1.

CARÁTER CONTINGENCIAL DA ARH

Não há leis ou princípios universais para a Administração de Pessoas!

A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional:

 do ambiente,
 da tecnologia empregada,
 das políticas e diretrizes vigentes,
 da filosofia administrativa preponderante,
 da concepção existente acerca do homem,
 da quantidade e qualidade dos recursos humanos disponíveis,

Na medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos
humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH.
A ARH não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas sim, técnicas altamente
flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento.
A ARH não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficiência e eficácia das
organizações através das pessoas, permitindo condições favoráveis para estas alcançarem
seus objetivos pessoais.

Vejamos algumas situações relacionadas ao posicionamento da ARH na estrutura

organizacional:

Em algumas organizações dispersas geograficamente, a ARH pode ser centralizadora. Os

departamentos de RH em cada fábrica situada em locais diferentes são subordinados
diretamente à Diretoria de RH.
Essa estrutura tem a vantagem de proporcionar unidade de funcionamento e uniformidade
de critérios na aplicação de técnicas em locais diferentes. Apresenta, porém, desvantagens
na demora das comunicações e decisões tomadas à distância.

Em outras organizações a ARH pode ser descentralizada. Os departamentos de RH

localizam-se em cada fábrica e reporta-se diretamente ao responsável pela fábrica, mas

1
recebem assessoria e consultoria da diretoria de RH, que planeja, organiza, controla e
assessora os órgãos de RH.
Em outras organizações a ARH pode estar situada em nível institucional: sua colocação na
estrutura organizacional corresponde, no caso, ao nível hierárquico de diretoria e, portanto,
decisorial.
Em outras organizações a ARH situa-se em nível intermediário e, portanto, não decisorial,
reportando-se a um órgão decisorial geralmente estranho às suas atividades e que
desconhece a complexidade do problema.

Em outras organizações a ARH é um órgão da Presidência, prestando-lhe consultoria e

serviços de staff. Todas as políticas e procedimentos elaborados e desenvolvidos pelo
Órgão de ARH necessitam do aval e da comunicação da Presidência para sua
implementação na organização.
Realmente, a localização, o nível, a subordinação, o volume de autoridade e
responsabilidade do ARH dependem não só da racionalidade que predomina na
organização, mas também de diversos fatores envolvidos.

O caráter multivariado e contingencial da ARH reside no fato que tanto as organizações

quanto às pessoas são diferentes.

1.1 A ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF

 Responsabilidade de linha
 A nível institucional: Presidente
 A nível departamental ou divisional: Chefe ou Gerente

1.1.1 Função de staff

Assessoria e consultoria para proporcionar às chefias a devida orientação, as regras e

regulamento, as normas e procedimentos, sobre como administrar seus subordinados, bem
como prestar serviços especializados (recrutamento, seleção, treinamento, análise e
avaliação de cargos).

2
O staff da ARH assessora o desenvolvimento de diretrizes na solução de problemas
específicos de pessoal, o suprimento de dados que possibilitarão decisões ao chefe de linha
e a execução de serviços especializados devidamente solicitados.

2. A ARH COMO PROCESSO

SISTEMAS DE ARH FUNÇÕES

Provisão  Planejamento de Recursos Humanos
 Recrutamento de pessoal
 Seleção de pessoal
Aplicação  Descrição e análise de cargos
 Avaliação do desempenho humano
Manutenção  Compensação
 Benefícios sociais
 Higiene e segurança
 Relações
 Trabalhistas
Desenvolvimento  Treinamento e desenvolvimento de
pessoas
 Desenvolvimento organizacional
Controle  Banco de dados e sistemas de
informação
 Auditoria

Os subsistemas são intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz

com que qualquer alteração ocorrida em um provoque influências sobre os demais, as quais
realimentarão novas influências nos outros e assim por diante.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Em função da racionalidade, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas, ou

3
seja, as regras estabelecidas para governar funções e assegurar que estas sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização
pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos
organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.

2.1 Políticas/ subsistema de Provisão de Recursos Humanos:

 onde recrutar, em que condições e como recrutar os recursos humanos

necessários à organização;
 critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para
admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de
desenvolvimento, tendo em vista o universo de cargos dentro da organização;
 como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com
rapidez e eficácia.

2.2 Políticas/subsistema de aplicação de Recursos Humanos:

 como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das

tarefas e atribuições do universo de cargos da organização;
 critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos,
considerando o posicionamento inicial e o plano de carreira;
 critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da
avaliação de desempenho.

2.3Políticas/subsistema de Manutenção de Recursos Humanos:

 critérios de remuneração direta dos participantes (avaliação de cargo e salário

no mercado de trabalho);
 critérios de remuneração indireta dos participantes (benefícios sociais e práticas
do mercado de trabalho);
 como manter uma força de trabalho motivada;
 critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que

4
 envolve o desempenho das tarefas;
 relacionamento de bom nível com sindicatos e representações de pessoal.

2.4 Políticas/subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos:

 critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem;

 critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo,
visando à contínua realização do potencial humano;
 criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e
excelência organizacional, através da mudança do comportamento do
participante.

2.5 Políticas/subsistema de Controle de Recursos Humanos:

 como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para

as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização;
 critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos
procedimentos relacionados com os recursos humanos organizacionais.

3. OBJETIVOS DA ARH

 Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com

habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;
 Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos
individuais;
 Alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis.

