TI em Saúde Suplementar: Tendências e Inovações

TI em Saúde Suplementar
Odontológica
Bruno Magalhães
bruno.magalhaes@zarpsystem.com.br
Contato: (11) 98912-1514
Linkedin: https://www.linkedin.com/in/bruno-magalh%C3%A3es-mba-pmp-3a84a321/
Agenda
 Cenário atual - Visão das tendências e inovações de TI
 Startup One - Inovação é a sobrevivência das organizações
 Alinhamento estratégico TI nas organizações
 Gestão de Projetos, Programas e Portfolio
 PMO e Nível de Maturidade
 E-Commerce (Comércio Eletrônico)
 Gestão da Segurança da Informação e Sistemas Anti-fraude
 SBIS - Sociedade Brasileira de Informática em Saúde
Elaborado por
2 Bruno Magalhães
Cenário atual
Visão das tendências e
inovações de TI
Elaborado por
3 Bruno Magalhães
Elaborado por
4 Bruno Magalhães
Muitas mudanças ocorreram no mundo nos últimos tempos...
1) O Spotify faliu as gravadoras;

2) O Netflix faliu as locadoras;
3) O Booking complicou as agências de turismo;
4) O Airbnb está complicando os hotéis;
5) O Whatsapp está complicando as operadoras de telefonia;
6) O Uber está complicando os taxistas;
7) A OLX acabou com os classificados de jornal;
8) O Smartphone acabou com as revelações fotográficas e com as câmeras amadoras;
9) O Waze acabou com o GPS;
10) O Original e o Nubank ameaçam o sistema bancário tradicional;
11) A "nuvem" complicou a vida dos "pen drive";
12) O Youtube complica a vida das tvs. Adolescentes não assistem mais canais abertos;
13) O Facebook complicou a vida dos portais de conteúdo;
14) O Tinder e similares complicando baladas e "similares";
Elaborado por
5 Bruno Magalhães
...e você quer viver como vivia há 10 anos?
Temos que nos reinventar diariamente para continuarmos nesse "jogo" chamado VIDA.
VAMOS EM FRENTE... Não porque atrás vem gente... Mas, porque já tem muita gente na
nossa frente!!!
(Desconheço o autor, mas é bom refletir sobre isso).
Elaborado por
6 Bruno Magalhães
Nós não estamos
ficando
digital
nós
Somos
digital
7
Elaborado por
Bruno Magalhães
Mudança de comportamento do consumidor...
Elaborado por
8 Bruno Magalhães
Mudança de comportamento do consumidor...
Elaborado por
9 Bruno Magalhães
Elaborado por
10 Bruno Magalhães
Brasil Digital: mais metade da população conectada!
Elaborado por
11 Bruno Magalhães
108Mi
de brasileiros possuem smartphones
Elaborado por
12 Bruno Magalhães
Seu trabalho, NÃO SERÁ MAIS O MESMO!
Elaborado por
13 Bruno Magalhães
Não estamos fazendo nada novo.
Estamos fazendo as mesmas coisas, de novas maneiras.
Elaborado por
14 Bruno Magalhães
Qual a nossa relação
com estas mudanças?
Elaborado por
15 Bruno Magalhães
Elaborado por
16 Bruno Magalhães
A BUSCA é a Prateleira Digital
1. Esteja presente quando consumidores buscarem seus produtos

2. Tenha a melhor oferta e o melhor anuncio
3. Ocupe maior espaço possível
4. Esteja na melhor posição
Elaborado por
17 Bruno Magalhães
A Internet é a principal fonte na tomada de
decisão financeira
Fonte: A influência da internet no processo de compra de produtos financeiros, TNS Research International
Elaborado por
18 Bruno Magalhães
Penetração de cada meio junto as pessoas que
contrataram Seguro / Plano de Saúde
Fonte: Target Group Index BrY16w2 / BrY15w1. Tipos de Seguro considerados: Saúde / Assistência Médica
Elaborado por
19 Bruno Magalhães
+ 9 milhões
de buscas por Planos de Saúde por mês
EM TODAS AS PARTES DO PAIS
Fonte: Google dados internos

Elaborado por
20 Bruno Magalhães
Consumidores mais conectados
❑ Soluções eletrônicas em saúde com os dispositivos

móveis, tanto para o consumidor final quanto para os
profissionais da área de saúde
❑ Consumidores capacitados para se envolvam na
gestão de sua saúde e melhorem seus hábitos de vida
❑ Transformação da indústria da saúde em um sistema

mais ágil e integrado que atenda melhor as novas
necessidades do consumidor
❑ Empoderamento do consumidor, com mais acesso à
informação e compartilhamento de opiniões (mídias
sociais)
Elaborado por
21 Bruno Magalhães
Disruptura – “quebra de paradigma”, “enxergar fora da caixa”
Vivemos atualmente um ciclo de disrupturas. A mudança esta ocorrendo nos processos como conhecemos de
forma cada vez mais rápida. Vejam empresas como UBER, FACEBOOK, ALIBABA, AIRBNB, NETFLIX, como
exemplo de quebra de paradigmas.
Cada vez a afirmativa de Darwin é mais verdadeira:
"Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais

inteligente, mas o que melhor se adapta as
mudanças - Chales Darwin"
Elaborado por
22 Bruno Magalhães
Globalmente....
Existe um conjunto de forças que estão
mudando a forma como o setor se
comporta....
Elaborado por
23 Bruno Magalhães
❑ Se não houverem mudanças nas empresas, seja no modelo de negociar ou nos processos internos de gestão,
inevitavelmente haverá morte (das organizações);
❑ Ocorre atualmente um grave problema de "miopia empresarial" onde as empresas e as pessoas não conseguem
enxergar as mudanças. Elas estão ocorrendo, independem da sua vontade e irão ocorrer cada vez mais rápido.
Acostume-se com isso!;
❑ A percepção de conhecimento dos negócios, gera uma falsa segurança, que estamos preparados para tudo, no
entanto, quanto mais conhecemos nossas empresas menos estamos aptos a mudar. É preciso pensar além, prever
situações e cenários inexistentes, enxergar "fora da caixa", sair da posição de conforto e se preparar para o
inesperado;
❑ A instabilidade econômica e politica é um fato, mas isso sempre vai estar presente, temos que aprender a conviver
com isso. É cíclico, sempre haverão tempos bons e ruins. Pense que se você não é chamado de louco então você não
esta pensando grande o bastante;
❑ A tecnologia é um forte aliado para ajudar a antecipar a mudança. É necessário colocar na "agenda" a adoção de
inovações tecnológicas que tornem os processos mais eficientes e a tomada de decisão de forma rápida.
Elaborado por
24 Bruno Magalhães
Visão das tendências e inovações de TI
BIG DATA traçará novos rumos para o sistema da saúde...
Engajamento do Paciente
Vida
Adequada
Inovação Cuidado ❑ Tempo correto

Acertada Adequado ❑ Fiel a protocolos
Prestador
Value
Adequado ❑ Grau de complexidade
Fonte: Livro Saúde e Cidadania

Elaborado por
25 Bruno Magalhães
BIG DATA traçará novos rumos para o sistema da saúde e proporcionará numerosas
oportunidades para a Saúde como:
❑ Automações
❑ Diagnostico e Medicina Preditiva
❑ Auxilio na Redução de Custos
❑ Melhoria da Gestão de Riscos
❑ Desenvolvimento de Novos Negócios
Elaborado por
26 Bruno Magalhães
Analytics
❑ O QUE É: a ciência por trás dos dados que permite transformar
informações não estruturadas (big data) em insights que vão apoiar
a tomada de decisão.
❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: usados na gestão de business

intelligence, potencializam o desempenho das empresas ao analisar
quesitos como otimização de estoque, tendências de consumo,
prognósticos sobre investimentos, previsões de vendas e riscos de
crédito, fraudes, entre outros.
❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: necessidade de investimentos

relativamente altos em modernos sistemas de bases de dados,
capazes de explorar todas as possibilidades do big data.
❑ SETORES MAIS IMPACTADOS: saúde, mercado financeiro, varejo,

seguros, marketing e educação.
Elaborado por
27 Bruno Magalhães
Por que o uso de Analytics é importante?
❑ Tem mudado industrias inteiras;

❑ Como novos entrantes estão conseguindo competir com as
empresas lideres;
❑ Gartner prevê que até 2019/20, as organizações vão competir
usando técnicas analíticas avançadas e algoritmos proprietários;
❑ Causarão a ruptura de setores inteiros (Seguros);
Com esses fatores se reunindo, ha um enorme potencial para transformar as organizações

em empresas orientadas à conhecimento
Elaborado por
28 Bruno Magalhães
Elaborado por
29 Bruno Magalhães
A aplicação de técnicas analíticas, associadas ao uso de BIG DATA tem tido poder disruptivo
nos negócios e vem sendo um importante tópico nas reuniões de diretoria de muitas
organizações.
Detecção de Fraudes e Abusos
Modelagem de Risco Planejamento de Demanda
Compliance Planejamento de Recursos
Forecasting Humanos
Solvência Análise de Qualidade
Planejamento Financeiro
Segmentação de Clientes
Ciclo de Vida do Cliente
Cyber Security Melhor Oferta
Planejamento de Recursos Precificação
Suporte à decisão Campanhas
Net Promoter Scores (NPS)
Elaborado por
30 Bruno Magalhães
Health Analytics
❑ O QUE É: o uso de tecnologia de analytics e big data aplicado a
serviços de saúde e medicina.
❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: a integração das ferramentas de
analytics ajuda na criação de históricos médicos completos sobre os
pacientes, acompanhamento de doenças crônicas e hábitos de
saúde, cenários a respeito da incidência de doenças específicas,
prognósticos sobre custos de coberturas e análises orçamentárias,
entre outros temas.
❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: necessidade de investimentos
relativamente altos em modernos sistemas de bases de dados,
capazes de explorar todas as possibilidades do big data.
❑ SETORES MAIS IMPACTADOS: setor médico em geral, operadoras de
planos de saúde, seguros e TI.
Elaborado por
31 Bruno Magalhães
Internet das Coisas (IoT)
❑ O QUE É: a interligação digital entre objetos físicos –
eletrodomésticos, veículos, acessórios pessoais e máquinas em geral
–, viabilizada por sensores, softwares e conexões em rede. Permite
que esses objetos coletem e troquem dados entre si.
❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: expande o potencial de análise e

