Investigación

DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA
ISO 9001:2008 PARA LOS PROCESOS CLAVES EN INDUSTRIAS FAGOR

S.A.S.
PRESENTADO POR:
CLAUDIA MARCELA MURILLO SANTOS
CODIGO: 062081249
SANDRA JOHANNA NIETO RODRÍGUEZ
CODIGO: 062091257
UNVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA
ISO 9001:2008 PARA LOS PROCESOS CLAVES EN INDUSTRIAS FAGOR
S.A.S.
PRESENTADO POR:
CODIGO: 062081249
SANDRA JOHANNA NIETO RODRÍGUEZ
CODIGO: 062091257
DIRIGIDO POR:
RAMÓN MARÍA CUBAQUE
DOCENTE
UNVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
2
HOJA DE ACEPTACIÓN
El trabajo de grado titulado:

“DESARROLLO DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA
ISO 9001:2008 PARA LOS PROCESOS
CLAVES EN INDUSTRIAS FAGOR
S.A.S.”, realizado por las estudiantes
y SANDRA JOHANNA NIETO
RODRÍGUEZ con códigos 062081249 y
062091257 respectivamente, cumple con
todos los requisitos legales exigidos por la
Universidad Libre para optar al título de
Ingeniero Industrial.
___________________________
Ramón María Cubaque Mendoza
Director el Proyecto
______________________
Jurado 1
______________________
Jurado 2
Bogotá D.C. Mayo de 2013
3
AGRADECIMIENTOS
A Dios. Por brindarme la oportunidad de formarme como ingeniero industrial y

tener la oportunidad de llegar a cumplir la meta de graduarme, por la salud y
bienestar que siempre me brinda junto a los que amo.
A mis padres. Por ser la luz de mi camino y estar en todos los momentos
importantes de mi vida por su sabiduría y concejos que han hecho de mí una
mejor persona, por ser mis principales motivadores para mi formación integral. Sin
ustedes su amor y cariño esto no habría sido posible. Los amo.
A mis hermanos. Quienes siempre han estado a mi lado y han sido un gran
apoyo en todo lo que emprendo. Gracias por cuidar de mí.
A mi esposo. Por llegar a mi vida y compartir a mi lado una meta más en el

camino de la vida, por siempre impulsarme a ser mejor persona.
A mi tía. Quien ha sido como una segunda madre quien me cuida y me da sabios
concejos para ser una gran profesional.
Al Ingeniero Ramón Cubaque. Quien siempre ha estado presente para

orientarme y guiarme con paciencia y sabiduría para sacar adelante este proyecto.
A Industrias Fagor S.A.S. Por tener siempre las puertas abiertas para desarrollar
el proyecto y brindarnos la información y apoyo para lograrlo.
4
RESUMEN
Actualmente en Colombia, el sector metalmecánico representa una de las áreas

más importantes para la implementación de Sistema de Gestión de Calidad, dado
que este apunta a la creación de modelos que les permitan la proyección de un
mercado que diariamente exige competencia y productividad. Por lo que la
adopción de un sistema de gestión de la calidad surge por decisión estratégica de
la alta dirección de la compañía, motivada por intenciones de mejorar su
desempeño y desarrollar un sistema de mejora continua que les brinde una guía
de actuación clara y definida al personal sobre aspectos específicos del trabajo.
Esto con el fin de obtener una certificación de sus sistemas de gestión o por las
exigencias de su entorno.
Es por ello que se presenta este proyecto para que la compañía Industrias Fagor
S.A.S, cuente con una metodología que le guie para que en el mediano plazo
realice la implementación de un sistema de gestión de gestión de calidad bajo los
lineamientos de la norma ISO 9001:2008. Adicionalmente, porque el tema de
certificación de sistemas de gestión, como los basados en la norma ISO 9001:2008
permiten mostrar e ilustrar la importancia que tiene ser certificado ante los estándares
de calidad autorizados por los respectivos países.
PALABRAS CLAVE
NTC ISO 9001:2008, sistemas de gestión, gestión de calidad, eficiencia, efectividad
5
ABSTRACT
Currently in Colombia, the engineering sector is one of the most important areas
for the implementation of Quality Management System, as this points to the
creation of models that allow them projecting a daily market competition and
productivity demands. So the adoption of a system of quality management for
strategic decision arises senior management of the company, motivated by
intentions to improve their performance and develop a continuous improvement
system that provides them with clear policy guidance and defined the staff on
specific aspects of the job. This in order to obtain certification of their management
systems or by the demands of their environment.
That is why this project is presented to the company Industrias Fagor S.A.S,
expect a methodology to guide you in the medium term make the implementation
of a management system quality management under the guidelines of ISO 9001:
2008. Additionally, because the issue of certification of management systems such
as those based on ISO 9001:2008 allow to show and illustrate the importance of
being certified to the quality standards approved by the respective countries.
KEYWORDS
NTC ISO 9001:2008, management systems, quality management, efficiency,

effectiveness.
6
TABLA DE CONTENIDO
pág.
1. CAPÍTULO 1 GENERALIDADES ............................................................................. 15
1.1 EL PROBLEMA ................................................................................................... 15
1.1.1 Descripción del Problema ...................................................................................... 15
1.1.2 Formulación del problema ..................................................................................... 17
1.2 OBJETIVOS......................................................................................................... 17
1.2.1 Objetivo General...................................................................................................... 17
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 17
1.3 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO....................................................................... 18
1.4 MARCO METODOLÓGICO ................................................................................. 19
1.4.1 Tipo de Investigación ............................................................................................. 19
1.4.2 Cuadro Metodológico ............................................................................................. 20
1.5 MARCO LEGAL Y NORMATIVO ......................................................................... 24
1.5.1 Leyes......................................................................................................................... 24
1.5.2 Normas ..................................................................................................................... 24
1 MARCO REFERENCIAL ........................................................................................... 24
2.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................... 24
2.1.1 Ubicación Geográfica ............................................................................................. 24
2.1.2 Instalaciones............................................................................................................ 25
2.1.3 Productos ................................................................................................................. 25
2.1.4 Historia de la organización .................................................................................... 28
2.1.5 Misión ....................................................................................................................... 29
2.1.6 Visión ........................................................................................................................ 29
2.2 ANTECEDENTES ................................................................................................ 30
2.2.1 Nacional .................................................................................................................... 30
2.2.2 Internacional ............................................................................................................ 31
2.3 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 32
1.1.1 Teoría General de los Sistemas............................................................................. 32
1.1.2 Sistemas de Gestión ............................................................................................... 40
1.1.3 Sistemas de Gestión de Calidad ........................................................................... 44
7
1.1.4 Familia de Normas ISO ........................................................................................... 46
1.1.5 La Teoría de la Calidad ........................................................................................... 49
1.1.6 Etapas de la calidad en la historia ........................................................................ 50
1.1.7 Calidad en los procesos ......................................................................................... 52
1.1.8 El Ciclo Deming ó PHVA......................................................................................... 55
1.2 MARCO CONCEPTUAL ...................................................................................... 57
2. CAPITULO 2 DESARROLLO DEL PROYECTO ..................................................... 60
2.1. PRIMER OBJETIVO. Diagnosticar el estado de los procesos productivos en la
empresa. ......................................................................................................................... 60
2.1.1. Análisis de la compañía respecto a la norma NTC ISO 9001:2008 ................... 60
2.1.2. Diagnóstico enfocado a los principios de calidad .............................................. 61
2.1.3. Diagnóstico enfocado a la norma NTC ISO 9001:2008 en Industrias Fagor
S.A.S. ……………………………………………………………………………………………………………………………………65
2.2. SEGUNDO OBJETIVO: Documentar el sistema de gestión de calidad de la
organización bajo los requisitos de la norma ISO 9001:2008 ..................................... 70
2.2.1. Documentos requeridos por el Sistema de Gestión de Calidad de Industrias
Fagor S.A.S .......................................................................................................................... 70
2.2.2. Mapa de procesos ................................................................................................... 72
2.2.3. Manual de calidad ................................................................................................... 74
2.2.4. Manual de procedimientos..................................................................................... 79
2.2.5. Manual de perfiles de cargo................................................................................... 80
2.3. TERCER OBJETIVO: Estructurar el control estadístico de calidad del sistema
de gestión....................................................................................................................... 80
2.3.1. Diagrama de Pareto ................................................................................................ 80
2.3.2. Diagrama de Proceso para la elaboración de Estantería Pesada ..................... 84
2.3.3. Cartas o Gráficos de Control estadístico ............................................................. 86
2.4. CUARTO OBJETIVO: Realizar estudio de costo/beneficio para viabilizar la
aplicación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008. .................................... 93
2.4.1. Identificación de los costos ................................................................................... 93
2.4.2. Identificación de los beneficios............................................................................. 98
2.4.3. Relación costo beneficio ........................................................................................ 98
3. CONCLUSIONES .................................................................................................... 102
8
4. RECOMENDACIONES............................................................................................ 104
5. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 105
6. ANEXOS ........................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
9
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Esquema Causa – Efecto Industrias Fagor S.A.S ......................................... 16

Figura 2. Mapa de ubicación Industrias Fagor S.A.S .................................................... 18
Figura 3. Organigrama Industrias Fagor S.A.S. ............................................................. 29
Figura 4. Gráfico del Sistema o Proceso de Control ..................................................... 40
Figura 5. Etapas del SGC .................................................................................................. 41
Figura 6. Proceso formal de planificación estratégica.................................................. 42
Figura 7. Esquema de Gestión ......................................................................................... 43
Figura 8. Modelo de un SGC basado en procesos ........................................................ 49
Figura 9. Diferentes Definiciones de Calidad ................................................................. 50
Figura 10. Etapas de la Calidad ........................................................................................ 55
Figura 11. Ciclo PHVA ....................................................................................................... 57
Figura 12. Matriz DOFA ..................................................................................................... 60
Figura 13. Nivel de cumplimiento del SGC de Industrias Fagor S.A.S........................ 69
Figura 14. Mapa de Procesos Industrias Fagor S.A.S. .................................................. 73
Figura 15. Mapa de Procesos Industrias Fagor S.A.S. ................................................... 81
Figura 16. Diagrama de pareto – Ventas .......................................................................... 82
Figura 17. Diagrama de pareto - Margen bruto ............................................................... 83
Figura 18. Elaboración de entrepaños ............................................................................ 88
Figura 19. Elaboración de bastidores ............................................................................. 90
Figura 20. Defectos encontrados en Pintura ................................................................... 92
10
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Demoras en las áreas durante el año 2012 ....................................................... 17

Tabla 2. Leyes ...................................................................................................................... 24
Tabla 3. Normas .................................................................................................................. 24
Tabla 4. Escala de calificación lista de chequeo ............................................................ 65
Tabla 5. Lista de chequeo .................................................................................................. 66
Tabla 6. (Continuación) ...................................................................................................... 67
Tabla 7. (Continuación) ...................................................................................................... 68
Tabla 8. Nivel de cumplimiento del SGC de Industrias Fagor S.A.S ............................ 69
Tabla 9. Escala de calificación Política de Calidad......................................................... 76
Tabla 10. Requerimientos del Cliente ............................................................................... 77
Tabla 11. Metas de la Organización .................................................................................. 77
Tabla 12. Matriz Política de Calidad .................................................................................. 78
Tabla 13. Diagrama de pareto - Costos de ventas .......................................................... 81
Tabla 14.Diagrama de pareto - Ventas.............................................................................. 82
Tabla 15. Diagrama de pareto - Margen bruto ................................................................. 83
Tabla 16. Diagrama de Proceso para la elaboración de Estantería Pesada ................ 85
Tabla 17. Elaboración de entrepaños ............................................................................... 87
Tabla 18. Elaboración de bastidores ................................................................................ 89
Tabla 19. Defectos encontrados en Pintura..................................................................... 91
Tabla 20. Cuadro de costos Etapa 1 ................................................................................. 94
Tabla 24. Presupuesto de ventas Industrias Fagor S.A.S Inicial 2013 ......................... 99
Tabla 25. Presupuesto de ventas Industrias Fagor S.A.S suponiendo la
implementación y funcionamiento del sistema de gestión de calidad 2013 ............. 100
Tabla 26. Diferencia entre los dos presupuestos de ventas 2013 .............................. 101
11
LISTA DE ANEXOS
Anexo A Entrevista para levantamiento de información sobre los procesos clave de

Industrias Fagor S.A.S.
Anexo B Manual de Calidad
Anexo C Manual de Procedimientos
Anexo D Manual de Descripción de cargos
Anexo E Formatos de la Documentación del Sistema de Gestión de Calidad
Anexo F Plan de Indicadores
Anexo G Lista Maestra de Documentos
Anexo H tabla de Control de Registros
12
INTRODUCCIÓN
El concepto calidad, en la actualidad es algo muy conocido para la mayoría de las

personas que se relacionan con el medio empresarial. No obstante y a pesar de la
rápida difusión que ha tenido este término, pocas personas y organizaciones son
las que verdaderamente se preocupan por conocer la aplicabilidad que tiene la
calidad como estrategia para impulsar el desarrollo de las organizaciones,
independientemente de la actividad a la que se dediquen. Esto se debe a que la
alta dirección de las organizaciones, no terminan de concientizarse sobre la
importancia que implica el construir y trabajar al frente de un sistema.
Se pueden identificar a las organizaciones con diversos sucesos que se presentan

en la vida diaria, no importa si estas son informales o formales, con fines de lucro
o no, públicas o privadas, las cosas que hay y que suceden a nuestro alrededor
están vinculadas siempre con alguna organización.
Las organizaciones están integradas por personas que tienen como finalidad el
cumplimento de ciertas metas y el logro de objetivos que las llevaran a un nivel de
satisfacción y posicionamiento. Actualmente, las empresas se enfrentan a una
gran apertura de mercados, donde competir se ha convertido en la causa
primordial para llegar al incremento de sus niveles de productividad pero con altos
niveles de calidad en sus productos.
La calidad, es el principal factor de decisión para los clientes que demandan cada
vez más productos, cobrando tanta fuerza e importancia que se considera la clave
del éxito en cualquier empresa. Esto es totalmente cierto si se logra entender que
un cliente satisfecho se llega a considerar un activo de gran importancia para una
empresa; una persona satisfecha puede llegar a generar un número más alto de
beneficios para la misma, que el cliente impactado por campañas publicitarias.
La presente tesis se centra en el enfoque de la gestión de la calidad que posee

una orientación proactiva y un carácter sistémico, a la vez que incorpora principios
y conceptos clave cada vez más acordes con el contexto de la competitividad
actual. La gestión de la calidad ha evolucionado desde sus orígenes hacia una
visión cada vez más global. La gestión de la calidad apoya en mayor número las
técnicas operativas de la calidad y aplica en mayor número las técnicas
relacionadas con la gestión de los recursos humanos y con todo lo que tiene que
ver con la cultura organizacional. El propósito de este proyecto, es el de presentar
el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad basado en la NTC ISO
9001:2008 en la empresa “Industrias Fagor S.AS.”, analizando los principios y las
prácticas existentes en esta empresa.
13
JUSTIFICACIÓN
En Industrias Fagor S.A.S. el desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad es una

estrategia gerencial que basa su importancia en los clientes, procesos y productos
de la organización, reside en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar
desde el interior de la organización, un conjunto de actividades, procesos y
procedimientos, encaminados a lograr que las características presentes en el
producto cumplan con los requisitos exigidos por el cliente, es decir, sea de
calidad, logrando y/o aumentando el porcentaje de ventas planificado por la
organización.
Tomando en consideración tanto la importancia de tener y mantener una

adecuada gestión de la calidad, haciendo énfasis en el servicio, así como el
mantener como ente principalmente importante en la organización a sus clientes, y
su satisfacción, se desarrollo el sistema de gestión de la calidad basado en la
norma ISO 9001:2008, definiendo una apropiada estructura orgánica, procesos,
responsabilidades, procedimientos y métodos necesarios para la detección de
desviaciones, corrigiendo las fallas, mejorando la eficacia y reduciendo los costos.
El resultado del proyecto fue una metodología documental adecuada y un sistema

de gestión de calidad que permitió formalizar los medios y métodos necesarios
para el logro de la calidad en esta organización, así como su seguimiento y
mejora.
Este proyecto se desarrolló en varias fases, que determinaron las áreas de mejora
inmediata. La primera de ellas fue la fase de diagnóstico en donde se conoció la
situación actual de la organización y se determinó si existía una identificación clara
de sus técnicas, procedimientos de operación e indicadores para medir el
desempeño de sus procesos. También si existía una política y objetivos de
calidad.
Posteriormente, se inició con la fase de planificación en donde los resultados del

diagnóstico se usaron para diseñar acciones de mejora con miras a incrementar el
mejoramiento de los procesos. Se definieron la estructura orgánica, los procesos,
las responsabilidades, los procedimientos y los métodos necesarios que
permitieran cumplir con los objetivos planteados por la organización.
Una vez planificado el proceso, se llevaron a cabo las estrategias pertinentes para
lograr estas mejoras.
Finalmente se establecieron los indicadores de gestión para el seguimiento y

medición de cada uno de los procesos.
14
1. CAPÍTULO 1 GENERALIDADES
1.1 EL PROBLEMA
1.1.1 Descripción del Problema
INDUSTRIAS FAGOR S.A.S., es una empresa Colombiana que fabrica y

comercializa muebles para exhibición y almacenamiento, se especializa en la
elaboración, diseño y dotación completa de los grandes supermercados como
Cooratiendas, Zapatoca y otras pequeñas y medianas compañías del mismo
sector.
La Compañía tiene una trayectoria de 12 años en el mercado y su portafolio de
productos incluye estanterías, góndolas, vitrinas, puntos de venta, refrigeradores e
instalación para la dotación completa de un supermercado.
Durante la investigación inicial realizada para el desarrollo de este proyecto se
observó que se presentan problemas respecto a demoras en la entrega,
incumplimiento de los términos de ejecución y quejas por parte de los clientes.
De lo anterior se pudo concluir que estos problemas corresponden a la falta de
estandarización de procesos, por lo que la toma de decisiones se basa en
solucionar los problemas que se presentan en el momento y no hay un análisis de
la sintomatología al igual que un ciclo de mejora continua. Por otra parte se
controla midiendo resultados en su mayoría de naturaleza financiera, y una vez
que estos se obtienen se efectúan las correcciones necesarias. De hecho este tipo
de control no permite detectar a tiempo posibles desvíos en los demás aspectos
de la gestión empresarial, que generan gran impacto en la misma.
Es imprescindible entonces definir claramente los procesos y estandarizarlos por
cada una de las perspectivas de la organización, a fin de tomar decisiones en
forma óptima a lo largo del tiempo que permitan monitorear los procesos críticos,
para que se encaminen adecuadamente los objetivos y estrategias.
Por lo que un sistema de gestión de la calidad le brindo a la organización la
posibilidad de ofrecer a sus clientes una ventaja diferenciadora que genere el
control interno de sus procesos, en armonía con las oportunidades dadas por la
aplicación de nuevas tendencias y estudios.
15
Figura 1. Esquema Causa – Efecto Industrias Fagor S.A.S
Mano de Obra Métodos

Estudios Medidas no parametrizadas
Personal no calificado Artesanales
Seguridad y Salud Ocupacional Experiencia Desperdicios Operaciones manuales

