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UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

MAESTRÍA EN GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y PROYECTOS
TECNOLÓGICOS

GUÍA 2. PRÁCTICAS DE GESTIÓN PARA LA EFECTIVIDAD DEL TALENTO HUMANO

ESTUDIANTES

JAIME ALBERTO PATIÑO AMAYA

NELSON MAURICIO PARADA BOTIA
SERGIO YAMID SEPÚLVEDA TORRES

PROFESOR

CÉSAR NIETO LICHT

BOGOTÁ D.C., 26 DE AGOSTO DE 2018

2
 RESUMEN

A continuación, se desarrollan las actividades propuestas para la guía No. 2

fundamentadas en el material de estudio de la unidad. La primera actividad consiste en
desarrollar una metodología de identificación de competencias laborales para el cargo de asesor
comercial de Bancolombia; la segunda, consiste en identificar las características de un equipo
de alto desempeño, como se presentan comportamentalmente en el trabajo del equipo y una
propuesta de valoración, la cual fue usada para aplicarla a un equipo de trabajo para identificar
en qué nivel se encuentran desarrolladas dichas características, y como tercera actividad, se
identificaron las características del liderazgo positivo y sus beneficios como fuente de energía
positiva y vitalidad para los miembros de la organización. De la misma forma se medirá la
percepción de un grupo de personas respecto a lo que en su concepto representa el liderazgo
positivo en su equipo de trabajo. Este documento abarcará los temas propuestos y presentará la
visión de los integrantes del grupo de los conceptos objeto de estudio.

3
 CONTENIDO

EJERCICIO DE IDENTIFICACIÓN Y REDACCIÓN DE ELEMENTOS DE COMPETENCIA

PARA UN CARGO ........................................................................................................................ 6
1. MODELO POR COMPETENCIAS ......................................................................... 7
1.1. Desarrollo caso de estudio..................................................................................... 7
1.1.1. Funciones del cargo o principales áreas de responsabilidad: ............................ 8
DETERMINACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN
EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO ............................................................................................. 11
2. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO ..................................................................... 12
2.1. Características distintivas de un equipo de alto desempeño: .............................. 12
2.1.1. Propósito común .............................................................................................. 13
2.1.2. Roles claros...................................................................................................... 13
2.1.3. Liderazgo aceptado .......................................................................................... 14
2.1.4. Resolución de problemas ................................................................................. 16
2.1.5. Cohesión – Relaciones solidas ........................................................................ 17
2.1.6. Comunicación excelente .................................................................................. 18
2.2. Escala de valoración propuesta ........................................................................... 19
DETERMINACIÓN DE CARACTERÍSTICAS Y COMPORTAMIENTOS ESENCIALES DE
UN LÍDER POSITIVO Y SU ESCALA DE EVALUACIÓN ..................................................... 22
3. LIDERAZGO POSITIVO ...................................................................................... 23
3.1. Características esenciales de un líder positivo .................................................... 23
3.1.1. Comunicación asertiva .................................................................................... 23
3.1.2. Generosidad ..................................................................................................... 24
3.1.3. Habilidades relacionales .................................................................................. 26
3.1.4. Reduce la resistencia al cambio ....................................................................... 27
3.1.5. Redes de energía positiva ................................................................................ 28
3.1.6. Metas retadoras ................................................................................................ 28
3.2. Modelo propuesto como escala de valoración .................................................... 29
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 32
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 35

4
 LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

TABLA 1. COMPETENCIA Y COMPORTAMIENTO DEL CARGO ............................................................. 9

TABLA 2. COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS A LAS COMPETENCIAS .................................................. 9
TABLA 3. CARACTERÍSTICA 1 EAD - PROPÓSITO COMÚN .............................................................. 13
TABLA 4. CARACTERÍSTICA 2 EAD - ROLES CLAROS .................................................................... 13
TABLA 5. CARACTERÍSTICA 3 EAD - LIDERAZGO ACEPTADO ....................................................... 14
TABLA 6. CARACTERÍSTICA 4 EAD - RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS .............................................. 16
TABLA 7. CARACTERÍSTICA 2 EAD - COHESIÓN - RELACIONES SOLIDAS ...................................... 17
TABLA 8. CARACTERÍSTICA 6 EAD - COMUNICACIÓN EXCELENTE ............................................... 18
TABLA 9. PONDERACIÓN CARACTERÍSTICAS EQUIPO EVALUADO ................................................... 20
TABLA 11. CARACTERÍSTICA 1 LP - COMUNICACIÓN ASERTIVA ................................................... 23
TABLA 12. CARACTERÍSTICA 2 LP - GENEROSIDAD....................................................................... 24
TABLA 13. CARACTERÍSTICA 3 LP - HABILIDADES RELACIONALES ............................................... 26
TABLA 14. CARACTERÍSTICA 4 LP - ACTITUD FRENTE AL CAMBIO ................................................ 27
TABLA 15. CARACTERÍSTICA 5 LP - REDES DE ENERGÍA POSITIVA ................................................ 28
TABLA 16. CARACTERÍSTICA 6 LP - METAS RETADORAS .............................................................. 28
TABLA 17. CARACTERÍSTICAS ESENCIALES LÍDER POSITIVO .......................................................... 31