4. AS DIFICULDADES BÁSICAS DA ARH

Administrar recursos humanos é diferente de administrar qualquer outro recurso

organizacional, porque envolve algumas dificuldades:

5
  A ARH lida com meios, com recursos intermediários e não com fins. É uma função
de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar serviços
especializados, assessorar, recomendar e controlar.
 A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e
variáveis, que são as pessoas.
 Os recursos humanos não estão somente dentro da área de ARH, mas
principalmente alocados nos diversos órgãos da organização e sob a autoridade de
diversos chefes ou gerente (A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função
de staff).
 A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficiência. Porém, o fato mais
concreto de sua existência é que ela não pode controlar facilmente os eventos ou as
condições que a produzem.
 A ARH trabalha em ambientes e em condições que não determinou e sobre os quais
possui um grau de poder e controle muito pequeno.
 Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são extremamente
complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível hierárquico, com a área
de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa e atribuição.
 A ARH não lida diretamente com fontes de receitas. A grande maioria das
empresas ainda aloca recursos humanos em termos de centros de custos e não em
termos de centros de lucros.
 Um dos aspectos mais críticos da ARH está na dificuldade de se saber se ela está
fazendo ou não um bom trabalho. É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em
que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certeza de se estar jogando
corretamente.

5 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS

5.1 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Uma organização opera dentro de um ambiente juntamente com outras organizações.

Desse ambiente a organização recebe as informações e os dados para tomada de decisões.
Ela recebe, entre outros produtos e serviços, recursos financeiros e recursos humanos.

6
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO

Quanto a suprimento de recursos humanos, existem dois tipos de mercados bem distintos,
porém, estreitamente entrelaçados e inter-relacionados: o mercado de trabalho e o mercado
de recursos humanos.

MERCADO DE TRABALHO

O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas

pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente
definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos ao

trabalho, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente constituído pela
parcela da população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando (conjunto de
pessoas empregadas – mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH
disponível e aptas para trabalhar) e o mercado de mão-de-obra, que faz parte do mercado
de recursos humanos e é constituído por operários não qualificados, ou seja, sem
experiência prévia ou instrução básica.

5.2 RECRUTAMENTO E SELECÇAO

2. 1 A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA AS

ORGANIZAÇÕES
Em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das
tarefas de gestão de pessoal, surge a Administração de Recursos Humanos, que tem como
objectivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua
produtividade, já que a empresa é um sistema onde todas as unidades componentes são
interdependentes, portanto não é lógico considerá-la como partes isoladas e não entrosadas
com o sistema total (GIL, 1994).

7
Neste sentido, Toledo (1992), diz que a missão inicial do órgão de Recursos Humanos que
era servir de “amortecedor” das insatisfações de pessoal passa a ser encarada como
actividade contribuidora para a modernização constante das organizações como um todo.
Como são as pessoas que formam as organizações, nada mais adequado do que se
investigar os processos de Recrutamento e Selecção dentro da área de Recursos Humanos,
visto que essa apresenta fundamental importância para a vida de toda e qualquer empresa,
pois a área tem como objectivo o bem-estar completo dos funcionários e a sua adaptação
ao mundo do empregador.
O objectivo da Administração de pessoal é prover as organizações com uma força efectiva
de trabalho. Neste sentido, Chiavenato (2004), define a Administração de Recursos
Humanos como um meio para alcançar a eficácia e a eficiência das organizações através
das pessoas, permitindo condições favoráveis para que alcancem seus objectivos pessoais.
A integração das áreas da organização permite que haja uma maior coordenação dos
esforços necessários para a realização dos objectivos propostos, mas sem pessoas eficazes,
é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir estes objectivos.

Por isso, o lado humano nas empresas merece ser tratado com atenção específica. Daí vem
à necessidade de uma área de Recursos Humanos que tenha meios e técnicas que
apresentem resultados favoráveis para a empresa, pois deve exercer, fundamentalmente,
um papel de coordenação entre os interesses da empresa e os da mão-de-obra, tendo em
vista seu equilíbrio, para que encontre o candidato que se aproxime ao máximo possível do
perfil desejado pela empresa para a vaga pré-determinada, evitando assim que haja custos
para a empresa relacionados à rotatividade de funcionários. Então, uma boa administração
de recursos humanos desempenha papel decisivo nas organizações, tanto é que as
organizações bem sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e
manter sua continuidade se forem capazes de optimizar o retorno sobre os investimentos de
todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Nesse contexto, o processo de
recrutamento e selecção surge como a base de sustentação do sucesso empresarial
(Chiavenato, 2004).

8
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

5.2.1 ETAPAS DO RECRUTAMENTO

De qualquer forma, complexa ou não a situação, o recrutamento envolve muitas etapas
preparatórias, pois se procura olhar para o que a companhia e o mercado têm a oferecer e
para os passos que serão dados a fim de aproximar o candidato qualificado ao cargo
claramente definido. O panejamento precisa ser sistemático e prestativo para que o início
das etapas do recrutamento já possa apresentar possíveis resultados satisfatórios durante
todo o processo. A preparação do processo de recrutamento necessita passar por fases que
visam propor a escolha da melhor forma de recrutar candidatos. Em seguida serão descritos
os passos necessários (Lodi, 1992).

Determinação de necessidades de pessoal: essa necessidade ocorre quando os

supervisores prevêem com certa precisão os recursos humanos de que necessitam. Esta
previsão é feita de acordo com os objectivos, os orçamentos ou as tendências da empresa,
tendo em vista que o homem é a chave da solução dos problemas de qualidade e
competição.
Cada empresa possui um formulário de requisição de pessoal, que é emitido pela área que
requisita o empregado. Este formulário deve indicar o motivo da requisição e o perfil
desejado ao empregado a ser admitido, e também o cargo, o horário de trabalho, salário
previsto e data de emissão (Lacombe; Heilborn, 2003).

