proiectelor de standarde
de performanţă a RU cu un expert ce ar trebui să lucreze intern.
6. Se recomandă elaborarea unui model strategic al resurselor umane.
Multe organizaţii sunt condamnate la adoptarea unor atitudini cu valoare pe termen
scurt, ca reacţie la mediu lăsând concurenţii cu o viziune mai amplă să domine.
7. Drept criterii de apreciere a performanţei managementului RU pot fi
considerate, la cele trei nivele) criteriile din matricea Guest. Această matrice ar
permite evaluarea stării prezente şi după schimbare.
8. Ca orizont temporal, se poate stabili un plan de acţiune de următorul
conţinut:
1998 1999 2000

I II III IV I II III IV I II III IV
Transferare functiuni serviciul
personal spre managerul de lini
Instruire
Contactarea expertului în resurse

umane
Elaborarea modelului strategic de
RU
Elaborarea standardelor de
performanţă a RU
IV. Operaţiuni
IV.1 Scurtă descriere a sistemului de operaţiuni asociate produsului

FMA în viziunea teoriilor moderne ale managementului
operaţiunilor
Raţiunea de a exista a fiecărei organizaţii este aceea de a produce nişte

ieşiri (bunuri, servicii) care să fie necesare cuiva (clienţi), asigurându-şi necesităţile
unei dezvoltări organice (profit, resurse pentru dezvoltare, etc.).
Activităţile care transformă nişte resurse în bunuri sau servicii sunt
denumite operaţiuni.
Performanţele organizaţionale sunt adesea asociate cu capacitatea
managerilor de a înţelege importanţa operaţiunilor.
Pentru ieşiri complexe operaţiunile se structurează în sisteme de
operaţiuni având, de multe ori, componente concurente.
Realizarea finisorului de mixturi asfaltice este rezultatul manifestării
unui sistem de operaţiuni în care proporţii definite de resurse (oameni, materiale,
energie, informaţii, echipament) se întâlnesc în zona de lucru pentru a produce ca
ieşire un bun pur care prin serviciul marketing-vânzări (zona de contact) ajunge pe
piaţă. Rezultă, deci, că sistemele de operaţiuni se pot identifica ca fiind modele IN-
OUT.
Având o istorie, finisorul de mixturi asfaltice a cunoscut o evoluţie a
managementului operaţiunilor influenţată puternic de timp cuprinzând concepte
precum: diviziunea muncii, standardizarea componentelor, mecanizarea, revoluţia
industrială, studiul ştiinţific al muncii, relaţii umane, metode decizionale, computere.
În toată această perioadă managementul operaţiunilor nu a fost
considerat o activitate dirijată în mod strategic ceea ce a făcut ca implementarea
strategiilor firmei (trecerea la structuri organizate în centre de profit) să trezească
reacţii operaţionale.
Capacitatea operaţională a firmei S.C. "NICOLINA" S.A. fiind
excedentară (zestre moştenită) duce la o planificare a operaţiunilor urmărind cererea
şi la o determinare a producţiei de către cerere.
Programarea activităţilor în cadrul produsului FMA este bine rezolvată
în ceea ce priveşte stabilirea traseelor. Au fost abandonate concepte precum gradul
de încărcare, bazele alocării resurselor, restricţiile resurselor, fiind rar abordate
problemele cozilor de aşteptare şi ale rezolvării urgente.
Deşi s-ar preta minunat, managementul de proiect nu este aplicat în
cazul produsului FMA
Rolul stocurilor este puţin exploatat nefăcându-se o delimitare clară între
articolele cu cerere independentă şi articolele cu cerere dependentă. Se contează pe
un control al stocurilor de tip JIT cu toate că practicile de aprovizionare sunt
tradiţionale. Nici măcar metoda cantităţii economice de comandă nu este aplicată.
Sintetizând concepţia despre calitate în viziunea câtorva maeştri precum
şi evoluţia conceptelor privind calitatea am putea spune că S.C. "NICOLINA" S.A.
(şi deci şi sistemul de operaţiuni FMA) rămâne încă în domeniul inspecţiei şi
controlului calităţii. Paradoxul este şi mai mare când manageri de nivel înalt
susţinând că au introdus standardul ISO 9000 solicită aplicarea metodelor de
inspecţie şi control, relevând neînţelegerea esenţei standardului ISO 9000
(asigurarea calităţii).
Abordând în termenul performanţei funcţionalitatea sistemului de
operaţiuni privind produsul FMA implică intervenţia în:
- domeniul măsurii performanţei;
- domeniul standardelor de performanţă (etaloane);
- domeniul îmbunătăţirii performanţelor.
Chiar dacă măsurarea performanţei operaţiunilor este dominată de trei
dimensiuni: Economie, Eficienţă, Eficacitate putem afirma că primele la îndemâna
oricărei organizaţii rămân eficienţa şi eficacitatea sistemului de operaţiuni.
IV.2 Analiza eficienţei sistemului de operaţiuni privind produsul

finisor de asfalt FMA
Esenţa noţiunii de eficienţă constă în “a executa lucrurile cum trebuie”.
Mai extins se defineşte eficienţa ca fiind producerea unei cantităţi
necesare de elemente de ieşire cu consumul unei cantităţi minime de intrare (resurse)
conform specificaţiilor.
Eficienţa = intrări / ieşiri
Dacă analizăm modul măsurării performanţei desprindem că eficienţa
este o măsură, de regulă, asociată procesului.
A caracteriza sau a evalua eficienţa unui sistem de operaţiuni, devine
aşadar, a compara în termenii raportului intrări/ieşiri diferite variante ale
componentelor procesului pe care se fundamentează sistemul de operaţiuni cu un
standard.
Dacă se consideră că standardul (etalonul) asigură cel mai mare raport
intrări / ieşiri atunci evaluarea sistemului de operaţiuni al produsului FMA din punct
de vedere al eficienţei constă în măsurarea apropierii de standard prin prisma unui
număr de criterii considerate a influenţa eficienţa.
O descriere a sistemului de operaţiuni privind produsul FMA prin
prisma teoriilor fiind făcută în cele precedente se prezintă în continuare (vezi Tab.1.)
o apreciere cuantificată a raportării la standard.
Tab.1. Analiza eficienţei sistemului de operaţiuni
Gr. de
Nr raportare la
Criterii de apreciere a eficienţei Standard
crt standard
1 2 3 4 5
Matricea varietatea
Adecvarea procesului la
1 x produsului/volumul
volumul producţiei
producţiei
Adecvarea procesului la tipul de
2 x Matricea structură proces
organizare
Adecvarea modului de definire
3 x Modelul Hackmann
a posturilor
Adecvarea modului de alegere a
4 x Abordarea Johnston
tehnologiei
Adecvarea tehnicilor de Ingineria concurentă
5 x
proiectare a produselor (echipa de 14 rugby)
Adecvarea tehnicilor de
6 x MIX-ul de metode
previziune
Corelarea strategie
7 Integrarea strategică x globală/strategie
operaţională
MIX-ul
Adecvarea strategiilor de
8 x capacitate/operaţiuni/
planificare şi control
resurse/cerere
Adecvarea modului de control
9 x JIT
al stocurilor
10 Sistemul de calitate x TQM
Obs. 5 puncte se acordă pentru suprapunerea cu standardul.

Din analiza datelor din Tab.1. privind eficienţa sistemului de operaţiuni
al produsului FMA, se poate concluziona că eficienţa este scăzută (distanţa până la
standard fiind mare:2-3).
IV.3 Analiza eficacităţii sistemului de operaţiuni privind produsul –
finisorul de asfalt FMA
Esenţa noţiunii de eficacitate rezidă în “a executa lucrurile care
trebuie”.
Cu alte cuvinte eficacitate înseamnă producerea elementelor de ieşire
(bunuri sau servicii) pe care le doresc clienţii.
Cum rezultă şi din modelul măsurării performanţelor eficacitatea este
asociată ieşirilor. Un criteriu de apreciere a eficacităţii ar putea fi gradul de
satisfacţie a clientului. Determinarea gradului de satisfacţie al clientului se face, de
regulă, prin sondaje de opinie.
Gradul de satisfacţie al clientului este o variabilă greu de măsurat.
Satisfacţia clientului este însă legată de alte variabile măsurabile:
- calitatea;
- promptitudinea (datele de livrare);
- stabilirea priorităţilor etc.
- numărul funcţiunilor îndeplinite de produs (atribute);
- volumul ofertei;
- gradul de specializare al produsului;
- raportul preţ / calitate.
O analiză a eficacităţii sistemului de operaţiuni privind produsul –
finisor de asfalt FMAD este prezentată în Tab.2. (Obs.: s-a lucrat folosind principiul
standardelor externe).
Tab.2. Analiza eficacităţii sistemului de operaţiuni
Gradul de raportare la
Nr Criteriu de apreciere a
standard Standard
crt eficacităţii
1 2 3 4 5
1 Calitatea X Bitteli
Promptitudinea (Termene de
2 X 30 zile
livrare)
Primul venit,
3 Stabilirea priorităţilor X
primul servit
4 Nr. funcţiunilor X 20
5 Volumul ofertei X 50/lună
6 Gradul de specializare X Înalt
7 Raportul preţ/calitate X Ridicat
Obs. 5 puncte se acordă pentru suprapunerea cu standardul.
Analizând datele din Tab.2. se poate concluziona că eficacitatea