Falta un plan de capacitación Poco eficiente
Concientización Horas extras

INSATISFACCION
DE CLIENTES
Procedimientos Conformidades Demora en pedidos
Documentación Controles Quejas
Trazabilidad No Indicadores Proveedores

conformidades Post Venta
Justo a tiempo
Fidelizacion
Inventarios
Bases de datos
Controles
Procesos Servicio al Cliente
Fuente: Autores- 2013
La variabilidad de las características de los cliente insatisfechos es un efecto

observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurrieron algunos problemas ya
identificados con el cumplimiento al cliente, se revisaron y verificaron cuales eran
las causas más probables.
Las causas más probables identificadas:
Métodos: todas las operaciones se realizan de forma manual, generando así que
los procesos sean poco eficientes, que incurran en altos costos por el pago de
horas extras y causando una acumulación de material en las áreas.
Mano de Obra: Dentro del personal de la organización algunos tienen experiencia

pero no cuentan con el estudio o las capacitaciones pertinentes para realizar sus
actividades. De igual manera tienen falencias en el tema de seguridad y salud
ocupacional debido a que no manejan todos los elementos necesarios para
protegerse de un accidente de trabajo.
Procesos: la organización no cuenta con documentación e indicadores que

permitan controlar la trazabilidad, conformidades e inventarios de esta.
16
Servicio al cliente: debido a lo mencionado anteriormente, se generan demoras
en la entrega del producto a los clientes, incurriendo en quejas y poca fidelización
por parte de los mismos.
Tabla 1. Demoras en las áreas durante el año 2012
Cuarto Trimestre
Primer Segundo
Áreas Tercer Trimestre (Datos a 31 de
Trimestre Trimestre
octubre)
Financiera
30% 35% 25% 25%
(Facturación y Cartera)
Ingeniería
(Diseño de vitrinas,
góndolas, puntos de 40% 40% 30% 25%
pago, verdureros y
refrigeración)
Producción
(Fabricación e 35% 45% 30% 35%
instalación)
Comercial
20% 35% 30% 20%
(Venta)
Fuente: Gerencia Industrias Fagor
1.1.2 Formulación del problema
¿Cómo lograr una estandarización de los procesos en INDUSTRIAS FAGOR

S.A.S, que dé respuesta a la satisfacción de las necesidades de los clientes
internos y externos de la organización?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
Desarrollar el sistema de gestión de calidad para los procesos claves en Industrias

Fagor S.A.S., bajo la norma ISO 9001:2008.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Diagnosticar el estado de los procesos productivos en la empresa.
17
• Caracterizar los procesos productivos que se realizan en Industria Fagor
S.A.S.
• Documentar el Sistema de Gestión de Calidad de la organización.
• Estructurar el control estadístico de calidad del sistema de gestión
• Realizar estudio de Costo / Beneficio, para viabilizar la aplicación del

Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008.
1.3 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO
Tiempo: Este proyecto se llevó a cabo durante los 5 meses posteriores a la

aprobación del anteproyecto que se radicó el día 20 de Noviembre de 2012.
Espacio: El proyecto se llevó a cabo en las instalaciones de Industrias

FagorS.A.S., que se encuentran ubicadas en la ciudad de Bogotá, en la localidad
de Kennedy en la Calle 36 sur N° 70B – 48.
Figura 2. Mapa de ubicación Industrias Fagor S.A.S
Fuente: http://maps.google.es/
18
Temática: Desarrollo de un Sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO
9001:2008 para los procesos claves en INDUSTRIAS FAGOR S.A.S.
Se desarrollaron descriptivamente los objetivos específicos, iniciando con un

diagnóstico del estado de los procesos productivos en la empresa, para identificar
los procesos clave y de esta manera continuar con la caracterización de los
mismos. Una vez se tuvo la caracterización de estos procesos, se elaboró la
documentación para el sistema de gestión de calidad.
Y por último se evaluó la efectividad del mismo, mediante la elaboración de

indicadores estadísticos y un estudio costo/beneficio, para viabilizar la aplicación
del sistema.
El alcance del proyecto comprende, el desarrollo del Sistema de Gestión de

Calidad para los procesos claves, como lo son, el proceso de Corte, Trazado,
Doblado, Troquelado, Soldadura, Armado y Pintura en INDUSTRIAS FAGOR
S.A.S.
1.4 MARCO METODOLÓGICO
1.4.1 Tipo de Investigación
El tipo de investigación que se desarrollo es de tipo mixta, ya que se integró

por una parte la recolección y análisis de datos sobre variables (Investigación
cuantitativa), y por la otra obtención de registros de los fenómenos
estudiados mediante la aplicación de técnicas como la observación
participante y las entrevistas (investigación cualitativa).
19
1.4.2 Cuadro Metodológico
Técnicas de
Objetivos Específicos Actividades Metodología recolección de
datos
Reconocimiento del proceso Recorrido a la planta de
de producción de la producción y entrevista abierta a
organización los operarios
Entrevista con la subgerente de
Identificación de los procesos la organización, con el fin de
clave para el sistema de conocer los procesos clave;
gestión de calidad apoyados en la observación
directa.
Revisión del estado actual de la
Diagnosticar el estado documentación de la
Observación
de los procesos organización, mediante una lista
Entrevistas
productivos en la de chequeo
Diagrama Matricial
empresa Identificación en la norma ISO
Realización de un diagnóstico 9001:2008 de los elementos de la
del estado de la documentación aplicables a la
documentación existente en la organización
organización Indagación sobre la
reglamentación vigente en al
ámbito de la organización, para
determinar los documentos que
responden al cumplimiento de los
requisitos legales
20
Entrevista y recorrido a la planta
Establecimiento del Mapa de de producción con la subgerente
Entrevista con la
Procesos y la secuencia de los de la organización para
subgerente y visita
procesos clave de la determinar la secuencia de los
de campo
organización procesos clave y el alcance del
sistema
Identificación de los límites de
cada uno de los procesos
clave Partiendo de las entrevistas,
observaciones e información Consulta de
Determinación de las levantada previamente, se documentación
Documentar el sistema condiciones de entrada y definirán: las entradas, Existente
de gestión de calidad salida en cada uno de los actividades, salidas, proveedores Diseñar un formato
de la organización bajo procesos y clientes de cada uno de los con la descripción de
los requisitos de la procesos; así como los controles actividades, bajo el
norma ISO 9001:2008 Definición de las actividades y recursos. criterio PHVA
en cada uno de los procesos
clave
Estructuración del manual de
calidad, manual de
Siguiendo la metodología de la Diagrama de
procedimientos y de los
norma relaciones
documentos y registros del
sistema Entrevista con la
gerencia
Realización de reuniones de Diagrama Matricial
Solicitud de aprobación de los
comité de calidad para la
documentos elaborados
aprobación de los documentos
21
Observación directa de los
Identificación del proceso de
procesos productivos y entrevista
mayor rentabilidad para la
con la subgerente de la
organización y su ruta critica
organización
Definición del tiempo estándar

Tomar tiempos de la actividad
de la actividad crítica dentro
crítica y definir tiempo estándar
del proceso
De acuerdo a las condiciones y Gráficas de control

datos se establecen los gráficos Toma de Tiempos.
Realización del gráfico de representativos entre los cuales Observación.
Estructurar el control
control pueden estar: histogramas, Visitas de Campo.
estadístico de calidad
diagramas de Pareto diagramas Hoja de Control.
del sistema de gestión
de dispersión Realizar encuestas
a los trabajadores.
Entrevistas.
Reunión con la subgerente de la
Determinación de límites de
organización para definir los
aceptabilidad
límites de aceptabilidad
Identificación de los puntos Análisis de graficas definidas

fuera de control previamente
Determinación de las causas Entrevista con los operarios de la

de los puntos fuera de control planta
22
Realización de un presupuesto
de los costos en los que se
Identificación de los costos en
puede incurrir para el desarrollo
que se incurre
del sistema de gestión de calidad
en la organización.
Realizar estudio de
costo/beneficio para Identificación de los beneficios Matriz de costos y
Identificación de los beneficios
viabilizar la aplicación que se generan con la beneficios
que se generarían al implementar
del sistema de gestión aplicación del sistema de Formato de relación
el sistema
de calidad ISO gestión de calidad de costos /beneficios
9001:2008
Definición de la relación existente
Determinación de la relación entre los costos incurridos y los
de los costos identificados con beneficios obtenidos, mediante el
los beneficios generados análisis de una matriz de doble
entrada
23
1.5 MARCO LEGAL Y NORMATIVO
1.5.1 Leyes
Tabla 2. Leyes
Ley Concepto
Decreto Ley 410 de 1971, Código de Comercio
Por medio de la cual se crea la
Ley 1258 de 2008
sociedad por acciones simplificada
Ley 9 de 1979 Código sanitario nacional
Resolución 2013 de 1986 Comité paritario de SO
Resolución 1401 de 2007 Accidentes e incidentes de trabajo
Decreto 624 de 1989 Estatuto Tributario
Conformación y funcionamiento del comité
Resolución 652 de 2012
de convivencia laboral
Fuente: Claudia Marcela Murillo – Sandra Johanna Nieto
1.5.2 Normas
Tabla 3. Normas
Norma Concepto
ISO 9001:2008 Norma de Calidad
ISO 9000:2005 Norma de Vocabulario
Fuente: Claudia Marcela Murillo – Sandra Johanna Nieto
1 MARCO REFERENCIAL
2.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
2.1.1 Ubicación Geográfica
La planta de Industrias Fagor S.A.S, se encuentra ubicada en la Calle 36 No.

70B -48, en el barrio Carvajal de la ciudad de Bogotá.
Industrias Fagor S.A.S, cuenta con un área total de 460 metros cuadrados,
distribuidos de la siguiente manera:
- Primer piso 300 metros cuadrados
- Segundo y tercer piso con un área de 10 por 8 metros cuadrados
24
2.1.2 Instalaciones
La planta de Industrias Fagor S.A.S, cuenta con los siguientes recursos físicos:
• Un (1) área de producción, compuesta por dos pisos:
El primer piso cuenta con las siguientes zonas:
Zona de corte
Zona de troquelado
Zona de Soldadura
Zona de Doblado
Zona de Armado
El segundo piso cuenta con las siguientes zonas:

Zona de pintura
Zona de baños de fosfato
• Un (1) área Administrativa, compuesta por:

Una (1) Oficina
Un (1) Archivo
Una (1) unidad Sanitaria
Un (1) zona de primeros auxilios
• Una (1) bodega de almacenamiento, donde se encuentran:

Zona de almacenamiento de materiales e insumos
Zona de almacenamiento de herramientas
Zona de almacenamiento de producto terminado
2.1.3 Productos
Industrias Fagor S.A.S es una compañía que pertenece al sector industrial y

provee soluciones integrales para la modulación de negocios. Apoyados de un
equipo humano especializado, con gran sentido de responsabilidad, respeto y
pertenencia.
Dentro de la compañía existen cinco (5) líneas de producción1, así:
• Góndolas y Estantería Pesada
Muebles de presentación, normalmente estanterías, destinados a presentar

productos en lugares de venta al público. En su mayoría de veces se ponen a
1
Industrias Fagor S.A.S 2013
25
modo de pared para exhibir los productos al consumidor en los puntos de venta.
Debido a sus dimensiones, son usados en las grandes superficies.
Normalmente, una góndola está formada por dos postes, sobre los que se colocan
paneles verticales. Estos paneles cuentan con unos orificios llamados gotas. De
las gotas se enganchan tijas (ganchos para colgar productos) o bien bandejas
(repisas o estantes). Además, cada gancho o bandeja de la góndola cuenta con un
portaprecios para colocar los precios del producto correspondiente. El uso de
gotas permite modificar la disposición de los productos.
Cada uno de los dos extremos del mueble se denomina cabecera de góndola y es
uno de los lugares en los que se colocan los productos destacados o en
promoción en el punto de venta.
Industrias Fagor S.A.S fabrica dos tipos de góndolas las cuales son:
- Pared
Destinado para productos muy pesados como jabones para la ropa, todas ellas
cuentan con un espaldar perforado para habilitar gancherias. Usa lamina cold roll
de diferentes calibres para ensambles (bandejas, templetes, escuadras, espaldar
y árales).
- Centrales
Como su nombre lo indica es especial para los corredores centrales de los

supermercados, normalmente en ella se coloca todo los alimentos.
Al igual que los de pared esta también cuenta con las mismas características pero
estas estanterías cuentan con láminas galvanizadas para mayor protección de los
alimentos.
• Puntos de pago
Mueble de presentación, destinado a que el cliente al finalizar su compra haga el

pago correspondiente.
Industrias Fagor S.A.S fabrica tres tipos de untos de pago los cuales son:
26
- Con vitrina
Destinado para exhibir mercancía y recibir el pago de la misma. Cuenta con

uniones en acero brillante y opaco; además tiene accesorios extras como los
vidrios, tornillos y bomper. El color lo define el cliente.
- Estilo C
Destinado para el pago de mercancía, este estilo cumple con las mismas
características que los puntos de pago con vitrina a excepción de los vidrios ya
que por su diseño no los requiere.
- Estilo L
Destinado para el pago de mercancía, este estilo cumple con las mismas
características que los puntos de pago con estilo C, tan solo que cambia la forma
a L.
• Refrigeradores
Mueble de presentación, destinado para conservar a un ambiente adecuado los

alimentos.
Industrias Fagor S.A.S fabrica dos tipos de puntos de pago los cuales son:
- Autoservicio
Este mueble es usado para mostrar lácteos en donde el cliente tiene acceso
rápido al producto. Fabricado con lámina cold roll de calibre 22, la más gruesa.
Además tiene accesorios tales como tornillos, niveladores y partes eléctricas.
- Multipuertas
Este mueble es usado para almacenar lácteos y congelados. Fabricado con

lámina cold roll de calibre 22.
• Verdureros
Mueble de presentación, destinado para exhibir alimentos perecederos (frutas y

verduras) dentro de mercados populares así como grandes superficies.
27
Industrias Fagor S.A.S fabrica dos tipos de verdureros los cuales son:
- De pared
Destinado para productos muy pesados Usa lamina cold roll de diferentes calibres
para ensambles (bandejas, templetes, escuadras, espaldar y párales).
- Centrales
Como su nombre lo indica es especial para los corredores centrales de los

supermercados, normalmente en ella se coloca todo los alimentos.
2.1.4 Historia de la organización
INDUSTRIAS FAGOR, compañía familiar fundada por Saúl González y su

hermano hace 13 años.
La idea de esta compañía surge en el señor Saúl González quien trabajaba en

IDEMA como vendedor, ya que esta compañía se dedicaba a la fabricación de
góndolas. Así que con el conocimiento adquirido allí tiempo después con su
hermano decidieron iniciar un nuevo negocio similar y fue entonces cuando
realizaron la apertura de su primera fábrica ubicada en el barrio San José, durante
los primeros años se dedicaron a fabricar góndolas.
Esta sociedad de los hermanos González se disolvió en el año 2002, quedando

como socio mayoritario el Señor Saúl González actual (gerente general) y sus
tres hijos como socios minoristas (Sirley González, Heydi González y Wilson
González). Desde entonces la compañía expandió sus líneas de producción,
fabricando además de góndolas, verdureros, refrigeradores y puntos de pago.
En la actualidad la compañía se encuentra situada en el barrio Carvajal bajo el

direccionamiento de la Señorita Sirley González.
Con el paso de los años INDUSTRIAS FAGOR se ha interesado por su

participación en el mercado.
En la actualidad, Fagor S.A.S, cuenta con un total de 15 empleados directos

distribuidos de la siguiente manera:
Personal operativo: 9 Personas
Personal Administrativo: 4 Personas.
28
Figura 3. Organigrama Industrias Fagor S.A.S.
2.1.5 Misión
Somos una compañía Colombiana que fabrica y comercializa muebles para

exhibición y almacenamiento, que brinda a nuestros clientes soporte, confianza y
tranquilidad dentro de sus negocios, ofreciendo soluciones integrales con los
mejores productos y servicios, con un equipo humano especializado, con gran
sentido de responsabilidad, respeto y pertenencia; contribuyendo a nuestro País
con empleo y progreso.
2.1.6 Visión
Proveer soluciones integrales para el desarrollo y mejoramiento de la

infraestructura de negocios ubicados dentro de un selecto mercado nacional e
internacional, con un nivel excelente de satisfacción al cliente y de competitividad
comparable a estándares internacionales.
29
2.2 ANTECEDENTES
2.2.1 Nacional
En la actualidad las organizaciones colombianas buscan la mejora continua debido

a la globalización, en donde todas se someten a nuevos requerimientos y
exigencias. En contraste, la apertura que actualmente vive la economía
colombiana ha significado para casi todas las ramas industriales la necesidad de
revalorar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar en posibilidades
de competir, sino para algo más elemental, sobrevivir.
En las organizaciones la información importante ya no proviene solo de la alta

dirección, si no de los clientes y usuarios. La mayoría de estas para poder estar a
la par o mejorar a la competencia, generan políticas y objetivos de calidad que les
permitan obtener productos dentro de los estándares de calidad para satisfacción
de sus clientes y tener liderazgo de mercado.
Es por ello que encuentran en las certificaciones de calidad una herramienta para
aumentar la competitividad. Tal es el caso de las normas ISO 9000 las cuales se
componen de un conjunto de estándares establecidos por la Organización
Internacional de Estandarización ISO. Dentro de estas se encuentra la norma ISO
9001 único estándar de la familia en el que las organizaciones se pueden certificar
tomando esta norma como base para el sistema de gestión de calidad, teniendo
en cuenta que es una norma internacional y se centra en todos los elementos de
administración de calidad con los que una organización debe contar para tener un
sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o
servicios. Para ello, hacen uso de varias entidades que ofrecen los servicios de
certificación en el país. Es el caso de ICONTEC organismo con amplia cobertura
internacional sin ánimo de lucro, creado en 1963, con el objetivo de responder a
las necesidades de los diferentes sectores económicos, a través de servicios que
contribuyen al desarrollo y competitividad de las organizaciones, mediante la
confianza que se genera en sus productos y servicios.2
En ese orden de ideas la certificación ISO 9001 Sistema de Gestión de la Calidad
es una herramienta que permite a las organizaciones aumentar la competitividad y
marcar una diferenciación es, que proporciona una base sólida para un sistema de
gestión, en cuanto al cumplimiento satisfactorio de los requisitos del sector y la
excelencia en el desempeño, características compatibles con otros requisitos y
2
Icontec.”Quienes somos”.www.iconte.org.co. 5 de agosto de
2012.http://www.icontec.org.co/index.php?section=18
30
normas como el Sistema de Gestión Ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional, y
Seguridad Alimentaria, entre otros.3
2.2.2 Internacional
La idea de la calidad no es un invento reciente y ha estado presente por cientos de