Preparação da requisição de pessoal: esta preparação consiste em identificar as fontes de

recrutamento e determinar as qualificações do candidato ideal, portanto deve ser uma
requisição minuciosa e específica para aquela vaga, que deverá também indicar onde
possivelmente poderão ser encontrados os candidatos potenciais para a vaga. Ainda
Lacombe e Heilborn (2003) dizem que se o motivo da requisição for o aumento de quadro,
o órgão de recrutamento e selecção deve verificar se esse aumento foi previsto e, caso
contrário, solicitar que a área requisitante consiga a autorização. Se o motivo for
substituição, deve-se verificar quem saiu ou está saindo da empresa, qual o seu salário e as
razões da saída. Verifica-se também se o formulário conta todas as aprovações previstas
nas normas e devem estar bem caracterizados a função e o perfil do empregado solicitado.

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Estudo do mercado de trabalho: consiste em examinar as condições do mercado, pois
existe uma interacção entre mercado de trabalho e a estrutura de cargos na empresa. Caso o
mercado não esteja oferecendo candidatos com o perfil desejado pela empresa, a mesma
deverá modificar a estrutura do cargo ou os requisitos de selecção. A execução do processo
de recrutamento refere-se à etapa final de sua preparação.

5. 2.3. FONTES DE RECRUTAMENTO

Segundo Lodi, (1992) as fontes de recrutamento constituem uma bateria completa de
instrumentos ou uma variedade de lugares que devem ser familiares ao recrutador. Já
Chiavenato (2004) diz que as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de
recrutamento, pois passam a representar os alvos sobre os quais indicarão as técnicas de
recrutamento. De acordo com as necessidades da empresa, com relação aos candidatos
procurados, a mesma deve fazer dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa
interna para melhor mapear e identificar as fontes de recrutamento.

Pesquisa Externa: trata-se de uma pesquisa de mercado com segmentação para os

interesses da organização e se o mercado tem os candidatos que a mesma procura.

Pesquisa Interna: é uma pesquisa sobre as necessidades da organização bem como as

políticas que a mesma deve adoptar em relação ao seu pessoal. Chiavenato, (2004). A
pesquisa interna envolve: Elaboração das políticas de recrutamento; Organização do
recrutamento e delegação de autoridade e responsabilidade; Listagem dos requisitos à força
de trabalho;
Utilização dos meios e técnicas para atrair fontes de Recursos Humanos e Avaliação do
programa de recrutamento.

5.3.1. RECRUTAMENTO INTERNO

De acordo com Chiavenato (2004) o recrutamento é interno quando, havendo uma vaga, a
empresa procura preenchê-la manejando seus empregados, através de promoções
(movimentação vertical), transferências (movimentação horizontal) ou transferências com

10
promoção (movimentação diagonal). Recrutamento interno ainda inclui: programas de
desenvolvimento de pessoal e planos de encarreiramento de pessoal. Para Aquino, (1989
p.161), “o recrutamento interno, constitui, sem dúvida, valiosa táctica de motivação, que
pode ser explorada pela empresa, além de ser um meio de redução de custos e aumento da
produtividade”. O recrutamento interno exige que o órgão de recrutamento esteja
constantemente coordenado e integrado aos demais órgãos da empresa. O recrutamento
interno é baseado em dados e informações provenientes de outros subsistemas, ou seja,
para que o recrutamento interno funcione bem, exige grande coordenação do órgão de
Recursos Humanos com as demais áreas da empresa.

Assim como todas as áreas da empresa, o órgão de recrutamento precisa estar interligado
com as demais áreas da empresa para que se possa obter informações do candidato, tais
como: Resultados obtidos nos testes de selecção quando ingressou na empresa;
Resultado das avaliações de desempenho dos programas de treinamento e
aperfeiçoamento;
Condições de promoção do candidato interno, para saber se ele está pronto para ser
promovido e se tem substituto para ocupar seu lugar.

Vantagens do recrutamento interno:

 É mais económico, pois evita despesas com anúncios, honorários com empresas de
recrutamento, custos de admissão, etc;
 É mais rápido porque se o candidato tiver condições imediatas de ser transferido ou
promovido, evita-se as demoras frequentes de todo o processo de recrutamento externo;
 Apresenta maior índice de validade e de segurança, tendo em vista o fato da
empresa já possuir um volume de informações do candidato, pois já é conhecido e avaliado
constantemente;
 É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, quando os mesmos vêem
na empresa possibilidade de crescimento decorrente de futuras promoções;
 Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal. Estes
investimentos geralmente têm seu retorno quando o funcionário passa a ocupar cargos mais
elevados;
 Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, já que as
oportunidades são oferecidas a todos que tem condições.

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 Desvantagens do recrutamento interno:
 Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para
poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo
admitidos, e motivação suficiente para chegar lá. Se a empresa não oferecer a oportunidade
no momento certo, pode frustrar os empregados e causar até mesmo o desligamento da
organização, a fim de aproveitar as oportunidades lá fora.
 Pode gerar conflito de interesses, pois, ao explicar as oportunidades de crescimento
dentro da organização, tende a criar uma atitude negativa nos empregados que, por não
demonstrarem condições, não alcançarem aquelas oportunidades;
 Quando administrado incorrectamente, pode levar à situação denomina de
“princípio de Peter”, as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados,
elevam-no sempre à posição onde demonstram o máximo de sua incompetência;
 Quando efectuado continuamente, pode levar os empregados a se limitarem,
perdendo sua criatividade e atitude de inovação, pois as pessoas passam a raciocinar
somente dentro dos padrões da cultura da organização;
 Não pode ser feito em termos globais dentro da organização, pois o recrutamento
interno só pode ser feito quando o candidato tiver condições de, no mínimo igualar-se, em
curto prazo, ao antigo ocupante.

