Operaciones y la ventaja

competitiva
por Martha Lagace
Muchos gerentes esperan que las organizaciones de operaciones
cumplan solo un rol de soporte. Pero una estrategia de operaciones
efectiva puede brindarle una ventaja competitiva. Una entrevista con el
profesor Robert Hayes.

Los obstáculos que enfrentan las compañías en los mercados globales

hipercompetitivos de hoy en día son aparentemente más complejos que
nunca, hasta el punto de que los gerentes deben repensar muchos de los
principios básicos de la buena gestión de operaciones, dice Robert Hayes.

En un nuevo libro, Hayes y tres coautores de la Harvard Business School —

Gary Pisano, David Upton y Steven Wheelwright— muestran cómo una
función operativa bien diseñada puede convertirse en un arma competitiva
estratégica.

Su libro se titula Operaciones, estrategia y tecnología: persiguiendo la

ventaja competitiva (Wiley). Para los autores, las operaciones incluyen
"todas aquellas actividades requeridas para crear y entregar un producto o
servicio, desde la adquisición hasta la conversión y distribución".

En la siguiente entrevista, Hayes explica por qué las operaciones

generalmente quedan relegadas a un rol de apoyo y qué se debe hacer
para colocarlo en el centro de su organización. Antes de su nombramiento
en la Facultad de Harvard en 1966, Hayes trabajó para IBM y McKinsey &
Company. Actualmente es el Profesor de Administración de Empresas Philip
Caldwell de la Escuela, Emérito.

Martha Lagace: Usted escribe en el libro que muchos gerentes relegan a las
organizaciones de operaciones a un rol de apoyo. Díganos dónde ven los
cuatro el lugar para las operaciones, y algunos de los obstáculos que las
operaciones podrían enfrentar para llegar allí.

Robert Hayes: La mayoría de las empresas a fines de la década de 1990

estaban preocupadas por mantenerse al día con la creciente demanda y por
explorar las posibilidades creadas por la explosión de las tecnologías de la
información y las telecomunicaciones, particularmente Internet, que también
permitieron formas completamente nuevas de comunicarse con clientes y
proveedores. como internamente Esta era la era en la que todos
desarrollaban nuevas iniciativas en las comunicaciones B2C (empresa a
consumidor) y en las cadenas de suministro B2B (empresa a empresa),
instalando ERP (sistemas de planificación de recursos empresariales, como
lo ejemplifica SAP), y preocupándose por Y2K . La amenaza que
representaban para nuestra economía Japón y Alemania había disminuido,
el mercado de valores se estaba volviendo loco y todos buscaban nuevas
empresas puntocom.

En ese tipo de clima, las operaciones tradicionales quedaron en un segundo

plano. Había demasiadas cosas nuevas en las que pensar y explorar, y la
atención de todos se centró en "mejoras revolucionarias", por lo que el
mandato para las operaciones se convirtió en "solo mantenerse al día con
los negocios mientras perseguimos la olla de oro al final del arco iris. ve por
ahí ".

Ahora, por supuesto, la burbuja económica ha estallado, el "dinero fácil" se

ha ido y los gerentes están preocupados por cómo seguir siendo
competitivos en la nueva economía mundial que ha surgido. Es hora, una
vez más, de concentrar la atención en su negocio principal, exprimir el
desperdicio y enfocarse en cómo diferenciarse de sus competidores de
manera significativa. Pero las herramientas disponibles para las empresas,
y los desafíos que enfrentan, son mucho mayores ahora que antes, que los
gerentes tienen que repensar muchos de los principios básicos de la buena
gestión de operaciones que han adoptado en el pasado y decidir si aún son
apropiados en la actualidad. mundo. Y, si no (por una variedad de razones
que describimos en el libro), ¿qué nuevos principios y metodologías
deberían reemplazarlos?

P: Su libro se centra en la estrategia, las tecnologías y el fomento / gestión

de mejoras. ¿Podría darnos una visión general de los desafíos y
oportunidades generales en cada una de estas tres áreas?

R: El tema básico del libro es que no hay "una mejor manera" de hacer algo,
ya sea crear una estructura organizativa; contratar, capacitar y motivar a
una fuerza de ventas; o diseñar y administrar una organización de
operaciones. La mejor manera de hacer algo depende de manera crítica de
las características y capacidades de su organización y del contexto
competitivo en el que se encuentra. Es decir, la manufactura esbelta no
debe ser necesariamente el objetivo de todas las empresas, como tampoco
lo debería ser la producción en masa o la personalización en masa.
Por lo tanto, la primera sección del libro, sobre estrategia de operaciones,
se centra en cómo una empresa puede crear una organización y un enfoque
de operaciones que mejor se adapte y respalde el entorno económico de un
negocio en particular y la estrategia competitiva elegida.