años. La perspectiva de calidad se enfocó inicialmente en la conformidad del
producto más que en cualquier otra cosa. Los primeros indicios sobre la calidad y
normalización se conocen sobre el “ Ejército Terracotta “ ( TerracottaArmy ), un
gran número de figuras de arcilla compuesto por soldados a pie y a caballo que
fueron enterrados junto a los antiguos emperadores chinos, y sirvieron también
para premiar a los mejores guerreros. La fabricación de cada estatuilla fue
elaborada por un artesano diferente y cada una llevaba el emblema del fabricante.
Eso permitió la identificación y castigo del artesano que fallara con el cumplimiento
de los requisitos del emperador. Esto sirvió como lección de que siempre es mejor
hacer las cosas bien desde la primera vez y siempre con un mismo estándar.
Para la segunda guerra mundial, se pensó en la inspección total del armamento
antes de salir de la fábrica e ir a la guerra. Fue entonces en los Estados Unidos de
América donde se intentó nuevamente el enfoque sistemático de aseguramiento
de calidad con la introducción de las normas militares MIL–Q–9858, especificación
de los sistemas de calidad y MIL-I-45208, requisito de sistemas de inspección .La
totalidad de los esfuerzos americanos en el campo de la calidad tuvo efectos
profundos y duraderos durante el tiempo restante.
La Junta de Producción de Guerra, entrenó miles de especialistas en calidad, para

realizar inspecciones en el proceso de fabricación del armamento; este tipo de
inspección ayudó a que los productos que se sacaban en las fábricas se vendían
buenos, pero los costos de la mala calidad los absorbía el empresario, y los
trasladaba al cliente. Ellos se convirtieron en el núcleo y fundadores de la
Sociedad Americana para el Control de Calidad, que tomó parte activa en la
promoción del concepto de aseguramiento de calidad.
Los británicos paralelamente desarrollaron normas de calidad, pero basados en el

trabajo con los proveedores y crearon la BS-5750.
Fue entonces en 1987 cuando se lanzó la primer versión de la ISO 9001, tomada
de la BS-5750 prácticamente sin hacer cambios. A partir de allí se han presentado
varias actualizaciones de la norma y se habla de un lenguaje universal en términos
de calidad lo que permite trabajar con procesos en pro de la satisfacción de las
expectativas de los clientes.
3
Icontec.”Quienes somos”.www.iconte.org.co. 5 de agosto de
2012http://www.icontec.org.co/index.php?section=188
31
En lo relacionado con el servicio de normalización en Colombia, el Instituto
colombiano de normas técnicas y certificación, ICONTEC, es el organismo
nacional de normalización, según el decreto 2269 de 1993.
El ICONTEC es una entidad de carácter privado, sin ánimo de lucro, que tiene
como misión fundamental brindar soporte y desarrollo al productor y protección al
consumidor. Colabora con el sector gubernamental y apoya al sector privado del
país, para lograr ventajas competitivas en los mercados internos y externos.
El desarrollo de un sistema de gestión de la calidad en una PYME en Colombia se

convierte en una herramienta de gran utilidad para las mismas ya que le permite
entre otras cosas, mejorar la eficacia en los procesos Internos, aumentar el nivel
de satisfacción de sus clientes. Como es el caso de Industrias Fagor S.A.S., pyme
del país que ha desarrollado e implementado un sistema de gestión bajo los
lineamientos de la norma ISO 9001:2008 lo que le ha dado grandes beneficios y le
ha permitido marcar un diferencial en las compañías del país del mismo sector.
2.3 MARCO TEÓRICO
1.1.1 Teoría General de los Sistemas

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica4.
Los supuestos básicos de la TGS son:
Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y
sociales.
Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los
campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
4
LUDWIG VON Bertalanffy. Teoría general de los sistemas, Editorial Fondo Cultura Económica, México, 1986.
32
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más
grande.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un
proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por
ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para
todos los sistemas. Aplicada a la administración la TGS, ve a la organización como
una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de
decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que5:
La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-
máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las
relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda
revisión de criterios y técnicas gerenciales.
La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo
que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total
integrado.
La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve
como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa
toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que
caracterizan al comportamiento organizacional.
Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó
la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos
con muchas variables.
5
JOHANSEN BERTOGLIO Oscar, Introducción a la teoría general de sistemas, Editorial Limusa, México, 1982.
33
La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones
típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad
óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema
cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco
desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para
sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables
significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con
variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella.
El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y
muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de
adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos u
organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un
continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS
permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar
asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente
diferente.
• Concepto de sistemas
Un conjunto de elementos
Dinámicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energía/materia
Para proveer información/energía/materia
• Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos
por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre
el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente
relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y
globalismo (o totalidad)6.
6
LUDWIG VON Bertalanffy. Teoría general de los sistemas, Editorial Fondo Cultura Económica, México, 1986
34
Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos
(u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata
siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con
probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un
ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y
ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía
aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la
entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden.
Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas
tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente
a los cambios externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un
supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado
por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un
objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar,
tanto en serio como en paralelo7.
• Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los
rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso
externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen
sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño
intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los
sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se
7
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra.Edición. Editorial
McGraw-Hill. 1992.
35
combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable,
como las máquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y
salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen
con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad
llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".
• La organización como un sistema abierto

A principios del siglo XX, se afirmaba que:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes
rasgos esenciales:
• En el crecimiento.
• En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
• En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
• Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus
unidades componentes.
• Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente
heterogeneidad".
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,

enfocando las organizaciones como un sistema cerrado8. Los sistemas son
cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son
determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en
que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular
con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y
controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre
prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos
límites conocidos.
8
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra.Edición. Editorial
McGraw-Hill. 1992
36
• Características de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos.

Algunas características básicas de las organizaciones son:
• Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la
organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente
sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-
determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya
que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto,
la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias
reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
• Las organizaciones como partes de unas sociedades mayores y constituidas de
partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de
sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las
partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la
integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era
un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento
de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
• La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas
las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
• La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente
diferenciado de un sistema social mayor.
• La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de
determinado tipo de meta sistemática.
• Las características de la organización deben ser definidas por la especie de
situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera
un sociedad.
• Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema,
afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan
diferentes escalones de control y de autonomía.
• Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme,
solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa,
los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso
referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites
definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza
la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo
37
relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La
unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y
compromiso.
• Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del
sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada
alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en
cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de
apertura del sistema en relación al ambiente.
• Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas
mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus
maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal
característica identificadora.
• El Sistema de Control
Un sistema de control estudia la conducta de un sistema con el fin de regularla de

un modo conveniente para su supervivencia. Una de sus características es que
sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivos y rápidos como para
satisfacer los requisitos para cada función del control.
Elementos básicos:
a) Una variable; que es el elemento que se desea controlar.
b) Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a
los cambios de la variable.
c) Los mediosmotores a través de los cuales se pueden desarrollar las

acciones correctivas.
d) Fuente de energía, que entrega la energía necesaria para cualquier tipo de

actividad.
e) La retroalimentación que a través de la comunicación del estado de la
variable por los sensores, se logra llevar a cabo las acciones correctivas9.
Método de control:
Es una alternativa para reducir la cantidad de información recibida por quienes
toman decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo.
9
YOURDON, Edward. Análisis estructurado moderno, Editorial Prentice-Hall Panamericana, S.A., México,
1989.
38
Las tres formas básicas de implementar el método de control son:
1 Reporte de variación: esta forma de variación requiere que los datos que
representan los hechos reales sean comparados con otros que representan
los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variación se
controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o
no informar. El resultado del procedimiento, es que únicamente se informa
a quién toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que se
apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas
necesarias.
2 Decisiones Programadas: otra aplicación de sistema de control implica el

desarrollo y la implantación de decisiones programadas. Una parte
apreciable de las decisiones de carácter técnico y una parte pequeña de las
decisiones tácticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseñando el
sistema de información de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el
analista proporciona a los administradores más tiempo para dedicarse a
otras decisiones menos estructuradas.
Si se procura que el sistema vigile las órdenes pendientes y se programa

las decisiones de cuáles pedidos necesitan mayor atención, se logrará un
significativo ahorro de tiempo y esfuerzo.
3 Notificación automática: en este caso, el sistema como tal, no toma

decisiones pero como vigila el flujo general de información puede
proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado.
Las notificaciones automáticas se hacen en algunos criterios

predeterminados, pero solo quienes toman las decisiones deben decir si es
necesario o no emprender alguna acción.
• El Sistema de Control en las Organizaciones

El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (Organización,
planificación, coordinación y dirección son los restante) los cuales son muy
difíciles de separar con respecto al de control. De ello se desprende todo el
proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual
todos los subsistemas están ligados intrincadamente, la relación entre la
planificación y el control es muy estrecha ya que el directivo fija el objetivo y
además normas, ante las cuales se contrastan y evalúan acciones10.
10
YOURDON, Edward. Análisis estructurado moderno, Editorial Prentice-Hall Panamericana, S.A., México,
1989.
39
Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en
la organización están siendo cumplimentadas tal como se las había previsto.
Figura 4. Gráfico del Sistema o Proceso de Control
Fuente: Gerencia estratégica, planeación y gestión; Teoría y metodología, Humberto

Serna Gómez – 3R Editores – Séptima edición, 2000
Este gráfico representa el proceso de control como un sistema cerrado, es decir

que posee la característica de la retroalimentación o autorregulación. El
movimiento es circular y continuo, produciéndose de la siguiente manera: se parte
de la actividad o realidad a la cual debemos medir, con el auxilio o utilización de
normas, efectuada la decisión comparamos los resultados de los planes, de esta
manera la realidad quedará ajustada para el futuro. Se nota en este punto que no
sólo la realidad.
1.1.2 Sistemas de Gestión
Un Sistema de Gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo,

que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su
continuidad.
Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema, un

proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y
recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.
Las cuatro etapas del sistema de gestión son:
1. Etapa de Ideación
2. Etapa de Planeación
40
3. Etapa de Implementación
4. Etapa de Control11
Figura 5. Etapas del SGC
• Etapa de Ideación:
El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del
proceso de creación que se logra con el sistema de gestión que se quiera
proponer.
Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se puede
usar muy práctica:
• Lluvia de ideas o Brainstorming:
Primero se debe generar el máximo de ideas para obtener un amplio espectro de

posibilidades en dónde atacar.
El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante un

tiempo prudente (de 10-30 minutos), se enfocan en generar ideas sin
restricciones, pero que tengan cercanía con el tema que se está tratando.
11
HAX, A. y MAJLUF, N. Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visión a los resultados”,
Editorial Dolmen, 1997, p. 51.
41
Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y a
pulir su cercanía con lo que realmente se quiere.
La idea central de este proceso es que aquí se debe definir claramente el objetivo
perseguido, es decir el ¿Qué queremos lograr? Una vez definido, se procede al
¿Cómo lograrlo? y se pasa a la siguiente etapa.
• Etapa de Planeación (Planificación):
Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto

de partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de objetivos y
los cursos de acción para alcanzarlos.
En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura

organizacional que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología
que se necesita, el tipo de recursos que se utilizan y la clase de controles que se
aplican en todo el proceso.
Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características

particulares de cada organización, dentro de cualquier proceso formal de
planificación, existen tres perspectivas básicas comunes: la estrategia corporativa,
de negocios y funcional12.
Figura 6. Proceso formal de planificación estratégica
Fuente: HAX, A. y MAJLUF, N. Estrategias para el Liderazgo Competitivo, Editorial

Dolmen, 1997
12
HAX, A. y MAJLUF, N. Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visión a los resultados”,
Editorial Dolmen, 1997, p. 51.
42
El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen
de ella una actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas
consideran, para cada una de las perspectivas mencionadas, el examen del medio
externo (identificación de oportunidades y amenazas), la evaluación interna
(determinación de fortalezas y debilidades), y concluye con la definición de una
postura competitiva sugerida (objetivos y metas).
A nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices estratégicas y los

objetivos de desempeño de la organización. Además, se determina la asignación
de recursos, la estructura de la organización (que se necesita para poner en
práctica exitosamente la estrategia definida), los sistemas administrativos y las
directrices para la selección y promoción del personal clave.
A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en propuestas de

programas estratégicos de acción y programación de presupuestos. Estas
propuestas son, finalmente, evaluadas y consolidadas a nivel corporativo.
• Etapa de Implementación (Gestión):
En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de

administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que
toman las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados.
Es importante destacar que las decisiones y acciones que se toman para llevar
adelante un propósito, se sustentan en los mecanismos o instrumentos
administrativos (estrategias, tácticas, procedimientos, presupuestos, etc.), que
están sistémicamente relacionados y que se obtienen del proceso de planificación.
Figura 7. Esquema de Gestión
Fuente: HAX, A. y MAJLUF, N. Estrategias para el Liderazgo Competitivo,Editorial

Dolmen, 1997
43
• Etapa de Control:
Para este concepto se han desarrollado varias definiciones a lo largo de su

evolución, sin embargo, todas se centran en la siguiente idea general:
El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que permite

verificar (o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento
seleccionado (es decir, la actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está
cumpliendo sus objetivos o alcanzando los resultados que se esperan.
Es importante destacar que la finalidad del control es la detección de errores,

fallas o diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su corrección y/o
prevención. Por tanto, el control debe estar relacionado con los objetivos
inicialmente definidos, debe permitir la medición y cuantificación de los resultados,
la detección de desviaciones y el establecimiento de medidas correctivas y
preventivas13.
1.1.3 Sistemas de Gestión de Calidad

La calidad no es un fenómeno abstracto, sino que está definida concretamente
mediante las características o especificaciones técnicas del producto o servicio.
De lo anterior se desprende la necesidad de definir claramente la calidad
específica. Para Deming (1993), la calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamientos hacia una mejora continua”.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente, sus principales

contribuciones son el círculo Deming (Plan-Do-Check-Act) y los 14 puntos de
Deming; se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad
aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al
consumidor; cuando los clientes obtienen productos de calidad las organizaciones
logran aumentar sus ingresos y al lograr esto, la economía crece.
Para Juran (1998) la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente". El considera que la calidad como atributo de toda
empresa, no debe ser relegada a las acciones que contemple un departamento
que sea creado con el fin de asegurarla. Debe ser parte del proceso de
elaboración o prestación de los bienes o servicios, debiendo existir un serio
compromiso de todo el personal para alcanzarla de manera preventiva, es decir,
no esperar que se detecten defectos para evitarlos. La consecución de la calidad
no se delega, sino que todos debemos ser protagonistas para alcanzarla. Deberá
ser una filosofía que sostenga el comportamiento de todos en la empresa.
13
CABRERA, E. “Control”, Monografias.com, citado en marzo de 2005. Disponible en
www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
44
La calidad debe entenderse como un todo integral, y de su interrelación surge lo
que se ha denominado actualmente el control total de la calidad; es importante
que se entienda que se logra la calidad al lograr la satisfacción de un consumidor
utilizando para ello adecuadamente los factores humanos, económicos,
administrativos y técnicos de tal forma que se logre un desarrollo integral y
armónico del hombre, de la empresa y de la comunidad.
El establecimiento de la calidad no es algo fácil. Muchas veces al intentar llevar a

cabo un cambio nos encontramos con múltiples barreras que se producen,
especialmente aquellas que tienen origen en los patrones culturales y las actitudes
de las personas. En algunas circunstancias es fácil alcanzar las metas inmediatas,
por cuanto no se necesita una gran reflexión; en cambio, para alcanzar las metas
de largo plazo es indispensable una reflexión profunda y pensar que se tiene que
romper con algunos conceptos tradicionales (a nivel gerencial se debe pensar en
tender hacia el cambio y mirar en perspectiva). En este sentido la calidad es más
que un requisito técnico, es una filosofía que establece criterios de planificación,
control y mejora. En la planificación de calidad se identifican áreas de oportunidad
en donde se definen procesos en búsqueda de la satisfacción del cliente. El
control de calidad es la actividad que consiste en inspeccionar el producto y
separar aquel que es aceptable, de acuerdo a unos determinados estándares, del
que no lo es. Finalmente, la mejora de la calidad es un proceso estructurado para
reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para
mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo,
ofrecen una oportunidad de mejora.
El Sistema de Gestión de la Calidad es una filosofía adoptada por las

organizaciones para dirigir y evaluar el desempeño institucional orientado al
mejoramiento de los productos que se ofrecen.
En general se puede definir la Gestión de la Calidad14 como el aspecto de la

gestión general de la organización que determina y aplica la política de calidad,
con el objetivo de orientar las actividades de la Empresa para obtener y mantener
el nivel de calidad del producto o el servicio, de acuerdo con las necesidades del
cliente.
Con los nuevos paradigmas, el concepto cliente va más allá del cliente externo,
del cliente final, que tradicionalmente identificamos como el que compra o paga
por un producto o servicio. Dentro de una misma empresa, el receptor de un
producto o servicio, ya sea terminado o semielaborado, también puede y debe
considerarse cliente.
Esta misma filosofía puede aplicarse al concepto "proveedor". Ahora dentro de la
empresa, podemos hablar de una relación "cliente-proveedor" continua, donde
14
RIVEROS SILVA, Pablo. Sistema de gestión de calidad del servicio, Editorial Ecoediciones, Colombia, 2007.
45
cada receptor tiene unas necesidades y expectativas, como "cliente interno", que
su "proveedor interno" debe satisfacer.
El sistema de gestión de la calidad debe estar integrado en los procesos,
procedimientos, recursos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc.,
de las propias operaciones de la organización.
Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a
la calidad por lo tanto, está integrado en las operaciones de la organización y sirve
para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento.
Proporciona además herramientas para implementar acciones de prevención de
defectos o problemas, así como de corrección de los mismos. Incluye también los
recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros, todo ello
organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.
1.1.4 Familia de Normas ISO