FIGURA 1. ESCALA DE MEDICIÓN CARACTERÍSTICAS EAD (SITUACIÓN IDEAL) ............................. 19

FIGURA 2. ESCALA DE VALORACIÓN EQUIPO EVALUADO............................................................... 20
FIGURA 3. PROPUESTA DE ESCALA DE MEDICIÓN DE CARACTERÍSTICAS ESENCIALES LÍDER POSITIVO
(SITUACIÓN IDEAL)................................................................................................................. 30
FIGURA 4. ESCALA DE VALORACIÓN PARA UN LÍDER POSITIVO (CARACTERÍSTICAS ESENCIALES
PROPUESTAS) ......................................................................................................................... 31

5
 CAPITULO 1

EJERCICIO DE IDENTIFICACIÓN Y
REDACCIÓN DE ELEMENTOS DE
COMPETENCIA PARA UN CARGO

6
 1. MODELO POR COMPETENCIAS

Las modelos de competencia han cobrado importante relevancia en el direccionamiento actual de

las organizaciones, pues estos permiten dar un valor agregado a cada puesto de trabajo, lo cual
fortalece la cultura organizacional.
Hoy las organizaciones no solo deben evaluar los conocimientos de sus empleados, sino
también, deben analizar su comportamiento frente a diferentes situaciones, esto es la competencia.
Para la implementación de un modelo de competencias en una organización, Martha Alles
nos propone los siguientes pasos (Alles, 2006):
1. Definición de la visión y misión de la organización.
2. Definición de competencias por la alta dirección de la compañía.
3. Construcción de los diccionarios de competencias y comportamientos.
4. Asignación de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la
organización.
5. Identificación de brechas entre las competencias definidas y las que poseen los
empleados.
6. Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias:
Selección, Desempeño y Desarrollo.

1.1. Desarrollo caso de estudio

Para el desarrollo de la actividad, se nos propone formular una serie de competencias y
comportamientos para el cargo de asesor comercial de las sucursales del Banco de Colombia,
cuya misión es “…El cargo de asesor comercial en las sucursales físicas de la empresa
“Bancolombia”, tiene el objetivo de servir como amable intermediario entre el cliente y el
banco, con el fin de brindar y vender al cliente soluciones a sus necesidades con los productos
más apropiados”.
Para esto y siguiendo la metodología planteada anteriormente, inicialmente debemos
analizar la misión y visión de Bancolombia1, las cuales son:

1
http://www.todo1.com/cs/Satellite?c=Page&cid=1266348662909&pagename=Cayman/CA_TemplateConHome

7
 • Misión
Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras.
Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia
amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la
comunidad.
• Visión
Ser una Organización comprometida con la excelencia, que satisface las necesidades
financieras de los clientes, con soluciones integrales e innovadoras.

Como resultado del análisis consideramos, que un asesor comercial de Bancolombia

debe tener las siguientes competencias:
• Cierre de acuerdos
• Conocimiento de los productos
• Empatía
• Comunicación Asertiva
• Conocimiento del mercado
• Adaptabilidad

1.1.1. Funciones del cargo o principales áreas de responsabilidad:

Continuando con el desarrollo de la metodología, asignaremos las competencias a cada
función, con su respectivo comportamiento que evidencia el dominio de la competencia, para
el cargo de asesor comercial de Bancolombia.
1. Vender los productos de colocaciones relacionados con créditos. (Créditos personales,
créditos hipotecarios, tarjetas de crédito y créditos para vehículos) y vender productos
de captaciones relacionados con inversión. (Cuentas de ahorro, Cuentas corrientes,
Carteras colectivas, CTD ́S, Bonos y Acciones).
2. Prestar un excelente servicio al cliente en la manera de contactarlo, manejarlo, escuchar
sus quejas, servirle y verificar su satisfacción con el servicio que le prestó.
3. Generar y proponer estrategias de venta de colocaciones y de captaciones.

8
 Tabla 1. Competencia y comportamiento del cargo

TÍTULO DE LA COMPORTAMIENTO A TRAVÉS DEL CUAL SE

FUNCIÓN
COMPETENCIA MANIFIESTA LA COMPETENCIA
Concreta ventas, consiguiendo que los clientes acepten las propuestas
Cierre de acuerdos
presentadas, trayendo beneficios para este y el banco.
1 Desarrolla propuestas que responden a las necesidades del cliente,
Conocimiento de los
logrando explicar el valor agregado que aportan los productos y
productos
servicios ofrecidos por el banco.
Interpreta las necesidades del cliente de una manera eficiente,
Empatía buscando resolverlas ágilmente, proporcionando la solución más
acertada.
2
Escucha y atiende a los clientes de forma respetuosa, estableciendo
Comunicación Asertiva un canal de comunicación claro que minimice las barreras
comunicacionales.
Conocimiento del Identifica las oportunidades del sector financiero, analizando las
mercado fortalezas y debilidades del banco ante nuevos escenarios.
3
Implementa nuevas estrategias que le permiten atender las
Adaptabilidad
necesidades cambiantes de los clientes.
Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.

Para finalizar, la actividad nos plantea los siguientes títulos de competencias, a los
cuales debemos redactarle 3 comportamientos asociados. Uno de estos comportamientos debe
referirse a “saber” (conocimientos), otro a “saber hacer” (habilidades) y el tercero a “saber ser”
(actitudes, valores, intereses, rasgos).

Tabla 2. Comportamientos asociados a las competencias

TÍTULO DE COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

Orientación al cliente
Definición operacional:
Deseo traducido a comportamiento de
ayudar o servir a los clientes, de comprender
y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no
expresadas y de esforzarse por conocer y
resolver sus problemas.
“Saber” (conocimientos): Conoce estrategias para la atención
adecuada de clientes.
“Saber hacer” (habilidades): Diseña acciones que le permiten
satisfacer ágilmente las necesidades de los clientes.
“Saber Ser” (actitudes): Es atento y respetuoso, logrando crear
un ambiente de cordialidad y confianza con el cliente, que le
permite conocer y resolver sus problemas.