LOS GERENTES DEBEN REPENSAR MUCHOS DE

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA BUENA GESTIÓN
DE OPERACIONES.
La segunda sección aplica ese punto a la elección y diseño de tecnologías
operativas, particularmente tecnologías de información. TI se está volviendo
críticamente importante en las operaciones, como lo es en todos los demás
aspectos de los negocios, pero vemos que muchas empresas adoptan
paquetes de software "cortador de cookies" y buscan la ayuda de
facilitadores que adoptan enfoques únicos para todos. Hay que abordar el
desarrollo y la implementación de un sistema de TI, de hecho, de cualquier
tecnología de proceso clave, de una manera que sea sensible a las
capacidades organizativas y las prioridades competitivas.

Y lo mismo ocurre con los esfuerzos de mejora. Las personas (y

demasiados libros dirigidos a gerentes) a menudo parecen asumir que el
mayor problema es simplemente hacer que sus organizaciones se den
cuenta de que necesitan mejorar. Dicen que una vez que se acepte esa
necesidad, y la administración se comprometa a apoyar el esfuerzo de
mejora y aplicar presión continua, sucederá. Señalamos que, si bien los
gerentes obviamente deben aceptar la importancia de internalizar el deseo
de mejorar y proporcionar ese esfuerzo con apoyo y liderazgo continuos,
existen diferentes enfoques que pueden adoptarse para buscar la mejora.

Uno tiene que adoptar una estrategia de mejora que se ajuste a las
necesidades específicas de la organización en ese momento de su vida. La
mejora lenta y constante es apropiada en algunas situaciones, y los intentos
de avances dramáticos a través de la reingeniería de procesos son
apropiados en otras. Además, las diferentes estrategias de mejora requieren
diferentes recursos, estilos de gestión y estructuras de soporte. No solo
requieren diferentes capacidades organizativas, sino que
también crean nuevas capacidades.

P: Usted escribe: "Las empresas con demasiada frecuencia tratan las

decisiones sobre operaciones de manera ad hoc, considerándolas como
una serie de problemas técnicos que pueden superarse uno por uno sin
tener en cuenta las interacciones entre ellos". ¿Cómo deben los altos
directivos guiar a la organización?

R: Dado que no hay una mejor manera de hacer algo, naturalmente se

deduce que los gerentes senior no pueden simplemente delegar decisiones
críticas que involucran operaciones, la adopción de TI u otras tecnologías y
los esfuerzos de mejora a los "expertos", ya sean interna o externa (por
ejemplo, empresas de consultoría).

Es probable que dichos expertos tomen decisiones basadas en lo que ha

funcionado en otras compañías o incluso en su propia compañía en el
pasado. Pero su compañía (y, en particular, su estrategia competitiva)
puede haber cambiado con el tiempo y / o ser diferente de estas otras
compañías en formas críticas. Por lo tanto, los altos directivos deben
involucrarse en estas decisiones, para asegurarse de que estas decisiones
se basen en una comprensión completa de lo que la empresa espera lograr,
qué recursos tiene para respaldar y cómo encajan con las otras actividades
que están en marcha.

P: Cuéntanos sobre los equipos. Usted y sus coautores dicen que "equipo"
es una de las palabras más utilizadas y menos entendidas en el vocabulario
de gestión actual. ¿Por qué?

A: No estamos en contra de "equipos" per se. Después de todo, los autores

de este libro son, en cierto sentido, un equipo. Argumentamos en contra de
la aparente suposición de algunas personas de que, primero, los equipos
son la solución a todos los problemas y, en segundo lugar, que simplemente
asignar un grupo de personas para trabajar juntos los convierte en un
equipo.

Señalamos que asignar un equipo para llevar a cabo un trabajo no siempre

es la mejor manera. A veces es más efectivo dejar que un individuo
talentoso lo haga solo o con la ayuda de unos pocos subordinados
seleccionados. Además, como vemos todos los días en contextos
deportivos, existen equipos malos: equipos que no tienen mucho éxito y
hacen que sus participantes tengan un rendimiento más bajo que si
trabajaran solos.