La familia de normas ISO 9000 apareció por primera vez en 1987. Estas normas
se desarrollaron con el propósito de documentar efectivamente los elementos del
sistema de calidad que se deben implantar para mantener un sistema de calidad
eficiente y eficaz. No especifican la tecnología que se deberá usar para este fin.
Las normas son genéricas y no específicas, pudiendo usarse tanto para

organizaciones de manufactura como de servicio. Su creación se originó después
de la segunda guerra mundial, cuando la calidad empezó a tomar mayor
importancia en el mundo, fue entonces cuando diversas empresas comenzaron
implementarla, interpretando tal termino de manera diferente. Con el fin regular
estos sucesos, se creó un organismo especializado en normatividad llamado ISO
término científico que se refiere a igual, sus siglas se definen como Internacional
Organization for Standarization, Organización Internacional para la
Estandarización, creada con esa palabra en Londres en 1946, con integrantes de
los organismos de normas nacionales de diversos países, que desarrollaron una
serie de normas de calidad escritas con conceptos y principios mundialmente
aceptados, tomando como base una norma estándar británica (BS) que fue
diseñada para el comercio.
ISO, es un órgano consultivo de la Organización de las Naciones Unidas; es una

red de los institutos de normas nacionales de 157 países, sobre la base de un
miembro por el país, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina
el sistema. ISO, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no
gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de
desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental. Las normas
desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que este es un organismo
46
no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo
tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.
De esta manera nacen las normas serie ISO 9000, con el principal motivo de
homogeneizar lenguajes y bases técnicas a nivel mundial, en los diferentes
enfoques de sistemas de calidad existentes en diversos países.
Las normas, reflejan el juicio de expertos de todo el mundo para crear un sistema
de administración de calidad, tienen como objetivo principal, mejorar
continuamente los productos o servicios acorde con los requisitos del cliente,
mejorar la calidad en las operaciones o procesos, dar confianza a la
administración interna y clientes del cumplimiento de los requisitos de la calidad,
permitiéndole así a la organización efectuar transacciones en el mundo, con
menor riesgo y mayor confianza. Esta serie de normas pueden aplicarse a
cualquier industria, producto o servicio, y constan de requisitos y directrices para
establecer sistemas de calidad dentro de una organización.
Las normas ISO 9000 tienen tres componentes, los cuales son: administración,
sistema de calidad y aseguramiento de la calidad. Referente a la administración,
ISO 9000 provee un sistema para alcanzar el progreso de la organización
mediante la realización de metas estratégicas, comprensión de las necesidades de
los usuarios y productividad, por medio de acciones correctivas y preventivas. El
segundo componente de las normas es el sistema de calidad, ISO 9000 requiere
que la organización documente los procedimientos y los ponga en práctica, de tal
forma que si se realiza un cambio, también se registre por escrito, es necesario
contar con una base documental que se ajuste a la realidad al cien por ciento. Por
último el tercer componente es el aseguramiento de la calidad, el cual especifica
que ISO 9000 es dinámico, ya que se envuelve en muchas facetas de la
organización.
• ISO 9001:2008
La ISO 9001:2008 es la base del sistema de gestión de la calidad ya que es una
norma internacional y que se centra en todos los elementos de administración de
calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que
le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
De acuerdo con esto, el diseño y la implantación del sistema de calidad en una

organización, puede originarse por diferentes razones, entre las cuales se
encuentran: necesidades detectadas, objetivos particulares, productos
suministrados, procesos empleados, tamaño y/o estructura de la misma
organización. Es importante mencionar que la norma no presenta una estructura
específica para el diseño de los sistemas de gestión de calidad, sin embargo se
47
debe cumplir con los requisitos que señala para determinar que el sistema de
gestión de calidad diseñado o implementado es conforme.
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en

procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funciones de manera eficaz, tiene que determinar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un
conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de
permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede
considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir
el resultado deseado, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema
de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la

calidad, enfatiza la importancia de:
a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas,
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se

muestra en la Figura 7 ilustra los vínculos entre los procesos. Esta figura
muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos
como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere
la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la
organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la Figura 7, cubre
todos los requisitos de esta Norma Internacional, pero no refleja los procesos de
una forma detallada.
Nota: De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología

conocida como “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA). PHVA puede
describirse brevemente como:
48
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos de cliente las políticas de la
organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos

respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e
informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los

procesos.15
Figura 8. Modelo de un SGC basado en procesos
Fuente: Norma Técnica ISO 9001:2008
1.1.5 La Teoría de la Calidad

Se entiende por calidad, el nivel en el que un grupo de características
inseparables, cumple con los requisitos exigidos”; es una apreciación subjetiva
que tiene un grupo, acerca de las características de un producto o servicio y que
entre mayor sea el cumplimiento de las condiciones de dichas características se
obtendrá un mayor valor para las partes interesadas de la organización y por lo
tanto mayor calidad.
15
Norma Técnica ISO 9001:2008
49
A través de diferentes autores, se observa un desarrollo del concepto de calidad
desde aspectos puramente técnicos, hasta aspectos económicos y empresariales.
Según Shewhart, la calidad es el resultado de la interacción de dos dimensiones:
la dimensión objetiva (lo que se ofrece) y la dimensión subjetiva (lo que el cliente
quiere). Taguchi presenta una dimensión económica al decir que la calidad es la
menor pérdida posible para la sociedad, Deming reconoce la calidad como la
satisfacción del cliente y Juran afirma que la calidad es la adecuación al uso del
cliente. 16
Figura 9. Diferentes Definiciones de Calidad
Conformidad con
los requisitos
Crosby
Mercancías que
Medida en que un
no se devuelve
producto se ajusta
pero que el
a una
cliente si vuelve
especificación
Calidad
Hacer lo que hay
que hacer bien a
Aptitud para el
la primera vez
uso Juran
Westinhousa
Fuente: Gestión Estratégica de la calidad
1.1.6 Etapas de la calidad en la historia

Inspección
Comienza con el auge de la producción de artículos en serie, esta circunstancia
hizo que fuera necesario verificar si el artículo al final de la línea de producción,
resultaba apto o no para el fin que estaba destinado. Por tal razón en las fábricas
comenzaron a crear áreas especializadas en realizar la inspección de los
productos, a las cuales se les llamo áreas de control de calidad.
En 1940 Radford, afirmo que la inspección tiene como propósito examinar de
cerca cada labor de la organización, para comprobar su calidad y detectar los
errores y no solo se debía dar la inspección en el proceso; una vez que estos han
sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles
16
MEDINA FERNANDEZ, Jorge. Gestión Estratégica de la calidad, Editorial universidad Sergio Arboleda,
Colombia, 2010.
50
remedio17. Lo primordial es que el producto cumpla con los estándares
establecidos, debido a que el comprador juzga la calidad de los artículos tomando
como base su uniformidad.
Control estadístico
Se inicia por el trabajo de investigación de Bell Telephone llevado a cabo por
Shewhart. Junto con el concepto de control estadístico aparece el concepto de
variación, la cual determina la causa de las imperfecciones y analiza los
comportamientos estadísticos y probabilísticos18. El principio de la variación
consiste en que dos partes con las mismas especificaciones pueden tener
diferencias, lo cual se debe, entre muchas otras cosas, a las diferencias que se
dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y a las
condiciones en que se encuentra.
Igualmente, aparece el muestreo como herramienta para la medición de la

variabilidad. Este parte del hecho de que entre más grande sea la producción, va a
ser más costosa de inspeccionar en todos los artículos y características para
poder distinguir los productos buenos de los malos. De ahí la necesidad de
verificar un cierto número de artículos de un mismo lote de producción para decir
sobre esta base si el lote es aceptable o no.
La necesidad de producir armas en grandes cantidades debido a la segunda

guerra mundial fue la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los
conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad.
Inspección y muestreo
La inspección depende del tamaño, la variabilidad y la muestra del lote. Se

encuentran tres niveles de inspección; el nivel normal, el nivel reducido y el nivel
estricto. El nivel de inspección depende de la cantidad de muestreo por lote y la
frecuencia de muestreos que se realicen.
17
Colombia, 2010.
18
Colombia, 2010
51
El muestreo puede ser sistémico, el cual corresponde a seleccionar un producto
de la línea de acuerdo con un parámetro de producción. Lo cual quiere decir que
por x número de piezas producidas se selecciona una para ser evaluada19..
También puede ser aleatorio, el cual se realiza tomando una muestra de tamaño
n, de un lote finito de tamaño N, utilizando una fórmula de cálculo para determinar
la muestra representativa de la población a evaluar. De igual manera existen
muestreos simples, dobles y múltiples.
Hoy en día el muestreo estadístico se aplica para verificar todos los procesos de la
compañía, de este modo poder determinar estadísticamente fallos del sistema.
Técnicas de control estadístico20

Las técnicas de control estadístico son:
Control por variable: permite identificar si un tratamiento o estado de una
variable se encuentra dentro de un rango de respuesta.
- Gráfico de control para la media
- Gráfico de control para la dispersión
Control por atributos: representa si el número de características que están fuera

de rango es controlado y obedece a la aleatoriedad.
- Gráficos de control P
- Gráficos de control nP
- Gráficos c
- Gráficos u
Este tipo de controles estadísticos permiten establecer los valores esperados y los
límites superiores e inferiores de tolerancia, para definir si las muestras se
encuentran dentro del control de los gráficos, el límite es aceptado.
1.1.7 Calidad en los procesos
La calidad sigue teniendo como principio, la inspección desarrollada en los años

anteriores, tratando de no sacar a la venta productos que no cumplieran con lo
que deseaba el cliente.
19
Colombia, 2010
20
Colombia, 2010
52
Debido a esto, comenzaron a relacionar los defectos que se presentaban en los
productos con las diferentes etapas del proceso. Por esta razón se pasa de la
inspección, al control de todos los factores del proceso, incluyendo desde la
identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las
expectativas del consumidor.
Desde este instante, se cambia el concepto respecto a que los responsables de la

calidad están en el área de control y se pasa al concepto que la calidad debe estar
controlada en todo el proceso de producción y por tanto era responsabilidad de
todos.
La calidad como estrategia competitiva
A partir de la década de los 80, el cambio de la calidad se da en un nivel

gerencial21. Debido al crecimiento que ha tenido el mercado de la calidad de los
productos japoneses.
“La calidad no pasa a ser estrategia competitiva solo porque se apliquen métodos
estadísticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que
todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada
serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasa a ser estrategia de
competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de
partida para su planeación estratégica los requerimientos de consumidor y la
calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad
de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a
sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los
competidores. 22
Inglaterra lanza la campaña nacional de la calidad; Estados Unidos se consolida

en la administración de la calidad total y Japón muestra resultados con el sistema
Toyota. Además aparece la campaña “El renacimiento de la calidad en América”;
por otro lado en Estados Unidos nace el Comité Nacional de Productividad y se
lanza el mes de la calidad. Por último sale al público el libro “Saliendo de la crisis”
escrito por Demming, en Inglaterra se entrega el primer certificado de calidad y en
Francia se instituye el Premio Nacional de la Calidad y en Estados Unidos se da el
cambio de la industria de la manufactura a los servicios.
21
Colombia, 2010
22
Colombia, 2010
53
La calidad en la era del conocimiento
Se generan las organizaciones biológicas en estados unidos, las cuales se basan

en el desarrollo del capital intelectual, además de esto divulga el Seis Sigma como
nueva filosofía de calidad desarrollada en Motorola y General Electric. La
información completa, confiable y oportuna se convierte en poder, ya que es una
herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio y
puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar.
El cliente ahora está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Por tal
motivo, la calidad es apreciada por el cliente solo como el pago justo por el valor
que esta intrínseco en el producto y de este modo el cliente siente que no está
pagando los desperdicios y las ineficiencias de la empresa.
Se introducen nuevas herramientas de calidad como lo son23 :
- Diagrama de afinidad: se utiliza para agrupar ideas similares o que

se relacionen entre ellas. Se utiliza principalmente en la fase de
planeación de mejora de la calidad.
- Diagrama de relaciones: se utiliza para determinar relaciones

causales entre distintos elementos. Y de igual forma tiene gran
importancia en la fase de planeación de mejora de la calidad.
- Diagrama de árbol: se utiliza para identificar las ideas desarrolladas

en detalle.
23
Colombia, 2010
54
Figura 10. Etapas de la Calidad
Calidad en la
era del
La calidad como
conocimiento
estrategia
Calidad en los competitiva
procesos
Control
estadístico
Inspección
Fuente: Gestión Estratégica de la calidad
1.1.8 El Ciclo Deming ó PHVA

Surge debido a la necesidad de solucionar un problema, es fundamental que la
lógica que en el subyace sea comprendida y practicada por todos los miembros
directivos de la organización, debido a que es un proceso clave de dirección y
para asegurar la eficacia de los objetivos desde el punto de vista competitivo es
importante considerar:
- La estratégica de la empresa
- La situación del escenario competitivo en cada momento24
- Un objetivo debe ser específico, medible, comprendido y aceptado,
realista y debe tener tiempo para conseguirlo.
• Etapa de la planificación
Consiste en planificar y programar la ejecución, los recursos y controles

necesarios y termina con la elaboración de un plan con las acciones y medidas a
tomar o tener en cuenta y la determinación de los recursos disponibles, tanto
personales como materiales y financieros y la asignación de responsabilidades.
24
PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José Antonio. Gestión por Procesos, ESIC Editorial, España, 2004
55
Al terminar esta etapa ya se ha planificado que hay que hacer, quien lo debe
hacer, cuando se debe hacer y con qué recursos hacerlo para conseguir los
objetivos trazados inicialmente. La existencia de alternativas dará mas garantía de
eficacia al plan elegido.
• Etapa de Ejecución
En esta etapa se busca asegurar la implantación de las acciones previamente

planificadas, normalmente se sabe quién tiene que hacer qué, aunque no sea
evidente que esta etapa este alineada con la etapa de planificación, es decir que
siempre coincida lo que se planifico con lo que se ejecuta o viceversa. En un
Sistema de Gestión de Calidad se estaría diciendo que debe coincidir lo que se
hace con el contenido de los procedimientos documentados.
La eficacia de esta etapa depende de la calidad con la que se elaboró la

planificación. Con una buena planificación, aumentara la probabilidad de él tan
deseado ¿ Bien a la primera!25, para que así la actividad que se está realizando se
considere como valor añadido. Es decir, un buen plan de acción garantiza en gran
medida que los costos de los recursos como personal, materiales, etc., se
traduzcan en ganancia para la empresa y el cliente.
• Etapa de Verificación
Se debe verificar con la periodicidad definida inicialmente, si las acciones

ejecutadas y que habían sido previamente planeadas han aportado los resultados
esperados como los son la persona adecuada, recursos apropiados y método
valido.
Los resultados y las desviaciones se deben analizar y comunicar; con frecuencia

los resultados de la medición son necesarios para desencadenar la mejora, de no
ser así se procedería con el ciclo corto el cual consiste en revisar el rigor de la
ejecución y a elaborar un plan de acciones complementario.
Una vez finalice esta etapa se puede proceder de dos formas:
- Por el ciclo negativo: buscar y castigar al culpable, esto nos hace

más sabios pero no más ricos26.
25
PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José Antonio .Gestión por Procesos, ESIC Editorial, España, 2004
26
PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José Antonio .Gestión por Procesos, ESIC Editorial, España, 2004
56
- Por el ciclo positivo: trabajar en equipo para buscar la solución
más adecuada y de paso aumentar el aprendizaje individual y el
conocimiento de la organización.
• Etapa de Actuación
Esta es la etapa final del ciclo Deming, consiste en revisar, optimizar, industrializar
o explotar las acciones de mejora. Se puede relacionar a materializar o transmitir
el aprendizaje a otras áreas o productos de la organización.
Se debe recordar que la normalización es una forma de difundir el aprendizaje. En

esta etapa del ciclo se procede a tomar las decisiones de mejora pertinentes así
como las acciones correctivas necesarias para corregir las desviaciones
encontradas.
Figura 11. Ciclo PHVA
Fuente: Autores - 2013
1.2 MARCO CONCEPTUAL
Identificación de términos y definiciones usados en la aplicación de la norma

NTC ISO 9001:2008.
Términos y definiciones (Norma NTC ISO 9000:2000) Instituto Colombiano de

Normas Técnicas ICONTEC.
57
• ACCIÓN CORRECTIVA: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situación indeseable.
• ACCIÓN PREVENTIVA: Acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
• AUDITORIA: Proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con en el
fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.
• CALIDAD: Grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos.
• CAPACIDAD: Aptitud de una organización, sistema o procesos para realizar

un producto que cumple con los requisitos para ese producto.
• CLIENTE: Organización o persona que recibe un producto.
• CONFORMIDAD: Cumplimiento de un requisito.
• CORRECCION: Acción tomada para eliminar una no conformidad.
• DOCUMENTO: Información y su medio de soporte.
• EFICACIA: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados.
• EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos

utilizados.
• EVIDENCIA OBJETIVA: Datos que respaldan la existencia o veracidad de

algo.
• MANUAL DE CALIDAD: Documento que especifica el sistema de gestión

de calidad de una organización.
• MEJORA DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de calidad orientada a

aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
• NO CONFORMIDAD: Incumplimiento de un requisito.
• OBJETIVO DE LA CALIDAD: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado

con la calidad.
58
• PLAN DE LA CALIDAD: Documento que especifica que procedimientos y
recursos asociados deben aplicarse, quien debe aplicarlos, y cuando deben
aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contacto específico.
• PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de calidad enfocada

al establecimiento de los objetivos de calidad y especificación de los
procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir
con los objetivos de calidad.
• POLÍTICA DE CALIDAD: Intenciones globales y orientación de una

organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la
alta dirección.
• PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o

un proceso.
• PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.
• PRODUCTO: Resultado de un proceso.
• REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona

evidencia de actividades desempeñadas.
• REQUISITO: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria.
• SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Percepción del cliente sobre el grado en

que se han cumplido sus requisitos.
• SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: Sistema de gestión para dirigir y

controlar una organización respecto a la calidad.
• SISTEMA: Conjunto de elementos mutuamente relacionados.
59
2. CAPITULO 2 DESARROLLO DEL PROYECTO
2.1. PRIMER OBJETIVO. Diagnosticar el estado de los procesos

productivos en la empresa.
2.1.1. Análisis de la compañía respecto a la norma NTC ISO 9001:2008
Con el fin de establecer el estado actual de Industrias Fagor S.A.S frente a los
lineamientos de la norma ISO 9001:2008 se realizó la matriz DOFA a partir de
información recolectada en encuestas realizadas a la subgerente de la compañía y
a los operarios, en las que se evaluaron a nivel general todos los aspectos de la
misma, para tener un mayor conocimiento de esta y sus procesos. (Ver anexo A)
Para finalmente concluir las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de

Industrias FAGOR S.A.S frente a una futura implementación del sistema de
gestión de calidad.
Figura 12. Matriz DOFA
POSITIVO NEGATIVO
INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES
- Compromiso e interés de la -La compañía no cuenta con

alta dirección de la compañía, documentación de las
ante el desarrollo del Sistema actividades y los procesos que
de Gestión de Calidad. le permitan al personal realizar
- La compañía es una PYME las actividades de manera
integrada por un pequeño controlada.
grupo de funcionarios - Carece de mecanismos de
comprometidos con el cambio, seguimiento y medición, que le
lo que facilita el desarrollo y la permitan la toma de decisiones
adaptación del sistema. y la mejora continua.
- Compañía posicionada en el - No cuenta con una planeación
sector, con un excelente estratégica que le permita el
servicio al cliente lo que le ha cumplimiento de objetivos, así
permitido mantenerse en el como el control y la toma de
mercado. decisiones basada en hechos.
- Los productos fabricados son
reconocidos por su buena
calidad y por tener variedad de
sus líneas de producto.
60
EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Contar con la certificación de -Competencia de compañías

sistemas de gestión de la que se desempeñan en el
calidad ISO 9001:2008 genera mismo sector.
la posibilidad de exportar a
otros mercados.
- Posibilidad de vender -Cambios y/o actualizaciones

productos a entidades en la normatividad legal
gubernamentales y empresas aplicable.
que requieren que sus
proveedores cuenten con
Sistemas de Gestión de
Calidad.
- Disminuir la incidencia de
quejas y reclamos de los
clientes por fallas de calidad
en los productos.
2.1.2. Diagnóstico enfocado a los principios de calidad