9
Orientación a los resultados
Definición operacional:
Disposición de encaminar todos los
actos al logro de lo esperado, fijar metas
desafiantes, establecer y cumplir procesos
que garanticen su
consecución, mantener altos niveles de
desempeño para cumplirlas y actuar con
velocidad y urgencia ante
decisiones importantes necesarias para
lograrlas.
Iniciativa
Definición operacional:
Predisposición de adelantarse a los
demás en el accionar. Actuar desde ya en lo
que hay que hacer en el
futuro. Planificar y poner en marcha
acciones concretas, para conseguir
logros futuros. Concretar decisiones tomadas
en el pasado y buscar nuevas oportunidades
o nuevas soluciones a los problemas.
Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.
“Saber” (conocimientos): Conoce metodologías para la
planeación de actividades y/o proyectos.
“Saber hacer” (habilidades): Desarrolla planes de trabajo,
estableciendo un cronograma con metas y objetivos claros.
“Saber Ser” (actitudes): Asume una actitud proactiva y asertiva
antes los problemas, lo que le permite tomar decisiones
acertadas para el cumplimento de las metas.
“Saber” (conocimientos): Conoce herramientas de prospectiva
estratégica que le permiten anticiparse a los escenarios futuros,
sin descuidar el presente.
“Saber hacer” (habilidades): Implementa soluciones ante
nuevos retos, aprovechando las oportunidades planteadas en
los diferentes escenarios.
“Saber Ser” (actitudes): Es flexible y perseverante en la
ejecución de acciones que le permiten alcanzar las metas
establecidas.
10
 CAPITULO 2

DETERMINACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS

CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN
EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO

11
 2. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Los equipos de trabajo son puntos de encuentro de las capacidades y habilidades individuales de
los miembros que le conforman. En 2004, Fernández establece que para que exista un grupo de
trabajo se debe tener un objetivo común, y cada uno de los miembros ser consciente de dicho
objetivo y sus metas específicas, así como las reglas claras para lograrlo y su relación con los
demás integrantes.
Sin embargo, en ocasiones no hay una adecuada interacción entre los miembros del equipo,
generando conflictos y relaciones que terminan desmejorando el objetivo del equipo, en vez de
crear sinergia (Kets de Vries, M, 2001).
Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) definen que el término “equipos de alto
desempeño” no es otro nuevo equipo, es la disposición de ánimo general, la actitud compartida y
el compromiso para alcanzar una meta relevante, “Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las
personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un
esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus
necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas
“experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leav itt, H, 2000, p. 52)

Para esta actividad, se nos solicita el diligenciamiento de una tabla de determinación y

evaluación de las 6 principales características o procesos operativos esenciales, que deben
presentar los equipos de las empresas para que se consideren de alto desempeño, dicha
característica debe contener: definición, descripción de cómo se manifiesta comportamentalmente
en la vida diaria de trabajo del equipo, escala de valoración para cada una a partir de un diseño
propio y la razón por la cual se considera esencial y ha sido seleccionada.

2.1. Características distintivas de un equipo de alto desempeño:

A continuación, se presentan 6 características distintivas que son mencionadas por los
diferentes autores frente a los equipos de alto desempeño.

12
 2.1.1. Propósito común
Tabla 3. Característica 1 EAD - Propósito común

Cómo se manifiesta Escala de Razón de por qué se

Definición
comportalmente en el equipo
• Se ha determinado de manera
clara el propósito común del
grupo, el objetivo, las metas y
prioridades.
• Todos los miembros del grupo
Se refiere a que todos los
conocen y tienen claridad del
miembros del equipo
propósito que los une y
saben cuál es el objetivo,
anteponen los objetivos y metas
el cual debe ser claro y
del equipo sobre las personales.
común para el equipo para
• El equipo conoce los objetivos
focalizar el esfuerzo de
de corto y largo plazo, los
acuerdo con sus
objetivos individuales y como
habilidades.
se relacionan con los objetivos
del equipo.
• Se tiene claridad en los
indicadores de desempeño por
los que se medirá el
cumplimiento del objetivo.
valoración selecciona
La participación grupal en
la definición de los
objetivos genera
compromiso por parte de
los miembros del equipo.
Es necesario que cada
Ver sección 2.2 miembro del equipo
2.2. Escala conozca cuáles son los
de valoración objetivos individuales, y
propuesta cómo se relacionan con el
objetivo del equipo,
también deben saber
cuáles son las tareas de
los otros miembros, para
lograr colaboración y
cooperación entre ellos.
(Fernández, 2004).

Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.

2.1.2. Roles claros

Tabla 4. Característica 2 EAD - Roles claros

Cómo se manifiesta Escala de Razón de por qué se

Definición
comportalmente en el equipo valoración selecciona
• Los roles de los miembros del Los roles permiten
Se refiere a que cada
equipo son entendidos por todos, diseñar, dividir y
miembro del equipo debe Ver sección 2.2
existe claridad en lo que se desplegar el trabajo del
cumplir un rol 2.2. Escala
espera de cada miembro del equipo.
determinado, con tareas de valoración
equipo.
específicas. Para esto se propuesta
• Los talentos individuales se Según el Dr. Meredith
debe conocer los talentos
aprovechan y se reciben mayores Belbin (1995) los