sistemului de operaţiuni a produsului – finisor FMAD este puţin peste medie.
O raportare la matricea eficienţă – eficacitate evidenţiază plasarea
produsului în zona de supravieţuire.
Concluzia care se desprinde este că organizaţia satisface cerinţele
clienţilor (face ce trebuie) dar cu o eficienţă slabă, supravieţuind. Având costuri mai
mari decât obligatoriu, organizaţia se află sub ameninţarea unui risc considerabil
datorat lipsei de eficienţă.
Înaltă Supravieţuire
(dar într-o stare perpetuă de risc)
Prosperitate
FMAD
EFICACITATE
Moarte Moarte lentă
Scăzută
Scăzută Înaltă
EFICIENŢĂ
Urmărind atingerea simultană a unui nivel corespunzător de eficienţă şi

eficacitate se poate trage concluzia că obiectivele unui manager de operaţiuni
(producerea de bunuri şi servicii care să satisfacă necesităţile clientului dar şi
asigurarea unui management eficient al resurselor) sunt în conflict.
Natura conflictului şi formele de manifestare par a-şi găsi sursa în două
tipuri de manifestări:
- creşterea cererii peste măsură de a putea fi servită cu resurse

disponibile;
- nivelul scăzut al cererii pentru atingerea unor economii de scală
care să ducă la micşorarea costurilor.
Întrucât, actual, eficienţa este scăzută se poate afirma că acest conflict al

obiectivelor managerilor de operaţiuni (dorit de altfel) nu se manifestă.
Dorinţa de prosperitate, precum şi imperativul îndepărtării de risc, fac
necesară creşterea eficienţei, ceea ce ar putea determina apariţia acestui conflict.
Pentru creşterea eficienţei (în subsidiar, aici, rezolvarea conflictului
dintre eficienţă şi eficacitate) se fac următoarele recomandări:
1.Integrarea managementului operaţiunilor în strategia organizaţională.
În procesul de integrare, rolul managementului operaţiunilor evoluează diferit, în
etape de la neutru şi intern la cooperant şi extern.
Aceasta înseamnă o modificare a atributelor managerilor de operaţii şi o
formulare a unei strategii operaţionale. Această integrare, ar elimina greutăţile în
implementarea strategiilor, greutăţi apărute ca urmare a reacţiei funcţiunii
operaţionale la strategie.
2.Utilizarea unui arsenal extins de tehnici de previziune, ceea ce ar
asigura un grad de flexibilitate prognozelor, dând posibilitatea unor replieri rapide.
3.Reproiectarea produsului FMAD, raportată la alte etaloane
(standarde), realizată de altfel, foarte rapid, prin implicarea tehnicilor CAD/CAM şi
a ingineriei concurente, a constituit un salt pentru “eliminarea deficitului
competitiv”.
Susţinerea acestui salt de către managementul operaţiilor, se impune.
În acest sens, se recomandă folosirea metodelor moderne de planificare
şi control al operaţiunilor permise de baza de date a firmei.
Se anexează (vezi Anexa R15/14) un proiect de conducere-urmărire a
sistemului de operaţiuni privind finisorul de asfalt (obs.: gradul de detaliere a
proiectului este asociat postului de director de producţie).
Un astfel de mod de abordare ar permite:
- creşterea eficienţei capacităţilor, printr-o optimă planificare a

operaţiunilor şi resurselor (ce pot obţine rapoarte de drum critic,
locuri înguste, indicaţii logistice, costuri, utilizarea resurselor,
etc.);
- corelarea strategiilor operaţionale cu strategia globală, prin
posibilitatea de a gestiona în timp real mai multe proiecte de
sisteme de operaţiuni simultan;
- aplicarea unei politici coerente a stocurilor, în concordanţă cu
alocarea resurselor;
- obţinerea de rapoarte pertinente privind utilizarea resurselor
(grafice de încărcare, evoluţia costurilor, etc.);
- departajarea articolelor dependente, de cele independente (vezi
reţeaua Pert din Anexa R15/16) ceea ce ar permite o politică
eficientă a stocurilor, permiţând o apropiere de standardul JIT.
4. Întrucât firma are o istorie într-o economie centralizată, organizarea

proceselor se apropie de tipul proceselor linie.
Cererea relativ mică de finisoare, precum şi varietatea pretenţiilor
clienţilor (produse personalizate), impune o abordare de tip proiect sau lucrare.
Aceasta, determină şi un nou mod de abordare în definirea posturilor
(abordări comportamentale, împuternicire, kaizen-îmbunătăţire continuă).
Modelul Hackmann şi Oldham, poate constitui un instrument, în
procesul de redefinire a posturilor.
5. Renunţarea la practicile de control şi inspecţie a calităţii în favoarea
asigurării calităţii cu ţinta - managementul calităţii totale.
În acest sens, Crosby şi Oakland prezintă elemente concrete privind
cerinţele pretinse de un sistem al calităţii.
Tehnicile de îmbunătăţire a calităţii trebuie să se constituie ca elemente
fundamentale ale culturii organizaţionale.
O metodă de îmbunătăţire a performanţei o constituie standardul celor
şapte zerouri.
V. Finanţe
Obiectivul planului de afaceri constă în introducerea în fabricaţie a unui

finisor nou FMAH-0, care ar fi menit să situeze fabricaţia de finisoare a firmei S.C.
"NICOLINA" S.A. la nivelul concurenţei.
S.C. "NICOLINA" S.A. fabrică de mult timp finisoare (30 ani), ceea ce
i-a permis acumularea unei experienţe nu numai operaţională, dar şi comercială şi
financiară.
Prezentă în bătăliile comerciale de pe piaţă, a reuşit să acumuleze o bază
de date atât despre caracteristicile funcţionale ale produselor oferite de concurenţă
cât şi despre preţurile practicate de aceasta.
În Anexa R15/17 se prezintă un model de calculaţie de preţ pentru toate
tipurile de finisoare (executate sau propuse – FMAH-0) şi raportarea la concurenţă.
Rezultă clar că preţul produsului FMAH-0 (propus a se fabrica prin
planul de afaceri) este net superior celorlalte produse fabricate de S.C. "NICOLINA"
S.A. (1,6 miliarde faţă de 0,981; 0,814; 0,675), dar în acelaşi timp inferior
concurenţilor (Wirtgen, Marini, Ingersoll, Bitteli).
Practicarea de către S.C. "NICOLINA" S.A. a unor regii foarte mari
(393,2 % la nivelul secţiilor şi 32,3 % la nivelul societăţii) relevează clar că există
capacităţi mari care se repartizează pe produse (ieşiri) puţine, capacităţi care
lucrează subîncărcate.
Faptul că piaţa permite accesul chiar şi la preţuri mai mari, denotă
necesitatea produselor pe piaţă.
Orientarea către concurenţă a clienţilor se datorează calităţii.
Problema calităţii produsului la S.C. "NICOLINA" S.A. nu îi aparţine în
întregime, cea mai mare parte datorându-se furnizorilor orizontali.
S.C. "NICOLINA" S.A. a făcut demersuri “timide” de schimbare a
furnizorilor (vezi evoluţia importurilor la cele 3 produse: DMA-0; FMA-0; FMAD-
0, Anexa R15/17), dar produsul FMAH-0 impune un salt categoric (importuri de 0,9
miliarde), regăsit într-un salt de preţ la 1,6 miliarde (306026 DM). (vezi Anexa
R15/17).
Pregătirea de fabricaţie, făcută de regulă cu o repartizare a cheltuielilor
pe cel puţin 10 produse necesită aproximativ 100 milioane (SDV-uri 9,5 milioane pe
produs). Aceste cheltuieli se fac la începutul fabricaţiei rămânând a fi recuperate pe
parcurs.
Considerând că proiectarea poate fi făcută în firmă, firma lucrând
contabil pe principiul continuităţii, proiectanţii finanţându-se din regii, costul
investiţiei se situează la 2 miliarde lei (adică 373482 DM).
În perioada actuală majoritatea organizaţiilor au fondurile alocate în
active curente pe termen scurt şi mai puţin în active fixe pe termen lung. Fondurile
lor băneşti provin din pasivele curente şi mai puţin din fondurile acţionarilor,
managementul capitalului circulant fiind o sarcină foarte importantă şi dificilă.
Aşa cum am precizat în “Ipoteze”, resursa financiară poate proveni din
vinderea de active aflate în conservare (AF 2000 – 1 miliard) şi un credit pe termen
scurt – 3 luni – de 1 miliard având în vedere posibilitatea vinderii prototipului la
sfârşitul anului 1998
Analiza oportunităţii investirii într-un nou finisor, numit FMAH-0 s-a
făcut pe baza valorii nete prezente şi este prezentată în Anexa R15/18.
Conform datelor (scenariului) din Anexa R15/18.1 este evident că
investiţia este profitabilă (NPV = 92679 DM), având perioada de recuperare în Anul
2 (Fluxul de numerar cumulat devine pozitiv).
Sensibilitatea afacerii la fluctuaţiile ratei de actualizare există , însă nu
este foarte periculoasă (vezi comparativ Anexele R15/18.1, R15/18.2, R15/18.3,
pentru variaţii de până la 30% a ratei de actualizare).
Un risc major ar fi imposibilitatea de a vinde prototipul. În acest caz
investiţia ar constitui un dezastru chiar dacă seriile 1, 2 … şi următoarele s-ar vinde
(vezi Anexa R15/18.4).
Dacă evoluţia vânzărilor ar fi alta decât una din ipoteze, adică dacă
AND şi-ar schimba strategia, având nevoie doar de câte 1; 2; 2; 2; 2 produse în
primul şi următorii ani, presupunând o criză în zonă, cumulat şi cu o majorare a ratei
de actualizare la 25% (ceea ce nu este exclus în perioade de criză) investiţia devine
nerentabilă.
Având în vedere cele discutate se recomandă :
- demararea fabricării finisorului FMAH-0 să se facă după o discuţie
prealabilă cu un beneficiar care ar accepta participarea nefinanciară
la dezvoltarea produsului, urmând ca după teste el să achiziţioneze
produsul. Aceasta ar avea mai multe avantaje, dar importante ar fi
următoarele:
- s-ar elimina riscul nevinderii prototipului;