processamento de informações, melhora a colaboração e a
comunicação entre áreas distintas e traz novas possibilidades de
automação de processos.
❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: aumento dos riscos cibernéticos e

necessidade de investimentos em gestão e armazenamento de
dados (inclusive de terceiros).
Previsões do IDC indicam que os gastos
globais com IoT terão uma taxa de
crescimento anual composta de 15,6% ❑ SETORES MAIS IMPACTADOS: serviços de saúde, mercado
entre 2015 e 2020, atingindo US$ 1,29 financeiro, planejamento urbano, logística, telecomunicações e
trilhão em 2020 infraestrutura.
Elaborado por
32 Bruno Magalhães
Internet das Coisas (IoT) na saúde amplia a inovação no acompanhamento de pacientes.
A prevenção torna-se mais eficaz com dados em tempo real e os diagnósticos passam a ser
mais precisos a partir de registros de longa duração.
R$ 10 bilhões de reais o mercado de IOT irá investir

no Brasil até 2021
50 bilhões de coisas (sistemas, máquinas, pessoas e

objetos) serão conectadas no mundo através da internet
até 2020
As tecnologias voltadas aos pacientes são mais fáceis de serem adotadas, como serviços móveis, apps e dispositivos. Porém, devido a
questões regulatórias, e outros temas como confidencialidade e segurança dos dados, a adoção pelas instituições de saúde será uma
longa jornada.
Fonte: Frost & Sullivan “O Mercado industrial brasileiro de Internet das Coisas, Cenário para 2021”; Cisco Systems
Elaborado por
33 Bruno Magalhães
Inteligência artificial
❑ O QUE É: sistemas digitais capazes de perceber mudanças nas
condições que os cercam e de tomar decisões autônomas que
garantam o cumprimento de uma tarefa específica.
❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: máquinas “inteligentes” já são usadas

em diagnósticos médicos, data mining (exploração de informação
relevante em grandes volumes de dados), automação de processos
industriais, planejamento, veículos autodirigíveis e pesquisa, entre
outros campos.
❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: nível ainda relativamente baixo de

disseminação, capacitação e conhecimento a respeito do tema.
❑ SETORES MAIS IMPACTADOS: indústria de transformação,

transportes, logística, infraestrutura, instituições de pesquisa e TI.
Elaborado por
34 Bruno Magalhães
Impressão 3D
❑ O QUE É: as impressoras 3D são capazes de esculpir, de forma rápida
e acessível, modelos tridimensionais a partir de projetos digitais.
Podem usar fusão a laser, fundição a vácuo ou moldagem por
injeção para criar objetos em cera, nylon ou poliuretano.
❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: ao eliminar várias etapas do processo de

prototipagem de todo tipo de objeto. Antes restrita a instalações
fabris complexas, a criação de protótipos agora é feita de modo
rápido e com custo baixo.
❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: dependência de material e know-

how importados, além de custos ainda altos para pequenas
empresas.
❑ SETORES MAIS IMPACTADOS: manufatura e indústria de

transformação, setores médicos (ortopedia e próteses), design de
produtos, engenharia eletrônica e arquitetura.
Elaborado por
35 Bruno Magalhães
Fonte: https://www.bancodasaude.com/noticias/medicos-usam-impressora-3d-para-reconstruir-cranio/
Elaborado por
36 Bruno Magalhães
Blockchain
❑ O QUE É: uma base de dados que permite a construção de uma lista
(potencialmente infinita) de registros de transações entre duas
partes. Seus registros são acessíveis e abertos, mas invioláveis e
permanentes. Popularizado com o uso de criptomoedas, como o
bitcoin.
❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: descentralizado, seguro e mantido de
forma autônoma, o blockchain pode ser usado para registrar a
assinatura de contratos e apólices, negociações de títulos,
verificação de identidades, prontuários médicos e várias outras
aplicações.
❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: de modo geral, suas possibilidades
são pouco conhecidas; exige investimentos extras em segurança
digital.
❑ SETORES MAIS IMPACTADOS: mercado financeiro, seguros,
empresas de câmbio e remessas de valores e financiamento P2P
(crowdfunding).
Elaborado por
37 Bruno Magalhães
Segundo a Gartner Inc., líder mundial

em consultoria na área de tecnologia,
o blockchain “promete um modelo
para adicionar confiança a ambientes
não-confiáveis”.
Fonte: https://br.cointelegraph.com/news/new-bill-paves-way-for-adoption-of-blockchain-by-us-government
Elaborado por
38 Bruno Magalhães
Telemedicina
Elaborado por
39 Bruno Magalhães
Smart cities
❑ O QUE É: cidades cujo planejamento e serviços de infraestrutura
fazem uso intensivo de tecnologias de comunicação digital e
sistemas de IoT.
❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: por meio da distribuição de sensores

que coletam dados em tempo real e os compartilham via IoT; essa
quantidade de big data – relativa a setores como trânsito e
mobilidade, distribuição de energia elétrica e água, segurança e
outros – é empregada na gestão do ambiente urbano e no
planejamento para o futuro.
❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: demanda de investimentos

públicos em infraestrutura e carência de capital humano capacitado.
❑ SETORES MAIS IMPACTADOS: administração pública, infraestrutura,

TI, arquitetura e urbanismo.
Elaborado por
40 Bruno Magalhães
Plataformas autônomas
❑ O QUE É: sistemas de gerenciamento e integração de processos
digitais, capazes de se autoconfigurar, auto-otimizar e fazer o
monitoramento de seus próprios recursos.
❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: ao inserir níveis cada vez maiores de

digitalização e automação em qualquer processo interno, com o
acompanhamento em tempo real de transações importantes e a
organização de tarefas de TI (processamento, análise e acesso a
Sistemas de robótica industrial dados) de ponta a ponta.
dotados de sensores e softwares que
recebem e analisam dados de outros ❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: desconhecimento sobre as
setores da fábrica (estoque, possibilidades e os recursos, além de oferta ainda pequena de
manutenção e TI). Assim, conseguem, soluções nacionais.
sem interferência humana, se
comunicar com eles, reduzindo ❑ SETORES MAIS IMPACTADOS: desconhecimento sobre as
gargalos e racionalizando o uso de possibilidades e os recursos, além de oferta ainda pequena de
recursos físicos e digitais. soluções nacionais.
Elaborado por
41 Bruno Magalhães
Outras tendências no Setor de Saúde
Elaborado por
42 Bruno Magalhães
Futuro um pouco mais longe...
Elaborado por
43 Bruno Magalhães
“UBERIZAÇÃO” da Saúde
Há uma quantidade enorme de APPs focados em saúde, dos mais variados.

Alguns servem apenas como contador de passos; outros, para monitorar o
sono.
Não é difícil, também, encontrar APPs mais completos, os quais permitem
monitorar mais de uma coisa ao mesmo tempo, como passos, queima de
calorias, exercícios físicos, etc.
Há até mesmo aqueles que trabalham com acessórios para fornecer dados
como peso, índice de gordura corporal, frequência cardíaca, pressão arterial,
etc.
Os novos projetos incluem a aproximação de médicos com pacientes, promovendo e facilitando a atenção primária,
através de consultas domiciliares, e desafogando os prontos-socorros.
Esses novos modelos aliados às ferramentas digitais estão sendo chamado de "uberização" da Saúde.
Elaborado por
44 Bruno Magalhães
Redes Sociais
Dicas essenciais para o bom convívio entre empresa e redes sociais:
❑ Crie conteúdo de qualidade

❑ Desenvolva uma agenda de ações
❑ Não frustre seu cliente com postagens caóticas
❑ Recebeu uma pergunta via rede social? Responda!
❑ Tenha a concorrência sempre na alça de mira
❑ Erros gramaticais? Jamais!
❑ Use encurtadores de URL
Elaborado por
45 Bruno Magalhães
Redes Sociais
Mudando a maneira como nos comunicamos e consultamos com os médicos
O interesse em se comunicar eletronicamente com médicos é alto, mas apenas um em cada
cinco que recebeu cuidados fez isso
Comunicou com um médico ou outro fornecedor usando

mensagens seguras, mensagens de texto ou e-mail
Não teve que visitar o médico porque abordou a preocupação

com a saúde por e-mail ou texto
Usou vídeo, programa de computador ou aplicativo móvel para

saber mais sobre ou escolher entre opções de tratamento
Enviou ou recebeu uma foto ou imagem relacionada a um

problema de saúde pessoal para / de um fornecedor
Consultou com um médico ou outro fornecedor através de uma