Internamente se construyó un diagnóstico a la compañía Industrias Fagor S.A.S.,
enfocado en los principios de la calidad de acuerdo con la NTC ISO 9001:2008,
los cuales reflejan las mejores prácticas de gestión. La metodología empleada
para el diagnóstico permitió verificar como se aplica cada uno de los mismos en la
compañía y como puede la compañía aplicarlo para el mejoramiento continuo.
ENFOQUE AL CLIENTE
Importancia del principio: La detección, compresión y análisis de las
necesidades de los clientes se convierten en el foco central de una compañía, ya
que a través de estas se logra generar estrategias comerciales y de mercadeo
para posicionar el producto o servicio. Por lo que es de gran importancia aplicar
técnicas como la “tormenta de ideas” para obtener información de estas
necesidades, transformándolas en objetivos y estrategias alcanzables y medibles
en el tiempo.
Cumplimiento del principio en la compañía: El área administrativa y comercial
de la compañía tiene un contacto telefónico permanente con los clientes, lo cual
permite establecer mecanismos y acciones de mejora.
61
Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Es de
gran importancia contar con un registro documentado de las manifestaciones de
los clientes, por lo que se sugiere diseñar, aplicar y analizar los resultados de una
encuesta de satisfacción. Adicionalmente realizar reuniones con la fuerza de
ventas en las que se analicen los requerimientos manifestados por los clientes en
su contacto personal y telefónico. Tomando acciones para la mejora.
LIDERAZGO
Importancia del principio: Fomentar el desarrollo de líderes en las compañías
permite que se generen mejores canales de comunicación interna y que los
objetivos de la misma se logren de manera más fácil y adecuada.
Cumplimiento del principio en la compañía: El área directiva de la compañía
tiene claros los objetivos, misión y visión ya que es importante para su crecimiento
y para ser competitiva.
Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Se hace
necesario trasladar y lograr interiorizar toda la información de los directivos a los
cargos de mandos medios y operativos, para hablar en un mismo lenguaje y
fomentar una buena relación internamente.
Cada una de las áreas de la compañía puede llegar a ser un modelo de
administración y a su vez un ejemplo a seguir, por lo cual debe ser más
susceptible a los cambios en el ambiente entendiendo las necesidades de las
partes que se involucran y dando una visión de lo que desea ser la compañía en el
corto, mediano y largo plazo.
PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

Importancia del principio: El involucrar al todo el personal de las compañías
para el logro de los objetivos organizacionales permitirá que todos trabajen en un
mejor entorno y enfocados en una misma meta. Comunicando sus necesidades,
deseos y mecanismos de mejora para el cumplimiento de dichos objetivos; lo que
se traduce en una participación activa del 100% del personal y un mayor grado de
satisfacción del cliente.
Cumplimiento del principio en la compañía: En la misión de la compañía se
consagra que cada uno de los colaboradores trabajará enmarcada en la
responsabilidad, el respeto y el sentido de pertenencia. Lo que se estimula
continuamente.
Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Dentro
de la compañía existen algunos líderes poco positivos y proactivos, lo que genera
desmotivación y falta de compromiso. Es precisamente allí donde la compañía
62
deberá fortalecer el compromiso de los empleados a través de la capacitación y
reconocimiento de la experiencia.
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Importancia del principio: Definir el flujo de actividades realizadas y revisarlas al
detalle para evitar reprocesos, o movimientos de personal.
Cumplimiento del principio en la compañía: Dentro de la compañía, cada uno
de los colaboradores tiene el conocimiento de los procesos que debe realizar para
cumplir con la entrega; así mismo la gran mayoría de los colaboradores se
encuentran familiarizados con los procesos que deben llevar a cabo.
Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: La
compañía debe establecer los responsables de cada actividad. Además de
establecer procedimientos con la secuencia de actividades correspondiente a cada
uno de los productos, los cuales deben contar con puntos de control en caso de
ser necesario.
ENFOQUE DEL SISTEMA PARA LA GESTIÓN

Importancia del principio: Gestionar los procesos de las compañías como un
sistema permite que estas trabajen en busca de la eficiencia y la eficacia,
trabajando para el logro de los objetivos organizacionales.
Cumplimiento del principio en la compañía: Los procesos de producción en
Industrias Fagor S.A.S., se gestionan de manera integral en donde el flujo de los
productos en proceso es gestionado como un sistema en el que intervienen los
colaboradores en busca de generar un producto que satisfaga las necesidades.
Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Es de
gran importancia para Industrias Fagor S.A.S., conocer qué tipo de problemas se
presentan en cada uno de los procesos que pueden afectar el resultado y para
esto debe contar con herramientas de seguimiento y medición ajustadas y
calibradas.
MEJORA CONTINUA
Importancia del principio: El mejoramiento continuo es una actividad primordial
en una compañía ya que le permite involucrar uno de sus pilares más importantes
como lo es el recurso humano. Es precisamente que el entrenamiento y
capacitación se convierten en un pilar fundamental para el desarrollo adecuado de
su trabajo y la búsqueda de la mejora constante en el día a día.
63
Cumplimiento del principio en la compañía: Los colaboradores de la compañía
se capacitan de acuerdo con las actividades que realizan. Sus opiniones son
escuchadas y analizadas para posteriormente ser implementadas en la fabricación
de los productos.
Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio:
Implementar reuniones con el equipo de producción en las cuales se establezcan
indicadores de gestión para medir el nivel de avance e implementación de las
actividades y la eficiencia en el uso de los recursos.
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Importancia del principio: Cualquier actividad de gestión implica emplear unos
recursos existentes para alcanzar unos objetivos previamente establecidos. Para
establecer estos objetivos es necesario conocer la situación de partida, basándose
en indicadores que sean medibles para verificar que se han alcanzado las metas
planteadas. En el camino de la mejora continua las compañías deben tomar sus
decisiones analizando datos fiables y representativos de su desempeño.
Cumplimiento del principio en la compañía: Actualmente la compañía se traza
metas y objetivos, sin embargo estos no son medibles ni trazables, ya que no
cuentan con indicadores. Tan solo verifican el cumplimiento de los mismos al tener
una tarea culminada, lo que no permite tomar decisiones basadas en datos y
hechos.
Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Para que
la gestión de la compañía sea apropiada y logre tomar decisiones basadas en
hechos se hace necesario:
- Asegurarse de que los datos y la información son precisos y fiables
- Permitir el acceso a los datos a las personas que los necesiten
- Analizar los datos y la información con una metodología adecuada
- Tomar decisiones y emprender acciones basadas en el análisis
objetivo, en equilibrio con la experiencia y la intuición.
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR

Importancia del principio: La compañía y sus proveedores dependen entre sí y
una relación de mutuo beneficio incrementa la habilidad de ambos de crear valor.
Ayudándose mutuamente y atendiendo las necesidades de la otra parte, se logra
optimizar el beneficio y la eficacia de las compañías.
Cumplimiento del principio en la compañía: Actualmente la compañía tiene
constante comunicación con sus proveedores lo que les ha permitido solucionar
64
cualquier tipo de eventualidad. Lo que ha redundado en beneficios para ambas
partes y ha contribuido a mejorar la calidad del producto.
Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Es
necesario que se generen criterios de selección para cada uno de los proveedores
nuevos así como realzar una evaluación periódica de los ya existentes. Esto con el
retroalimentar a los mismos de una manera más apropiada con registros que
permitan la trazabilidad y análisis en cada uno de los casos.
2.1.3. Diagnóstico enfocado a la norma NTC ISO 9001:2008 en Industrias Fagor

S.A.S.
A partir de una pre-auditoria de los procesos de Industrias FAGOR S.A.S, se
elaboró un diagnóstico basado en la NTC ISO 9001:2008; el cual se realizó por
medio de una lista de chequeo que permite identificar como se encuentra la
compañía con respecto a dicha norma. La lista de chequeo se conformó por varias
preguntas por cada capítulo de la norma, las cuales determinaron la incidencia y
cumplimiento de la misma.
Cada una de las preguntas se encuentra calificada de acuerdo con la siguiente

escala:
Tabla 4. Escala de calificación lista de chequeo
Criterio Condición
Requisito no aplicable bajo los parámetros
NA
de exclusión de ISO 9001:2008.
Requisito aplicable, pero no diseñado, ni
No
desarrollado, ni implementado.
Requisito en proceso de diseño o desarrollo
Idea como especificación del Sistema de
Gestión de Calidad.
Requisito Implementado, con resultados,
Documentado
registros y evidencias.
Requisito Implementado y auditado con
Implementado
resultados conformes.
Registros de Requisito implementado, auditado y en
Implementación proceso de mejoramiento continuo.
65
Esta herramienta permitió identificar el estado de cada uno de los numerales de la
norma a través de los parámetros mencionados anteriormente, de esta manera se
evalúo la compañía frente a los requisitos de la norma.
Cada una de las preguntas tiene un peso sobre cada capítulo de la norma y
finalmente se genera un promedio general de cumplimiento de la norma.
Tabla 5. Lista de chequeo

SI
Num. ISO
TOTAL
IDEA
NO
NA
REQUISITO OBSERVACIONES
4.1 REQUISITOS GENERALES 0 2 0 0 0 0 10%

No estan identificados ni documentados los
Se enc uentran identificados los procesos 1 procesos de la compañia asi como tampoco esta
4.1 establecida su secuencia los criterios para
definir la eficiencia de los mismos y el
Se ha definido la interac ción de los procesos 1 seguimiento que se debe realizar a cada uno de
4.1 ellos.
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN 0 6 0 0 0 0 10%
4.2.2 Tienen un Manual de Calidad 1
Tiene proc edimiento para el control de documentos
4.2.3 (proc edimientos, guia para elaborac ión de procedimientos, 1
instrucc iones, manuales, etc) La compañía no c onoc e los requisitos que
pide la norma, por lo tanto no cuenta c on
4.2.3 Tienen guía para elaborar doc umentos 1
un manual de c alidad y no genera un
Tienen un inventario de la doc umentac ión existente
4.2.3 1 c ontrol para los doc umentos y registros
emitidos.
Existe un proc edimiento para la administración de los
4.2.4 registros 1
4.2.4 Existe un inventario de registros 1

5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN 0 3 1 0 0 0 14%
5.1 Se tiene una polític a de c alidad 1 Existe c ompromiso por parte de la
5.1 Se tienen objetivos que se relac ionan c on calidad 1 direc c ion y ademas se tiene la
La Direc c ion asegura la disponibiliadad de recursos para el disponibilidad de los rec ursos para el
5.1 1
desarrrollo del SGC desarrollo del SGC . Se ha c omunicado al
5.1 Se llevan a c abo revisiones del SGC 1 personal el desarroollo del SGC.
5.4 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 0 2 0 0 0 0 10%
Los objetivos de calidad han sido establec idos en las
5.4.1 func iones y niveles pertinentes. 1 No se puede planific ar el SGC porque la
c ompañía no ha dado c umplimiento a los
Se planific an los cambios que pueden afectar la integridad requisitos de la norma nec esarios para tal
5.4.2 del SGC 1 fin.
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN 0 3 2 0 0 0 16%
Se tienen definidas las responsabilidades de las personas No se tiene un manual de funciones

5.5.1 1 donde se definan las responsabilidades de
que puedan afectar la c alidad según la ISO 9001:2008
las personas que puedan afec tar el SGC.
5.5.1 Se tiene organigrama 1 El organigrama c on el que cuenta la
5.5.2 Se ha selec c ionado el representante de la direc c ión 1 organizac ión se encuentra
Se han establec ido los proc esos de c omunicac ión interna desac tualizado, lo que no permite
5.5.3 1
identificar las lineas de comunic ac ión y
Se han efec tuado mejoras en los proc esos de autoridad, sin embargo ya se ha definido
5.5.3 comunicac ión interna 1
quie es el representante de la direc cion .
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 0 1 0 0 0 0 10%
En este momento el SGC se enc uentra
en desarrollo, por lo que no se han
efectuado auditorias, enc uestas de
satisfacc ion, no se han medido los
Se han establec ido las entradas, los resultados y otras proc esos, y tampoco se han establecidos
5.6 1
carac terístic as del proc eso de revisión por la direc ción acc iones preventivas y c orrec tivas lo que
no permite tener informac ion de entrada
para realizar una revision por la direc cion,
por tal motivo no se puede generar un
resultado sin esta informacion.
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS 0 1 0 0 0 0 10%
La direccion de la compañía tiene como meta el
desarrollo del SGC , por lo tanto esta dispuesta a
Existe una metodología para la asignación de los rec ursos
6.1 1 invertir recursos en al realizacion de este
para implementar y mantener el SGC proyecto y de acuerdo al nivel de avance
analiza la necesidada de recursos y los provee.
6.2 RECURSOS HUMANOS 0 2 1 0 0 0 15%
Se ha determinado la c ompetenc ia del personal que
6.2.2 realiza trabajos que afec tan a la c alidad del 1 No se tienen documentados perfiles de
producto/servic io c argo para los trabajadores por lo cual no
se puede determinar el nivel de
Existe una metodología que permita identific ar las competenc ia y formac ion de c ada uno de
6.2.2 necesidades de formac ión y suministrar la misma al 1 ellos.
personal del SGC
C ada funcionario vinculado con la compañía
tiene una hoja de vida, la cual muestra la
Se mantienen registros que evidenc ien la educ ac ión,
6.2.2 1 educacion y experiencia. Sin embargo no
formación, habilidades y experiencia. existen registros de formacoion y habilidades de
cada uno.
66
Tabla 6. (Continuación)
PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 0 2 1 0 0 0 15%
7.1
Se planifican los procesos para la realización del producto Planific an la realizac ión del produto pero
7.1 1 no de manera formal y documentada.
La c ompañía tiene definido los requisitos
Se han determinado los requisitos del producto
7.1 1 del produc to de acuerdo a las
nec esidades del c liente, sin embargo al
Se han establecido los registros que evidenc ian el no tener un manual de c alidad y unos
cumplimiento de los requisitos por parte de los proc esos indic adores minimos de cmplimiento no es
7.1 1
de realización del produc to y sus resultados posible llevar a c abo un seguimiento y
control de sus procesos.
PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 0 2 1 0 0 0 15%
7.2
Tienen una metodología para determinar y revisar los En la compañía se tiene un conocimiento minimo
requisitos relac ionados c on el produc to. de las necesidades del cliente, sin embargo no
7.2.1/ lleva registros de las especificaciones de estos.
1
7.2.2 Se realizan revisiones al producto, pero dichas
revisiones y reportes no se encuentran
documentados.
Se han establecido disposiciones de c omunicac ión con el Los funcionarios conocen los productos y estan
7.2.3 cliente 1 en capacidad de brindar informacion sobre los
mismos.
Se han efectuado mejoras en los mec anismos de Los clientes externos cuentan con las
7.2.3 comunic ac ión c on el cliente 1 herramientas necesarias para informarse sobre
los productos de la compañias
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO 0 5 0 0 0 0 25%
7.3.1 Planific a y controla el diseño y el desarrrollo del produc to 1
Determina los elementos de entrada para el diseño y La c ompañía realiza distrubuciones de los
7.3.2 1
desarrollo muebles que c omercializa sobre planos
manuales, distrubuyendolos en los
espac ios indicados por el c liente. Pero
Los resultados del diseño y desarrollo facilitan la
7.3.3 1 c arec en de directric ez y c onoc imientos
verific acion de los elementos de entrada
fundamentales sobre los requisitos de la
norma, lo que hace que este trabajo sea
7.3.4 más de c arac ter artesanal.
Se realiza revision, verific ac ion y validac ion del diseño y
7.3.5 1
desarrollo del proc udto de ac uerdo a lo planific ado
7.3.6
Se c ontrolan e identific an los c ambio realizados en el

7.3.7 1
diseño y desarrollo del produc to
7.4 COMPRAS 0 4 2 0 0 0 13%
Existen c ontroles aplic ados al proveedor y al producto
7.4.1 adquirido c on base en las nec esidades de la c ompañía. 1 La c ompañía, no c uenta con c riterios y
herramientas de selecc ión c ontrol y
7.4.1 Se tienen c riterios para evaluar los proveedores 1 evaluacion de sus proveedores impidiendo
Se tiene una metodología para selec cionar, evaluar y re- tener una relac ion mas cercana c on los
evaluar periódicamente a los proveedores mismos.
7.4.1 1
Se tiene una metodología parta realizar el proc eso de

7.4.1 compras 1
Las c ompras se realizan bajo unos
Se tienen datos o informac ión de las materias primas a parametros establecidos, sin embargo no
7.4.2 comprar 1 se enc uentran doc umentados
Se realiza una revision de los produc tos
Se tienen un mecanismo para verificar los produc tos c omprados sin dejar registros
7.4.3 comprados 1
7.5 PRODUCCIÓN Y / O PRESTACIÓN DEL SERVICIO 0 4 2 0 0 0 13%

Se tiene una desc ripción c ompleta de los procesos de Los func ionarios conoc en los
realización del produc to proc edimientos para la realizac ion del
7.5.1 1
produc to pero estos no estan
doc umetados.
Se validan los procesos frente a los resultados No esxisten herramientas para medir los
7.5.2 planific ados 1 resultados de los proc esos frente a lo
planeado
Se tiene la capacidad de identificar el estado del producto en No se cuenta con registros que permitan
7.5.3 cualquier etapa de su desarrollo 1 identificar el estado del produc to en la
etapa de desarrollo
Se pueden identific ar los productos una vez entregados? No se realiza seguimiento al produc to,
7.5.3 1
una vez entregado al c liente
Existen medios adec uados para salvaguardar los bienes Se protege la propiedad intelec tual, los
que son propiedad del c liente datos personales y produc tos de los
7.5.4 1
c lientes, sin embargo no se cuenta con
c ontroles y registros para ello.
Existen los medios para la preservación del producto Los productos se encuentran
durante el proceso interno, el despac ho, distribución y identific ados, embalados y almac enados
7.5.5 1
entrega adecuadamente en una zona dispuesta
para tal fin
67
Tabla 7. (Continuación)
CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y 0 2 1 0 0 0 11%
7.6 MEDICIÓN
Existen equipos de seguimiento y medición para
evidenciar la conformidada del producto con los requisitos La compañía cuenta con varios equipos
7.6 determinados 1 para realizar seguimiento y medicion a la
conformidad del producto. Sin embargo no
se realiza continuamente la calibracion de
Se realiza periodicamente calibracion de los equipos de estos equipos
7.6 seguimiento y medición 1
Se evaluan y registran los resultados de las mediciones Dentro de la compañía no existen aun
7.6 de verificacion y calibracion 1 registros de los resultos de las mediciones
y calibraciones
8.1 GENERALIDADES 0 13 4 0 0 0 19%
Con los funcionarios de la compañía se
Existen criterios que garanticen la conformidad del
8.1 1 trabaja para que el producto sea
producto
conforme a los requisitos del cliente
La compañía no cuenta con una
Aplica alguna tecnica estadistica para evaluar la
8.1 1 metodologia para verificar la conformidad
conformidad del producto
del producto
Existe una planificacion dentro de la
compañía, pero es necesario adecuarla y
8.1 Se tiene un plan de mejora continua 1
validadarla con los objetivos y politicas de
calidad
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 0 6 1 0 0 0 7%
Cuenta con herramientas para medir la percepcion del
No se cuenta con herramientas para
8.2.1 cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos por 1
medir la satisfaccion del cliente
parte de la compañía
Se tiene planificado un programa de auditoria para los
La compañía no ha planifiacado un
8.2.2 procesos de la compañía 1
progarama de auditoria
Existe un procedimiento para la realización de auditorías La compañía no cuenta con un