- s-ar putea elabora un produs profitând de pretenţiile şi
cunoştinţele beneficiarului.
- deoarece caracteristicile funcţionale ale noului produs se vor situa la

nivelul concurenţei, produsul are şansa să câştige pe pieţele externe.
Înlăturarea eventualelor perturbări de pe piaţa internă s-ar putea face
prin “deversarea” către export. Aceasta implică contactarea unei reţele de distribuţie
în Europa, America de Sud, Orient.
VI. Concluzii. Recomandări. Mecanisme de conducere şi control.

Riscuri şi limitarea lor
Fiecare din capitolele şi subcapitolele precedente conţin analize,

concluzii, recomandări şi măsuri de urmat specifice.
Capitolul de faţă este menit să sintetizeze, la nivel general concluziile,
recomandările, mecanismele de conducere şi control, riscurile şi limitarea lor.
Ca instrument de sinteză s-au folosit chestionarele din Anexele R15/19,
R15/20, R15/21, R15/22, R15/23, R15/24, care au permis următoarele concluzii
generale:
1. După cum rezultă din studiile anexate, produsele S.C. "NICOLINA"
S.A. sunt din punct de vedere al situării în ciclul de viaţă, în urma
produselor concurenţilor ceea ce determină o scădere a vânzărilor şi
o pierdere a clienţilor. Pe piaţă apar clienţi noi, oferind produse
competitive, schimbând preferinţele consumatorilor – influenţând
segmente.
2. Schimbările tehnologice introduc o dinamică accelerată în mediul
economic. Referindu-se la S.C. "NICOLINA" S.A. schimbările
tehnologice sunt implementate până la limita de a se regăsi în
produsele oferite pe piaţă; adică prin investiţii s-a crescut
capabilitatea tehnologică fără ca aceasta să aibă, încă, efectele
scontate asupra produselor. Noile tehnologii implică o regândire a
produselor din punct de vedere tehnologic şi comercial.
3. Organizaţia dispune de capacităţi excedentare iar prin demersurile
de retehnologizare este în posesia tehnologiilor suficient de actuale
pentru a asigura produse de calitate acceptabilă. Organizaţia nu are
obiceiul să facă o analiză regulată a furnizorilor după criterii de
cost, calitate şi accesibilitate. Carenţele de accesibilitate la furnizor
determină de cele mai multe ori stocuri de producţie neterminată şi
mai apoi supunerea personalului la presiuni pentru finalizare. Nu
există un sistem valoric de analiză regulată a costurilor interne cu
cele externe.
4. Încă ramura industrială în care operează S.C. "NICOLINA" S.A. nu
oferă concurenţi potenţiali în număr mare. Ei sunt câţiva şi pe
segmente diferite (UBEMAR, UTM – Timişoara). Când însă
vorbim despre concurenţii din ramură din exterior, aceştia sunt
numeroşi şi competitivi. Modul lor de acţiune este absorbţia ca
metodă de a te “integra”. Cota de piaţă deţinută de S.C.
"NICOLINA" S.A. este încă semnificativă, dar ridicarea barierelor
pentru străini, procesele de privatizare, performanţa medie a
produselor, reprezintă ameninţări serioase.
5. Cu toate că organizaţia dispune de un nivel de mix corespunzător de
aptitudini încât clienţii să fie satisfăcuţi, inexistenţa unui sistem de
monitorizare nu poate asigura pentru fiecare membru a personalului
informaţiile exacte pentru a şti exact ce trebuie făcut pentru a oferi
satisfacţie clienţilor.
6. Managementul resurselor umane rămâne o problemă de educaţie pe
termen lung şi o carenţă gravă a sistemului educativ din România.
Probleme precum delegarea, dezvoltarea carierelor, planuri de
succesiune, recompensare, motivare, sunt probleme care ţin de
sistemul de mentalitate. Schimbările care au loc în România implică
mai întâi schimbări de mentalitate, iar acestea se fac lent (din varii
motive, unele chiar obiective).
Recomandări:
1. Lansarea pe piaţă cu ocazia TIB '98 a unui finisor modern, fabricat

prin utilizarea capacităţilor tehnologice achiziţionate, reprezintă un
imperativ. Aceasta ar plasa fabricaţia de finisoare la nivelul
concurenţei.
2. În managementul resurselor umane se impune descentralizarea,
delegarea şi accentuarea politicilor de training a personalului.
3. Conducerea operaţiunilor trebuie făcută cu modele informatizate
ceea ce permite eficienţă în alocarea resurselor de toate tipurile.
Pentru proiectul de faţă se prezintă modelul în Anexele R15/12,
R15/14, R15/15, R15/16. Acest model reprezintă un mecanism de
planificare şi control în timp real.
4. La nivelul prognozat al vânzărilor, vinderea prototipului este un
imperativ. Neridicarea lui ar periclita performanţa afacerii. Se
recomandă dezvoltarea produsului în parteneriat cu un beneficiar.
Aceasta ar permite testarea prototipului chiar după încasare, pe
perioada activităţii la beneficiar. Acest avantaj ar putea fi
recunoscut beneficiarului până la un discount de 10% din valoarea
produsului.
5. Competitivitatea produsului permite testarea pieţei externe. Aceasta
ar elimina riscurile provenite din schimbarea strategiei AND,
posibilă dealtfel în actuala conjunctură est europeană.
Anexe
Anexa R15/1 Raportarea produselor S.C. "NICOLINA" S.A. la instrumentele de marketing
PRODUCATOR CLIENT
Lista de produse Cei 4P Cei 4 C
IMA 45 PRODUS CERINTE
IMA 10 Gama de produse Largă
IMA 80 Calitatea Înaltă
IMA 120 Aspectul Estetic
LPX Caracteristici Ridicate
NPK Marca Puternică
FMAD Ambalarea Ecologică
AG 180
Dimensiunile Mici
GA 180
Serviciile Largi
R 12
IF 2.3 Garanţiile Lungi
IF 1.6 Retururile Fără
IF 1.3 PRET CHELTUIELI
MB 70 Preţ de catalog Mici
CB 22 Rabaturi Mari
CB 45 Facilităţi Leasing
... Perioada de plată Lungă
Cont de creditare dobânzi mici
PLASAMENT COMODITATE
Canale Multiple
Acoperirea Arie largă
Sortimente Multiple
Locurile Locale
Stocurile Mari
Transportul Rutier rapid + CF.
PROMOVARE COMUNICARE
Promov. vânzărilor Prin dealer +directă
Publicitatea Directă + TV+ presă
Forţa de vânzare Mare
Relaţii publice Cordiale
Promovarea directă Da
Anexa R15/2 Influenţa diferiţilor factori de mediu asupra firmei S.C. "NICOLINA" S.A.
Anexa R15/3 Analiza SWOT a ofertei S.C. "NICOLINA" S.A. privită în ansamblu*
Gama de produse X
PRODUS Calitatea X
Aspectul X
Caracteristici X
Marca X
Ambalarea X
Dimensiunile X
Serviciile X
Garanţiile X
Retururile X
Preţ de catalog X
PREŢ Rabaturi X
Facilităţi X
Perioade de plată X
Condiţii de creditare X
Canale X
PLASAMENT Acoperirea X
Sortimente X
Locuri X
Stocuri X
Transport X
Promovarea vânzărilor X
PROMOVARE Publicitatea X
Forţa de vânzare X
Relaţii publice X
Promovarea directă X
W
punc
punc
slab
tari
S
te
te
e
ame-
ninţă
opor
tunit
O
T
ăţi
ri
Orientarea forţei de muncă X