5 .3.2. RECRUTAMENTO EXTERNO

O recrutamento externo segundo Chiavenato (2004) é entendido como a forma pela qual a
organização capta indivíduos no mercado de trabalho ou em fontes específicas. No entanto,
existem aspectos positivos e negativos na captação de indivíduos por essa modalidade.
Assim o recrutamento externo funciona como elo de ligação entre a empresa e os
candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com
pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de
recrutamento. Principais técnicas utilizadas:
 Consulta aos arquivos de candidatos;
 Apresentações de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
 Contactos com sindicatos e associações de classe;

12
 Contactos com universidades e escolas, agremiações estaduais, directórios
académicos, centro de integração empresa-escola;
 Conferências e palestras em universidades e escolas;
 Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado;
 Viagens de recrutamento em outras localidades;
 Anúncios em jornais e revistas;
 Agências de recrutamento.

Na maioria das vezes, as técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente. Os

factores custo e tempo são importantes para escolher a técnica mais indicada de
recrutamento externo. Geralmente, quanto menos tempo, ou seja, quanto maior a urgência
para se recrutar um candidato, maior será o custo da técnica de recrutamento a ser
utilizada. Quando se desenvolve o recrutamento externo contínua e sistematicamente, a
organização pode dispor de candidatos a um custo bem menor de processamento
(Chiavenato, 2004).

Vantagens do recrutamento externo:

 Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. Com o recrutamento
externo a empresa mantém-se actualizada com o ambiente externo, através dos novos
funcionários, que trazem também novas ideias para a organização;
 Renova e enriquece os recursos humanos da organização, quando a empresa admite
pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que os já existentes na empresa;
 Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por
outras empresas ou pelos próprios candidatos. Muitas empresas preferem recrutar
externamente, pagando salários mais elevados, exactamente para evitar despesas adicionais
de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo.

Desvantagens do recrutamento externo:

 É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno, pois o período
despendido desde o momento das técnicas de recrutamento até a contratação não é
pequeno, portanto os factores tempo e urgência não podem ser levados em conta neste
caso;

13
 É mais caro e exige inversões e despesas imediatas. A empresa terá custos com
anúncios, jornais, despesas de recrutamento, etc;
 Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, já que os candidatos
são desconhecidos e não tem como a empresa verificar e confirmar a exactidão da
trajectória profissional do candidato;
 Pode causar frustração no pessoal que deseja crescimento profissional;
 Afecta a política salarial da empresa e influencia as faixas salariais inteiras.
 Ainda Chiavenato (2004) diz que como o recrutamento interno como o externo
possui vantagens e desvantagens, uma solução preferida pela maioria das empresas tem
sido o recrutamento misto, que aborda tanto fontes internas como externas de
recrutamento.

5 .3.3 RECRUTAMENTO MISTO

Para Chiavenato (2004) existem três tipos de recrutamento misto: Inicialmente,
recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo não apresente
resultados desejáveis. A empresa prefere a entrada de recursos humanos à sua
transformação, ou seja, precisa de pessoal já qualificado no curto prazo e precisa importá-
lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos adequados, usa-se o próprio
pessoal, não considerando inicialmente os critérios sobre as qualificações necessárias.
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno não
apresente resultados desejáveis.
A empresa prioriza seus empregados na disputa das oportunidades existentes, não havendo
candidatos internos adequados parte para o recrutamento externo.

Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso onde a

empresa se preocupa mais em preencher a vaga existente seja através de input ou
transformação de recursos humanos. Uma boa política de pessoal prioriza os candidatos
internos ao invés dos externos, caso suas condições sejam iguais. Assim, a empresa não
descapitaliza seus recursos humanos e ao mesmo tempo cria condições de sadia
competição profissional.
Para o autor, de acordo com o perfil definido tem início o processo de recrutamento,
usando-se um ou diversos métodos anteriormente mencionados. Ao se obter um universo
14
relativamente amplo para escolher um bom empregado, tem início à segunda etapa do
processo de admissão: a selecção.

5 .4 A FUNÇÃO DO RECRUTADOR
Habitualmente a responsabilidade pelo recrutamento é do departamento de pessoal, mas o
recrutador de uma empresa pode ser alguém não só do departamento de Recursos
Humanos, mas também supervisores, colegas do local de trabalho e até subordinados. Os
requisitos do cargo a ser preenchido influenciam os métodos do recrutador para encontrar
candidatos satisfatórios. Ele pode influenciar nas percepções dos candidatos, pois estudos
realizados demonstraram que os recrutadores percebidos como bem apessoados e
comunicativos parecem sinalizar característica de trabalho e ambiente organizacional
atraente (Milkovich; Boudreau, 2000).

Neste sentido, Chiavenato (2004) diz que quando os recrutadores são escolhidos e
treinados, o processo de recrutamento tem mais oportunidades de ser bem sucedido, pois
os mesmos causam forte impressão nos candidatos podendo ser positiva ou negativa. Os
recrutadores que são percebidos como agressivos, mostram uma imagem negativa da
empresa e diminuem no candidato o desejo da vaga proposta. Outra variável a ser
considerada neste sentido é a própria empresa, pois a mesma precisa oferecer condições
para atrair os candidatos como: boa política de pessoal, imagem, nome no mercado, etc.
Quando a imagem da empresa é negativa, dificilmente atrai bons candidatos, do mesmo
modo, a localização da mesma também pode contar como factor negativo à atracão dos
candidatos (Aquino, 1989).