conexão de vídeo
Experientes (% daqueles que receberam cuidados) Muito interessado (% da amostra total) Muito ou pouco interessado (% da amostra total)
Fonte: Deloitte Center for Health Solutions, 2015 Survey of US Health Care Consumers
Elaborado por
46 Bruno Magalhães
Redes Sociais
Elaborado por
47 Bruno Magalhães
Conclusão
Elaborado por
48 Bruno Magalhães
Startup One
Inovação é a sobrevivência das organizações
Elaborado por
49 Bruno Magalhães
O que é Inovação?
❑ A palavra INOVAÇÃO vem do Latim INNOVATIO, que significa a introdução de alguma novidade, de algo novo, em
qualquer atividade humana, modificando antigos costumes, manias, legislações, processos e etc;
❑ As inovações, quase sempre, ocorrem de forma continua e trazem melhores condições de vida ao ser humano e à
gestão das empresas;
❑ A inovação tecnológica trata-se do processo de invenção, adaptação, mudança e evolução da atual tecnologia,
melhorando e facilitando a vida ou o trabalho das pessoas;
❑ Do chuveiro elétrico, geladeira, automóvel, agua encanada, guarda-chuva à internet, celular, MP3, IPAD...
❑ Esses são exemplos de inovação de produtos que facilitaram a vidas das pessoas e posicionaram empresas e marcas
como líderes de seus mercados e responsáveis pela evolução da sociedade.
Elaborado por
50 Bruno Magalhães
O que é Inovação
Elaborado por
51 Bruno Magalhães
Elaborado por
52 Bruno Magalhães
Processo de inovação nas organizações
❑ Inovação é melhoria contínua e deve ser encarada como um processo que envolver criatividade, invenção e inovação.
Quando falamos de criatividade, estamos nos referindo a geração de ideias, propostas que impulsionem o processo
de mudança;
❑ São necessárias diversas habilidades para implementação de um processo de inovação;
❑ Se faz necessário identificar quais dessas habilidades existem na organização e quais devem ser adquiridas no
mercado, podendo até esse conjunto ser obtido, o que é mais comum, por uma grupo ou comitê, onde as
especialidades de cada um somadas, se apoiem na geração de resultado;
❑ O conhecimento esta nas pessoas e temos que aprender a se apropriar dele. Cada pessoa é criativa em uma área
especifica do conhecimento;
❑ As empresas devem propiciar um ambiente adequado a mudança. O contexto organizacional deve ser sempre levado
em consideração para o ciclo funcionar.
Elaborado por
53 Bruno Magalhães
Processo de inovação nas organizações
IDEIAS
(Processos cognitivos)
CRIATIVIDADE
INVENÇÃO
INOVAÇÃO TECNOLOGIAS
(Processos tecnológicos)
MERCADOS
(Processos empresariais)
Elaborado por
54 Bruno Magalhães
Elaborado por
55 Bruno Magalhães
Inovação Incremental
Elaborado por
56 Bruno Magalhães
Inovação Radical
Elaborado por
57 Bruno Magalhães
Inovação Substancial
Elaborado por
58 Bruno Magalhães
Elaborado por
59 Bruno Magalhães
O que é inovação para alguns, pode não ser para os outros...
Elaborado por
60 Bruno Magalhães
Exemplos de Inovação em Saúde
Elaborado por
61 Bruno Magalhães
Startup – Visão Geral
❑ Surgimento entre 1996 e 2001, durante o período chamado de bolha da internet, momento no qual as empresas de
tecnologia tiveram uma grande alta especulativa;
❑ No Brasil, o termo Startup passou a ser empregado em 2011, e uma das principais organizações fundadas dessa
maneira é a UBER que apoiou bastante no conhecimento desse novo segmento;
❑ Empresas de baixo custo de iniciação e com ideias inovadoras capazes de transformar um simples negocio em
grandes marcas;
❑ Startups não são sociedades empresariais com um capital muito quantitativo, no entanto, com uma boa perspectiva
de lucratividade, essas organizações podem contar com o apoio dos chamados investidores-anjos, são pessoas físicas
experientes no meio empresarial que patrocinam esses embriões com capital ou até mesmo conhecimento sobre o
ramo da tecnologia e mercado;
❑ Alto risco de investimento, uma vez que as incertezas sobre o mercado também são altas e existe uma procura
constante por meios de geração de lucro.
Elaborado por
62 Bruno Magalhães
O que é uma Startup?
❑ Ter uma proposta inovadora para apresentar ao mercado;
❑ Ter um modelo de negócio escalável;
❑ Ser desenvolvida em uma base tecnológica;
❑ Primordial ter baixo custo para iniciar as atividades;
❑ Ser apresentada ao mercado com uma ideia com potencial de
se transformar em negócio.
Fonte: Economia - iG @ http://economia.ig.com.br/2016-06-30/startup-conceito.html

Elaborado por
63 Bruno Magalhães
Ranking Global do Ecossistema de Startup 2019
Fonte: The Global Startup Ecosystem Ranking, 2019

Elaborado por
64 Bruno Magalhães
Startup – Segmentos de Crescimento
Educação
Tecnologia
Saúde
Transporte / Mobilidade
Serviços financeiros
Software
Comunicação
E-commerce
Biotecnologia
Geointeligência
Marketing
Moda
Market Place
Construção
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Fonte: https://endeavor.org.br/as-startups-de-internet-que-mais-atrairam-investimento-em-2013/
Elaborado por
65 Bruno Magalhães
Estágios do Ecossistema de uma Startup
Elaborado por
66 Bruno Magalhães
Elaborado por
67 Bruno Magalhães
Elaborado por
68 Bruno Magalhães
Elaborado por
69 Bruno Magalhães
Elaborado por
70 Bruno Magalhães
Elaborado por
71 Bruno Magalhães
Elaborado por
72 Bruno Magalhães
Elaborado por
73 Bruno Magalhães
Elaborado por
74 Bruno Magalhães
Elaborado por
75 Bruno Magalhães
Elaborado por
76 Bruno Magalhães
Elaborado por
77 Bruno Magalhães
Elaborado por
78 Bruno Magalhães
Elaborado por
79 Bruno Magalhães
Elaborado por
80 Bruno Magalhães
Elaborado por
81 Bruno Magalhães
Startup – Boas perspectivas
❑ Empreendedores, investidores e parceiros se ajudando mutuamente para desenvolver o ecossistema no Brasil;

❑ Rapidez do consumidor em adotar novos produtos e serviços;
❑ Grandes empresas usando serviços e investindo em startups;
❑ Muitos eventos promovendo educação, capacitação e networking;
❑ Dados consolidados do setor no Brasil são escassos, ultimo estudo do SEBRAE apontou que entre Junho de 2014 e
Junho de 2015 as Startups estruturadas no mercado brasileiro movimentaram financeiramente R$ 784 milhões;
❑ Crescimento de 14% em comparação ao período de 2013 e 2014, ressaltando o período conturbado na economia e
politica brasileira;
❑ Investidores anjos cresceram 3% no mesmo período, ao passar de 7.060 para 7.260 (fonte: Anjos do Brasil);
Fonte: Pesquisa Lado A e Lado B do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)
Elaborado por
82 Bruno Magalhães
Startup – Perfil do Empreendedor
❑ 80% começaram a empresa com recursos próprios, “bootstrapping”;
❑ 50% ficaram sem ter salário por cerca 2 a 3 anos;
❑ 49% não conseguiram tirar sua ideia do papel;
❑ 28% já estiveram em outra Startup
Elaborado por
83 Bruno Magalhães
Startup – Desafios
❑ Continuar lutando pela educação e capacitação para o

empreendedorismo;
❑ Dar condições e conhecimento para investidores;
❑ Ter uma legislação própria para Startups;
❑ Continuar trabalhando, todos juntos, para promover a cultura. Um
aspecto intangível, mas fundamental.
Elaborado por
84 Bruno Magalhães
CANVAS – Desafios
Como viabilizar um modelo de negócio?

CANVAS
Elaborado por
85 Bruno Magalhães
CANVAS – Visão Geral
❑ Por muitos anos o termo modelo de negócios foi usado sem um consenso na sua definição. Muitos autores o
mencionavam sem explicitar do que exatamente falavam. E foi exatamente pensando nisso que o consultor suíço
Alexander Osterwalder começou a desenvolver sua tese de doutorado que daria origem ao Business Model Canvas;
❑ Alexander percebeu que definir o termo não seria suficiente. Era necessário criar algo que incentivasse a inovação, a
prototipação e co-criação (criação colaborativa);
❑ Utilizando-se, assim, de conceitos de design thinking, Alexander começou com um simples gráfico feito em
powerpoint que anos mais tarde se tornaria uma bela tela (canvas) separada em nove blocos;
❑ Esta tela foi responsável por criar uma revolução na maneira como empreendedores e empresas passaram a pensar
em novos negócios ou novos produtos;
❑ Seu próprio livro se intitulou Business Model Generation (Geração Modelo de Negócios). E, de fato, criou toda uma
nova geração de empreendedores!
Fonte: https://analistamodelosdenegocios.com.br/o-que-e-o-business-model-canvas/
Elaborado por
86 Bruno Magalhães
CANVAS
"Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de

valor por parte de uma organização“
Alexander Osterwalder
Elaborado por
87 Bruno Magalhães
CANVAS – Diferenciais
❑ Pensamento Visual - consiste em usar desenhos para representar ideias ou situações. O Quadro utiliza o pensamento
visual, permitindo ver o modelo como um desenho e não como uma folha de texto, compreendendo rapidamente
sobre que tipo de negocio se trata
❑ Visão Sistémica - possibilidade de compreender o todo baseado em uma análise das partes e da interação entre elas
❑ Co-criação - pela possibilidade de ser visual e permitir a visão sistêmica, torna-se muito mais simples que pessoas não
envolvidas, diretamente, no negócio possam apoiar, ajudar, colaborar na construção e análise do modelo
❑ Simplicidade e Aplicabilidade - com menos tempo para criar e muito mais clareza, o Quadro nos dá a chance de
verificar e corrigir, coloca em foco tudo que é mais importante e ajuda a descobrir elos que não teríamos percebido
em um longo texto descritivo
Elaborado por
88 Bruno Magalhães
CANVAS – Objetivo
O propósito é ajudar na organização das ideias,

descobrir que cada bloco está relacionado aos
demais e permitir que você ajuste o seu modelo
quantas vezes for necessário, até conseguir
perceber o negócio como um todo.
Elaborado por
89 Bruno Magalhães
CANVAS – Etapas
Essa resposta será a sua