S Îmbătrânirea forţei de muncă X
Migrarea specialiştilor X
Adaptabilitate X
Schimbări tehnol. la beneficiari X
T Schimbări tehnol. la furnizori X
Robotizare X
Informatizare X
E Ratele de schimb X
Ratele dobânzii X
E Protecţia mediului X
P Transferul de proprietate X
Cartea albă Burxelles ‘95 X
Piaţa X
MC Structura concurenţei X
Puterea de negociere X
Costurile X
* Deoarece produsele firmei sunt strict specializate în această analiză ne-am permis tratarea lor ca un întreg.
Detalierea analizei pentru fiecare produs în parte ar fi modificat foarte puţin analiza.
Anexa R15/4 Capacitatea organizaţiei S.C. "NICOLINA" S.A. de a privi funcţiunea de marketing
Clienţi
Tehnologie
Presiuni politice
Produs
Poziţie
Experienţă de producţie
Preţ
Performanţă
Capacitate
Figura 1. Strategia de marketing a organizaţiilor orientate spre productie

Produs Produs Deficienţe
Tendinţe economice
Preţ Poziţie Segment
Concurent de clienţi 1
Promovare
Aspecte legate de produs Organizaţia
Produs Dvs.
Segment
Presiuni politice Preţ Poziţie de clienţi 2
Promovare
Forţe sociale
Produs
Segment
Concurent Preţ Poziţie de clienţi 3
Tehnologie
Promovare
Figura 2. Strategia de marketing în cazul unei organizaţii orientate spre client
Intensă
9
NPK
8
AG 180 IMA 45
GA 180 IMA 80
7
Orientarea către producţie
CB 22 LPX
CB 45
6
MB 70 R12
5
IF 2.3
4
1
Slabă
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Slabă Orientarea către client Intensă
Anexa R15/5 Analiza produselor S.C. "NICOLINA" S.A. din punctul de vedere al situării lor
în diagrama ciclului de viaţă Încetinirea
Pătrundere Creştere rapidă creşterii M aturitate D eclin
V ânzări mic i V ânzări mai V ânzări mari V ânzări V ânzări în

mari staţionare declin
C reştere slabă Creştere Creştere Creştere zero D esceştere

intensă încetinită
Volumul
Profituri m ici Profituri mari Profituri Profituri Profituri în de-

sau pierderi staţionare staţionare clin sau pierderi
 LPX E
 IM A 10
 G M SH A  CB 25
 BC L 500  CB 45
 C M 10
 R 12
 AC 180
 N PK
Timpul
Apar produsele sau
Produsul sau serviciul începe Creşterea încrederii în serviciile înlo cuitoare,
să fie acceptat de clienţi vânzările de înlocuitori foarte posibil şi datorită
progresului tehno logic;
N oi veniţi pe piaţă
saturarea cererii
a) C iclu clasic de viaţă al unui produs
M a t u r it a t e S t im u la r e
p r o m o ţ io n a lă
P r o f it
M a t u r it a t e
p r e lu n g it ă
P ătru nd ere C reştere
 M B 70
 LPX
 IM A 1 0
b ) E x t in d e r e a c ic lu lu i d e v ia ţ ă a u n u i p r o d u s T im p
M aturitate
Profit Saturaţie Declin
Pătrundere Creştere
 M B 70
 LPX
 IM A 10
Introducere Creştere M aturitate Saturaţie D eclin T imp

Produsul Produsul
A B c) Formarea de no i cicluri
Fig. 1. Ciclu de viaţă al produsului
Anexa R15/6 Analiza produselor S.C. "NICOLINA" S.A. din punctul de vedere al organizării
dezvoltării (matricea Ansoff) şi al echilibrării dezvoltării (matricea BCG)
Produse
existente noi
Risc scazut Risc mediu
LPX; IMA; GMSHA; DMA; NPK-Danfoss
existente BCL; AG.
PIETE
Penetrarea pietei Dezv. produsului

Risc mediu Risc inalt
noi IMA 45; IF 2.3
Extinderea pietei Diversificare
Fig.1. Matricea de analiză a riscului (Ansoff)
Inalta
"Staruri" "Semne de intrebare"
Retrase daca
-GMSHA nu pot deveni
+ staruri
-SRD; GB
-IF 1.3
10% Retrase daca
-IMA 10 sunt
-IMA 45 neprofitabile
- -IF 2.3 -LPX
-CVA 25
-IF 1.3
Scazuta "Cash-Cows" "Dogs"
Inalta 2.0 1.0 0.5 Scazuta
Cota relativa de piata
Fig.2. Matricea Boston Consulting Group ca metodă de planificare a

portofoliului de produse.
Anexa R15/7 Concurenţi direcţi şi laterali pentru firma S.C. "NICOLINA" S.A.
FORME DE
MOD de MANIFESTARE EXEMPLE
CONCURENTA
Organizaţii de aceiaşi mărime UM-Timişoara, UBEMAR,
PROMEX, HAMEROCK,
CATERPILLAR, ELBA,
MARINI, FAYAT, VÖGELE,
WIRTGEN
Concurenţă Aceeaşi piaţă UM-Timişoara, UBEMAR,
frontală CATERPILLAR, MARINI,
WIRTGEN
Aceleaşi produse UM-Timişoara, UBEMAR,
CATERPILLAR, MARINI,
WIRTGEN
Specializare regională UM-Timişoara, UBEMAR,
PROMEX
Căi diferite de ofertă a aceloraşi Plastiroute-FRANTA
avantaje (tehnologie nouă de acoperire a
(substituibilitate) drumurilor care va revoluţiona
domeniul)
Ofertă de sub-seturi de avantaje WIRTGEN - leasing
Concurenţă - facilităţi credite
laterală CATERPILLAR - gamă foarte
extinsă de anexe
Specializarea CATERPILLAR
serviciilor - încărcătoare
- gredere
MARINI
- finisoare
- staţii de mixturi
Concurenţă UM-Timişoara
pentru resurse UBEMAR
PROMEX-Brăila
Anexa R15/8 Poziţionarea produselor S.C. "NICOLINA" S.A. pe piaţă
Nivelul vânzărilor Tendinţa Etapa din ciclul de viaţă
Încet Mediu Scăzut În creştere Staţionară În declin Embrionară Maturitate Declin
ansamblu
Piaţa în
IMA IMA IMA

NPK NPK NPK
AG AG
Produsul/serviciul
AG
dvs.
IMA IMA IMA CB

AG AG AG
NPK NPK NPK

Cota de piaţă pe

care o ocupă
IMA IMA IMA

NPK NPK NPK
AG
AG AG
Figura:1. Analiza vânzărilor de pe piaţa produsului

Num ărul concurenţilor Bariere de intrare Calitatea concurenţei
Nici unul Puţini Mulţi Înalta M edii Scăzute Slabă M edie Intensă
ansamblu
Piaţa în
IM A IMA IM A
NPK NPK NPK
AG AG AG
Produsul/serviciul
Nici unul Puţini Mulţi Înalta M edii Scăzute Slabă M edie Intensă
dvs.
IM A IMA IM A
NPK NPK NPK
AG AG AG
produsului/servic
Puternică Slabă Puternică Slabă Puternică Slabă

Starea
IMA IMA IM A
NPK NPK NPK
AG
AG AG
Figura 2. Analiza co mpetitivităţii produsului/pieţei

Urgenţa sau utilitatea Substituibilitatea Perspective de ansam blu
Înaltă M edie Scăzută Înalta M edie Scăzută Bune M edii Slabe
ansamblu
Piaţa în
IM A IM A IM A
N PK NPK NPK
AG
AG AG
Produsul/serviciul
Înaltă M edie Scăzută Înalta M edie Scăzută Bune M edii Slabe

IM A IM A IM A
dvs.
NPK NPK NPK
AG AG AG
Perspectiva asupra
Bune M edii Slabe Bune M edii Slabe Bune M edii Slabe

performanţei
IM A IM A IM A
NPK NPK NPK
AG AG AG
Figura 3. Sinteza analizei pieţei/produsului

Anexa R15/9 Analiza comportamentului clienţilor faţă de produsele S.C. "NICOLINA" S.A.
Factorul demografic Momentul pătrunderii Atitudine
Nişă Sgm. definit General Adopt.Timpurii Medii Conservatori Pozitivă Neutră Negativă
Piata în ansamblu
IM IM IM
A A A NPK
NPK NPK
AG AG AG
Nişă Sgm. definit General Adopt.Timpurii Medii Conservatori Pozitivă Neutră Negativă
Produsul/serviciul
IM IM IM
A A NPK A NPK
NPK
dvs.
AG AG AG
IM IM IM
Starea produsului/
A A A
serviciului
NPK
NPK NPK
AG AG AG
Figura 1. Analiza tipurilor de clienţi.
Gradul de deliberare Frecvenţa Loialitatea

Impuls Planificare Frecvent Sporadic Accidental Neutru Sporadic
Piata în ansamblu
IMA IMA IMA
NPK NPK
NPK
AG AG AG
Impuls Planificare Frecvent Sporadic Accidental Neutru Sporadic
IMA IMA
Produsul/serviciul
IMA
NPK
dvs.
NPK NPK
AG AG AG
IMA IMA
Starea produsului/
IMA
serviciului
NPK NPK NPK
AG AG AG
Figura 2. Analiza comportamentului clienţilor.