8.2.2 de calidad, en el que se definan los responsables y los 1 procedimiento para la realización de
requisitos para su planificación. auditorias
Se aplican métodos para el seguimiento de los procesos No se aplica ningun metodo para el
8.2.3 1
segumiento de los procesos
Existen indicadores de gestión que midan el nivel de No se han establecido indicadores de
8.2.3 cumplimiento de los procesos 1 gestión para el seguimiento de los
procesos.
Se realiza seguimiento y medición durante el desarrollo No se realizan evaliaciones en cada una
8.2.4 del producto 1
de las etapas del desarrollo del producto.
Se realizan pocas inspecciones al
Existen criterios de aceptación documentados para las producto en proceso. Los criterios de
8.2.4 1
diferentes inspecciones realizadas durante la fabricación aceptación del producto no se
del producto encuentran documentados.
CONTROL DEL PRODUCTO Y / O SERVICIO NO 0 2 0 0 0 0 20%
8.3 CONFORME
Existen criterios para determinar que un producto es no No se tienen documentados los criterios
8.3 1
conforme de no conformidad de un producto.
Existe un procedimiento documentado para el control de No existe un porcedimiento documentado
8.3 productos no conformes, que incluya los registros 1 para el control del producto no conforme.
requeridos para la liberación del producto al cliente.
8.4 ANÁLISIS DE DATOS 0 2 0 0 0 0 5%
Se usa un método para determinar, recopilar y analizar La compañía no tiene un método que
8.4 datos apropiados para el sistema de gestión de calidad. 1 permita la recolección y análisis de datos.
Se realiza una revisión periodica del comportamiento de La compañía no lleva a cabo revisión de
las variables analizadas para la toma de acciones. resultados según lass metas propuestas,
8.4 1
lo que no permite la toma de desisciones
y la aplicación de acciones.
8.5 MEJORA 0 3 0 0 0 0 3%
No existen acciones que garanticen el
Se adelantan acciones de mejora continua dentro de la
8.5.1 1 mejoramiento continuo de los procesos en
compañía
la compañía.
Existe un procedimiento documentado para eliminar las
causas de no conformidades que incluya: revisión de no La compañía no cuenta con un
8.5.2 conformidades, causas de las no conformidades, 1 procedimiento documentado para el
implementación de acciones, metodo de registro de las manejo de acciones correctivas.
acciones tomadas y revisión de eficacia de las mismas.
Existe un procedimiento documentado para eliminar las
causas de no conformidades potenciales que incluya:
determinación de no conformidades potenciales, La compañía no cuenta con un
8.5.3 evaluación de necesidades de actuar para preveción, 1 procedimiento documentado para el
determinar e implementar las acciones necesarias, manejo de acciones preventivas.
metodo de registro de las acciones tomadas y revisión de
eficacia de las mismas.
PROMEDIO 0 1,67 0,91 0 0 0 13%
68
Tabla 8. Nivel de cumplimiento del SGC de Industrias Fagor S.A.S
RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO

P O R C EN T A J E D E
N UM E R A L REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD C UM P LIM IEN T O
4.1 REQUISITOS GENERALES 10%

4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN 10%
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN 14%
5.4 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 10%
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN 16%
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 10%
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS 10%
6.2 RECURSOS HUMANOS 15%
7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 15%
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 15%
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO 25%
7.4 COMPRAS 13%
7.5 PRODUCCIÓN Y / O PRESTACIÓN DEL SERVICIO 13%
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 11%
8.1 GENERALIDADES 19%
8.3 CONTROL DEL PRODUCTO Y / O SERVICIO NO CONFORME 20%
8.4 ANÁLISIS DE DATOS 5%
8.5 MEJORA 3%
PROMEDIO 13%
Figura 13. Nivel de cumplimiento del SGC de Industrias Fagor S.A.S
69
Los resultados de la lista de chequeo evidenciaron un nivel de aplicación de la
norma de 13 %, lo cual indica que Industrias Fagor tiene un mínimo conocimiento
de la norma y los beneficios que puede obtener al aplicarla.
Si bien es cierto que se realizan actividades que apuntan a la calidad y a la

satisfacción del cliente; como lo son el control de calidad a los productos en
proceso, el permanente contacto con clientes y proveedores, la comunicación
abierta con los colaboradores, una planta de producción adecuada a las
necesidades, entre otros. No hay evidencia escrita (documentos y registros) que
permitan llevar una trazabilidad en todo el proceso de producción y
comercialización, se carece de evaluaciones al proveedor, no existe un plan de
capacitación y desarrollo continuo de los colaboradores, la planeación estratégica
es deficiente para el seguimiento y cumplimiento de metas. Por lo que estos y otro
gran número de aspectos no facilitan la toma de decisiones basada en datos y
análisis de indicadores.
Por lo anterior se concluye que el desarrollo del sistema de gestión de calidad en

Industrias Fagor se convertirá en una herramienta diferenciadora de su nicho de
mercado y facilitará el establecimiento y cumplimiento de objetivos. La compañía
tendrá una ventaja competitiva en calidad lo que no será fácil ni rápido de igualar
por sus competidores.
2.2. SEGUNDO OBJETIVO: Documentar el sistema de gestión de calidad

de la organización bajo los requisitos de la norma ISO 9001:2008
2.2.1. Documentos requeridos por el Sistema de Gestión de Calidad de Industrias

Fagor S.A.S
El planteamiento de la normas ISO se enfoca en desarrollar la documentación

requerida para asegurar la eficaz planificación, operación y control de procesos y
la implementación y mejora continua de la eficacia del Sistema de gestión de
Calidad.
Para estructurar y realizar la documentación del Sistema de gestión de Calidad de
Industrias Fagor S.A.S, se hizo necesario comprender el funcionamiento integral
de la compañía, determinando las entradas, actividades y salidas que se
desarrollan y algunos otros elementos importantes para una correcta adecuación
de los documentos bajo los lineamientos de la NTC ISO 9001:2008.
La documentación del sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO
9001:2008, es el soporte físico de los procesos que componen el sistema. La
70
organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de
gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los
requisitos de esta Norma Internacional.
Para realizar la documentación del sistema de gestión de calidad de Industrias
Fagor S.A.S, fue necesario entender el funcionamiento global de la organización,
determinando las entradas, salidas, las actividades que desarrollan el sistema y
otros factores importantes para la correcta adecuación de los requisitos de la
norma NTC ISO 9001:2008.
La documentación fue planteada de la siguiente manera: establecimiento del Mapa
de procesos, caracterización de cada uno de los procesos aplicados dentro de la
organización según el ciclo PHVA, estructuración del Manual de Calidad, Manual
de Procedimientos y Manual de Perfiles de cargo.
Apuntando siempre hacia la consecución de calidad para la satisfacción de los
clientes, se definió la estructura del sistema de gestión de calidad basado en
procesos el cual se considera un elemento clave para el funcionamiento de
Industrias Fagor S.A.S. y en el que se puede observar que el cliente juega un
papel muy significativo para definir los requisitos como elementos de entrada y
que mediante el cumplimiento de estos se logra aumentar la satisfacción del
cliente.
Con el diseño de cada procedimiento se constató que se cumplieran las
exigencias de la norma y además flexibilizar las funciones en la organización, es
decir, se tuvo en cuenta no inventar un nuevo trámite, con el fin de mantener el
sistema controlado.
Para el desarrollo del manual de procedimientos se tuvo en cuenta el desarrollo de
aquellos procedimientos que exige la norma y aquellos que son propios de
Industrias Fagor S.A.S, para esto se siguió una serie de etapas, las cuales se
describen a continuación:
Identificar los procedimientos a documentar: Esto se llevó a cabo a través de la
consulta de la norma y de la definición de las funciones de Industrias Fagor S.A.S,
los procesos que realiza y los servicios que presta a sus clientes; con base en esta
información se establecieron los procedimientos mínimos para asegurar la eficacia
del sistema.
Definir metodología para los procedimientos: De acuerdo con las necesidades
originadas en la documentación, se estableció una manera de documentar los
procedimientos, los cuales constan de un objetivo, un alcance, unos responsables,
unas definiciones, unas condiciones generales y un desarrollo, por último los
registros y formatos asociados.
71
Identificar los responsables del procedimiento: Determinar los actores que
participan en cada procedimiento, y designar los diferentes responsables de
diseñar, revisar y aprobar los diferentes procedimientos.
Hacer el levantamiento de la información requerida en cada procedimiento: Con la
ayuda de los diferentes actores de los procesos se hizo el levantamiento de la
información requerida para la correcta documentación. Con su ayuda se
establecieron los formatos e instructivos necesarios para el correcto
funcionamiento de las actividades llevadas a cabo en la planta de producción.
Documentar los procedimientos: De acuerdo con la información suministrada se
documentaron los procedimientos.
Validar los procedimientos: Con ayuda de los actores se validaron los documentos
correspondientes a los procedimientos definidos.
Incluir procedimientos en el manual de estos: Una vez validados los
procedimientos se incluyeron en el manual de procedimientos, anexando los
formatos e instructivos respectivos.
2.2.2. Mapa de procesos
Para el desarrollo del mapa de procesos fue necesario identificar los procesos
propios del Sistema de Gestión de Calidad para Industrias Fagor S.A.S.,
entendiendo que esto implica su planificación, control y mejoramiento; para ello se
presenta un marco conceptual que oriente la consecución efectiva de estos
aspectos. Así mismo, se muestra la forma de estructurar los procesos
considerando unos estándares y/o parámetros de calidad específicos.
Lo anterior se realizó a través de un marco conceptual que apunto al
entendimiento del Sistema de Gestión de Calidad soportado en una estrategia que
se materializo a través de una estructura determinada por un mapa de procesos,
procesos y un manual de calidad.
La gestión por procesos se considera un elemento clave para el funcionamiento de
las organizaciones; las herramientas planteadas en este manual aseguran el
diseño de un Sistema de Gestión de Calidad de una forma más eficiente que en
las organizaciones por funciones, donde es muy difícil percibir e identificar de
forma integrada las necesidades de los clientes y de los diferentes miembros del
sistema. Para lo anterior se presenta y desarrolla el concepto de procesos y mapa
de procesos.
72
Es importante señalar que el mapa de procesos lo conforman unos macro.-
procesos con las siguientes categorías: Procesos de conducción, procesos de
realización, y procesos de soporte.
Para la elaboración del mapa de procesos se propone la utilización de la
metodología referente al establecimiento de los procesos claves del éxito así como
también se presentan los referentes que pueden utilizarse para definir el estándar
de calidad a utilizar para la futura implementación del Sistema de Gestión de
Calidad en la empresa, estas dos consideraciones junto con los procesos actuales
de la organización se constituirán en la base para definir los procesos y elaborar el
mapa de procesos para así dar funcionamiento a su Sistema de Gestión de
Calidad.
Figura 14. Mapa de Procesos Industrias Fagor S.A.S.
73
2.2.3. Manual de calidad
El manual de calidad es uno de los documentos esenciales del Sistema de
Gestión de Calidad empleado para proporcionar el panorama general de dicho
sistema e interpretar la norma para Industrias Fagor S.A.S.
(Anexo B)
El Manual de Calidad de industrias Fagor se elaboró teniendo en cuenta los
requisitos expresados en el Capítulo 4 Numeral 4.2.2 de la norma NTC ISO
9001:2008, el cual enuncia:
La organización debe establecer y mantener un Manual de Calidad que incluya:

- El alcance del Sistema de Gestión de Calidad, incluyendo los
detalles y la justificación de cualquier exclusión.
- Los procedimientos documentados establecidos para el Sistema de

Gestión de Calidad, o referencia de los mismos.
- Una descripción de la interacción entre los procesos del Sistema de

Gestión de Calidad.
A partir de estos requisitos se organizó el manual de la siguiente manera:
- Generalidades de manual, incluye: El alcance de la aplicación del
Sistema de Gestión de Calidad, presentación de la empresa.
- Características que incluye: La descripción de Industrias Fagor

S.A.S., misión, visión, política de calidad, objetivos de calidad y la
estructura organizacional
- Sistema de gestión de calidad, que incluye: Requisitos generales,

mapa de procesos y documentación.
- Constitución del comité de calidad: En este apartado se determina

como está compuesto el comité, así como las funciones y
responsabilidades de cada uno de sus miembros.
Este documento tiene como objeto principal establecer los lineamientos del
Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de Industrias Fagor S.A.S., orientado a
satisfacer las necesidades de los clientes, suministrando estrategias para cumplir
74
con los requisitos de calidad esperados por este y establecidos en la norma
internacional ISO 9001:2008.
También describe las relaciones de los diferentes procesos que se ejecutan en
El presente manual debe estar disponible para la consulta de todo el personal de
Industrias Fagor S.A.S. y debe convertirse en apoyo para el desarrollo de todas
las actividades ejecutadas dentro de la organización.
Aplicación
El presente manual de Calidad aplica para todos los procesos de Industrias Fagor
S.A.S., este debe ser conocido por todos los empleados y colaboradores y deberá
ser de obligatorio cumplimiento.
Exclusiones
El manual de calidad cubre con todos los aspectos mencionados en la norma
técnica Colombiana ISO 9001:2008.
Definiciones
Para la correcta utilización de este manual de Calidad se aplican como guía las
definiciones dadas en la norma internacional ISO 9000: 2008, disponible en
Revisión y aprobación
La revisión y aprobación del contenido del manual de Calidad es responsabilidad
del Gerente General y el Subgerente de Industrias Fagor S.A.S., éstos serán los
encargados de firmar la única copia controlada impresa, la cual se controlará por
medio del Procedimiento de control de documentos.
Publicación y divulgación
Una vez revisado y aprobado, el manual de calidad debe ser suministrado a cada
uno de los empleados, colaboradores de Industrias Fagor S.A.S, estas serán las
únicas copias controladas, y dicho control debe estar a cargo líder de calidad y su
equipo de trabajo.
75
Política y objetivos de calidad
Las políticas son declaraciones de acción, derivadas de la misión corporativa. En
términos de calidad, la gerencia es responsable de desarrollar e implementar la
política.
La política de calidad debe ser pertinente a los objetivos organizacionales y las
necesidades de los clientes. Por lo que se debe asegurar que se ha entendido, se
ha implementado y se mantiene en todos los niveles de la organización.
En ese sentido es importante para una organización cuando se define y
documenta la política de calidad, los objetivos y compromiso con la calidad, que la
gerencia debe considerar lo siguiente:
a) La política de calidad debe ser expresada en un lenguaje que sea fácil de

entender
b) La política de calidad debe ser relevante para la organización, las demás

políticas, los productos o servicios provistos, y el personal de la organización.
c) Los objetivos deben ser realizables
La gerencia debe demostrar compromiso claro y activamente de una manera

visible.
Teniendo presente lo enunciado anteriormente y con el fin de determinar la política
de calidad de Industrias Fagor S.A.S, se estableció un mecanismo basado en los
requisitos del cliente y las metas de la organización. Para tal fin se realizaron
matrices de ponderación en las que se identificaron los requisitos de mayor
puntaje los cuáles serán las directrices para formular la política de calidad.
Tabla 9. Escala de calificación Política de Calidad
Calificación Criterio
1 Sin Importancia
2 Poco Importante
3 Algo importante
4 Importante
5 Muy Importante
76
Tabla 10. Requerimientos del Cliente
REQUERIMIENTOS DE
CALIFICACIÓN
CLIENTES
Productos de calidad 5
Soluciones Integrales para el
4
desarrollo de negocios
Precio apropiado 3
Buen Servicio Post-Venta 4
Versatilidad en los Productos 2
Tabla 11. Metas de la Organización
METAS DE LA
CALIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
Rentabilidad 5
Posicionamiento 4
Eficacia de los
3
procesos
Mejora Continua 5
Responsabilidad
4
Social
77
Tabla 12. Matriz Política de Calidad
EFICACIA DE RESPONSABILIDAD
METAS RENTABILIDAD POSICIONAMIENTO MEJORA CONTINUA TOTAL
LOS PROCESOS SOCIAL
REQUISITOS CALIFICACIÓN
4 3 5 5 4 21
PRODUCTOS DE CALIDAD
5 20 15 25 25 20 105
SOLUCIONES INTEGRALES
PARA EL DESARROLLO DE
NEGOCIOS
5 20 15 25 25 20 105
PRECIO APROPIADO
4 16 12 20 20 16 84
BUEN SERVICIO POST-
VENTA 3 12 9 15 15 12 63
VERSATILIDAD EN LOS
PRODUCTOS 2 8 6 10 10 8 42
TOTAL 19 76 57 95 95 76
Teniendo en cuenta los resultados de la matriz, se formuló la política de calidad de

la siguiente manera:
En Industrias Fagor S.A.S nos esmeramos por brindar a nuestros clientes un
producto de acuerdo con los estándares de calidad, ofreciendo soluciones
integrales para el desarrollo y mejoramiento de la infraestructura de negocios,
apoyados en la eficacia de los procesos, el control de inconformidades y
su mejora continua, promoviendo el permanente crecimiento del equipo humano y
adoptando prácticas de responsabilidad social.
A partir de la política de calidad y los resultados de la matriz se definieron los

siguientes objetivos de calidad:
Aportar al crecimiento del equipo humano.
Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes.
Mejorar la eficacia de los procesos.
Desarrollar e implementar buenas prácticas de responsabilidad social.
78
2.2.4. Manual de procedimientos
Los procedimientos documentados deben cubrir los requisitos aplicables a la
norma ISO 9001:2008, describiendo el grado de detalle que se considere
necesario para un adecuado control de los procesos, las responsabilidades, y el
personal que administra, verifica o ejecuta las diferentes actividades al interior de
una compañía.
Teniendo como premisa de la compañía la satisfacción de los clientes, se definió
una estructura, en la que se establece la forma de desarrollar las actividades al
interior de Industrias Fagor S.A.S. Para ello se diseñó cada procedimiento y se
constató que se cumplieran las exigencias de la norma.
(Ver anexo C)
Para el desarrollo del manual de Procedimientos se tuvo en cuenta el desarrollo
de aquellos procedimientos que exige la norma y aquellos que son propios de
Industrias Fagor S.A.S, para esto se siguió una serie de etapas, las cuales se
describen a continuación:
Identificar los Procedimientos a documentar: Esto se llevó a cabo a través de la
consulta de la norma y de la definición de las funciones de Industrias Fagor S.A.S,
los procesos que realiza y los servicios que presta a sus clientes; con base en esta
información se establecieron los procedimientos mínimos para asegurar la eficacia
del sistema.
Definir metodología para los procedimientos: De acuerdo con las necesidades
originadas en la documentación, se estableció una manera de documentar los
procedimientos, los cuales constan de un objetivo, un alcance, unos responsables,
unas definiciones, unas condiciones generales y un desarrollo, por último los
registros y formatos asociados.
Identificar los responsables del procedimiento: Determinar los actores que
participan en cada procedimiento, y designar los diferentes responsables de
diseñar, revisar y aprobar los diferentes procedimientos.
Hacer el levantamiento de la información requerida en cada procedimiento: Con la
ayuda de los diferentes actores de los procesos se hizo el levantamiento de la
información requerida para la correcta documentación. Con su ayuda se
establecieron los formatos e instructivos necesarios para el correcto
funcionamiento de las actividades llevadas a cabo en la planta de producción.
Documentar los procedimientos: De acuerdo con la información suministrada se
documentaron los procedimientos.
Validar los procedimientos: Con ayuda de los actores se validaron los documentos
correspondientes a los procedimientos definidos.
79
Incluir procedimientos en el manual de estos: Una vez validados los
procedimientos se incluyeron en el manual de procedimientos, anexando los
formatos e instructivos respectivos.
2.2.5. Manual de perfiles de cargo
El desarrollo de una óptima gestión del talento humano implica contar con
herramientas que permitan tener un conocimiento integral de los mismos con el fin
de contar con instrumentos para una adecuada toma de decisiones. Una de las
principales herramientas es el perfil de cargo, es importante que estos guarden
coherencia y mantengan una estructura que permita desarrollar los
adecuadamente los procesos de la organización.
Por lo que el manual de perfiles de cargo, se convierte en un documento de
dirección y control, el cual tiene la finalidad de estandarizar la estructura
organizacional de Industrias Fagor S.A.S.
(Ver Anexo D)
En ese sentido y en concordancia con los objetivos de calidad, se desarrolló el
Manual de Perfiles de Cargo, que se muestra a continuación, donde se describen
los requisitos respecto de: educación, formación, habilidades, experiencia,
capacitación entre otros el cual permitirá su comparación y evaluación posterior
con las competencias de las personas que podrían ocupar los cargos.
2.3. TERCER OBJETIVO: Estructurar el control estadístico de calidad del

sistema de gestión.
2.3.1. Diagrama de Pareto
Clasifica los datos recolectados en orden descendente de izquierda a derecha

para clasificar los defectos de un producto, las causas o tipos de no
conformidades, etc. Se utilizan para identificar los problemas más importantes
demostrando que el 80% del total se debe al 20% de los elementos que lo
conforman.
Objetivo: Costos de ventas
La empresa no tiene en cuenta los costos fijos, no son determinantes para la

diferenciación del costo de los diferentes productos
80
Tabla 13. Diagrama de pareto - Costos de ventas
Tipo de Producto Costo % Costo % Acumulado