Proposta de Valor.
Aqui, estão incluídos três

blocos: segmento de cliente;
canais e relacionamento
com clientes.
Avalie quais e como serão
obtidas as receitas e qual
será a estrutura de custos
para viabilizar o negócio.
Descubra quais são os
recursos principais; as
atividades e os parceiros
principais.
Elaborado por
90 Bruno Magalhães
CANVAS – O que vou fazer?
❑ Aqui, você definirá o valor do produto ou serviço para seus clientes

❑ Valor = a razão ou motivo pelo qual pessoas adquirem seus produtos e
serviços. Você deve pensar se está atendendo uma necessidade, resolvendo
um problema ou melhorando alguma situação
Fonte: Plano de Negócio - SEBRAE (CANVAS)

Elaborado por
91 Bruno Magalhães
CANVAS – O que vou fazer?
Tipos de Proposta
Definição dos Tipos Exemplos negócios
de Valor
Busca satisfazer um conjunto totalmente novo de necessidades
Novidade que os clientes anteriormente não percebiam porque não havia Ipod, Iphone, Ipad
oferta similar
Entrega de pizza em
Performance Melhoria de desempenho de um produto ou serviço
30 minutos
Adaptação de produtos e serviços para necessidades específicas 21 Diamonds

Customização
de clientes individuais ou de um segmento de clientes (Loja de joias exclusivas)
O cliente encontra valor no ato simples de usar/exibir Lojas Multimarcas;

Marca Status
determinado produto pela marca Nespresso
Ajudar os clientes a reduzir os custos para suprir suas Serviços de entregas grátis
Redução de Custo
necessidades Localweb

Elaborado por
92 Bruno Magalhães
CANVAS – Exemplos de Propostas de Valor

Elaborado por
93 Bruno Magalhães
CANVAS – Pra quem?
❑ Como sabemos "O QUE" fazer, é hora de encontrar seus

clientes. Para quem você quer fazer? A quem é dirigida sua
Proposta de Valor? Nessa etapa, o objetivo é conectar a
Proposta de Valor com os Segmentos de Clientes, os Canais
pelos quais serão entregues os produtos ou serviços e a forma
de relacionamento com os clientes

Elaborado por
94 Bruno Magalhães
CANVAS – Pra quem? Segmento de Clientes
❑ Aqui, você definirá quem são os clientes que pretende atender

❑ Segmentos de clientes = Eles tem um perfil especifico? Como eles
estão agrupados? Como estão localizados? Ha uma necessidade
comum?

Elaborado por
95 Bruno Magalhães
CANVAS – Pra quem? Segmento de Clientes
Tipos Definição dos Tipos Exemplos negócios
Não distingue entre Segmentos de Clientes diferentes,

Mercado de Massa concentra-se em um grande grupo de clientes com problemas e Fabricantes de eletrônicos
necessidades semelhantes
Visa atender Segmentos de Clientes especializados. As relações

Fabricantes de autopeças;
são todas adaptadas às exigências específicas de um nicho de
Mercado de Nicho Lojas de material
mercado. Tais Modelos de Negocio são frequentemente
esportivo
encontrados nas relações fornecedor-comprador
Bancos, que possuem

Distingue, no mercado, segmentos com necessidades produtos específicos para
Segmentado
ligeiramente diferentes clientes com muito
dinheiro para investir

Elaborado por
96 Bruno Magalhães
CANVAS – Pra quem? Exemplos de Segmento de Clientes
❑ Mulheres executivas que trabalham no centro da cidade

❑ Classe media alta que usa produtos de luxo
❑ Executivos que comem fora de casa
❑ Pessoas que moram sozinhas e levam lanches para sus casas
❑ Pessoas que precisam almoçar fora de casa e possuem pouco dinheiro
❑ Vegetarianos em geral

Elaborado por
97 Bruno Magalhães
CANVAS – Pra quem? Canais
❑ Aqui, você definirá de que forma seus produtos ou serviços

chegarão até os clientes
❑ Canais = como o cliente encontrará seus produtos ou serviços

Elaborado por
98 Bruno Magalhães
CANVAS – Pra quem? Canais
Tipos Exemplos negócios
Parceiros Indiretos - Distribuidores Fornecedores de Combustíveis
Lojas de venda de celulares que fornecem a linha; Estante

Parceiros Indiretos – Lojas parceiras Virtual, loja na internet que reúne mais de 1000 sebos
brasileiros
Parceiros Indiretos - Atacados Fornecedores de grãos
Parceiros Diretos – Equipes de vendas Natura; Avon
Parceiros Diretos - Loja Lojas de comercio em geral
Parceiros Diretos - WEB Loja na internet, Extra; Pão de açúcar; Livrarias on-line

Elaborado por
99 Bruno Magalhães
CANVAS – Pra quem? Relacionamento com Clientes
❑ Aqui, você definirá seu relacionamento com os clientes

❑ Relacionamento com clientes = como farei para conquistar e
manter uma boa relação com os clientes, para ampliar as vendas e
para que eles não me troquem por outro

Elaborado por
100 Bruno Magalhães
CANVAS – Pra quem? Relacionamento com Clientes
Tipos de
Definição dos Tipos Exemplos negócios
Relacionamento
Assistência pessoal Interação humana, seja no ponto de venda, call center ou e-mail Serviços de TV a Cabo
Bancos, que mantém um

Assistência pessoal Interação humana, com representantes inteiramente dedicados gerente específico para
dedicada a grupos de cliente orientar os clientes de
acordo com o perfil deles
Mais sofisticado que o self-servisse, a empresa utiliza recursos Máquinas de vendas de

Serviços automatizados
de automação para que o cliente obtenha o produto o serviço refrigerantes
Camiseteria, site de
Busca o envolvimento do cliente para a criação ou o vendas de camiseta em
Cocriação
desenvolvimento de produtos e serviços que os clientes criam seu
próprio desenho

Elaborado por
CANVAS – Quanto e como vou receber?
❑ Como sabemos "O QUE" fazer e "QUEM" atenderá, podemos

descobrir como e quanto ganhará;
❑ Todo negócio precisa gerar dinheiro, caso contrário não é um negócio,
é uma fantasia. Você descobrirá que há várias formas de cobrar pelo
seu produto ou serviço, mas deverá pensar bastante sobre quanto
cobrar;
❑ O valor cobrado pelo seu produto ou serviço deve possuir uma relação
muito forte com a sua Proposta de Valor, e a forma de pagamento deve
considerar se os clientes estão dispostos a utilizar os recursos de
pagamento que você pretende estabelecer.

Elaborado por
CANVAS – Quanto e como vou receber? Fontes de Receita
❑ Aqui, você definirá como será a entrada de dinheiro

❑ Receitas = quanto e como os clientes pagarão pelo que ofereço

Elaborado por
CANVAS – Quanto e como vou receber? Fontes de Receita
Comércio varejista, e-
Vendas diretas A relação se dá diretamente com o cliente
Commerce
Dá direito ao usuário de uso exclusivo de um produto ou serviço Hotéis, locação de
Pagamento pelo uso
por tempo pré-determinado automóveis, jogos online
TV a cabo, revistas, sites
Paga-se periodicamente pelo uso contínuo do produto ou
Assinaturas de música, sites de jogos
serviço
on-line
Aluguel de roupas de
Semelhante ao pagamento pelo uso, paga-se para utilizar um
Aluguel festa, hospedagem de
produto ou serviço por tempo determinado
sites
O produto ou serviço deve ser utilizado sem sofrer nenhuma
Licenciamento Programas de computador
alteração
Comissões Ganho pela venda de produtos e serviços de terceiros Corretores de imóveis
Um terceiro que utiliza seu espaço para divulgar produtos ou Jornais, revistas, sites de
Anúncios
serviços pesquisa
Elaborado por
CANVAS – Como vou fazer?
❑ Todo negócio precisa de uma estrutura para funcionar. Simples ou

complexa, essa estrutura é que tornará possível viabilizar sua Proposta
de Valor
❑ Você deve ficar atendo ao que é fundamental, indispensável tanto nos
recursos, como nas atividades
❑ Importante: sempre há um parceiro que poderá facilitar sua vida

Elaborado por
CANVAS – Como vou fazer? Recursos Principais
❑ Aqui, você definirá todos os recursos necessários para realizar sua

proposta de valor
❑ Recursos = o que é preciso para fazer o negocio funcionar
❑ Importante não confundir recurso com canal. Por exemplo, se o
negócio utiliza um site como canal, precisará dos recursos físicos,
computador e rede. Se pretende ter como canal uma equipe de
vendas, pessoas serão recursos necessários

Elaborado por
CANVAS – Como vou fazer? Recursos Principais
Tipos Exemplos negócios

Físicos Imóveis, maquinas, mobiliário
Intelectuais Designers, jornalistas, programadores
Pessoal não especializado, como vendedores, gerentes,

Humanos
auxiliares
Financeiros Capital próprio, financiamentos, investidores

Elaborado por
CANVAS – Como vou fazer? Atividades Principais
❑ Aqui, você relacionará as ações necessárias para a realização da

proposta de valor
❑ Atividades = ações importantes para realização do negocio

Elaborado por
CANVAS – Como vou fazer? Atividades Principais

Produção A principal atividade do negócio é produzir alguma coisa Roupas, comida
Consertos, manutenção
Resolução de problemas O foco é resolver problemas dos clientes de equipamentos,
treinamento
Soluções para o negócios
Quando o negócio cria solução para hospedar atividades do
Plataforma pela internet, como o
cliente
Mercado Livre e UOL
Pequenos provedores de
Redes Provimento de acesso e comunicação
internet, Lan House

Elaborado por
CANVAS – Como vou fazer? Parcerias Principais
❑ Aqui, você identificará fornecedores e parceiros para apoiar a

realização da sua proposta de valor
❑ Parceiros = aliados para otimizar e reduzir riscos do negocio