5.5. SELEÇÃO DE PESSOAL: O CONCEITO

Segundo Werther Jr. e Davis (1983, p 171), “o processo de selecção é uma série de passos
específicos para decidir que recrutados devem ser contratados ou seja a “selecção é a
escolha do candidato mais adequado para a organização, dentre todos os recrutados, por
meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados”. Já Lacombe e

15
Heilborn (2003, p.251) definem que “selecção abrange o conjunto de práticas e processos
usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais
adequado para a vaga existente”. O recrutamento e selecção é uma ferramenta importante e
integrada na estratégia de negócio da empresa. Quando a empresa precisa passar por
mudanças e renovação, necessitará de um perfil de profissional. Quando a empresa for
conservadora, o perfil do profissional necessário será outro.

5 .6. TÉCNICAS DE SELEÇÃO

De acordo com Chiavenato (2004) como a selecção de recursos humanos é um sistema de
comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para ter validade. O
padrão ou critério é obtido a partir das características do cargo a ser preenchido. Dessa
maneira, a base para a selecção é a obtenção de informações para o cargo. Ainda
Chiavenato (2004) diz que as informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser
obtidas de cinco maneiras. Obtenção de informações sobre o cargo:

1) Descrição e análise do cargo: é o levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos

que o cargo exige do ocupante (factores de especificação). Independente do método de
análise aplicado, o importante para a selecção são as informações sobre os requisitos e as
características que o ocupante do cargo deverá possuir para que o processo de selecção se
concentre neles;

2) Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste em os chefes directos anotar

sistemática e criteriosamente os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo
considerado que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica
identifica as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (as
que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Os pontos negativos são: a técnica a
fundamentar-se no arbítrio do chefe directo, e ser difícil definir com exactidão o que o
chefe directo deve considerar comportamento desejável ou indesejável.

3) Requisição de empregado: consiste em verificar os dados na requisição do empregado,

que foram preenchidos pelo chefe directo e especificam os requisitos e as características
que o candidato ao cargo deverá ter. Se a empresa não possui um sistema de análise do

16
cargo, o formulário de requisição de empregado deverá ter campos apropriados para o
chefe directo especificar esses requisitos e características, pois esses dados serão a base da
selecção.

4) Análise do cargo no mercado: se for um cargo novo, sobre o qual a empresa não tem
nenhuma definição inicial, nem mesmo o chefe directo, pode-se verificar em empresas
semelhantes cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características dos seus
ocupantes.

5) Hipótese de trabalho: se nenhuma das alternativas anteriores puder ser utilizada, pode
ser empregada uma hipótese de trabalho, que é uma precisão aproximada do conteúdo do
cargo e o que ele exige de seu ocupante (requisitos e características necessárias), como
simulação inicial.
Ainda esse autor, coloca que as informações que o órgão de selecção recebe sobre os
cargos e seus ocupantes são transformados em uma ficha de especificações do cargo que
contém os atributos físicos e psicológicos necessários ao ocupante do cargo considerado.
Com essa ficha o órgão de selecção pode escolher as técnicas de selecção adequadas ao
caso, e também através da ficha o seleccionador saberá o que e quanto pesquisar nos
candidatos.

5 .7 ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO

As técnicas tradicionais de colecta de informações, como o uso de formulários e
entrevistas, ainda são as mais amplamente utilizadas pelas empresas, por se tratar de
procedimentos simples e que podem trazer resultados satisfatórios para a empresa
(Mikovich; Boudreau, 2000). Assim as principais técnicas utilizadas no processo selectivo
são: entrevistas, provas de conhecimento, testes psicológicos, técnicas vivenciais e
avaliação de saúde. A seguir as técnicas serão analisadas detalhadamente:

1) Entrevistas: é a ferramenta mais importante do processo de selecção, e por isso, deve

ser feita por um profissional experiente e que identifique que factores de ordem pessoal
podem interferir no processo (antipatia, atracão, rejeição, etc.). Recomenda-se que vários
entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema. Convém lembrar

17
que as entrevistas são usadas em vários momentos do processo selectivo. Para Toledo
(1992), a entrevista é um instrumento fundamental na Selecção de Pessoal, é basicamente
uma fonte colectora de fatos aparentes e de fatos passados.

2) Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou específicas. As gerais procuram avaliar

o grau de cultura geral do candidato. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho
profissional imediato, mas servem para compreender melhor o universo do candidato e sua
atitude pessoal – profissional. As provas específicas procuram avaliar os conhecimentos
profissionais que o candidato possui, indispensáveis para o bom desempenho da função.
Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados internamente na empresa para
não eliminar bons candidatos.

3) Testes Psicológicos: são instrumentos padronizados que estimulam determinado

comportamento do examinado. Servem para predizer o comportamento humano baseado
no que o teste revelou. Os testes psicológicos podem ser divididos em psicotécnicos e de
personalidade. Os testes psicotécnicos medem as aptidões individuais, determinando um
índice comparado com escores ponderados e validado anteriormente. É o caso dos testes de
inteligência.
4) Técnicas Vivenciais: exigem respostas a situações de modo que os candidatos interajam
e participem activamente delas. Podem ser classificadas em: I) Provas situacionais:
relacionadas às tarefas do cargo. Podem ser, por exemplo, um teste de digitação e a
operação de uma empalhadeira; II) Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com
situações estruturadas, relacionadas ou não ao cargo, onde os integrantes interagem. É uma
técnica bastante usada, pois permitem observar problemas de relacionamento, integração
social, liderança, etc.; III) Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade
através de um papel social atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a
linguagem e as dimensões desse papel. Como se trata de uma representação, o candidato é
livre para expressar sentimentos, valores e emoções.