REFRIGERADORES AUTOSERVICIO $ 2.100.000 35% 35%
PUNTO DE PAGO $ 1.260.000 21% 57%
ESTANTERIA PESADA $ 1.162.500 20% 76%
VERDUREROS $ 780.000 13% 89%
GÓNDOLA $ 630.000 11% 100%
$ 5.932.500 100%
Figura 15. Mapa de Procesos Industrias Fagor S.A.S.
$ 2.500.000 100%
89% 90%
$ 2.000.000 80%
76%
70%
$ 1.500.000 57% 60%
50%
$ 1.000.000 40%
35%
30%
$ 500.000 20%
10%
$0 0%
Análisis de grafica costo de venta: Se encuentra que el mayor porcentaje de

participación de costos de venta en INDUSTRIAS FAGOR con un acumulado
inferior o igual al 76% en sus productos son:
Tipo de Producto
REFRIGERADORES AUTOSERVICIO
PUNTO DE PAGO
ESTANTERIA PESADA
81
Objetivo: Ventas
Tabla 14.Diagrama de pareto - Ventas
Tipo de Producto $ Venta % Venta % Acumulado

REFRIGERADORES AUTOSERVICIO $ 2.800.000 35% 35%
PUNTO DE PAGO $ 1.680.000 21% 57%
ESTANTERIA PESADA $ 1.550.000 20% 76%
VERDUREROS $ 1.040.000 13% 89%
GÓNDOLA $ 840.000 11% 100%
$ 7.910.000 100%
Figura 16. Diagrama de pareto – Ventas
$ 3.000.000 100%
89% 90%
$ 2.500.000 80%
76%
$ 2.000.000 70%
57% 60%
$ 1.500.000 50%
40%
$ 1.000.000 35%
30%
$ 500.000 20%
10%
$0 0%
Análisis de grafica ventas: Se encuentra que el mayor porcentaje de participación

de venta en INDUSTRIAS FAGOR con un acumulado inferior o igual al 76% en
sus productos son:
Tipo de Producto
PUNTO DE PAGO
ESTANTERIA PESADA
82
Objetivo: Margen Bruto
Es la utilidad lograda en un negocio, se calcula hallando la diferencia entre los

ingresos y los gastos, en otras palabras Las ventas netas menos los costos de
ventas, no se incluyen las amortizaciones, los gastos de ventas ni los gastos
financieros.
Tabla 15. Diagrama de pareto - Margen bruto

Tipo de Producto Ventas Costo de vtas Margen Bruto % Margen bruto % Acumulado
REFRIGERADORES AUTOSERVICIO $ 2.800.000 $ 2.100.000 $ 700.000 35% 35%
PUNTO DE PAGO $ 1.680.000 $ 1.260.000 $ 420.000 21% 57%
ESTANTERIA PESADA $ 1.550.000 $ 1.162.500 $ 387.500 20% 76%
VERDUREROS $ 1.040.000 $ 780.000 $ 260.000 13% 89%
GÓNDOLA $ 840.000 $ 630.000 $ 210.000 11% 100%
$ 7.910.000 $ 5.932.500 $ 1.977.500 100%
Figura 17. Diagrama de pareto - Margen bruto
$ 800.000 100%
$ 700.000 89% 90%
80%
$ 600.000 76%
70%
$ 500.000 60%
57%
$ 400.000 50%
$ 300.000 40%
35%
30%
$ 200.000
20%
$ 100.000 10%
$0 0%
Análisis de grafica margen bruto: Se encuentra que el mayor porcentaje de

participación de utilidad en INDUSTRIAS FAGOR con un acumulado inferior o
igual al 76% en sus productos son:
Tipo de Producto
PUNTO DE PAGO
ESTANTERIA PESADA
De acuerdo a los resultados del análisis de las graficas de pareto, se halló que los
productos a analizar en el proceso productivo en INDUSTRIAS FAGOR siendo los
83
productos con mayor participación en la producción de la empresa que generan
mayores costos, ventas y utilidad son los siguientes:
• Refrigerador Autoservicio
• Punto de pago
• Estantería pesada
2.3.2. Diagrama de Proceso para la elaboración de Estantería Pesada
Este esquema permite observar de manera completa las etapas u operaciones

que se llevan a cabo para fabricar uno de los productos que generan mayor
rentabilidad a la empresa, facilitando la identificación de puntos problemáticos
potenciales y localizar las actividades de control del proceso.
84
Tabla 16. Diagrama de Proceso para la elaboración de Estantería Pesada
DIAGRAMA DE PROCESO
ACTIVIDAD
OPERACIÓN TIEMPO DISTANCIA
DESCRIPCION
N° (min) (mts)
1 Recibir materia prima 40
2 Transportar materia prima a almacen 20 3
3 Almacenar materia prima 35
4 Recibir y analizar orden de Producción 10
5 Trasladar materia prima a corte 15 2

Realizar trazos en laminas, tubos y
6 triplex de acuerdo a las dimensiones 30
del diseño
7 Inspeccionar trazos realizados 10
Cortar lamirnas, tubos y triplex para

8 60
piezas
9 Inspeccionar corte 10
Trasladar materia prima cortada al área
10 10 1,5
de troquelado
11 Troquelar piezas que lo requieran 50
12 Inspeccionar troquelado 10
Trasladar materia prima cortada y
13 17 2,5
troquelada al área de doblado
14 Doblar piezas 60
15 Inspeccionar doblado 10
Trasladar materia prima cortada,
16 troquelada y doblada al área de 15 2
soldadura
17 Soldar o remachar piezas 80
18 Inspeccionar soldadura y remaches 13
19 Trasladar piezas al área de limpieza 23 3,5
20 Desengrasar y sellar piezas 40
21 Inspeccionar limpieza 10
22 Trasladar piezas al área de pintura 10 1,5
23 Pintar piezas 50
24 Hornear piezas 90
25 Inspeccionar pintura 15
26 Trasladar piezas al área de terminado 23 3,5
27 Armar mueble 120
28 Inspeccionar terminado de mueble 30
29 Trasladar piezas al almacén 20 3
30 Almacenar piezas 30
TOTAL 956 22,5
85
En el diagrama de proceso para la elaboración de estantería pesada, se evidencia
un proceso lineal que tiene la misma secuencia de operaciones de un extremo a
otro de la línea de producción sin la posibilidad de saltarse algún proceso para
adelantar otro. También muestra que la distancia total de todos los recorridos que
deben hacerse para trasladar la materia prima o piezas de un área a otra es de
22,5 metros, dentro de los cuales la distancia más larga esta desde las áreas de
soldadura y terminado al área de limpieza y pintura, trayecto que podría disminuir
revisando la viabilidad del traslado de esta área a un lugar más cercano para
reducir el tiempo de recorrido debido a que es el más alto del total de recorridos
que se hacen en todo el proceso.
2.3.3. Cartas o Gráficos de Control estadístico
Las cartas de control son una herramienta para analizar la variación en la mayoría
de los procesos. Enfocan la atención hacia las causas especiales de variación
cuando estas aparecen y reflejan la magnitud de la variación debida a las causas
comunes.
Las causas comunes o aleatorias se deben a la variación natural del proceso.
Las causas especiales o atribuibles son por ejemplo: un mal ajuste de máquina,
errores del operador, defectos en materias primas.
Un proceso está bajo control estadístico cuando presenta causas comunes

únicamente. Cuando ocurre esto tenemos un proceso estable y predecible.
Cuando existen causas especiales el proceso, este está fuera de control

estadístico; las gráficas de control detectan la existencia de estas causas en el
momento en que se dan, lo cual permite que se puedan tomar acciones al
momento.
Media
86
Figura 18. Elaboración de entrepaños
Gráfico de control X
70
60
50
40 X
30 LSC
LIC
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7
R LSC LIC
10,75 7,73 0,97

4,55 7,73 0,97
2,02 7,73 0,97
0,583 7,73 0,97
0,444 7,73 0,97
7,77 7,73 0,97
Gráfico de control R
12
10
8
R
6
LSC
4 LIC
0
1 2 3 4 5 6 7
88
Al realizar un análisis de las gráficas de control para los procesos que se llevan a
cabo al elaborar un entrepaño de estantería pesada, se observa que todos los
puntos están fuera de los límites de control y que todos los procesos son
inestables, sin tener alguna causa asignable, pero de acuerdo a las apreciaciones
de los operarios manifiestan las siguientes posibles causas:
• Demora en la recepción de la materia prima

• Los controles realizados son visuales y no queda registro de las
observaciones encontradas
• No existen registros, todo se maneja de forma verbal
• Falta de mantenimiento en los equipos
Tabla 18. Elaboración de bastidores

Procesos elaboración Tiempo en segundos T Total X R
de bastidores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Corte 41,12 45,5 42,63 39,45 36,75 37,88 40,91 44,5 42,63 39,8 411,17 41,12 7,75
Troquelado 14,9 12,77 13,77 12,85 11,75 12,73 12,3 11,97 11,06 13,44 127,54 12,75 3,84
Doblado 7,59 6,85 7,13 7,75 9,68 7,74 8,99 7,79 7,14 6,94 77,6 7,76 2,83
Soldado 3,938 3,862 3,3 4,2 4,32 3,82 3,68 3,58 3,83 3,54 38,07 3,81 1,02
Limpieza 1,952 2,842 2,182 2,272 2,612 3,082 2,182 2,332 2,172 2,272 23,9 2,39 1,13
Pintura 1,99 2,19 2,07 2,06 2,11 2,04 2,04 2,11 2,04 2,06 20,71 2,07 0,12
Horneado 187,5 188,98 187,5 187,6 188 187,2 187,1 187,8 187,3 186,9 1875,88 187,59 2,08
X 36,78
R 2,68
X LSC LIC
41,12 37,61 35,96

12,75 37,61 35,96
7,76 37,61 35,96
3,81 37,61 35,96
2,39 37,61 35,96
2,07 37,61 35,96
187,59 37,61 35,96
89
Figura 19. Elaboración de bastidores
Gráfico de control X
190,00
170,00
150,00
130,00
110,00 X
90,00 LSC
70,00
LIC
50,00
30,00
10,00
-10,00
1 2 3 4 5 6 7 8
R LSC LIC
7,75 4,76 0,60

3,84 4,76 0,60
2,83 4,76 0,60
1,02 4,76 0,60
1,13 4,76 0,60
0,12 4,76 0,60
2,08 4,76 0,60
Gráfico R
8
7
6
5
R
4
LSC
3
LIC
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8
90
Al realizar un análisis de las gráficas de control para los procesos que se llevan a
cabo al elaborar un bastidor de estantería pesada, se observa que todos los
puntos están fuera de los límites de control y que los procesos de corte y pintura
son inestables, sin tener alguna causa asignable, pero de acuerdo a las
apreciaciones de los operarios manifiestan las siguientes posibles causas:
• Demora en la recepción de la materia prima

• Los controles realizados son visuales y no queda registro de las
observaciones encontradas
• No existen registros, todo se maneja de forma verbal
• Falta de mantenimiento en los equipos y cambio de herramienta
• Falta de documentos claros y detallados, para la elaboración de los
muebles
• Cambios en las fechas de entrega
• Mayos espacio en el área de trabajo
• Más personal
Tabla 19. Defectos encontrados en Pintura
Cantidad por semana T Total X R

Defectos En Pintura
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pintura levantada 10 23 5 13 17 25 25 9 11 12 150 15,00 20
Cambio de color 10 15 8 11 13 8 8 11 18 15 117 11,70 10
Parches amarillos 6 1 3 3 10 1 7 2 3 2 38 3,80 9
X 10,17
R 13,00
X LSC LIC
15,00 14,17 6,16

11,70 14,17 6,16
3,80 14,17 6,16
91
Figura 20. Defectos encontrados en Pintura
Gráfico X
16,00
14,00
12,00
10,00
X
8,00
LSC
6,00
LIC
4,00
2,00
0,00
1 2 3 4
R LSC LIC
20 23,10 2,90
10 23,10 2,90
9 23,10 2,90
Gráfico R
25
20
15 R
LSC
10
LIC
0
1 2 3 4
Al realizar un análisis de las gráficas de control para los defectos encontrados

durante 10 semanas en las piezas pintadas, se observa que la pintura levantada y
los parches amarillos se encuentra fuera de los límites de control, sin tener alguna
causa asignable y que todos los defectos son estables, pero de acuerdo a las
apreciaciones de los operarios manifiestan las siguientes posibles causas:
• Cambios en la marca de pintura
92
• Temperatura del horno muy alta
• Tiempo muy largo en el horno
• No se limpió adecuadamente
2.4. CUARTO OBJETIVO: Realizar estudio de costo/beneficio para viabilizar

la aplicación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008.
Diferentes métodos pueden ser usados para determinar la relación

costo/beneficio. Algunos de los métodos consideran el tiempo-valor del dinero
como parte del análisis de esta relación.
Los métodos más comunes para el análisis del costo/beneficio incluyen:
• Punto de equilibrio
• Período de devolución
• Valor presente neto
• Tasa interna de retorno
En nuestro caso de estudio se empleara el método basado en la tasa de retorno,

el cual nos hará la ecuación de la inversión inicial con el valor presente de los
flujos de caja entrantes.
2.4.1. Identificación de los costos
El desarrollo de un sistema de gestión de calidad en una compañía genera una

serie de costos, dentro de los cuales se encuentran los costos asociados de
bienes como lo son equipos de cómputo, equipos de comunicación, impresiones;
etc. Adicionalmente se consideran los costos asociados a los servicios como lo
son las horas hombre, servicios de internet, entre otros.
Con el fin de determinar el costo del desarrollo del sistema de gestión de calidad
de Industrias Fagor S.A.S, teniendo en cuenta los conceptos mencionados
anteriormente, se desarrollaron matrices por cada uno de los objetivos de calidad
en las que se describieron los costos asociados al desarrollo de cada una de ellas.
Para finalmente obtener un costo total de $ 16.940.638.
93
Tabla 20. Cuadro de costos Etapa 1
ETAPA 1
ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN DEL PROCESO CANT. COSTO
Bienes
Libreta de apuntes 2 2,600
Resaltadores 2 2,000
Lapiceros 2 2,000
Portaminas 2 5,000
Equipo de computo 2 3,371,638
1. Reconocimiento del proceso de producción Equipo de telecomunicación 2 1,400,000
de la organización Video Cámara 200,000
Servicios
Internet 10 15,000
Transportes a la empresa
20 29,000
Industrias Fagor S.A.S
Horas hombre 65 1,040,000
Fotocopias 15 1,500
Diagnosticar el
TOTAL 6,068,738
estado de los
procesos Bienes
productivos en la Resmas de papel 0.5 3,750
empresa Cartuchos para impresora 0.3 17,400
2. Identificación de los procesos clave para el Servicios
sistema de gestión de calidad Internet 160 92,500
Horas hombre 34 544,000
12 17,400
TOTAL 675,050
Servicios
Internet 157 90,000
3. Realización de un diagnóstico del estado de Transportes a la empresa 8 11,600
la documentación existente en la organización Industrias Fagor S.A.S
Horas hombre 32 512,000
Fotocopias 20 2,000
TOTAL 615,600
TOTAL 7,359,388
94
ETAPA 2
Bienes
Resma de papel 0.2 2,300
Cartuchos para impresora 0.1 5,800
Norma técnica Colombiana ISO

1 53,000
9001:2008
1. Establecimiento del Mapa de Procesos y la Textos del campo de