Elaborado por
CANVAS – Como vou fazer? Parcerias Principais
Tipos Definição dos Tipos Exemplos
O fornecedor coloca equipamentos,
Está na relação com fornecedores, que podem como no caso de sorvetes; o
Otimização e economia
suprir ou facilitar atividades ou recursos de um fornecedor oferece descontos
de escala
negócio progressivos peal quantidade de
produtos vendidos
Contadores, que orientam o
proprietário; seguradoras que além de
Quando outras pessoas integram soluções para
Redução de risco e fazer o seguro, matém relação de
diminuir o risco de erros e dar mais segurança aos
incerteza observação e orientação quanto aos
resultados do negócio
riscos; analistas de mercado,
orientando financeiramente
Produção de partes de um
Terceirização (serviços, Produção de partes de um produto ou de uma parte equipamento; costura de roupas;
infraestrutura) dos serviços necessários ao negocio serviços de limpeza; serviços de
entrega; locadores

Elaborado por
CANVAS – Quanto vou gastar?
❑ Importante focar no que é fundamental, imprescindível, sempre

lembrando que esse custo deverá suprir todas as expectativas do
"COMO", do "O QUE" e do "QUEM", sendo assim, a revisão desses
blocos é fundamental

Elaborado por
CANVAS – Quanto vou gastar? Estrutura de Custos
❑ Aqui, você levantará o que vai gastar para realização da proposta de valor
❑ Estrutura de custos = todos os custos envolvidos para operação do
negocio

Elaborado por
CANVAS – Quanto vou gastar? Estrutura de Custos
Tipos Definição dos Tipos Exemplos
Restaurantes de refeições a quilo e
Quando são eliminados os recursos e serviços para
lojas 1,99 (eliminação de vendedores,
Foco em custos reduzidos gastar menos e, na maioria das vezes, vender mais
garçons); Gol (eliminação dos lanches
barato
a bordo)
Foco na experiência, nas marcas famosas, na
Foco no valor (luxo, Lojas multimarcas; hotéis quatro
personalização de produtos. O valor está mais no
exclusividade, conforto) estrelas; produtos de designers; joias
intangível
Quando o negocio depende de recursos
Foco em custos fixos Fabricas em geral, clinicas
especializados para produzir ou prestar serviços
O custo do produto é alto e requer que se venda Grandes empresas de cosméticos, de
Foco na escala de vendas
muito para se obter lucro alimentos, de produtos de limpeza
Foco em grandes clientes O negocio atende grandes empresas ou governos Fornecedores de autopeças
Foco em diversidade de Grande quantidade de produtos e serviços para Supermercados; Lojas de

produtos somar os ganhos departamento

Elaborado por
CANVAS – Exemplo de Modelo de Negócio

Elaborado por
CANVAS – Exemplo de Modelo de Negócio

Elaborado por
"Se está trabalhando em algo excitante e que gosta muito, não precisa
ser empurrado para ter mais resultados. A visão o empurra“
Steve Jobs
Elaborado por
Alinhamento Estratégico TI nas Organizações
Elaborado por
Alinhamento Estratégico TI
❑ O alinhamento Negócios-Tecnologia da Informação (TI) refere-se a aplicação de TI em harmonia com a visão,

missão e as estratégias de negocio da organização em questão;
❑ Assim, o alinhamento estratégico de TI está associado a:
a) Como TI está alinhada ao negocio;

b) Como o negocio deve ou pode se alinhar a TI:
❑ Um alinhamento maduro demonstra um relacionamento adaptativo entre a

estratégia de TI e as demais estratégias funcionais da organização.
Elaborado por
O SÉCULO XXI
❑ Modelo de “empresa de classe mundial”

❑ A proeminência das empresas de serviço
❑ O imperativo da Qualidade
❑ A focalização no conhecimento
❑ A reavaliação da função de produção
❑ O uso da Tecnologia da Informação como propiciadora da inovação
Elaborado por
A ESTRATÉGIA DA INFORMAÇÃO
Estratégia Corporativa e SBU
Orientado pela Demanda
O QUE?
Foco no Negócio
Negócios com Tecnologia
Escopo & Arquitetura Triângulo da Estratégia da Administração e Organização

Orientado pelo Fornecedor Informação Funções e Relações
Foco Tecnológico Foco na Gestão
Tecnologia com Negócios Negócios e Tecnologia
COMO? QUEM?
AS PERGUNTAS CLÁSSICAS
Elaborado por
Alinhamento Estratégico TI – As perguntas clássicas
❑ Que aplicações de IT devemos desenvolver para alcançar vantagem competitiva?

❑ Que oportunidades tecnológicas devem ser consideradas?
❑ Que plataformas tecnológicas devemos ter e que politicas praticar?
❑ O que devemos desenvolver internamente e o que devemos comprar no mercado?
❑ Como devemos organizar a área de Sistemas e que funções criar?
❑ Qual a necessidade de skills gerenciais dos profissionais de Sistemas e quais os skills
tecnológicos necessários aos gerentes atuais?
❑ Qual o perfil atual de um CIO (Chief Information Officer)?
Elaborado por
Gestão Estratégica da Informação é uma abordagem gerencial que prega o

questionamento e inovação de processos produtivos, usando a tecnologia da
informação como meio e se apoiando fortemente no gerenciamento de mudança, para
melhoria substancial de performance da empresa, buscando alcançar vantagem
competitiva sustentável.
Elaborado por
Alinhamento Estratégico TI - Processos
Conjunto de tarefas interligadas entre si,

dependentes do tempo, espaço e pessoas, que
recebendo inputs, geram outcomes de valor
agregado, seja para o cliente interno ou externo
Elaborado por
Redesenho de Processos usando TI – Metodologia Abrangente
❑ ETAPA 1 – VISUALIZAR NOVOS PROCESSOS

❑ ETAPA 2 – INICIAR O PROCESSO
❑ ETAPA 3 – DIAGNOSTICO DO PROCESSO ESCOLHIDO
❑ ETAPA 4 – REPROJETAR O PROCESSO “Prototipar”
❑ ETAPA 5 – RECONSTRUIR O PROCESSO
❑ ETAPA 6 – MONITORAR OS NOVOS PROCESSOS
Elaborado por
ETAPA 1 – Visualizar Novos Processos
❑ Engajamento da Alta-Direção
❑ Identificar oportunidades para Inovação e Mudanças
❖ Processos interorganizacionais
❖ Processos interfuncionais
❖ Processos interpessoais
❑ Identificar tecnologias adequadas
❑ Ligar TI e Estratégia Corporativa
Elaborado por
ETAPA 2 – Iniciar o Processo
❑ Definindo o Time ❑ Definição de Metas

❖ Neutros ❖ Tempo, Custo, Numero de Refazimentos
❖ Radicais ❖ Sucesso Financeiro
❖ Moderados ❖ Satisfação do Cliente
❖ Melhoria dos Processos Internos
❖ Capacidade de aprendizado e mudança
(“Organizational Learning”)
Elaborado por
ETAPA 3 – Diagnóstico do Processo Escolhido
❑ Documentação do Processo Existente

❖ Interligação com Departamentos Internos, Clientes, Fornecedores
❖ Identificação da performance do processo
❖ Uso de sistemas workflow
❑ Levantamento de Patologias
❖ Tarefas desnecessárias e redundantes

❖ Grau de fragmentação
❖ “Por que o processo é feito assim?” GARGALO!
Elaborado por
ETAPA 4 – Reprojetar o Processo – “Prototipar”
❑ Analisar diferentes alternativas
❑ Projetar novos processos
❖ Romper com padrões
❖ Eliminação de hierarquias
❖ Eliminação das patologias identificadas
❖ Aumento de produtividade
❖ Avaliação da Tecnologia de Informação
❑ Projetando a Nova Arquitetura Humana
❖ Redefinição de funções e títulos
❖ Processo Educacional
❖ Nova política de remuneração, baseada em resultados e não em atividades
❖ Reestruturação Organizacional
Elaborado por
ETAPA 5 – Reconstruir o Processo
❑ Instalando a Plataforma Computacional

❖ Modificação Radical (sistemas desenvolvidos a partir do zero)
❖ Software Reengineering
❖ Plataforma e Sistemas considerados suficientes
❑ Reorganizando as Atividades
❖ Criar estrutura de workgroup
❖ Criar empresa capaz de mudar constantemente
Elaborado por
ETAPA 6 – Monitorar os Novos Processos
❑ Instalando a Plataforma Computacional

❖ Tempo de ciclo
❖ Atendimento ao Cliente
❖ Qualidade
❖ Produtividade
Elaborado por
Alinhamento Estratégico TI – Matriz MAKE x BUY
QUALIFICAÇÃO EM RELAÇÃO AO MELHOR FORNECEDOR
BUY
ALTO MAKE CONTRATOS COMPLEXOS (SLA)

DINHEIRO/TEMPO
RISCO
BUSCAR COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICO
T DE
TERCEIRIZAÇÃO
MAKE or BUY
(Avaliar Custo/Beneficio)
BAIXO BUY
Decisão Econômica
Financeira
ALTO BAIXO
Elaborado por
Alinhamento Estratégico TI - Pré-Condições para o Sucesso
❑ Envolvimento e Engajamento da Direção Geral

❑ Expectativas Realistas
❑ Socialização do Poder e Trabalho Colaborativo
❑ Visão Estratégica de TI
❑ Visão Compartilhada
❑ Time correto alocado “full-time”
❑ Orçamento Suficiente
Elaborado por
Alinhamento Estratégico TI - Pré-Condições para o Fracasso
❑ Gerenciamento por Consenso