Anexa R15/10
FIŞA TEHNOLOGICĂ NR. 1
PRODUS: COD: 207328
DEN: DISTRIBUITOR DE MIXTURI ASFALTICE NPK1-0
COD COMPONENT: 207328 NR. REPER: POY.IN COMPUS: 0
MATERIAL: COD: UM: CANT.THG.: DIM.THG.
ATELIER GESTIONAR DE FABRICAŢIE:
DENUMIRE REPER , ANSAMBLU , PRODUS

COD NR. T COD DENUMIREA SEC GR. SE IND. B D D C T C R TIMP TIMP
REPER OP. O OPER OPERAŢIEI ŢIE UTIL CV SDV C S V T R R T PREG UNIT.
207328 5 M 1172 MONTARE 812 1110 1 0 1 4 1 0 0,00 595,00
207328 5 M 1172 MONTARE 812 1110 1 0 1 5 1 0 0,00 595,00
207328 5 M 1172 MONTARE 812 1110 1 0 1 6 1 0 0,00 595,00
207328 10 M 1172 MONTARE 812 1110 1 0 1 4 1 0 24,00 5751,00
207328 10 M 1172 MONTARE 812 1110 1 0 1 5 1 0 24,00 5751,00
207328 10 M 1172 MONTARE 812 1110 1 0 1 6 1 0 24,00 5751,00
207328 11 M 9000 CONTROL DE 812 9005 1 0 1 5 1 0 R 0,00 120,00
CALITATE
207328 15 M 9000 CONTROL DE 812 9005 1 0 1 6 1 0 R 0,00 822,00
CALITATE
207328 16 M 1175 PROBE DE 812 5432 1 0 2 5 1 0 0,00 263,00
FUNCTIONARE
207328 17 M 1175 PROBE DE 812 5432 1 0 2 4 1 0 0,00 516,00
FUNCTIONARE
207328 20 M 1187 AUTOCONTROL 812 1101 1 0 1 6 1 0 0,00 411,00
207328 25 M 2900 OPERATII DE 822 2900 1 0 1 3 1 0 0,00 450,00
VOPSITORIE
207328 30 M 2900 OPERATII DE 822 2900 1 0 1 3 1 0 0,00 37,36
VOPSITORIE
207328 35 M 2900 OPERATII DE 822 2900 1 0 1 3 1 0 0,00 17,34
VOPSITORIE
207328 40 M 9000 CONTROL DE 812 9005 1 0 1 3 1 0 R 0,00 40,00
CALITATE
207328 45 M 2963 DEGRESARE- 822 2900 1 0 1 3 1 0 0,00 152,00
SPALARE
207328 50 M 1187 AUTOCONTROL 822 2900 1 0 1 3 1 0 0,00 4,00
207328 55 M 9000 CONTROL DE 812 9011 1 0 1 4 1 0 R 0,00 9,00
CALITATE
207328 60 M 2951 GRUNDUIRE 822 2900 1 0 1 3 1 0 0,00 200,00
207328 65 M 1187 AUTOCONTROL 822 2900 1 0 1 3 1 0 0,00 8,00
207328 70 M 9000 CONTROL DE 812 9011 1 0 1 3 1 0 R 0,00 20,00
CALITATE
207328 75 M 2963 DEGRESARE- 822 2900 1 0 1 2 1 0 0,00 240,00
SPALARE
207328 80 M 1187 AUTOCONTROL 822 2900 1 0 1 2 1 0 0,00 4,80
207328 85 M 2955 CHITUIRE 822 2900 1 0 1 3 1 0 0,00 266,00
207328 90 M 2957 SLEFUIRE CU 822 2900 1 0 1 4 1 0 0,00 376,00
HIRTIE STICLATA
207328 95 M 1187 AUTOCONTROL 822 2900 1 0 1 3 1 0 0,00 12,84
Anexa R15/10 (continuare)
DENUMIRE REPER , ANSAMBLU , PRODUS

COD NR. T COD DENUMIREA SEC GR. SE IND. B D D C T C R TIMP TIMP
REPER OP. O OPER OPERAŢIEI ŢIE UTIL CV SDV C S V T R R T PREG UNIT.
207328 100 M 9000 CONTROL DE 812 9011 1 0 1 4 1 0 R 0,00 70,00
CALITATE
207328 105 M 2953 VOPSIRE PRIN 822 2900 1 0 1 4 1 0 0,00 300,00
IMERSIUNE
207328 110 M 1187 AUTOCONTROL 822 2900 1 0 1 4 1 0 0,00 13,00
207328 115 M 9000 CONTROL DE 812 9011 1 0 1 4 1 0 R 0,00 30,00
CALITATE
207328 120 M 2961 INSCRIPTIONARE 822 2900 1 0 1 5 1 0 0,00 45,00
207328 125 M 2961 INSCRIPTIONARE 822 2900 1 0 1 4 1 0 0,00 45,00
207328 130 M 1187 AUTOCONTROL 822 2900 1 0 1 5 1 0 0,00 2,00
207328 135 M 9000 CONTROL DE 812 9011 1 0 1 6 1 0 R 0,00 2,50
CALITATE
207328 140 M 1754 CADMIERE 815 1700 1 0 1 4 1 0 0,00 117,00
207328 145 M 1187 AUTOCONTROL 815 1700 1 0 1 4 1 0 0,00 3,00
207328 150 M 9000 CONTROL DE 815 9009 1 0 1 5 1 0 R 0,00 5,00
CALITATE
207328 155 M 1757 BRUNARE 815 1700 1 0 1 4 1 0 0,00 113,00
207328 160 M 1187 AUTOCONTROL 815 1700 1 0 1 4 1 0 0,00 2,00
207328 165 M 9000 CONTROL DE 815 9009 1 0 1 4 1 0 R 0,00 5,00
CALITATE
207328 170 M 1756 CROMARE 815 1700 1 0 1 5 1 0 0,00 40,00
207328 175 M 1187 AUTOCONTROL 815 1700 1 0 1 5 1 0 0,00 1,00
207328 180 M 9000 CONTROL DE 815 9009 1 0 1 6 1 0 R 0,00 3,00
CALITATE
Anexa R15/11 Necesarul de manopera (extras)

DATA: 10/06/1997
MANOPERA SPECIFICĂ PE PRODUS
COD: 207328
ORE - OM VALOARE
CATEGORIA
TU_ORE TPI_ORE TU_LEI TPI_LEI
0 1 2 3 4
6 16,533 0,417 117.053,64 2.952,36
TOTAL 540 16,533 0,417 117.053,64 2.952,36
2 1,619 1,333 10.716,02 8.843,94
3 0,996 0,833 7.014,50 5.866,56
4 1,080 0,900 7.950,24 6.625,20
5 0,533 0,333 4.114,94 2.570,87
7 0,233 0,500 1.990,56 4.271,60
TOTAL 701 4,461 3,899 31.786,26 28.178,17
2 3,222 15,700 21.305,64 104.388,23
3 4,442 7,375 30.937,61 51.191,48
4 4,193 4,566 30.579,01 33.611,89
5 2,661 2,683 20.543,80 20.713,64
6 1,512 2,367 11.918,67 17.331,84
TOTAL 702 16,030 32,691 115.284,73 227.237,08
2 2,965 3,200 17.486,50 18.872,45
TOTAL 801 2,965 3,200 17.486,50 18.872,45
2 1,099 0,100 6.490,77 589,76
3 2,004 0,916 13.592,37 6.186,99
5 0,807 0,900 6.230,31 6.948,30
6 0,770 1,500 6.230,39 12.137,13
TOTAL 802 4,680 3,416 32.543,84 25.862,18
3 0,271 0,000 1.908,57 0,00
TOTAL 803 0,271 0,000 1.908,57 0,00
2 0,766 0,000 4.826,80 0,00
3 3,065 0,000 19.183,39 0,00
4 1,209 0,000 7.832,47 0,00
5 0,058 0,000 396,63 0,00
TOTAL 805 5,098 0,000 32.239,29 0,00
2 0,622 0,983 3.668,33 5.797,38
3 9,385 7,020 57.833,65 43.259,70
4 19,233 7,202 123.883,02 46.389,31
5 24,869 6,050 167.997,31 40.869,50
6 8,642 2,734 61.185,36 19.356,72
TOTAL 811 62,751 23,989 414.567,67 155.672,61
2 0,050 0,100 294,88 589,76
TOTAL 812 0,050 0,100 294,88 589,76
2 25,392 23,840 149.752,89 140.599,74
3 82,056 53,404 505.657,78 329.094,19
4 21,689 2,683 139.702,53 17.281,66
TOTAL 813 129,137 79,927 795.113,20 486.975,59
TOTAL PRODUS 719,661 251,310 4.747.060,12 1.601.949,44
Anexa R15/12 Arborele de obiective şi încărcarea resursei umane
Fig.1. Segment din arborele de obiective
Fig.2. Identificarea resursei umane supraîncărcate