13
 Cómo se manifiesta Escala de Razón de por qué se
Definición
comportalmente en el equipo valoración selecciona
de cada miembro del responsabilidades acorde con miembros de un equipo
equipo. sus habilidades, las asignaciones directivo desempeñan un
de tareas son distribuidas de rol doble, uno es el rol
acuerdo con las mismas y funcional y el segundo y
representan desafíos y nuevas más importante es el
oportunidades a los otros referente a la eficacia, es
miembros de equipo. decir el que determina la
• El liderazgo es compartido, el forma en que el equipo
líder del equipo se esfuerza en funciona.
darle a los miembros cada vez
mayores responsabilidades. Belbin (1995) identificó
• En el equipo de trabajo se ocho roles que son:
encuentran claramente definidos Coordinador, Impulsor,
o no existen los roles de Creador, Evaluador,
Coordinador (no necesariamente Realizador, Investigador,
el líder), Impulsor, Creador, Comunicador (sirve de
Evaluador, Realizador, puente en el manejo de
Investigador, Comunicador, conflictos), Rematador.
Rematador y en ocasiones
algunos miembros del equipo los
ejercen de manera simultánea o
en su ausencia el equipo logra el
propósito.

Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.

2.1.3. Liderazgo aceptado

Tabla 5. Característica 3 EAD - Liderazgo aceptado

Cómo se manifiesta Escala de Razón de por qué se

Definición
comportalmente en el equipo valoración selecciona
Se refiere a que la persona • Se evidencia el liderazgo de En la práctica se esperaría
Ver sección 2.2
del equipo de trabajo que alguno de los miembros del que los miembros de los
2.2. Escala
actué como líder logra con equipo, dada sus habilidades, equipos de alto

14
 Cómo se manifiesta Escala de Razón de por qué se
Definición
comportalmente en el equipo valoración selecciona
su conducta y palabras experiencia y conocimientos y de valoración desempeño sean
incentivar a los demás su opinión es valorada. propuesta autogestionados, las
miembros del equipo. • El líder del equipo coordina y metodologías agiles para
dirige las actividades del equipo la gestión de proyectos
y es aceptado por todos sus enfatiza en que el grupo es
miembros. totalmente responsable de
• El líder del equipo comunica las los resultados de un
metas de la empresa y los proceso.
esfuerzos requeridos para
alcanzarla. Los equipos no son
• El líder del equipo con sus dirigidos, sino que exigen
principios y prácticas de un liderazgo capaz de
liderazgo influencia un ambiente hacer salir el compromiso,
de apoyo en el grupo. iniciativa y creatividad
que motivan el
desempeño individual
y colectivo (MacMillan
Pat, 2001).

Fernández (2004) indica

dentro de las
características de los
Equipos de Alto
Desempeño que “el
equipo que tiene un
liderazgo directivo es
motivado esencialmente
por su líder, mientras que
el equipo con un liderazgo
más participativo es
motivado por la meta de
desempeño.”
Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.

15
 2.1.4. Resolución de problemas
Tabla 6. Característica 4 EAD - Resolución de problemas

Cómo se manifiesta Escala de Razón de por qué se

Definición
comportalmente en el equipo valoración selecciona
• Se respetan las diferencias de Se trata del esfuerzo que
opinión del equipo y se discuten realiza el equipo para
abiertamente las decisiones para resolver las diferencias que
ser tomadas a través de un afectan el cumplimiento
consenso. del objetivo.
• El equipo en situaciones de
conflicto tiene respeto mutuo, Fernández (2004) presenta
expresión libre sin faltarse al la franqueza y la sinceridad
respeto, y las discrepancias se como elementos claves de
plantean de tal manera que se la eficacia del grupo y
orientan al desbloqueo de sugiere que los conflictos
Se refiere a que el obstáculos de forma colaborativa se deben tratar de resolver
esfuerzo del equipo y con apoyo de todos los enfrentándolos tan pronto
de trabajo sea miembros del equipo. Ver sección 2.2 éstos se plantean.” Los
orientado a la • Se analiza todas las partes de un 2.2. Escala de participantes aprenden a
solución de problema, y los miembros del valoración minimizar los daños a su
problemas y no a la equipo colaboran por igual en la propuesta ego centrándose en las
búsqueda de toma decisiones, contemplando ideas, en lugar de en las
culpables cual es la mejor solución para personas”.
todos (especialmente para la
organización) y los Los conflictos
costos/beneficios. beneficiosos para el equipo
• El equipo distingue bien entre son aquellos cuya
decisiones importantes y menos resolución refuerza el
importantes, no se ocupa en llegar logro de las metas grupales
a decisiones sobre temas de poca (Rodríguez, 2001 citado
importancia que tienen un por Fernández, 2004, p.
pequeño impacto sobre sus 10), por lo que se
resultados. denominan conflictos
estratégicos.

Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.

16
 2.1.5. Cohesión – Relaciones solidas
Tabla 7. Característica 2 EAD - Cohesión - Relaciones solidas

Cómo se manifiesta Escala de Razón de por qué se

Definición
comportalmente en el equipo valoración selecciona
Cuando surgen los
problemas es necesario
que los miembros del
equipo funcionen todos
juntos.