❑ Situação Financeira Precária
❑ Vários Projetos Simultâneos
❑ Medo e Falta de Otimismo
❑ Animosidade: Funcionários x Sistemas x
Recursos Humanos
Elaborado por
Alinhamento Estratégico TI – Estratégias para Mitigar o Risco
❑ Projetar Gestão Estratégica da Informação em torno de crescimento e

oportunidades e não redução de custos
❑ Treinamento
❑ Comunicar possibilidade de mudar para melhor
❑ Começar com pequenos projetos para ganhar confiança da organização
❑ Envolver, desde cedo, nos projetos, Sistemas e Recursos Humanos
Elaborado por
Alinhamento Estratégico TI – Análise Ambiente Externo
Modelo das 5 Forças de Porter
Elaborado por
Alinhamento Estratégico TI – Estratégias Genéricas Competitivas
Elaborado por
Alinhamento Estratégico TI – Estratégia de Sistemas
IMPACTO NA DIFERENCIAÇÃO
BAIXO ALTO
BAIXO SUPORTE REVIRAVOLTA

Provavelmente a empresa pode Geram grande Diferenciação, sem
viver sem eles impacto nos Custos.
(Ex.: Sistemas Legados) (Ex.: e-Commerce)
IMPACTO
NOS
CUSTOS PRODUÇÃO ESTRATÉGICO
Possuem grande impacto nos custos, Impacto tanto nos Custos quanto
mas não geram diferenciação. na Diferenciação
Típicos Sistemas de BackOffice (Ex.: Call Center / BI)
ALTO (Ex.: ERP)
Elaborado por
Maturidade do Alinhamento Estratégico de TI
Componentes do Alinhamento Estratégico de TI
❑ Estratégia de Negócio
❖ Escopo do Negócio
❖ Competências Distintivas / Diferenciais
❖ Governança Corporativa – Decisão? Procedimentos?
❑ Infraestrutura e Processos da Organização
❖ Estrutura Administrativa
❖ Processos
❖ Habilidades
Elaborado por
Componentes do Alinhamento Estratégico de TI
❑ Estratégia de TI
❖ Escopo Tecnológico – “Qual o papel da TI?”
❖ Competências Sistêmicas
❖ Governança de TI
❑ Infraestrutura e Processo de TI
❖ Arquitetura
❖ Processos
❖ Habilidades
Elaborado por
PROPICIADORES (+) INIBIDORES (-)

TI / Negócios demonstram ausência de relacionamento
Suporte e comprometimento de executivo sênior a TI
próximo
TI envolvida com desenvolvimento estratégico TI não prioriza seus projetos adequadamente
TI entende da área de negócio Falta de engajamento da organização com TI
Parceria Negócios-TI TI não entende de negócios
TI não encontra comprometimento da direção superior

Priorização adequada de projetos de TI
(executivos seniores)
TI demonstra liderança Falta liderança a TI
Elaborado por
Maturidade do Alinhamento Estratégico de TI - Níveis
❑ Nível 1: Processo Inicial / Ad-Hoc – “Fragmentado, existe um grupo que visualiza a necessidade de evolução”
❑ Nível 2: Processo de Engajamento – “Entende o que é necessário mas não pratica”
❑ Nível 3: Processo com Focos Estabelecidos – “O foco não é geral, mas algumas áreas tem clareza da situação”
❑ Nível 4: Processo Gerenciável e Apto a Melhorias
❑ Nível 5: Processo Otimizado
Elaborado por
Critérios para Aferição
❑ Maturidade nas Comunicações
❑ Maturidade na Medição de Competência/Valor
❑ Maturidade na Governança
❑ Maturidade na Parceria
❑ Maturidade no Escopo & Arquitetura
❑ Maturidade nas Habilidades Pessoais
Elaborado por
Critérios para Aferição
Fonte: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-39512009000200006
Elaborado por
Elaborado por
Gestão de Projetos, Programas e Portfolio
Elaborado por
Por que Gestão de Projetos?
Necessidades de Negócio
❑ Aumento da competição – “Novos produtos levam a novos projetos”

❑ Aumento dos padrões de qualidade – “Clientes cada vez mais exigentes”
❑ Necessidade de atualização tecnológica – “Inovação constante”
❑ Ambiente em mutação constante – “Leis, fusões, globalização”
❑ Pressões econômicas – “Redução de custos e aumento de produtividade”
Elaborado por
Por que Gestão de Projetos?
Algumas estatísticas...
❑ US$ 10 trilhões são gastos anualmente no mundo em projetos o que equivale a 25% do
PIB Mundial.
❑ Cerca de 16,5 milhões de profissionais estão diretamente envolvidos com
gerenciamento de projetos em todo mundo.
❑ 45% dos projetos que não obtiveram sucesso não utilizaram ou utilizaram de forma
incorreta as melhores práticas de gerenciamento de projetos.
❑ 33% dos projetos que não obtiveram sucesso não tiveram um comprometimento serio
dos stakeholders.
Fonte: PMI
Elaborado por
O que é um Projeto?
“É um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto/serviço único” (PMBOK, 2004)
“Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos.” (ISO 10006)
CARACTERISTICAS:
❑ Executados por pessoas
❑ Restritos por recursos limitados
❑ Planejados, executados e controlados
Elaborado por
O que é Gerência de Projetos?
❑ Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem

atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas.
Como garantir seu sucesso?
❑ Buscando equilíbrio entre diversos fatores.
Elaborado por
Formas de gerenciar projetos
Traditional Renaissance Modern

Project Management period Project Management
Foco nos processos do Estruturação de uma Foco no Portfólio

dia a dia metodologia
Alinhamento
Apagar incêndios Foco nos projetos Estratégia e Projetos
Elaborado por
Tríplice Restrição dos Projetos
Satisfação do cliente
Ponto focal -> Gerente de Projeto / Scrum Master (SM)
Elaborado por
Gerencia de projetos e demais áreas
Competência Gerencial Competência de Negócio
Elaborado por
Gestão de Projetos
Projetos surgem de necessidades:
❑ Internas
❑ Externas
❑ Legais
❑ Tecnológicas
❑ Competitivas
Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada e seus

requisitos estabelecidos.
Elaborado por
As pessoas sabem o que querem?
Elaborado por
Gestão de Projetos
❑ Os clientes normalmente sabem exatamente o que NÃO precisam, depois de ver o

produto.
❑ Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a informação deve ser vista,
revista, e revista, e revista...
❑ À medida que o produto se desenvolve (fica mais tangível), os clientes vêem novas
possibilidades e tentam mudar o projeto.
❑ Seu projeto fracassará se o produto não for corretamente utilizado ou não atender
as especificações de seu cliente (Satisfação = Percepção – Expectativa)
Elaborado por
Principais problemas ligados a Definição de Requisitos
❑ Requisitos incorretos baseados em necessidades mal definidas;

❑ Requisitos ambíguos ou imprecisos;
❑ Mudança de requisitos;
❑ Natureza dinâmica dos projetos.
“ A única coisa que nunca muda é que tudo está sempre mudando”
Heráclito de Efeso
Elaborado por
Novos Clientes
❑ Mais exigentes e menos tolerante do que nunca;

❑ Qualidade virando commodity. Preocupação hoje é com a “experiência”
proporcionada;
❑ Os maiores lucros vêm de relações duradouras;
❑ Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento personalizado se
transformam em diferencial;
❑ Exige um relacionamento simples, direto e objetivo.
Elaborado por
Estratégia e Gerência de Projetos
Elaborado por
Mas o que vemos na prática...
❑ Projetos sendo conduzidos por amadores, colocados na “fogueira” por força das
circunstâncias;
❑ Falta de planejamento estratégico;
❑ Pouca ênfase em treinamento;
❑ Miopia gerencial, não desempenhando o papel de “agente de mudanças”;
❑ Dimensionamento inadequado de sistemas de controle;
❑ Falta de apoio superior.
Elaborado por
Influências nos projetos
❑ Questões regulatórias
❑ Padrões e regulamentos da empresa e do cliente
❑ Internacionalização
❑ Influências Culturais
❖ Atitudes e hábitos de trabalho
❖ Classes sociais
❖ Posições Políticas
❖ Posições Religiosas
❖ Diferentes Costumes
❖ Estrutura Organizacional
❖ Funcional ou Hierárquica
❖ Matricial
❖ Projetizada
Elaborado por
Estrutura Funcional ou Hierárquica
Elaborado por
Estrutura Matricial
Elaborado por
Estrutura Projetizada
Elaborado por
Gerente de Projeto / Scrum Master
Elaborado por
Elaborado por
Características do Gerente do Projeto
❑ Proativo ❑ Bom ouvinte
❑ Tentar novas ideias ❑ Planejar bem
❑ Perseverante ❑ Decisivo
❑ Orientado a objetivos ❑ Autoconfiante
❑ Comunicativo ❑ Team builder
❑ Motivador ❑ Ter poder de persuasão
❑ Organização ❑ Entusiasta
❑ Saber priorizar ❑ Energético
❑ Sensível a pessoas e situações ❑ Criativo
❑ Facilitador ❑ Saber delegar
❑ Treinador (coaching) ❑ Etc
❑ Inovador ❑ Etc....
Elaborado por
Design Thinking / UX / CX
Elaborado por
Modelo AGIL de Trabalho
Elaborado por
SPRINT
❑ Evento com Intervalo de tempo de duração fixa

❑ Necessidade de medir a velocidade / performance da equipe
o Duração mínima: 2 semanas
o Duração máxima: 4 semanas
❑ Depois de definida a duração, o período do Sprint NÃO pode ser alterado
O tempo definido deve ser o suficiente para entrega de valor para o Cliente!
Elaborado por
Composição de um Sprint
CICLO WATERFALL (Escopo Fechado)
Planejamento Design da Solução Construção QA/HML
CICLO ÁGIL
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3
Construção Design Construção Design Construção Design
QA/HML Plan QA/HML Plan QA/HML Plan
Linha do Tempo
Elaborado por
Product Backlog
❑ Lista de funcionalidades, necessidades ou desejos do Cliente;