En el libro abordamos las diferentes formas en que los equipos, en

particular los equipos de proyecto, pueden organizarse, y las actividades
clave de apoyo que deben llevarse a cabo para preparar a las personas
para ser líderes efectivos (o miembros del equipo). También brindamos
orientación sobre cómo los gerentes senior pueden administrar una cartera
de proyectos de equipo y monitorear sus actividades en curso de manera
efectiva.

P: ¿Qué compañías ejemplifican la mejor estrategia de operaciones frente a

la estrategia? ¿Qué están haciendo de manera diferente a sus
competidores?

R: Las compañías que saltan a la mente de la mayoría de las personas son

grandes, como Dell Computer, Southwest Airlines, Toyota y Wal-Mart. Pero
hay muchos más pequeños que no son tan conocidos, varios de los cuales
se describen en nuestro libro. Todas estas empresas compiten en mercados
que han existido durante mucho tiempo y en los que fueron jugadores
menores hasta hace unos años. Ninguno ofrece productos o servicios que
sean marcadamente diferentes de los que ofrecen sus competidores.

EL TEMA BÁSICO DEL LIBRO ES QUE NO HAY UNA

MEJOR MANERA DE HACER NADA.
Ninguno ha elegido una estrategia competitiva altamente inusual. Por
ejemplo, muchas empresas intentan competir sobre la base de bajo costo,
alta confiabilidad o respuesta rápida. Todos han alcanzado el dominio de la
industria porque adoptaron y siguieron una estrategia coherente y coherente
para las operaciones, y a través de la superioridad operativa han podido
lograr un costo más bajo, una mayor confiabilidad o una capacidad de
respuesta más rápida que la que sus competidores han podido
proporcionar.

P: No parece estar particularmente entusiasmado con TQM, la reingeniería

de procesos y varios de los otros programas de mejora operativa que han
sido tan populares en el pasado. Por qué no?

A: Eso no es cierto! A menudo hemos recomendado en nuestros escritos y

consultas tanto TQM como reingeniería, así como otros tipos de programas
de mejora. Y hemos visto que muchos de estos programas producen
excelentes resultados.

Pero también hemos visto fallar aún más. De hecho, varios estudios han
demostrado que aproximadamente dos tercios de estos programas
"fracasan" en el sentido de que no producen los resultados esperados de
ellos (por cierto, la misma proporción de éxito se ha experimentado con la
implementación de sistemas ERP). Muchos comentaristas sugieren que la
razón principal de estas fallas es una implementación deficiente,
particularmente la falta de un liderazgo suficiente y contundente por parte de
la alta dirección, y ese es ciertamente un factor importante en muchos
casos. Pero en nuestro libro señalamos que otra razón para muchas fallas
es que el programa de mejora seleccionado simplemente puede no ser
apropiado para esa organización. TQM es apropiado en algunos
casos; reingeniería de procesos en otros, y manufactura esbelta en otros.

P: Es bastante único escribir un libro con cuatro coautores. ¿Cómo surgió

su colaboración para perseguir la ventaja competitiva ?

R: Un libro anterior, Restaurando nuestra ventaja competitiva: compitiendo a

través de la fabricación , que Steve Wheelwright y yo escribimos, tuvo tanto
éxito (ganó el premio al Mejor Libro en Negocios y Economía de la
Asociación de Editores Estadounidenses) que a principios de los 90 nuestro
editor, John Wiley, nos preguntó si desarrollaríamos una edición nueva y
actualizada. Steve y yo pensamos un poco sobre esto, incluso preparamos
un posible resumen del capítulo, pero luego nos distrajimos con otros
compromisos: estaba sirviendo como Decano Asociado Senior de la
Escuela para Planificación y Desarrollo de la Facultad, y Steve era Director
del programa MBA.

Cuando tuvimos la oportunidad de pensar seriamente en este proyecto

nuevamente, a fines de los 90, llegamos a la conclusión de que una simple
"actualización" ya no era apropiada. El mundo había cambiado tan
profundamente desde principios de los años 80 cuando escribimos el libro
anterior, y las preocupaciones de los gerentes eran tan diferentes, que lo
que se requería era una reconceptualización completa de ese primer
libro. Además, esta reconceptualización tendría que incluir varias áreas
temáticas, como la tercerización y la tecnología de la información, que se
movían tan rápidamente que ya no sentíamos que éramos las personas
mejor informadas para escribir sobre ellas. Así que atrajimos a dos de
nuestros colegas, Gary Pisano y Dave Upton, que eran expertos en esos
campos, para que aporten su experiencia y compartan la carga. Ambos
habían estado trabajando con nosotros en otros proyectos de enseñanza e
investigación,