4 320,000
secuencia de los procesos clave de la investigación
organización Servicios
Internet 10 15,000
10 14,500
Horas Hombre 30 270,000
Fotocopias 10 1,000
TOTAL 681,600
Bienes
Resmas de papel 0.2 2,300
2. Identificación de los límites de cada uno de Servicios
los proceso clave Internet 15 22,500
12 17,400
TOTAL 374,600
Servicios
Internet 10 15,000
3. Determinación de las condiciones de
entrada y salida en cada uno de los procesos Horas Hombre 27 243,000
Documentar el
sistema de gestión Transportes a la empresa
8 11,600
de calidad de la Industrias Fagor S.A.S
organización bajo TOTAL 269,600
los requisitos de la Bienes.
norma ISO Resma de papel 0.1 1,150
9001:2008
Lapiceros 2 2,000
4. Definición de las actividades y los
Servicios
indicadores de gestión en cada uno de los
procesos clave Internet 10 15,000
10 14,500
Fotocopias 15 15,000
TOTAL 849,650
Bienes
Libreta de Apuntes 1 1,300
5. Estructuración del manual de calidad,
Servicios
manual de procedimientos y de los
documentos y registros del sistema Internet 10 15,000
Horas Hombre 145 2,320,000
20 29,000
TOTAL 2,371,100
Bienes
6. Solicitud de aprobación de los documentos Servicios
elaborados Internet 5 7,500
4 5,800
TOTAL 225,000
TOTAL 4,771,550
95
ETAPA 3
Bienes.
Cuadernillo de apuntes 1 1,300
1. Identificación del proceso de mayor Resaltadores 1 1,000
rentabilidad para la organización y su ruta Servicios
critica Internet 10 15,000
Fotocopias 10 1,000
TOTAL 338,300
Bienes
Cronometro 1 15,000
2.Definición del tiempo estándar de la Servicios
actividad crítica dentro del proceso Internet 15 22,500
12 17,400
TOTAL 905,200
Servicios
Internet 10 15,000
3. Realizar gráfico de control 8 11,600
Fotocopias 20 2,000
TOTAL 572,600
Bienes.
Estructurar el Cuadernillo de apuntes 2 2,600

control estadístico Resaltadores 2 2,000
de calidad del Lapiceros 2 2,000
sistema de gestión Portaminas 2 5,000
4. Determinación de límites de aceptabilidad Servicios
Internet 10 15,000
20 29,000
Fotocopias 15 1,500
TOTAL 585,100
Bienes
Servicios
5. Identificación de los puntos fuera de control
Internet 15 22,500
12 17,400
TOTAL 459,600
Bienes
6. Determinación de las causas de los puntos Servicios
fuera de control Internet 15 90,500
12 17,400
TOTAL 664,200
TOTAL 3,525,000
96
ETAPA 4
Bienes
Cuadernillo de apuntes 2 2,600
Lapiceros 2 2,000
Portaminas 2 5,000
1. Identificación de los costos en que se incurre Servicios
Internet 10 15,000
20 29,000
Fotocopias 15 1,500
Realizar estudio
TOTAL 777,100
de
costo/beneficio Bienes
para viabilizar la Resmas de papel 0.2 2,300
aplicación del Cartuchos para impresora 0.3 17,400
sistema de gestión 2. Identificación de los beneficios que se
Servicios
de calidad ISO generan con la aplicación del sistema de
gestión de calidad Internet 15 22,500
9001:2008
12 17,400
TOTAL 507,600
Servicios
Internet 10 15,000
3. Determinación de la relación de los costos Transportes a la empresa 8 11,600
identificados con los beneficios generados Industrias Fagor S.A.S
Fotocopias 20 2,000
TOTAL 572,600
TOTAL 1,284,700
COSTO TOTAL 16,940,638
97
2.4.2. Identificación de los beneficios
El desarrollo del sistema de gesión de calidad para Industrias Fagor S.A.S, genera
una serie de benefiicios, entre los cuales se puede encontrar:
• Reducción de los costos operativos
• Mejora de la imagen y de las posibilidades de marketing.
• El aumento de la motivación de los empleados.
• Posicionamiento de la empresa frente a la competencia, y de su imagen

corporativa por ser socialmente responsable.
2.4.3. Relación costo beneficio
Para determinar la relación costo beneficio del desarrollo del sistema de gestión
de calidad de Industrias Fagor S.A.S. se empleó la herramienta tasa interna de
retorno; teniendo presente que esta es el promedio de los rendimientos futuros de
una inversión, para Industrias fagor la inversión corresponde al costo total del
desarrollo del sistema de gestión de calidad.
Con el fin de calcular los rendimientos futuros se reunió el panel de expertos de la

compañía para determinar contra el presupuesto de ventas del 2013 que se
construyó previamente al inicio del año, un presupuesto de ventas esperado con la
implementación del sistema de gestión de calidad, a partir de allí se realizó la
diferencia entre uno y otro escenario con el fin de tener información real de la
utilidad adicional al contar con un sistema de gestión de calidad en la compañía.
Para calcular la TIR (Tasa interna de retorno) se tomaron como base de referencia
los rendimientos (utilidad) de la inversión durante todo el año 2013 del escenario
real, teniendo en cuenta el valor de inversión (costo) de $ 16.940.638.
98
Tabla 24. Presupuesto de ventas Industrias Fagor S.A.S Inicial 2013
PRESUPUESTO 2013
FAGOR INICIAL
E F M A MY JN JL A S O N D TOTAL
41 VENTAS 36.000.000 27.000.000 33.000.000 24.000.000 33.000.000 21.000.000 30.000.000 30.000.000 24.000.000 24.000.000 18.000.000 18.000.000 318.000.000
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 COSTO DE VENTAS 17.108.091 16.776.460 18.527.808 13.405.394 16.627.808 10.925.111 16.147.526 17.347.526 18.296.177 13.296.177 9.354.045 13.554.045 181.366.169
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 18.891.909 10.223.540 14.472.192 10.594.606 16.372.192 10.074.889 13.852.474 12.652.474 5.703.823 10.703.823 8.645.955 4.445.955 136.633.831
51 GASTOS DE ADMINISTRACION 1.230.394 1.177.991 1.236.232 1.371.066 1.168.151 1.240.616 1.154.595 1.149.813 1.119.616 1.118.732 1.080.198 1.149.684 14.197.087
52 GASTOS DE VENTAS 1.760.000 1.700.000 2.810.000 1.850.000 1.970.000 2.340.000 2.250.000 2.740.000 2.540.000 2.400.000 2.560.000 2.000.000 26.920.000
UTILIDAD OPERACIONAL 13.695.870 5.277.531 8.166.592 5.342.501 11.075.886 4.520.293 8.346.979 6.606.856 54.577 5.167.003 3.069.532 -865.912 70.457.708
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
53 GASTOS NO OPERACIONALES 927.501 719.711 857.433 649.634 856.448 579.535 786.339 785.828 647.106 646.584 507.851 507.318 8.471.287
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 12.768.370 4.557.819 7.309.159 4.692.867 10.219.438 3.940.758 7.560.640 5.821.028 -592.528 4.520.419 2.561.681 -1.373.230 61.986.421
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5405 IMPUESTO DE RENTA 3.192.092 1.139.455 1.827.290 1.173.217 2.554.860 985.189 1.890.160 1.455.257 -148.132 1.130.105 640.420 -343.307 15.496.605
IMPUESTO A LA EQUIDAD 1.149.153 410.204 657.824 422.358 919.749 354.668 680.458 523.893 -53.328 406.838 230.551 -123.591 5.578.778
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD / (PERDIDA) DEL EJERCICIO 8.427.124 3.008.161 4.824.045 3.097.292 6.744.829 2.600.900 4.990.022 3.841.879 -391.069 2.983.477 1.690.709 -906.332 40.911.038
99
Tabla 25. Presupuesto de ventas Industrias Fagor S.A.S suponiendo la implementación y funcionamiento del sistema de
gestión de calidad 2013
PRESUPUESTO 2013
FAGOR FINAL 5%
INVERSION E F M A MY JN JL A S O N D TOTAL INICIAL
41 VENTAS 16,940,638 34,869,147 37,374,926 40,595,881 39,695,630 36,010,729 38,769,398 32,979,624 42,595,881 44,053,393 37,732,690 39,805,277 42,069,360 466,551,936 4% 318,000,000
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 COSTO DE VENTAS 18,242,943 20,397,140 21,570,437 19,916,061 22,255,225 23,447,320 20,554,592 23,170,437 24,494,350 18,116,929 21,585,342 27,462,751 261,213,528 56% 181,366,169 57%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 16,626,203 16,977,786 19,025,444 19,779,568 13,755,504 15,322,079 12,425,032 19,425,444 19,559,042 19,615,761 18,219,935 14,606,610 205,338,408 136,633,831
51 GASTOS DE ADMINISTRACION 2,165,717 2,235,138 2,475,968 1,837,628 2,099,306 2,542,687 2,142,510 1,291,033 2,221,833 2,211,293 2,327,689 2,329,210 25,880,012 6% 14,197,087 4%
52 GASTOS DE VENTAS 3,169,433 3,662,985 3,358,105 2,269,862 3,888,389 3,188,963 3,353,216 1,158,995 3,208,442 3,849,750 3,930,477 3,929,346 38,967,964 8% 26,920,000 8%
UTILIDAD OPERACIONAL 6,291,052 8,079,663 11,191,371 10,672,078 10,767,810 12,590,429 14,929,305 16,975,416 11,128,767 10,554,718 19,961,769 15,348,053 148,490,432 70,457,708
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
53 GASTOS NO OPERACIONALES 906,191 929,415 807,263 967,639 999,566 935,194 985,314 998,225 952,754 909,124 1,022,255 913,480 11,326,419 2% 8,471,287 3%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 5,384,861 7,150,248 10,384,108 9,704,439 9,768,244 11,655,235 13,943,991 15,977,191 10,176,013 9,645,594 18,939,514 14,434,574 137,164,013 61,986,421
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5405 IMPUESTO DE RENTA 946,215 1,987,562 3,121,027 2,126,110 1,667,061 3,788,809 2,435,998 3,319,298 3,919,003 2,786,399 4,034,879 3,533,643 33,666,003 25% 15,496,605 25%
IMPUESTO A LA EQUIDAD 664,637 975,522 1,203,570 925,400 960,142 993,971 1,236,959 1,274,947 970,841 923,103 1,532,556 1,272,112 12,933,761 9% 5,578,778 9%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD / (PERDIDA) DEL EJERCICIO 16,940,638 3,774,008 4,187,164 6,059,511 6,652,930 7,141,041 6,872,455 10,271,034 11,382,946 5,286,169 5,936,092 13,372,079 9,628,819 90,564,248 19% 40,911,038 41%
100
Tabla 26. Diferencia entre los dos presupuestos de ventas 2013
PRESUPUESTO 2013
FAGOR INCREMENTO INGRESO AHORRO EN
COSTO
INVERSION E F M A MY JN JL A S O N D TOTAL TIR
41 VENTAS 16,940,638 -1,130,853 10,374,926 7,595,881 15,695,630 3,010,729 17,769,398 2,979,624 12,595,881 20,053,393 13,732,690 21,805,277 24,069,360 148,551,936 11%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 COSTO DE VENTAS 1,134,853 3,620,680 3,042,629 6,510,668 5,627,417 12,522,208 4,407,066 5,822,912 6,198,173 4,820,752 12,231,297 13,908,705 79,847,359 54%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS -2,265,706 6,754,246 4,553,252 9,184,962 -2,616,688 5,247,190 -1,427,442 6,772,970 13,855,220 8,911,938 9,573,980 10,160,655 68,704,577
51 GASTOS DE ADMINISTRACION 935,324 1,057,147 1,239,736 466,562 931,155 1,302,071 987,916 141,220 1,102,217 1,092,561 1,247,491 1,179,526 11,682,925 8%
52 GASTOS DE VENTAS 1,409,433 1,962,985 548,105 419,862 1,918,389 848,963 1,103,216 -1,581,005 668,442 1,449,750 1,370,477 1,929,346 0 0%
UTILIDAD OPERACIONAL -7,404,818 2,802,133 3,024,779 5,329,577 -308,076 8,070,136 6,582,326 10,368,560 11,074,190 5,387,715 16,892,237 16,213,965 78,032,724
12%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
53 GASTOS NO OPERACIONALES -21,309 209,704 -50,170 318,006 143,118 355,659 198,975 212,397 305,648 262,540 514,404 406,162 0 0%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -7,383,509 2,592,429 3,074,949 5,011,572 -451,194 7,714,477 6,383,352 10,156,163 10,768,542 5,125,175 16,377,833 15,807,804 75,177,591
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5405 IMPUESTO DE RENTA -2,245,877 848,107 1,293,737 952,893 -887,799 2,803,619 545,838 1,864,041 4,067,135 1,656,294 3,394,458 3,876,951 51,566,003 69%
IMPUESTO A LA EQUIDAD -484,516 565,319 545,745 503,041 40,393 639,303 556,502 751,055 1,024,169 516,266 1,302,005 1,395,702 18,563,761 25%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD / (PERDIDA) DEL EJERCICIO -16,940,638 -4,653,116 1,179,003 1,235,467 3,555,637 396,212 4,271,555 5,281,012 7,541,068 5,677,237 2,952,616 11,681,370 10,535,150 49,653,210 34%
Como resultado se tiene una TIR de 12% lo que significa que la rentabilidad de industrias Fagor S.A.S. se
aumentara en un 12% al desarrollar el proyecto.
101
3. CONCLUSIONES
De acuerdo con los resultados obtenidos en el presente proyecto en relación

con el desarrollo del sistema de gestión de calidad para Industrias Fagor S.A.S;
se tuvieron en cuenta el diagnóstico de la compañía y de la documentación
para determinar las necesidades de esta frente a los requerimientos de la
norma NTC ISO 9001:2008, el establecimiento de la documentación y los
procesos del sistema de gestión de calidad; por lo que se puede concluir:
• Al realizar el diagnóstico de la situación inicial en Industrias Fagor S.A.S

respecto al cumplimiento de los requisitos que exige la norma ISO
9001:2008, se encontró que la empresa solo presentaba un
cumplimiento del 13% de la norma, lo que implicaba falta de un
esquema claro que asegure la calidad de los procesos de la empresa y
permita tener una mejora continua de los mismos, generando así la
satisfacción plena del cliente.
• La empresa no utiliza herramientas para tomar decisiones de ajustes y

mejoras en sus procesos de una forma más eficaz y que le permita
verificar el comportamiento de sus operaciones.
• Por lo anterior se realizó la documentación del Sistema de Gestión de

Calidad en Industrias Fagor S.A.S., basados en los lineamientos de la
norma, documentando cada numeral que la conforma teniendo en
cuenta, si aplicaban a los procesos de la empresa.
• La política de calidad y los objetivos que en su inicio no existían en la

compañía fueron construidos por el grupo gerencial y los autores bajo la
coordinación de un panel de expertos, lo que permite a esta tener una
identidad frente a la compañía, proporcionándole una directriz orientada
a la calidad. La política y objetivos de calidad son consecuentes con la
exigencia del sistema de gestión de calidad y las necesidades de la
compañía.
• Quedan establecidos los procedimientos documentados requeridos por

la norma y adicionalmente los procedimientos requeridos por la
organización para facilitar el desarrollo de las actividades y contribuir
con la misión y visión de la compañía; lo que sin duda se convierte en
102
un mecanismo para que Industrias Fagor S.A.S pueda actualizarse con
frecuencia y disponer de los mismos cuando lo requiera.
• En industrias Fagor S.A.S quedaron establecidos como grandes

procesos: Direccionamiento estratégico, gestión de Producción;
establecidos como subprocesos que sustentan aquí corte, troquelado,
doblado, terminado pintura y soldadura, Gestión Comercial establecidos
como subprocesos que sustentan aquí mercadeo y servicio al cliente,
Gestión Financiera y Gestión Administrativa; los cuales le permiten a la
compañía priorizar sobre lo que representa mayor importancia en la
misma, dándole funcionalidad a la organización proporcionándole a
cada miembro de la misma identificar su participación, alcance y
compromiso dentro de la organización.
103
4. RECOMENDACIONES
• Dada la competitividad del mercado con respecto a la industria

metalmecánica y la premura de la certificación en sistemas de gestión
de calidad en el mismo, se recomienda dar continuidad inmediata a lo
desarrollado en esta materia e implementar el sistema de gestión de
calidad en aras de la certificación.
• Es necesario generar compromiso, dar a conocer la documentación

elaborada y realizar capacitaciones del personal de la empresa, esto
importante para llevar a cabo la implementación exitosa de toda la
documentación del sistema de gestión de calidad.
• Se debe velar por el buen ambiente de trabajo, lo que conlleva al

mejoramiento de los servicios reflejando la satisfacción de los clientes
tanto internos como externos.
• Se recomienda generar y publicar boletines de calidad, teniendo

presente que es el medio más efectivo para el conocimiento y
entendimiento de los colaboradores en materia de calidad.
104
5. BIBLIOGRAFÍA
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de

calidad.
LUDWIG VON Bertalanffy. Teoría general de los sistemas, Editorial Fondo Cultura
Económica, México, 1986.
JOHANSEN BERTOGLIO Oscar, Introducción a la teoría general de sistemas,

Editorial Limusa, México, 1982.
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración.

3ra.Edición. Editorial McGraw-Hill. 1992.
YOURDON, Edward. Análisis estructurado moderno, Editorial Prentice-Hall

Panamericana, S.A., México, 1989.
HAX, A. y MAJLUF, N. Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visión a

los resultados”, Editorial Dolmen, 1997.
RIVEROS SILVA, Pablo. Sistema de gestión de calidad del servicio, Editorial

Ecoediciones, Colombia, 2007.
MEDINA FERNANDEZ, Jorge. Gestión Estratégica de la calidad, Editorial

universidad Sergio Arboleda, Colombia, 2010.
PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José Antonio. Gestión por Procesos, ESIC

Editorial, España, 2004
CIBERGRAFIA
www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
www.andi.com.co
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmm/bolmmmmar12.pdf
http://metalactual.com/revista/18/actualidad_tlc.pdf
www.iconte.org.co
105

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DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA

ISO 9001:2008 PARA LOS PROCESOS CLAVES EN INDUSTRIAS FAGOR

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Figura 1. Esquema Causa – Efecto Industrias Fagor S.A.S ......................................... 16

Tabla 1. Demoras en las áreas durante el año 2012 ....................................................... 17

Anexo A Entrevista para levantamiento de información sobre los procesos clave de

Anexo B Manual de Calidad

Anexo C Manual de Procedimientos

Anexo D Manual de Descripción de cargos

Anexo E Formatos de la Documentación del Sistema de Gestión de Calidad

Anexo F Plan de Indicadores

Anexo G Lista Maestra de Documentos

Anexo H tabla de Control de Registros

El concepto calidad, en la actualidad es algo muy conocido para la mayoría de las

Se pueden identificar a las organizaciones con diversos sucesos que se presentan

La presente tesis se centra en el enfoque de la gestión de la calidad que posee

En Industrias Fagor S.A.S. el desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad es una

Tomando en consideración tanto la importancia de tener y mantener una

El resultado del proyecto fue una metodología documental adecuada y un sistema

Posteriormente, se inició con la fase de planificación en donde los resultados del

Finalmente se establecieron los indicadores de gestión para el seguimiento y

1.1.1 Descripción del Problema

INDUSTRIAS FAGOR S.A.S., es una empresa Colombiana que fabrica y

Mano de Obra Métodos

Seguridad y Salud Ocupacional Experiencia Desperdicios Operaciones manuales

Concientización Horas extras

Trazabilidad No Indicadores Proveedores

Fuente: Autores- 2013

La variabilidad de las características de los cliente insatisfechos es un efecto

Las causas más probables identificadas:

Mano de Obra: Dentro del personal de la organización algunos tienen experiencia

Procesos: la organización no cuenta con documentación e indicadores que

Tabla 1. Demoras en las áreas durante el año 2012

Fuente: Gerencia Industrias Fagor

1.1.2 Formulación del problema

¿Cómo lograr una estandarización de los procesos en INDUSTRIAS FAGOR

1.2.1 Objetivo General

Desarrollar el sistema de gestión de calidad para los procesos claves en Industrias

1.2.2 Objetivos Específicos

• Diagnosticar el estado de los procesos productivos en la empresa.

• Documentar el Sistema de Gestión de Calidad de la organización.

• Estructurar el control estadístico de calidad del sistema de gestión

• Realizar estudio de Costo / Beneficio, para viabilizar la aplicación del

1.3 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO

Tiempo: Este proyecto se llevó a cabo durante los 5 meses posteriores a la

Espacio: El proyecto se llevó a cabo en las instalaciones de Industrias

Figura 2. Mapa de ubicación Industrias Fagor S.A.S

Se desarrollaron descriptivamente los objetivos específicos, iniciando con un

Y por último se evaluó la efectividad del mismo, mediante la elaboración de

El alcance del proyecto comprende, el desarrollo del Sistema de Gestión de

1.4 MARCO METODOLÓGICO

1.4.1 Tipo de Investigación

El tipo de investigación que se desarrollo es de tipo mixta, ya que se integró

Definición del tiempo estándar

De acuerdo a las condiciones y Gráficas de control