❑ Contém os requisitos do produto apresentados em formato de User Story, requisitos funcionais,
requisitos não funcionais, casos de uso, protótipos, páginas Wiki etc;
❑ Ordenado por priorização e detalhamento de requisitos;
❑ Criado, priorizado e gerenciado exclusivamente pelo PO;
❑ Repriorizado no início de cada Sprint (Sprint Backlog);
❑ Muda e evolui durante o projeto;
❑ Estimado pelo Time (Equipe do Projeto - Refinement);
Elaborado por
Estrutura dos Requisitos Ágeis
US 1: EU ENQUANTO cliente QUERO pagar com meu cartão de crédito

Credicard DE FORMA QUE o pagamento seja realizado pela internet.
USER US 2:EU ENQUANTO cliente QUERO pagar com meu cartão de crédito
Visa DE FORMA QUE o pagamento seja realizado pela internet.
STORIES US 3: EU ENQUANTO cliente QUERO pagar com meu cartão de crédito
American Express Card DE FORMA QUE o pagamento seja realizado
pela internet.
Feature1: Pagamento em Cartão de Crédito

FEATURES Feature 2: Pagamento em Boleto
Feature 3: Pagamento via Transferência Bancária
ÉPICO Épico 1: Realizar compra pela Internet
Tema: Pagamento
VISÃO Quais problemas a solução resolve? Para quem?
Elaborado por
Product Owner (PO) - Responsabilidades
Product
Backlog
(Épicos + User
Story)
Priorização
Backlog
Aceite de
Coleta de Entregas
necessidade
s de Clientes
Elaborado por
Times Ágeis – Cerimonias obrigatórias
Sprint
Planning
(Sprint
Backlog)
Daily
Meeting
Sprint
Review
Sprint
Retrospective
Backlog
Refinement
Elaborado por
Kanban
Elaborado por
Grupos de Processos da Gestão de Projetos
Elaborado por
Áreas de Conhecimento
Elaborado por
Integração
Processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estão

adequadamente coordenados
❑ Project Charter – “Termo de Abertura”

❑ Plano do Projeto
❑ Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
❑ Gerenciar o Conhecimento do Projeto
❑ Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
❑ Controle Integrado de Mudanças
Elaborado por
Partes Interessadas - Stakeholders
Processos requeridos para identificar as partes interessadas, priorizá-las e desenvolver

estratégias para quebrar suas resistências e aumentar seu engajamento. Além de executar
essas estratégias e monitorar as partes interessadas de modo a garantir seu engajamento em
todo o projeto.
❑ Identificar as partes interessadas
❑ Planejar o engajamento das partes interessadas
❑ Gerenciar o engajamento das partes interessadas
❑ Monitorar o engajamento das partes interessadas
Elaborado por
Analise dos Stakeholders
Elaborado por
Escopo
Processos requeridos para assegurar que o projeto inclua o trabalho necessário, e tão somente
o necessário, para completar de forma bem sucedida o projeto
❑ Planejamento do Escopo
❑ Coleta de Requisitos
❑ Definição do Escopo
❑ Criação WBS
❑ Verificação do Escopo
❑ Controle do Escopo
Elaborado por
Escopo
WBS (Work Breakdown Structure) - EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
❑ Quem faz o que, em quanto tempo e por quanto

❑ Orientado a produto, à tarefa ou misto
❑ O que não está na WBS está fora do escopo
❑ Cada nível descendente representa um detalhamento do nível acima
❑ Cada item possui um identificador único
❑ Itens dos níveis mais baixos (work packages)
❑ Dicionário da WBS (Detalhamento do work package)
Elaborado por
Escopo – Exemplo WBS
Elaborado por
Escopo – Controle do Escopo
Sistema de Controle de Mudanças
Elaborado por
Tempo
Processos requeridos para assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto
❑ Planejamento do Cronograma
❑ Definição das Atividades (WBS)
❑ Sequenciamento das atividades
❑ Estimativa da Duração das Atividades
❑ Desenvolvimento do Cronograma
❑ Controle do Cronograma
Elaborado por
Custo
Assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado
❑ Planejamento dos Custos

❑ Estimativas de Custos – “qual o valor de cada caixinha da WBS?”
❑ Orçamentação de Custos
❑ Controle de Custos
Elaborado por
Custo
Principais causas das falhas de Gerenciamento de Custos
❑ Interpretação errada do trabalho a ser realizado

❑ Omissão na definição do escopo
❑ Cronograma definido com pobreza ou excessivamente otimista
❑ Fracasso na avaliação e na qualificação dos riscos
❑ WBS mal definida
❑ Parâmetros de qualidade mal estabelecidos
❑ Fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto
Elaborado por
Qualidade
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto satisfaça as necessidades para o
qual foi empreendido. Inclui a gerência de qualidade do projeto e do produto/serviço do
projeto
❑ Planejamento da Qualidade
❑ Realizar a Garantia da Qualidade
❑ Realizar o Controle da Qualidade
Elaborado por
Qualidade
Elaborado por
Recursos
Engloba os processos necessários para garantir o uso mais efetivo dos recursos (pessoas,
material, equipamentos) envolvidos no projeto.
❑ Planejamento dos Recursos

❑ Estimativa dos Recursos das Atividades
❑ Obter os Recursos
❑ Desenvolver a Equipe
❑ Gerenciar a Equipe
❑ Controlar os Recursos
Elaborado por
Comunicação
Engloba os processos necessários para garantir a correta geração, distribuição,

armazenamento, coleta e disposição final das informações relativas ao projeto.
❑ Planejamento das Comunicações

❑ Gerenciamento das Comunicações
❑ Monitoramento das Comunicações
Elaborado por
Comunicação – Plano de Comunicações
❑ Quem tem que produzir a informação?

❑ Quem tem que receber a informação?
❑ Onde buscar a informação?
❑ Quando produz e quando divulga?
❑ Qual o formato?
Elaborado por
Risco
Processos necessários para garantir a correta identificação, análise, e resposta aos riscos do
projeto; maximizando os efeitos positivos e minimizando os negativos.
❑ Planejamento de Riscos
❑ Identificação de Riscos
❑ Análise Qualitativa de Riscos
❑ Análise Quantitativa de Riscos
❑ Desenvolvimento das Respostas aos Riscos
❑ Monitoramento e Controle dos Riscos
Elaborado por
Risco - Generalidades
❑ Não é um problema
❑ Algo que pode acontecer no futuro
❑ Uma possibilidade, não uma certeza
❑ Possibilidade de perda ou ganho
❑ É parte de qualquer atividade e nunca pode ser eliminado
❑ Não é possível conhecer todos os riscos
❑ Risco em si não é mau
❑ Risco é essencial para o progresso e a falha importante para o aprendizado
❑ Precisamos aprender a balancear as possíveis consequências negativas, com os benefícios potenciais associados às
oportunidades
Elaborado por
Risco – Desenvolvimento das Respostas
❑ Evitar – Eliminar uma ameaça, normalmente eliminando a causa

❑ Mitigar – Reduzir o valor monetário esperado através da redução da probabilidade de
ocorrência
❑ Aceitar – Aceitar as consequências. Podem ser Ativas ou Passivas
❑ Transferir – Transferir o risco para terceiros
Elaborado por
Aquisição
Engloba os processos necessários para compra de produtos e serviços de fora da organização

executora do projeto
❑ Planejamento das Aquisições

❑ Planejamento das Contratações
❑ Solicitar Resposta dos Fornecedores (RFI, RFQ, RFP)
❑ Selecionar Fornecedores
❑ Administração dos Contratos
❑ Fechamento dos Contratos
Elaborado por
Plano do Projeto
❑ Documento formal
❑ Utiliza saídas de outros processos
❑ Controla e gerencia a execução do projeto
❑ Documentar as decisões de planejamento
❑ Definir as revisões
❑ Prover uma baseline
❑ Distribuído de acordo com Plano de Comunicações
❑ É um documento vivo
Elaborado por
Por que projetos falham?
❑ Falta de envolvimento do usuário

❑ Falta de apoio executivo
❑ Mudança nas especificações/requerimentos
❑ Requisitos incompletos
❑ Falta de Recursos
❑ Expectativas não realistas
❑ Falta de planejamento
❑ Produto não mais necessário
Fonte: Rad and Raghavan, 2000

Elaborado por
Por que projetos tem sucesso?
❑ Envolvimento do usuário
❑ Suporte da Diretoria Executiva
❑ Planejamento efetivo
❑ Requerimentos claramente definidos e anunciados
❑ Expectativas realistas
Fonte: Standish Group, 2000

Elaborado por
Gestão de Projetos – Case Madagascar
Elaborado por
Gerenciamento de Programas
“Grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para obtenção de benefícios que não
poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente”. (PMBOK, Guide 2004)
❑ Alinhamento com os objetivos da organização

❑ Aumento da eficiência, através da centralização da gerência e da visibilidade geral do
desempenho da condução de um conjunto de projetos inter-relacionados
❑ Coordenação de riscos interdependentes
Elaborado por
Gerenciamento de Portfólio
Agrupamento de projetos e programas visando tornar mais eficiente e eficaz o gerenciamento
a fim de atender aos objetivos estratégicos das organizações
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho

corretamente”, o gerenciamento de portfólio se preocupa em “fazer o trabalho certo”
Elaborado por
O que é então sucesso na empresa?
Na Gestão dos Projetos e Programas
Cliente satisfeito com Prazos cumpridos
os resultados conforme acordado
Ausência de desvios no Produtos dentro das

orçamento especificações técnicas
Na Gestão do Portfólio
Rentabilidade do
Objetivos Estratégicos
portfólio de acordo
Alcançados
com a planejada
Retorno adequado Redução do ciclo de
sobre os investimentos vida dos projetos
realizados
Elaborado por
Processo de Seleção de Projetos
Elaborado por
Project Model Canvas
Elaborado por
PMO e Nível de Maturidade
Elaborado por
Conceito – O que vem a ser maturidade?
A maturidade de um processo indica o seu grau de desenvolvimento e sofisticação.