• Existe un alto grado de Según el colectivo de

aceptación de los objetivos del autores (2011) aunque un
Se refiere a lo que grupo y los resultados a obtener solo integrante tenga la
compete a la parte laboral responden a los intereses solución, son todos los
y el compromiso grupal individuales. miembros del equipo los
para la consecución del • Hay interacción entre los que deben llegar a la
propósito común. miembros del equipo mediante Ver sección 2.2 solución del problema,
comunicación efectiva. 2.2. Escala todos colaboran,
Es un proceso dinámico • Los miembros del equipo de valoración participan y se involucran.
que se refleja en la unión consideran que hacer parte del propuesta
de un equipo y la equipo es positivo y se sienten Existen dos perspectivas
tendencia a permanecer atraídos por hacer parte del de cohesión: cohesión
unido en busca de los grupo. social que se refiere a la
objetivos • Para los miembros del equipo atracción interpersonal
que llevan más tiempo juntos que une a los miembros de
tienen un vínculo más estrecho. los equipos y la cohesión
para una tarea que se
relaciona con el modo en
que las habilidades del
grupo se unen para
permitir un desempeño
óptimo.
Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.

17
 2.1.6. Comunicación excelente
Tabla 8. Característica 6 EAD - Comunicación excelente

Cómo se manifiesta Escala de Razón de por qué se

Definición
comportalmente en el equipo valoración selecciona
Fernández (2004) ha
indicado que cualquier
tipo de barrera que se
• Existe un ambiente de confianza
presente en la
entre los miembros del equipo,
comunicación entorpece
lo que permite fluidez en la
la acción efectiva del
comunicación, dando y
equipo y “obstaculiza el
recibiendo información.
proceso de auto
Se refiere a de qué manera • Los integrantes del equipo se
maduración que se
la comunicación es encuentran motivados para
produce cuando el equipo
adecuada y eficaz, comunicar a los demás
logra percibirse como una
entendiendo la integrantes del equipo la
Ver sección 2.2 red de comunicación”.
comunicación como el información relevante y de valor
2.2. Escala
tráfico de ideas, para el logro del propósito del
de valoración Los autores coinciden en
conceptos, sentimientos y grupo.
propuesta que la comunicación debe
experiencias. Debe ser • Los integrantes del grupo
ser en un lenguaje directo
hacia el interior y exterior procuran evitar comunicar
y efectivo que facilite el
del equipo de forma clara, información que no es
entendimiento entre los
rápida y exacta. importante e ignoran lo
miembros del equipo.
irrelevante.
• El equipo de trabajo presenta
La comunicación para
comunicación influyente, sobre
ejercer influencia desde el
otros miembros contribuyendo a
líder contribuye a la
la adaptabilidad en el grupo.
flexibilidad y
adaptabilidad del equipo
(Fernández, 2004)
Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.

18
2.2. Escala de valoración propuesta

La escala de valoración propuesta nos permite identificar el grado de desempeño de la

característica de los equipos de alto desempeño, dentro de los equipos de trabajo donde se
evalúe.
De esta forma, se elaboró el proceso evaluador al equipo de trabajo del programa
Conexión Total del Ministerio de Educación Nacional. El proceso fue muy sencillo dado que
se contextualizó a cada uno de los integrantes acerca de los equipos de alto desempeño y se
solicitó que valoraran de acuerdo con la escala establecida y acorde a su apreciación acerca del
estado de esta característica dentro de su equipo de trabajo. El grupo de trabajo se encuentra
conformado por 4 integrantes; 1 coordinador y 3 gestores, de los cuales tenemos 1 Ing.
Industrial, 1 Administrador de empresas y 1 Ing. Electrónico.

Cada una de las características se evalúa en su conjunto en cuanto a si el equipo de

trabajo presenta el comportamiento asociado a dicha característica, donde:
0= No se presenta el comportamiento
1= Se presenta al menos 1 de los comportamientos
2= Se presenta más de un comportamiento
3= Se presentan todos los comportamientos

Se utiliza una gráfica radial como la presentada en la figura 1, la cual va a permitir

incluir tantas características se requieran para determinar simultáneamente cual es el grado
adoptado con relación al objetivo.
Figura 1. Escala de medición características EAD (situación ideal)

Fuente: elaboración propia

19
 Para obtener la puntuación final a cada característica se calcula el promedio con las
puntuaciones de la característica evaluada y se genera la gráfica donde se pueden comparar los
niveles deseados vs los obtenidos y se proporciona al equipo y a cada uno de los integrantes el
visual de las fortalezas y debilidades del equipo, como base inicial de la mejora

Tabla 9. Ponderación características equipo evaluado

N° CARACTERISTICA OBJETIVO RESULTADO OBTENIDO

1 Propósito común 3 3
2 Roles Claros 3 2,5
3 Liderazgo aceptado 3 2
4 Resolución de problemas 3 2,5
5 Relaciones sólidas 3 3
6 Comunicación excelente 3 3
Fuente: elaboración propia

Figura 2. Escala de valoración equipo evaluado

CARACTERISTICAS ESENCIALES EQUIPO EVALUADO

Propósito común
3

2
Comunicación excelente Roles Claros
1

Relaciones sólidas Liderazgo aceptado

Resolución de problemas

Fuente: Elaboración propia

20
 Los resultados presentan que las características que alcanzan el máximo valor son
las que en opinión de los miembros del equipo son las más desarrolladas, las que se
encuentran en escala media requieren de acciones que permitan desarrollar más la
característica en los miembros del equipo, en lo relacionado con la definición de roles,
liderazgo y resolución de problemas.