Anexa 15/13
Evaluarea nivelului de descentralizare a managementului resurselor umane

la S.C. "NICOLINA" S.A.
În sarcina În sarcina
exclusivă a exclusivă a
managerului specialistului
de linie de personal
 Formularea politicilor organizaţionale cu
privire la:
- Structurile de plată
- Stabilirea costurilor postului
- Stabilirea setului de beneficii
- Recrutarea şi selecţia
- Evaluarea şi promovarea
- Desfacerea contractului de muncă
- Relaţiile cu angajaţi
- Dezvoltarea personalului, cariere
- Sănătate şi siguranţa muncii
 Conceperea şi punerea la punct a proceselor
pentru:
- Structurile de plată
- Stabilirea costurilor postului
- Stabilirea setului de beneficii
- Recrutarea şi selecţia
- Evaluarea şi promovarea
- Desfacerea contractului de muncă
- Relaţiile cu angajaţi
- Dezvoltarea personalului, cariere
- Sănătate şi siguranţa muncii
 Controlul salariilor
 Contractele de angajare
 Servicii de consiliere pentru managementul
resurselor umane
 Procese juridice
 OD
 Planificarea forţei de muncă
 Pregătirea planului de instruire
 Analiza şi definirea posturilor
 Servicii de asistenţă socială
 Sisteme informaţionale pentru managementul
resurselor umane
Anexa 15/14
Planificarea şi controlul alocării resurselor umane

la fabricaţia finisorului de asfalt NPK (extras)
Anexa 15/15 Orarul şi costurile orare ale resursei umane
Fig.1. Resursa umană lucrează după un anumit orar
Fig.2. Resursa umană necesită anumite costuri orare

Anexa R15/16
Planificarea şi controlul sistemului de operaţiuni pentru fabricarea finisorului de asfalt

(segment de reţea PERT)
Anexa R15/17
Model de calculaţie de preţ pentru finisoare şi raportarea la concurenţă
ARTICOL DE FMAH-0 FMAD-0 FMA-0 DMA-0
CALCULAŢIE
1 Materiale (inclusiv CTA) 224621100 275829940 256091000 266556880
2 Manopera directă 37308293 28224494 27551901 27840168
3 CAS % 13 11565571 13 8749593 13 8541089 13 8630452
4 Ajutor de şomaj 6 2238498 6 1693470 6 1653114 6 1670410
275733461 314497497 293837104 304697910
5 Cheltuieli comune ale 393,2 200973805 393,2 152040833 393,2 148417682 393,2 149970530
secţiei%
6 TOTAL A (1+2+3+4+5) 476707267 466538330 442254787 454668440
7 SDV-uri 9534145 4451350 3926150 4603930
8 TOTAL B (6+7) 486241412 470989680 446180937 459272370
9 Chetuliei generale ale 32,3 157055976 32,3 152129667 32,3 144116443 32,3 148344976
societăţii %
10 Cost uzină 643297387 923119347 590297379 607617347
11 Cheltuieli SERVICE 12865948 6270680 6220650 6485770
12 Cost complet 656163335 629390027 596518029 614103117
13 Profit % 10 65616334 10 62939003 10 59651803 10 61410312
14 Preţ cu ridicata (12+13) 721779669 692329029 656169832 675513428
Importuri 916993000 289266000 158558000 0

TOTAL 1638772669 981595029 814727832 675513428
Preţul în DM
Rata de schimb DM/Leu 5355 306027 183304 152143 126146
WIRTGEN (Vogele Super 349450 394879 2114574368

100)
MARINI (MF 105) 314541 355431 1903334772
INGERSOLL (ABG Titan 372077 420477 225193739
325)
BITTELI (BB 681 C) 348000 393240 2105800200
Vama 1,13
Comparatie preturi fata de concurenta
400000
350000
300000 Nicolina
250000 Wirtgen
200000
Marini
150000
100000 Ingersoll
50000 Bitteli
0
Concurenta
Anexa R15/18.1
Analiza oportunităţii dezvoltării unui nou finisor de asfalt FMAH-0
pe baza valorii nete prezente
Anul Anul Anul Anul Anul Anul
0 1 2 3 4 5
Venituri 0,00 612052,00 918078,00 1224104,00 1224104,00 1530130,00
Preţul unitar 306026,00 306026,00 306026,00 306026,00 306026,00
Nr. de unităţi vândute 2,00 3,00 4,00 4,00 5,00
Venituri din vinderea 306026,00
prototipului
Costuri 373482,00 583984,00 875976,00 1167968,00 1167968,00 1459960,00
Costuri unitare 291992,00 291992,00 291992,00 291992,00 291992,00
Profitul brut -67456,00 28068,00 42102,00 56136,00 56136,00 70170,00
Flux de numerar -67456,00 28068,00 42102,00 56136,00 56136,00 70170,00
Flux de numerar -67456,00 -39388,00 2714,00 58850,00 114986,00 185156,00
cumulat
Coeficientul de 1,00 0,87 0,76 0,66 0,57 0,50
actualizare
Flux de numerar -67456,00 24406,96 31835,16 36910,33 32095,94 34886,89
actualizat
Valoarea netă prezentă 92679,28
NPV
Rata de actualizare 0,15
Anexa R15/18.2
0 1 2 3 4 5
Venituri 0,00 612052,00 918078,00 1224104,00 1224104,00 1530130,00
Preţul unitar 306026,00 306026,00 306026,00 306026,00 306026,00
prototipului
Costuri 373482,00 583984,00 875976,00 1167968,00 1167968,00 1459960,00
Costuri unitare 291992,00 291992,00 291992,00 291992,00 291992,00
Profitul brut -67456,00 28068,00 42102,00 56136,00 56136,00 70170,00
Flux de numerar -67456,00 28068,00 42102,00 56136,00 56136,00 70170,00
Flux de numerar -67456,00 -39388,00 2714,00 58850,00 114986,00 185156,00
cumulat
Coeficientul de 1,00 0,83 0,69 0,58 0,48 0,40
actualizare
Flux de numerar -67456,00 23390,00 29237,50 32486,11 27071,76 28199,75
actualizat
NPV

Anexa R15/18.3
0 1 2 3 4 5
Venituri 0,00 612052,00 918078,00 1224104,00 1224104,00 1530130,00
Preţul unitar 306026,00 306026,00 306026,00 306026,00 306026,00
prototipului
Costuri 373482,00 583984,00 875976,00 1167968,00 1167968,00 1459960,00
Costuri unitare 291992,00 291992,00 291992,00 291992,00 291992,00
Profitul brut -67456,00 28068,00 42102,00 56136,00 56136,00 70170,00
Flux de numerar -67456,00 28068,00 42102,00 56136,00 56136,00 70170,00
Flux de numerar -67456,00 -39388,00 2714,00 58850,00 114986,00 185156,00
cumulat
Coeficientul de 1,00 0,77 0,59 0,46 0,35 0,27
actualizare
Flux de numerar -67456,00 21590,77 24912,43 25551,21 19654,77 18898,82
actualizat
NPV
Anexa R15/18.4
0 1 2 3 4 5
Venituri 0,00 612052,00 918078,00 1224104,00 1224104,00 1530130,00
Preţul unitar 306026,00 306026,00 306026,00 306026,00 306026,00
prototipului
Costuri 373482,00 583984,00 875976,00 1167968,00 1167968,00 1459960,00
Costuri unitare 291992,00 291992,00 291992,00 291992,00 291992,00
Profitul brut -373482,00 28068,00 42102,00 56136,00 56136,00 70170,00
Flux de numerar -373482,00 28068,00 42102,00 56136,00 56136,00 70170,00
Flux de numerar -373482,00 -39388,00 2714,00 58850,00 114986,00 185156,00
cumulat
Coeficientul de 1,00 0,87 0,76 0,66 0,57 0,50
actualizare
Flux de numerar -373482,00 24406,96 31835,16 36910,33 32095,94 34886,89
actualizat
Valoarea netă prezentă -213346,72
NPV