5) Avaliação de Saúde: o médico deve conhecer a função para avaliar as condições de

saúde do candidato e verificar se ele está ou não apto para o desempenho. Junto com a
avaliação de saúde, são feitos exames clínicos específicos, obedecendo à legislação e a
política da empresa. Após a escolha da técnica, dá-se início ao processo de selecção.

18
5 .8 O PROCESSO DE SELEÇÃO
De acordo com Chiavenato (2004) a selecção pessoal é um processo com várias etapas ou
fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Nas primeiras etapas estão as técnicas
mais simples e económicas, ficando as mais caras e sofisticadas para o final. O processo de
selecção abaixo. Como, normalmente, é aplicada mais de uma técnica de selecção, existem
várias alternativas do processo de selecção que variam de acordo com o perfil e a
complexidade do cargo a ser preenchido:

a) Selecção de estágio único de decisão: é a abordagem na qual as decisões se

baseiam no resultado de uma única técnica de selecção, podendo ser uma entrevista ou
prova de conhecimentos. É o tipo mais simples e imperfeito de selecção.

b) Selecção sequencial de dois estágios de decisão: é o processo utilizado quando as

informações colhidas no primeiro estágio são insuficientes para decidir definitivamente
aceitar ou rejeitar um candidato. O objectivo é aumentar a eficiência do programa de
selecção, através do plano sequencial que permite ao tomador de decisão continuar
testando o candidato através de outra técnica selectiva. Essa selecção exige uma decisão
terminal após o segundo estágio. Ainda é um processo simples de selecção, sujeito a erros
e distorções em seu processamento.

c) Selecção sequencial de três estágios de decisão: é um processo de selecção com uma

sequência de três decisões tomadas com base em três técnicas de selecção.

d) Selecção sequencial de quatro ou mais estágios de decisão: utiliza um maior número

de técnicas selectivas. Esta selecção é sempre superior em termos utilitários, à de estágio
um. A sua principal vantagem é a economia e custo de obtenção das informações sobre o
candidato, realizadas separadamente segundo a necessidade de cada caso.
Recomendam-se métodos sequenciais quando as despesas com testes são altas como, por
exemplo, nos testes que exigem aplicações e avaliações individualizadas.

19
5 .9 FUNÇÃO DO SELECIONADOR
Seleccionar pessoas não é tarefa fácil, portanto o seleccionador desempenha papel
fundamental na hora da escolha dos candidatos, pois ele será o responsável por escolher a
pessoa que vai preencher a vaga oferecida, mais do que isto será responsável por escolher o
novo membro da empresa. Para Aquino (1989), a qualidade primordial do seleccionador é
saber analisar as informações transmitidas pelos candidatos, montando, ao término da
entrevista um quadro global do perfil do candidato, sendo assim, ele precisa evitar a
subjectividade na avaliação ou, pelo menos, amenizar as influências dos julgamentos
estereotipados.
Segundo Toledo (1992) há alguns entrevistadores que utilizam técnicas próprias de
julgamentos, onde uns decidem pelo “olhar” dos candidatos, outros pela primeira
impressão, outros pela maneira de a pessoa reagir, etc. Quando um processo de selecção é
bem conduzido, mapeado o perfil de competências para aquele cargo, planejada e realizada
uma boa entrevista comportamental e criadas actividades ou jogos que possibilitem por em
prática seus conhecimentos, habilidades e atitudes, fica evidente a escolha pelo candidato
ideal.

O mundo vem passando por mudanças aceleradas de ordem económica, política e social,
onde a competitividade acirrada entre as empresas faz com que os empresários mais e mais
optem por inovação, qualidade e também recursos humanos capacitados e talentosos o
suficiente para dar conta a essa nova equação do mercado. De acordo com Toledo (1992),
o órgão de Recursos Humanos, como sector definido da administração das empresas, teve
seu aparecimento no início deste século, tendo tido sua evolução acelerada na década de
20, com o fortalecimento do movimento sindical, provocados pela Revolução Industrial,
que auxiliou grandemente a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações. A
carência de mão-de-obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro factor que
contribuiu para o reforço dos órgãos de Recursos Humanos.

Sendo assim, uma boa administração de recursos humanos desempenha papel decisivo nas
organizações. Nesse contexto, o processo de recrutamento e selecção surge como a base de
sustentação do sucesso empresarial. A função de recrutamento e selecção tem por
objectivo captar pessoas que irão desempenhar funções fundamentais na empresa, pois o
candidato que mais se adequar à vaga a ser preenchida, devolverá com mais

20
responsabilidade a tarefa que lhe é proposta, portanto há importância de se conhecer
melhor sobre seus tipos, processos e técnicas de recrutamento e selecção utilizadas pelas
empresas. Ainda Chiavenato (2004, p.223) fala que “o recrutamento e a selecção de
recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a
introdução de recursos humanos na organização”.

6. SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

É uma interação entre um sistema social e os novos membros que nele ingressam, é o
conjunto de processos pelos quais um novo membro aprende o sistema de valores, as
normas e os padrões de comportamento requeridos pela organização na qual ingressa.