21
 CAPITULO 3

DETERMINACIÓN DE CARACTERÍSTICAS Y
COMPORTAMIENTOS ESENCIALES DE UN
LÍDER POSITIVO Y SU ESCALA DE
EVALUACIÓN

22
 3. LIDERAZGO POSITIVO

El liderazgo positivo tuvo un tratamiento destacado por Cameron (2013), en cual propone, un
modelo de liderazgo de desviación positiva, es decir la búsqueda del desarrollo de líderes que
reconocen a los individuos, exaltan lo que funciona bien en las organizaciones, promueven lo que
es estimulante y lo que es retador.
Cameron define el concepto de que el liderazgo positivo se basa en el Efecto Heliotrópico
y se explica de esta manera: Los heliotropos son flores que van girando durante el día siguiendo
al sol. Los seres vivos tienden a acercarse a todo aquello que les da vida y se alejan de aquello que
los agota. Las personas con como heliotropos, aprenden y asimilan la información positiva mejor
que la negativa.
En las organizaciones el liderazgo positivo afecta las conductas humanas, las emociones e
incluso puede influir en el estado de salud de las personas.

Para el desarrollo de esta actividad, se solicita el diligenciamiento de una tabla de

determinación y evaluación de las 6 principales características o procesos operativos esenciales,
que, según el criterio del grupo de estudio, deben presentar los líderes positivos de las empresas
para generar alto desempeño. Cada característica se trata por separado y se proponen
comportamientos que hacen visibles dichas características. Por último, se genera una valoración a
cada una de ellas de acuerdo con una encuesta de percepción realizada a un equipo de trabajo.

3.1. Características esenciales de un líder positivo

A continuación, se presentan 6 características esenciales que deben presentar los líderes
positivos de las empresas para generar alto desempeño.
3.1.1. Comunicación asertiva
Tabla 10. Característica 1 LP - Comunicación asertiva

2 COMPORTAMIENTOS ESCALA DE RAZÓN DE POR QUÉ

DEFINICIÓN
REPRESENTATIVOS VALORACIÓN SE SELECCIONA
La comunicación es tal La comunicación es
vez una de las Habla con simplicidad y imprescindible en el
credibilidad:
características más interactuar diario de las
importantes que necesita personas, en cada aspecto

23
 2 COMPORTAMIENTOS ESCALA DE RAZÓN DE POR QUÉ
DEFINICIÓN
REPRESENTATIVOS VALORACIÓN SE SELECCIONA
un ser humano en La simplicidad en el mensaje de nuestras vidas bien sea
cualquier aspecto de la transmitido permite lograr una en el entorno laboral,
vida. No es lo que se dice, comunicación efectiva con las familiar o social el éxito en
es como se dice, la personas y la credibilidad que las habilidades
capacidad del líder de debe tener el mensaje que comunicativas puede
compartir conocimientos transmite genera en las representar un mejor o
e ideas puede representar personas confianza y fe en sus peor desenvolvimiento de
el éxito de la convicciones. la persona en dichos
organización. Si el Busca que su mensaje tenga ámbitos. Consideramos
acogida:
mensaje no puede ser Ver modelo planteado que a nivel empresarial
comprendido claramente cobra significativa
No basta con que el líder
y motiva a las personas a relevancia una efectiva y
proporcione cantidades de
actuar el mismo pierde su afectiva comunicación.
información a las personas si
sentido. Esta motivación Está alineada con las
éstas no actúan. La
se logra incorporando estrategias de
comunicación efectiva debe
lenguaje solidario y comunicación positiva de
provocar reacciones en las
afirmativo que cause en Cameron (2013)
personas que las motiven a
los individuos entre otros,
seguir los objetivos trazados en
sentimientos de aprecio,
beneficio de la organización.
apoyo y aprobación que
De allí radica la importancia de
eleven la moral de las
que el lenguaje empleado en la
personas.
organización tenga una
connotación positiva y eleve la
moral y lealtad de las personas.
Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.

3.1.2. Generosidad
Tabla 11. Característica 2 LP - Generosidad
2 COMPORTAMIENTOS ESCALA DE RAZÓN DE POR QUÉ SE
DEFINICIÓN
REPRESENTATIVOS VALORACIÓN SELECCIONA
Es guía y mentor:
La generosidad podría El líder debe generar
definirse como: “el confianza en el grupo,
Un líder positivo da de lo Ver modelo planteado
hábito del ser humano de aunque sus colaboradores
mejor de sí para que otros

24
 2 COMPORTAMIENTOS ESCALA DE RAZÓN DE POR QUÉ SE
DEFINICIÓN
REPRESENTATIVOS VALORACIÓN SELECCIONA
dar o compartir con los también lo sean, esto se logra trabajen para él, él debe
demás sin recibir nada a aconsejando sobre procurar trabajar para
cambio”, no debe experiencias y conocimientos ellos aportándoles
pensarse solo en los propios que puedan aportar al sabiduría, motivándolas a
recursos económicos, la enriquecimiento e impacto alcanzar metas
generosidad viene del positivo de la vida de alguien emprendedoras y de éxito,
corazón de las personas más. valorando su esfuerzo y
puede verse en términos compartiendo con ellos
de tiempo, talento, tanto logros como
Prioriza a las personas por
conocimiento, sobre lo demás: dificultades. Se relaciona
posesiones, trabajo, etc. con la estrategia propuesta
Las personas constituyen la
Son intenciones puras y por Cameron (2013) de
fuerza laboral que mueve la
altruistas del individuo clima positivo.
empresa, y su compromiso con
para propender por el
la misma dependerá del
bien común de otros y
sentido que encuentren de
que generan un ejemplo
trabajar allí, de la motivación
motivador para los
que el líder pueda ejercer
demás.
sobre ellos. No solo motivadas
por la recompensa económica
también por el crecimiento
profesional que cada individuo
puede lograr. De la
importancia que el líder de a
las personas dependerá su
éxito como cabeza de la
organización. Citando a
Maxwell (2000), “La calidad
de un líder no se mide por el
número de personas que lo
sirven sino por el número de
personas a las que él sirve”.

Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.

25
 3.1.3. Habilidades relacionales
Tabla 12. Característica 3 LP - Habilidades relacionales
2 COMPORTAMIENTOS ESCALA DE RAZÓN DE POR QUÉ SE
DEFINICIÓN
REPRESENTATIVOS VALORACIÓN SELECCIONA
Es compresivo y conciliador:

Un líder que se relaciona

Las relaciones sociales
adecuadamente con sus
positivas tienen efectos
colaboradores tiene la
beneficiosos sobre la
capacidad de escucharlos,
salud y la moral, según
comprenderlos y conectarse
Las relaciones sociales Cameron (2013)
con ellos. Estimula las
son las interacciones que numerosos estudios han
relaciones de respeto y afecto
se desarrollan entre dos o determinado que este tipo
dando el ejemplo y
más personas, y que en la de relaciones tienen
promoviendo espacios donde
organización son incidencias sobre el
las diferencias se puedan
fundamentales para la sistema hormonal,
solucionar el pro de los
correcta interacción de cardiovascular e
beneficios de la organización.
sus individuos. Como lo Ver modelo planteado inmunológico, de manera
indica Cameron (2009), que influyen directamente
Es carismático e inspirador:
las relaciones sociales sobre las personas y
positivas elevan el Un buen líder tiene la afectan su
espíritu del capacidad de encontrar lo comportamiento. El líder
comportamiento humano mejor de las personas, emana que pueda manejar
y de su salud. energía positiva y se enfoca en adecuadamente las
las fortalezas de sus relaciones interpersonales
colaboradores para obtener los tendrá enormes beneficios
mejores resultados, tiene la al interior de la
capacidad de elevar la moral, organización.
exaltando las fortalezas de sus
colaboradores.
Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.

26
 3.1.4. Reduce la resistencia al cambio
Tabla 13. Característica 4 LP - Actitud frente al cambio

2 COMPORTAMIENTOS ESCALA DE RAZÓN DE POR QUÉ

DEFINICIÓN
REPRESENTATIVOS VALORACIÓN SE SELECCIONA
Involucra a los empleados a
participar en los cambios:

Un líder positivo logra

enfrentar la resistencia al
La resistencia al cambio cambio involucrando a los
se define como todas empleados a que ayuden a
Un cambio de cultura no
aquellas situaciones en implementar los proyectos,
es sencillo, el líder
las cuales las personas produciendo en ellos un
positivo tiene el gran reto
deben modificar ciertas sentimiento de apoyo en el
de alinear las expectativas
rutinas o hábitos, pero se cambio y construyendo
de la empresa con la
niegan por miedo o confianza.
visión de abundancia, la
dificultad a realizar algo
Ver modelo planteado cual se logra definiendo
diferente. El líder Genera compromiso en los
empleados: metas e indicadores que
positivo tiene la
permitan sentir el
capacidad de hacer que Un buen líder tiene la
progreso en las etapas de
las personas sientan que capacidad de dar argumentos
cambio. Cameron (2013).
los cambios se están que generen razón y emoción
haciendo con ellos y no (los dos lados del cerebro
para ellos. trabajan juntos) que muevan y
entusiasmen a las personas a
participar en los cambios, de
manera que se despierte en
ellos el interés en participar.
Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.

27
 3.1.5. Redes de energía positiva
Tabla 14. Característica 5 LP - Redes de energía positiva

2 COMPORTAMIENTOS ESCALA DE RAZÓN DE POR QUÉ

DEFINICIÓN
REPRESENTATIVOS VALORACIÓN SE SELECCIONA
Fomenta actividades de
meditación:

Si los colaboradores tienen un

espacio de tranquilidad y
Al ser algo intangible
silencio pueden mejorar sus
Existen energías que, muchas veces el manejo
funciones cerebrales y su salud
aunque no son tangibles de las energías vitales de
física, esto se conoce como
si son importantes en el las personas es ignorado,
cultivo de la energía personal
entorno de las pero cobra importancia en
positiva.
organizaciones, estas la medida que la manera
energías se pueden como se sientan las
Fomenta la recreación y
definir como: energía diversión: personas en su entorno
Ver modelo planteado
física, energía laboral incide
El ambiente laboral requiere
psicológica, energía directamente en su
momentos en los que los
emocional y energía desempeño laboral, su
empleados puedan tener una
relacional y son tan manera de relacionarse
pausa en sus labores cotidianas
importantes para un con otros miembros de la
y puedan desarrollar
liderazgo exitoso. organización e incide en
actividades recreativas las
su propio estado de salud.
cuales potencian la energía
Cameron (2013).
positiva, el espíritu de
competencia, la interacción
social y la retroalimentación.
Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.
3.1.6. Metas retadoras
Tabla 15. Característica 6 LP - Metas retadoras

2 COMPORTAMIENTOS ESCALA DE RAZÓN DE POR QUÉ

DEFINICIÓN
REPRESENTATIVOS VALORACIÓN SE SELECCIONA
Es indispensable que un El verdadero potencial de
líder positivo tenga la Identifica metas que el las personas se obtiene
equipo puede lograr:
visión, que sea el guía cuando se les exige en pro
para que otros lo sigan, del cumplimiento de las