Anexa R15/18.5
0 1 2 3 4 5
Venituri 0,00 612052,00 918078,00 1224104,00 1224104,00 1530130,00
Preţul unitar 306026,00 306026,00 306026,00 306026,00 306026,00
prototipului
Costuri 373482,00 291992,00 583984,00 583984,00 583984,00 583984,00
Costuri unitare 291992,00 291992,00 291992,00 291992,00 291992,00
Profitul brut -67456,00 14034,00 28068,00 28068,00 28068,00 28068,00
Flux de numerar -67456,00 14034,00 28068,00 28068,00 28068,00 28068,00
Flux de numerar -67456,00 -53422,00 -25354,00 2714,00 30782,00 58850,00
cumulat
Coeficientul de 1,00 0,80 0,64 0,51 0,41 0,33
actualizare
Flux de numerar -67456,00 11227,20 17963,52 14370,82 11496,65 9197,32
actualizat
NPV
Anexa R15/18.6
0 1 2 3 4 5
Venituri 0,00 612052,00 918078,00 1224104,00 1224104,00 1530130,00
Preţul unitar 306026,00 306026,00 306026,00 306026,00 306026,00
prototipului
Costuri 373482,00 291992,00 583984,00 583984,00 583984,00 583984,00
Costuri unitare 291992,00 291992,00 291992,00 291992,00 291992,00
Profitul brut -67456,00 14034,00 28068,00 28068,00 28068,00 28068,00
Flux de numerar -67456,00 14034,00 28068,00 28068,00 28068,00 28068,00
Flux de numerar -67456,00
cumulat
Coeficientul de 1,00 0,80 0,64 0,51 0,41 0,33
actualizare
Flux de numerar -67456,00 11227,20 17963,52 14370,82 11496,65 9197,32
actualizat
NPV

Anexa R15/19
Evaluarea oportunităţilor şi riscurilor

în legătură cu schimbările tehnologice şi din mediul economic
Evaluaţi oportunităţile şi riscurile care decurg din schimbările tehnologice şi ale mediului
economic, răspunzând următoarelor întrebări:
Da Nu
1. Se schimbă tehnologiile folosite în producerea de bunuri şi servicii?
2. Se schimbă tehnologiile folosite în livrarea produselor şi serviciilor?
3. Au condus noile tehnologii la pătrunderea pe piaţa dvs. a noi produse şi

servicii?
4. Au reuşit schimbările tehnologice sau economice să afecteze calitatea

produselor şi serviciilor furnizate de concurenţi?
5. Au reuşit schimbările tehnologice sau economice să afecteze preţurile pe

care le puteţi pretinde?
6. Au reuşit schimbările recente din domeniul social sau economic, influenţate

de progresul tehnologic, să afecteze climatul dvs. de muncă sau de viaţă?
7. Au reuşit schimbările recente sau preconizate din domeniul legislaţiei sau

reglementărilor să afecteze funcţionarea organizaţiei dvs. sau mediul dvs.
de viaţă (de exemplu în domenii ca privatizarea, asistenţa socială,
transportul, serviciile publice, standardele industriale, sănătatea şi siguranţa
muncii, protecţia mediului înconjurător, etc.) ?
Comentarii :
Prin răspunsurile afirmative la toate întrebările se relevează dinamica introdusă în mediul
economic de către schimbările tehnologice.
Referindu-se la S.C. "NICOLINA" S.A. schimbările tehnologice sunt implementate până la
limita de a se regăsi în produsele oferite pe piaţă, adică prin investiţii s-a crescut capabilitatea
tehnologică fără ca aceasta să aibă încă efectele scontate asupra produselor.
Noile tehnologii implică o regândire a produselor din punct de vedere tehnologic şi
comercial.
Anexa R15/20
Evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor

în legătură cu clienţii
Evaluaţi oportunităţile şi ameninţările cu care aveţi de-a face în legătură cu clienţii dvs.,
răspunzând următoarelor întrebări:
Da Nu
1. Vă aşteptaţi să vindeţi mai puţin din produsul de bază în anul în care
urmează?
2. Este ciclul de viaţă al produsului (serviciului) dvs. în urma celui al liderului

pe ramură?
3. Vă pierdeţi clienţii?
4. Vă lipseşte un sistem de monitorizare a reclamaţiilor sau a motivelor pentru

care pierdeţi clienţii, sistem care v-ar oferi informaţii cu privire la
schimbarea preferinţelor acestora?
5. Apar noi clienţi pe piaţa dvs.?
6. Vă analizaţi situaţia vânzărilor pentru a determina schimbarea preferinţelor

consumatorilor?
7. Apar noi furnizori şi noi produse pe piaţa dvs.?
8. Vă oferă presa comercială, cercetările de piaţă sau datele existente în

ramură informaţii cu privire la schimbarea preferinţelor clienţilor?
9. Se reduce baza de clienţi ca urmare a tendinţelor demografice sau sociale?
10. Sporeşte baza potenţială de clienţi ca urmare a tendinţelor demografice şi

sociale?
Comentarii :
După cum rezultă din studiile anexate, produsele S.C. "NICOLINA" S.A. sunt din punt de
vedere al situaţiei ciclului de viaţă în urma celor ale concurenţilor, ceea ce determină o scădere a
vânzărilor şi o pierdere a clienţilor.
Pe piaţă apar concurenţi noi oferind produse competitive, schimbând preferinţele
consumatorilor – influenţând segmente.
Anexa R15/21
Evaluarea calităţii şi defectelor produselor

şi serviciilor oferite de firmă
Verificaţi calităţile şi defectele produselor şi serviciilor dvs. principale, răspunzând

următoarelor întrebări. Răspundeţi cu “nu” ori de câte ori nu sunteţi sigur de răspuns.
Da Nu
1. Vă puteţi împărţi clienţii în segmente?
2. Puteţi identifica cu exactitate beneficiile pe care clienţii le caută la

produsele dvs.?
3. Aţi planificat clienţii ţintă pe care îi veţi viza în planul dvs.?
4. Vă puteţi identifica concurenţii principali?
5. Cum vă comparaţi cu concurenţii dvs. în privinţa următoarelor lucruri:

- beneficiile oferite de produsul de bază?
- preţul?
- calitatea, fiabilitatea, performanţa?
- întreţinerea sau serviciile oferite post-vânzare?
- eficienţa distribuţiei?
6. Sunt produsele sau serviciile dvs. dificil de copiat de concurenţi şi sunt

protejate prin intermediul mărcii de producţie, patentelor, mărcilor
comerciale, etc.?
7. Puteţi stabili în ce punct al ciclului de viaţă se află produsele sau serviciile

dvs.?
8. Răspundeţi la reclamaţiile clienţilor, adaptându-vă produsele pentru a veni

în întâmpinarea cerinţelor acestora?
9. Dispune organizaţia dvs. de un nivel şi un mix corespunzător de aptitudini,

astfel încât clienţii vizaţi să poată fi satisfăcuţi?
10. Aveţi un sistem care să vă asigure că fiecare membru al personalului ştie

exact ce are de făcut pentru a oferi satisfacţie clienţilor?
Comentarii :
Cu toate că organizaţia dispune de un nivel de mix corespunzător de aptitudini încât
clienţii să fie satisfăcuţi, inexistenţa unui sistem de monitorizare nu poate asigura pentru fiecare membru
al personalului informaţiile exacte pentru a şti exact ce trebuie făcut pentru a oferi satisfacţie clienţilor.
Anexa R15/22
Evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor

ce decurg din cauza concurenţilor
Evaluaţi oportunităţile şi ameninţările cu care vă confruntaţi din cauza concurenţilor.
Da Nu
1. Vă aflaţi într-o ramură industrială cu doar câţiva concurenţi?
2. Vă puteţi identifica cu precizie concurenţii majori?
3. Puteţi obţine informaţii asupra mărimii, profitabilităţii, metodelor de

operare ale concurenţilor şi asupra noilor produse?
4. Puteţi identifica deosebirile şi asemănările dintre concurenţi, în ceea ce

priveşte preţurile de vânzare şi performanţele de livrare?
5. Puteţi detecta diferenţele dintre strategiile de publicitate ale concurenţilor?
6. Cum vă comparaţi cu concurenţa dvs. în privinţa aspectelor legate de

calitate, de pildă :
- serviciile acordate clientului?
- preţul?
- performanţa?
- fiabilitatea?
- livrarea?
- întreţinerea?
- promovarea?
7. Consideraţi că mărimea cotei dvs. de piaţă este suficientă?
8. Ar avea dificultăţi un concurent să copieze produsul sau serviciul pe care îl