A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA DE PAPÉIS

Papel é o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa

determinada posição em uma organização, podendo ser óbvio ou comunicado para o
indivíduo.

6.1 DESENHO DE CARGO

É a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos, no sentido de

satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo.

Desenhar um cargo significa:

 estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá-

desempenhar (conteúdo do cargo)
 como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e
processos de trabalho)
 quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade)

21
  quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade)

Os modelos de desenho de cargo

 modelo clássico – de fazer e não pensar (Taylor)

 modelo de relações humanas – o ocupante recebe atenção e não é visto
como máquina.
 Modelo de recursos humanos – aplicação dos talentos criativos e da
capacidade de autodireção e de autocontrole dos membros de seu departamento.

6.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

O conceito de cargo se baseia em algumas noções fundamentais, a saber:

 Tarefa: são as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de

cargo. Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de
horistas ou operários.
 Atribuição: são individualizadas, executadas por um ocupante de cargo.
Geralmente refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como
os cargos de mensalidade ou funcionários.
 Função: é um conjunto de tarefas (cargo horista) ou atribuições (cargos
mensalistas) exercidos de maneira sistemática e reiterados por um ocupante de
cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisória ou
definitivamente uma função. Para que um conjunto de tarefas ou atribuições
constitua uma função, é necessário que haja reiteração em seu desempenho.
 Cargo: é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura
organizacional, isto é, no organograma. Posicionar um cargo organograma é definir
quatro coisas: o seu nível hierárquico, a área ou departamento onde está localizado,
o seu superior hierárquico (a quem presta responsabilidade) e os seus subordinados
(sobre os quais exercer autoridade).

6.3 DESCRIÇÃO DE CARGOS

22
A Descrição de Cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o
ocupante faz), a periodicidades da execução (quando faz), os métodos empregados para
execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) os objetivos do cargo (por que faz). É
basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos
deveres e responsabilidades envolvidas.

6.4 ANÁLISE DE CARGOS

A ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS

Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que
o cargo impõe ao seu ocupante.

23
Fatores de A. Requisitos mentais  Instrução essencial
especificação  Experiência anterior
essencial
 Iniciativa necessária
 Iniciativa necessária
 Aptidões necessárias
B. Requisitos físicos  Esforço físico
necessário
 Concentração
visual
 Destreza ou
habilidade
 Compleição física
necessária
C. Responsabilidade  Supervisão de pessoal
por  Material, ferramenta
ou equipamento
 Dinheiro, títulos ou
documentos
 Contatos, internos e
externos
 Informações
confidenciais
D. Condições de  Ambiente de
trabalho trabalha
 Risco

6.5 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

 observação direta

24
  questionário
 entrevista direta
 métodos mistos.

6.6 FASES DA ANÁLISE DE CARGOS

FASE DE PLANEJAMENTO

É a fase em que todo o trabalho de análise de cargo é cuidadosamente planejado. É quase

uma fase de gabinete e de laboratório.

 Determinação dos cargos a serem descritos;

 Elaboração do organograma de cargo;
 Elaboração do cronograma de trabalho;
 Escolha do(s) métodos (s) de análise a ser (em) aplicados(s);
 Seleção dos fatores de especificação a serem utilizados na análise, que é feita na
base conjunta de dois critérios;
o critério de generalização
o critério da variedade ou discriminação
 Dimensionamento dos fatores de especificação;
 Graduação dos fatores de especificação;

FASE DE PREPARAÇÃO

 recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos, que comporão

a equipe de trabalho;
 preparação do material de trabalho (formulário, impressos, materiais etc);
 preparação do ambiente (esclarecimento á Direção, Gerência, Supervisão e
a todo pessoal envolvido no programa de análise de cargo);
 colheita de dados prévios(nomes dos ocupantes dos cargos e analisar,
relação dos equipamentos, ferramentas materiais, formulários etc, utilizados
pelos ocupantes dos cargos).
25
FASE DE EXECUÇÃO

 colheita dos dados sobre os cargos através do(s) método(s) de análise

escolhido(s) (com o ocupante do cargo ou com o supervisor imediato);
 triagem dos dados obtidos;
 redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos;
 apresentação de redação provisória da Análise ao supervisor imediato, para
ratificação ou retificação;
 redação definitiva da Análise do Cargo;
 apresentação da redação definitiva da Análise do Cargo para aprovação
final (ao Comitê de Cargos e Salários ou a executivo ou órgão responsável por sua
oficialização dentro da organização).

6.7 OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

Os usos dos resultados da análise de cargos são muitos amplos: recrutamento e seleção de
pessoal, identificação de necessidade de treinamento, definição de programas de
treinamento, organização e planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos, projeto
de equipamento e método de trabalho.

6.8 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO

Algumas indagações surgiram:

 Como conhecer e medir as potencialidades do homem? Como leva-lo a

aplicar totalmente esse potencial?
 O que leva o homem a ser mais eficiente e mais produtivo?
 Qual a força básica que impulsiona suas energias à ação?
 Quais as necessidades de manutenção para um funcionamento estável e
duradouro?

26
CONCEITOS BÁSICOS

 A avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho

do indivíduo no cargo de seu potencial de desenvolvimento.
 Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a
excelência, as qualidades de alguma coisa.
 A avaliação de desempenho constitui uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa.

A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do
desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos, de acordo com a política de recursos
humanos desenvolvida.

 supervisor direto
 empregado
 comissão de avaliação do desempenho

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O objetivo básico é melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.

OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
 adequação do indivíduo ao cargo;
 treinamento;
 promoções;
 incentivo salarial ao bom desempenho;
 melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados;
 auto-aperfeiçoamento do empregado;
 informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
 estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
 estímulo à maior produtividade;
 oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização

27
  feedback
 outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc.

BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Principais beneficiários são:
 indivíduo
 chefe
 organização
 comunidade

28
 7. SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

7.1 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES

Todas as organizações têm um sistema de recompensas (isto é, de incentivos para estimular

certos tipos de comportamento) e de punições (isto é, de castigos ou penalidades – reais ou
potenciais – para coibir certos tipos de comportamento).

O sistema de recompensa inclui o pacote total de benefício, que a organização coloca á

disposição de seus membros, e os mecanismo e procedimentos pelos quais estes benefícios
são distribuídos. Não apenas salários, pensões, férias, promoções para posições mais
elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também algumas
recompensas como garantia de segurança no cargo, transferências laterais para posições
mais desafiantes ou para posições que levam a um crescimento, a um desenvolvimento
adicional e a várias formas de reconhecimento por serviços notáveis”. Por outro lado, o
sistema de punição incluiu uma série de medidas disciplinares que visam a orientar o
comportamento das pessoas que se desvie dos rumos esperados, bem como prevenir a sua
repetição (advertência verbais ou escritas) ou ainda, em casos extremos castigar a sua
reincidência ( suspensão do trabalho) ou afasta o autor do convívio dos demais (
desligamento da organização).

7.2 O CARÁTER MULTIVARIADO DO SALÁRIO

Assim, existem salário direto e o salário indireto. Salário direto e aquele percebido
exclusivamente como contra prestação do serviço do cargo ocupado. No caso dos
empregados horista, corresponde ao numero de hora efetivamente trabalhadas no mês. O
salário indireto e decorrente de cláusulas de convenção coletiva de trabalho e do plano de
serviço e benefício sociais oferecido pela organização.

O salário indireto incluir: gratificações, prêmios, comissões, gorjetas, adicionais

(periculosidade, de insalubridade, adicional noturno), participações nos lucros, horas
extraordinária, bem como corresponde monetários dos serviços e benefícios sociais
oferecidos pela organização ( como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro

29
de vida em grupo etc).

7.3 PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

REMUNERAÇÃO DIRETA – SALÁRIO

REMUNERAÇÃO INDIRETA – SERVIÇOS E BENEFÍCIOS SOCIAIS

Origens dos benefícios sociais estão ligados diretamente a conscientização da

responsabilidade social da empresa

7.4 TIPOS DE BENEFÍCIOS

- No exercício do cargo – gratificações, seguro de vida, prêmios de produção,etc

- Fora do cargo, mas dentro da empresa – lazer, refeitório, cantina, transporte, etc
- Fora da empresa, ou seja, na comunidade – recreação, atividades comunitárias, etc.

7.5 CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS E BENEFÍCIOS SOCIAIS

EXIGÊNCIA NATUREZA OBJETIVOS

legais – legislação trabalhista monetários assistenciais
espontâneo - não exigidos
pela lei ou acordo coletivo recreativos
não-monetários
supletivos

7.9HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Higiene e Segurança no Trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no

sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo
nível de saúde aos empregados.

SAÚDE, segundo a OMS, “é um estado completo de bem-estar físico, mental e social e

que não consiste somente na ausência da doença ou de enfermidade”.

30
HIGIENE DO TRABALHO – refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que
visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de
saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executados e é
influenciada por três condições:

 condições ambientais do trabalho – iluminação, temperatura, ruído etc.

 condições de tempo – duração da jornada de trabalho, horas extras, período de
descanso etc.
 condições sociais – organização informal, status etc.

7.7 SEGURANÇA NO TRABALHO

É o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para

prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo
ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
A segurança do trabalho, em três áreas principais de atividade:
- prevenção de acidentes
- prevenção de roubos
- prevenção de acidentes

7.8 O ÓRGÃO DE SEGURANÇA É DIFERENTE DA CIPA!!

7.9 RELAÇÕES TRABALHISTAS

É uma política de relacionamento da organização com seus próprios membros ou, em

outros termos, uma especialidade política, pois o conflito entre Capital e Trabalho em uma
sociedade em transição só pode ser resolvido mediante uma inteligente negociação política.

7.10 POLÍTICAS DE RELAÇÕES TRABALHISTAS QUE PODEM SER

ADOTADAS PELAS ORGANIZAÇÕES

- Política paternalista – aceitação fácil e rápida das reivindicações dos trabalhadores,

31
 seja por insegurança, inabilidade ou incompetência nas negociações com os líderes
sindicais.

- Política autocrática – postura rígida e impositiva da organização, que age de modo

arbitrário e legalista, fazendo concessões dentro da lei ou de acordo com seus próprios
interesses.

- Política de reciprocidade – baseia-se na reciprocidade entre a organização e o

sindicato. As reivindicações são resolvidas direta e exclusivamente entre a direção da
organização e a do sindicato, com pouquíssima participação dos trabalhadores e dos
supervisores.
- Política participativa – caracteriza-se por considerar que as relações trabalhistas
envolvem o sindicato e os trabalhadores, de um lado, e a organização seus dirigentes e
supervisores do outro, propiciando uma avaliação ampla e objetiva de cada
reivindicação ou situação, quanto à sua viabilidade, natureza, oportunidade, validade e,
sobretudo, quanto à sua integração e identidade com as demais políticas e objetivos da
organização.

7.11MEIOS DE AÇÃO SINDICAL

- Greve
- Piquetes

32