28
 2 COMPORTAMIENTOS ESCALA DE RAZÓN DE POR QUÉ
DEFINICIÓN
REPRESENTATIVOS VALORACIÓN SE SELECCIONA
para alcanzar los El líder positivo identifica los metas retadoras, estas
objetivos que permitan niveles de desempeño que los motivan el aprendizaje y
elevar el desempeño miembros de su equipo pueden la sabiduría y requieren un
humano. Las metas alcanzar y define metas tipo Ver modelo enorme esfuerzo y
retadoras representan un SMART (específicas, planteado compromiso por parte de
verdadero desafío y su medibles, alineadas, realistas y las personas. Proporciona
logro genera un limitadas en el tiempo). a las personas un sentido
sentimiento de profundo de lo que hace y
satisfacción. por qué lo hacen, de
Identifica metas EVEREST:
acuerdo con la estrategia
No son solo objetivos de sentido positivo
generales, requieren un definida por Cameron
enorme esfuerzo y (2013).
compromiso apasionado de los
miembros del equipo,
llevándolos más allá de las
probabilidades, enriquecen las
relaciones humanas ya que
requieren del apoyo de otras
personas generando
interdependencia y generan
compromiso interno de las
personas para el logro de las
metas.
Fuente: Elaboración a partir de Guía 2. Prácticas de gestión para la efectividad del talento
humano.

3.2. Modelo propuesto como escala de valoración

Se propone el siguiente modelo para valorar las características esenciales de un líder en
un ambiente de liderazgo positivo.

La escala de valoración propuesta permite identificar las características del liderazgo

positivo que se presentan en el equipo de trabajo del programa Conexión Total del Ministerio
de Educación Nacional. El proceso fue muy sencillo dado que se contextualizó a cada uno de

29
 los integrantes acerca de que es un líder positivo y se solicitó que valoraran de acuerdo con la
escala establecida con el fin de identificar estas características dentro de su equipo de trabajo.
El grupo se encuentra conformado por 4 integrantes; 1 coordinador y 3 gestores, de los cuales
tenemos 1 Ing. industrial, 1 administrador de empresas y 1 Ing. electrónico.

Cada una de las características se evalúa en su conjunto en cuanto a si el equipo de

trabajo presenta el comportamiento asociado a dicha característica, donde:
0= No se presenta el comportamiento
1= Se presenta al menos 1 de los comportamientos
2= Se presenta más de un comportamiento
3= Se presentan todos los comportamientos

Se utiliza una gráfica radial la cual va a permitir incluir tantas características se requieran
para determinar simultáneamente cual es el grado de valoración en la organización de la
desviación positiva.
Figura 3. Propuesta de escala de medición de características esenciales líder positivo
(situación ideal)

Característica esencial 1
3

2
Característica esencial N Característica esencial 2
1

Característica esencial 5 Característica esencial 3

Característica esencial 4

Fuente: Elaboración propia

Basados en este concepto se realiza la estimación de que tan indispensables a criterio de

los encuestados son las características esenciales presentadas en la guía 2 con referencia al modelo
ideal.

30
 Tabla 16. Características esenciales líder positivo

Características Valoración propuesta

1 Comunicación asertiva 3
2 Generosidad 2
3 Habilidades relacionales 3
4 Reduce la resistencia al cambio 2
5 Redes de energía positiva 3
6 Metas retadoras 2
Fuente: Elaboración propia
Figura 4. Escala de valoración para un líder positivo (características esenciales propuestas)

3
Comunicación asertiva
3

3 3
Metas retadoras 2 Generosidad
2

Redes de energía Habilidades

positiva 3 relacionales
3
2

Reduce la resistencia al
3
cambio

Fuente: Elaboración propia

Los resultados presentan que las características que alcanzan el máximo valor son
las que en opinión de los encuestados son indispensables para la mayoría de las empresas.

31
 CAPITULO 4

CONCLUSIONES

32
 4. CONCLUSIONES

• La gestión por competencias permite alinear el recurso humano a los objetivos estratégicos de
la organización.
• Las competencias dan un valor agregado al desempeño del empleado en su puesto de trabajo.
• Para la definición de un modelo de competencias, es necesaria la participación de la alta
dirección.
• Para la definición de un modelo de competencias, es necesaria la participación de la alta
dirección.
• Se identificaron las características esenciales que según los autores deben tener los equipos de
alto desempeño.
• En los equipos de alto desempeño se trabaja con un propósito común, importan los resultados
y el reconocimiento a los miembros del equipo.
• En los equipos de alto desempeño, los miembros del equipo según sus habilidades y potencial
contribuyen con el cumplimiento del propósito y las metas planteadas.
• Los equipos de alto desempeño deben comunicar de manera clara y concisa a los miembros
del equipo que patrones de desempeño se requieren, esto permitirá que el equipo alcance todo
su potencial de desempeño.
• Dentro de los atributos de equipos de alto rendimiento son comunes el liderazgo, la
responsabilidad compartida, propósito común, comunicación, enfoque en la tarea y respuesta
rápida.
• Se logró identificar las características que debe poseer un gerente para ejercer un liderazgo
positivo en su equipo de trabajo.
• Se puede asegurar que todos los seres vivos se acercan a lo que les genera vida y vitalidad, en
el caso de un líder su comportamiento y acciones pueden generar motivación y
comportamientos inspiradores en sus empleados.
• El liderazgo positivo de dirección de empleados que está relacionado con la salud en las
organizaciones y el clima laboral.

33
• Se ha comprobado que el estímulo positivo y la buena energía afectan positivamente factores
anímicos y de salud de las personas, siendo la desviación positiva beneficiosa para los
miembros de la organización.

34
BIBLIOGRAFÍA

35
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(2a. ed.). Buenos Aires: Ediciones Granica, Cap.2, P.51-108. Disponible en base de datos de la
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37