oferiţi?
9. Există bariere puternice la intrarea pe piaţa pe care activaţi?
10. Puteţi afla de pătrunderea pe piaţă a unor concurenţi noi?
Comentarii :
Încă ramura industrială în care operează S.C. "NICOLINA" S.A. nu oferă concurenţi
potenţiali în număr mare. Ei sunt câţiva şi pe segmente diferite (UBEMAR, UMT- Timişoara).
Când însă vorbim despre concurenţii din ramură din exterior, aceştia sunt numeroşi şi
competitivi.
Modul lor de acţiune este absorbţia ca metodă de a te “îngurgita”.
Cota de piaţă deţinută de S.C. "NICOLINA" S.A. este încă semnificativă dar ridicarea
barierelor pentru străini, procesele de privatizare, performanţa medie a produselor reprezintă
ameninţări serioase.
Anexa R15/23
Atuurile şi deficienţele profesionale personale

precum şi a personalului cu care lucraţi
Verificaţi care sunt atuurile şi deficienţele profesionale atât în cazul dvs., cât şi în cel al
personalului cu care lucraţi, răspunzând la următoarele întrebări:
Da Nu
1. Reuşiţi să comunicaţi personalului scopurile şi obiectivele pe care le aveţi şi
să-l motivaţi să le îndeplinească?
2. Aveţi suficientă dăruire în a vă sprijini personalul să-şi atingă obiectivele?
3. Revizuiţi în mod regulat necesităţile de instruire şi dezvoltare profesională

ale firmei dvs., în raport cu obiectivele economice?
4. Practicaţi o delegare eficace a sarcinilor către subordonaţii dvs.?
5. Reuşiţi să luaţi măsuri de remediere a eventualelor carenţe în ceea ce

priveşte aptitudinile personalului?
6. Arată personalul dvs. un ataşament faţă de firmă?
7. Rămâne fluctuaţia personalului şi absenteismul în limite moderate?
8. Reuşiţi să vă recompensaţi personalul în mod corespunzător?
9. Au toţi membrii personalului fişe de post adecvate, pentru a reuşi să

înţeleagă exact ce anume se aşteaptă de la ei?
10. Li se oferă tuturor membrilor personalului posibilitatea de a se instrui, de a-

şi desăvârşi pregătirea profesională, printr-un bun management şi printr-o
bună pregătire pentru atribuţiile pe care le au la locul de muncă?
Comentarii :
Managementul resurselor umane rămâne o problemă de educaţie pe termen lung şi o
carenţă gravă a sistemului educativ din România.
Probleme precum delegarea, dezvoltarea carierelor, planuri de succesiune,
recompensarea, motivarea sunt probleme care ţin de sistemul de mentalitate.
Schimbările care au loc în România implică mai întâi schimbări de mentalitate, iar
acestea se fac lent (din varii motive, unele chiar obiective).
Anexa R15/24
Atuurile şi deficienţele resurselor materiale
Verificaţi care sunt atuurile şi deficienţele resurselor dvs. materiale, răspunzând la

următoarele întrebări. Răspundeţi cu “nu” dacă nu sunteţi siguri.
Da Nu
1. Dispune organizaţia dvs. de spaţiile de producţie necesare atingerii
scopurilor pe care le-aţi fixat?
2. Aveţi la dispoziţie un echipament corespunzător standardelor pentru

activitatea pe care o desfăşuraţi în acest moment?
3. Este tehnologia pe care o folosiţi suficient de actuală, încât să poată produce

bunuri sau servicii de calitate acceptabilă?
4. Aveţi o activitate regulată de întreţinere şi reparaţie a clădirilor,

echipamentelor şi a vehiculelor?
5. Aveţi de suportat vre-o constrângere materială în menţinerea unor niveluri

de eficienţă acceptabile?
6. Se plânge personalul dvs. că ar fi supus la presiuni prea mari sau de condiţii

necorespunzătoare de muncă?
7. Aţi sesizat cumva că apar stocuri de producţie neterminată, intervale de

aşteptare înaintea accesului la unele procese sau prea multe ore
suplimentare?
8. Se plâng clienţii de intervalul prea mare dintre comandă şi livrare sau de

întârzieri în livrări?
9. Faceţi o analiză regulată a furnizorilor, după criterii de cost, calitate şi

accesibilitate?
10. Faceţi o analiză regulată a facilităţilor interne, în raport cu costurile externe

şi standardele de calitate?
Comentarii :
Organizaţia dispune de capacităţi excedentare, iar prin demersurile de retehnologizare
este în posesia tehnologiilor suficient de actuale pentru a asigura produse de calitate acceptabilă.
Organizaţia nu are obiceiul să facă o analiză regulată a furnizorilor după criterii de cost,
calitate şi accesibilitate. Carenţele de accesibilitate la furnizori determină de cele mai multe ori stocuri
de producţie neterminată şi mai apoi supunerea personalului la presiuni pentru finalizare.
Nu există un sistem valoric de analiză regulată a costurilor interne cu cele externe.

Planul de Afaceri

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Planul de Afaceri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Planul de afaceri 1

Pregătirea unui plan de afaceri pentru lansarea pe piaţă

Introducere ............................................................................................... 395

S.C. "NICOLINA" S.A. este o firmă românească situată în N-E

I.1. Pachetul de produse/servicii livrat de S.C. "NICOLINA" S.A.

Produsul sau serviciul ca atare

Alte şcoli de gândire se referă la pachetul de produse considerându-l a

I.2 Impactul factorilor externi asupra firmei

Concluzii importante, privind interpretarea ca fiind oportunităţi sau

I.3 Orizontul urmărit în cadrul afacerii

Aşternerea îmbrăcăminţilor bituminoase reprezintă activitatea cu

I.4 Ipotezele afacerii

Clientul principal al firmei este Administraţia Naţională a Drumurilor

I.5 Scopul afacerii

Scopul afacerii este de a contribui la întărirea poziţiei firmei S.C.

I.6 Obiectivul afacerii

Obiectivul principal al afacerii este creşterea cifrei de afaceri a firmei cu

- orientare spre client: autodefinirea prin satisfacerea clientului;

Din analiza efectuată în Anexa R15/4 rezultă o puternică orientare a

II.2 Concurenţii direcţi ai firmei S.C. "NICOLINA" S.A. şi

Pericolul care ameninţă orice organizaţie este comparaţia care se face

II.3 Identificarea punctelor din sistemul de marketing care au

- identificarea de soluţii competitive;

Atelierul de proiectare constructivă şi serviciul de pregătire a fabricaţiei

- fie transferul de know-how, prin afaceri în partenariat;

Atingerea acestor obiective necesită implicarea Atelierului de

III. Resurse umane

III.1 Analiza modului în care sunt planificate şi repartizate

- eşalonarea în timp a resurselor umane alocate;

III.2 Analiza contribuţiei politicilor şi practicilor adoptate de

- un control slab al costurilor;

III.3 Recomandări cu privire la optimizarea activităţii referitoare la

1. Existenţa discrepanţei dintre practicile şi tendinţele pe plan mondial

Decizia în aceste situaţii se ia ca urmare a unei analize comparative între

- suplimentarea tehnologiei (care să permită lucrul simultan pe

O recrutare de personal în aceste situaţii nu este recomandată.

1998 1999 2000

Contactarea expertului în resurse

IV.1 Scurtă descriere a sistemului de operaţiuni asociate produsului

Raţiunea de a exista a fiecărei organizaţii este aceea de a produce nişte

IV.2 Analiza eficienţei sistemului de operaţiuni privind produsul

Obs. 5 puncte se acordă pentru suprapunerea cu standardul.

Tab.2. Analiza eficacităţii sistemului de operaţiuni

Obs. 5 puncte se acordă pentru suprapunerea cu standardul.

Analizând datele din Tab.2. se poate concluziona că eficacitatea

Moarte Moarte lentă

Urmărind atingerea simultană a unui nivel corespunzător de eficienţă şi

- creşterea cererii peste măsură de a putea fi servită cu resurse

Întrucât, actual, eficienţa este scăzută se poate afirma că acest conflict al

- creşterea eficienţei capacităţilor, printr-o optimă planificare a

4. Întrucât firma are o istorie într-o economie centralizată, organizarea

Obiectivul planului de afaceri constă în introducerea în fabricaţie a unui

- s-ar elimina riscul nevinderii prototipului;

- deoarece caracteristicile funcţionale ale noului produs se vor situa la

VI. Concluzii. Recomandări. Mecanisme de conducere şi control.

Fiecare din capitolele şi subcapitolele precedente conţin analize,

1. Lansarea pe piaţă cu ocazia TIB '98 a unui finisor modern, fabricat

Anexa R15/1 Raportarea produselor S.C. "NICOLINA" S.A. la instrumentele de marketing

Orientarea forţei de muncă X

Figura 1. Strategia de marketing a organizaţiilor orientate spre productie

Figura 2. Strategia de marketing în cazul unei organizaţii orientate spre client

V ânzări mic i V ânzări mai V ânzări mari V ânzări V ânzări în

C reştere slabă Creştere Creştere Creştere zero D esceştere

Profituri m ici Profituri mari Profituri Profituri Profituri în de-