Esse indicativo reflete o estado de adaptação ou concordância das atividades (a
competência com que executa as melhores praticas) que são desenvolvidas neste
processo em relação ao ambiente em que são realizadas.
Elaborado por
Conceito
❑ Modelos de maturidade têm o objetivo de implementar uma metodologia de
gestão de projeto fornecendo uma visão sistêmica da corporação e dos
envolvidos no negócio
❑ Fornecer uma referencia (caminho de melhoria) a ser seguido rumo à excelência
em Gestão de Projetos
Elaborado por
Benefícios – Modelos de Maturidade
❑ As organizações diferem drasticamente em seus níveis de maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo

ramo
❑ Maturidade em gerenciamento de projetos está positivamente associada à melhor performance
❑ Mesmo empresas com níveis altos de maturidade podem evoluir. É fundamental uma análise para saber onde
aplicar seus investimentos em gerência de projetos. (Melhoria continua)
❑ Empresas mais maduras gastam menos em gestão de projetos
❑ Empresas mais maduras têm normalmente um resultado de projeto mais previsível – cada step (passo)
avançado pode:
❖ Aumentar em cerca de 1/3 a previsibilidade dos projetos

❖ Corresponder a uma redução de cerca de 20% no tempo necessário à conclusão de um projeto
Elaborado por
PMO – Demandas típicas
❑ Baixa performance dos projetos
❑ Necessidade de consolidação dos dados
❑ Transferência de conhecimento
❑ Redução de proliferação de aplicativos de suporte
❑ Escassez de recursos x pressão crescente sobre o GP
❑ Aumento da complexidade dos projetos
❑ Expectativas dos stakeholders frustradas
❑ Fim da “reinvenção da roda”
Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos...
Elaborado por
PMO – A cadeia de valor
Elaborado por
PMO – Afinal qual é a missão de um Escritório de Projetos?
❑ Centro de suporte a projetos (unificação de esforços)
❖ Escopo
❖ Prazo
❖ Orçamento
❖ Qualidade
❖ Recursos
❖ Riscos
❖ Comunicação
❖ Aquisições
❑ Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos
❑ Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs / Scrum Master
❑ Administração das ferramentas de suporte
Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização

Elaborado por
PMO – Funções
Elaborado por
PMO – Posicionamento Hierárquico
Elaborado por
PMO – Algumas métricas genéricas
❑ Quantidade de requisições feitas ao PMO (mês)
❑ Quantidade de projetos trabalhados pelo PMO (mês)
❑ Quantidade de projetos iniciados / concluídos (mês)
❑ Média de fases do ciclo dos projetos com o apoio do PMO
❑ Média de fases do ciclo dos projetos sem o apoio do PMO
❑ Número de falhas de projeto antes do PMO (trimestre)
❑ Número de falhas de projeto depois do PMO (trimestre)
❑ Propostas emitidas com a devida análise de riscos
❑ Registro e recuperação de informações na base de conhecimento
❑ Pesquisas de satisfação / avaliação geral (stakeholders, gerente e time do PMO)
Elaborado por
O grande desafio é investir esforços em ações que vão trazer resultados para a
companhia....
Elaborado por
PMO – Mensagem Final
❑ Gestão de Projetos não e moda e sim resposta ao aumento da complexidade e dinâmica

dos projetos e investimentos
❑ Resultados não são instantâneos e não resolvemos todos os problemas imediatamente:
Não existe pílula mágica!

❑ Praticas maduras em projetos não eliminam completamente riscos, porém reduzem
fortemente probabilidades!
Elaborado por
E-Commerce (Comércio Eletrônico)
Elaborado por
Potencial Mercado Odontológico
Fonte: Revista Cenário Saúde, Publicação Abramge/Sinamge/Sinog, Volume 4, Nº 2 de 2019

Elaborado por
Número de beneficiários de planos exclusivamente odontológicos
São diversos os fatores que contribuem para o desempenho

positivo do mercado de planos odontológicos, dentre eles é
possível citar: o ticket médio acessível do plano, o nível de
satisfação dos beneficiários e o acesso à rede privada de
atendimento.

Elaborado por
Desempenho por Tipo de Contratação
Planos de contratação Individual/Familiar Planos de contratação Coletivo Empresarial

Elaborado por
Desempenho por Tipo de Contratação
Planos de contratação Coletivo por Adesão

Elaborado por
Desempenho Financeiro – Ticket médio mensal por modalidade (em R$)
Em relação aos resultados financeiros, as operadoras

da modalidade de odontologia de grupo registraram
redução de 46,5% do resultado líquido acumulado em
2018 em relação ao ano anterior. Entre os fatores que
contribuíram para este resultado, destaque para o
aumento das despesas assistenciais e operacionais, de
11,9% e 18,0%, respectivamente, índices superiores ao
aumento de receita líquida, de 8,6%.

Elaborado por
Potencial Mercado E-Commerce
E-Consumidores
PRIMEIRA COMPRA NA INTERNET
Dos consumidores do primeiro semestre de 2019,

5,3 milhões fazem a sua primeira compra online (são
novos compradores) e representam 18,1% do total
no período.
18,1% DOS CONSUMIDORES FAZEM SUA COMPRA ON LINE PELA PRIMEIRA VEZ
Fonte: ebit, Relatório Webshoppers 40ª Edição, 2019

Elaborado por
Perfil dos Compradores

Elaborado por
Perfil dos Compradores

Elaborado por
Forma de Pagamento

Elaborado por
Potencial Mercado E-Commerce - Visão Financeira
EM 2018 FORAM REGISTRADOS MAIS PEDIDOS, PRINCIPALMENTE DE

MENOR TICKET MÉDIO. ESTE É REFLEXO DIRETO DA CHEGADA DE
NOVOS CONSUMIDORES – CERCA DE 10 MILHÕES EM 2018 – E DO
PERFIL DE CONSUMO: FORTALECIMENTO DA CATEGORIA DE
PERFUMARIA E COSMÉTICOS.

Elaborado por
Potencial Mercado E-Commerce - Visão Financeira

Elaborado por
Previsão de Crescimento 2019

Elaborado por
Potencial Mercado M-Commerce

Elaborado por
Potencial Mercado Digital Commerce
Digital Commerce refere-se às vendas B2C e Marketplaces, incluindo Lazer (viagens, passagens aéreas, ingressos) e
Marketplaces de produtos novos e usados (Mercado Livre, Enjoei e Elo 7)

Elaborado por
Potencial Mercado Digital Commerce

Elaborado por
Rede Sociais
REDES SOCIAIS É O SEGUNDO MAIOR MOTIVADOR DE COMPRAS
Sendo o Facebook destaque entre redes sociais
SITES DE BUSCA É O PRIMEIRO MOTIVADOR DE

COMPRA COM 25% DAS INDICAÇÕES, SEGUIDO POR
REDES SOCIAIS COM 19%
80% DOS CONSUMIDORES QUE COMPRAM POR

INDICAÇÕES DE REDES SOCIAIS FICARAM
SATISFEITOS EM RELAÇÃO AO PREÇO. E TAMBÉM
FORAM OS QUE MAIS ELOGIARAM A COMPRA.

Elaborado por
Desafios do Crescimento
PARA QUEM ESTÁ NO E-COMMERCE, PENSAR “MOBILE FIRST” É ESSENCIAL. DISPOSITIVOS MOBILES CONCENTRAM OPORTUNIDADES PARA
TODOS OS TAMANHOS DE NEGÓCIO

Elaborado por
Desafios do Crescimento

Elaborado por
Visão Regulatória
RN Nº 413, DE 11 de Novembro de 2016 - Dispõe sobre os procedimentos para a

contratação eletrônica de plano privados de assistência a saúde
Elaborado por
Visão Regulatória
RN Nº 413 - Informações essenciais / obrigatórias durante a contratação eletrônica
❑ Nome Comercial e Nº de Registro do Plano na ANS
❑ Tipo de Contratação e suas peculiaridades
❑ Segmentação assistencial do plano de saúde
❑ Área geográfica de abrangência do plano de saúde
❑ Área de atuação do plano de saúde
❑ Padrão de acomodação em internação
❑ Formação do preço
❑ Serviços e Coberturas adicionais
❑ Mecanismos de Regulação da utilização dos serviços
❑ Além dessas informações, todos os Guias e Manuais que sejam obrigatórios na contratação presencial devem estar
disponíveis para impressão ou download e assinatura pelo interessado
Fonte: ANS
Elaborado por
Visão Regulatória
RN Nº 413 – Formas de Assinatura Eletrônica

❑ Certificado Digital
❑ Login e senha após cadastro
❑ Identificação biométrica
❑ Assinatura eletrônica certificada
Fonte: ANS
Elaborado por
Visão Regulatória
RN Nº 413 – Pontos Importantes
❑ Responsabilidade da operadora sobre dados pessoais (não existem leis no Brasil com esse foco)
❑ Preocupação com o preenchimento dos campos obrigatórios e qualidade da informação (SIB)
❑ Direito de Arrependimento - prazo de 7 (sete) dias de duração a partir da data de vigência do contrato,
sendo sem ônus em caso de não utilização
❑ Oferecimento de contratação eletrônica facultativo
❑ Data de vigência - será o dia do efetivo pagamento da primeira contraprestação pecuniária do plano de
saúde
❑ Melhoria do Processo Operacional
❑ Custo da Operação de Venda
Fonte: ANS
Elaborado por
O que é E-Commerce?
“É uma modalidade de comércio que realiza suas transações

financeiras por meio de dispositivos e plataforma eletrônicas, como
computadores e celulares.” (ecommercenews.com.br)
Elaborado por
E-Commerce - Termos
DELL
Mercado Livre
Magazine Luiza
DELL
Mercado Livre Licitações
Brastemp e-Bay Compra de Fornecedores
Classificados Online
Mercado Livre
Elaborado por
E-Commerce – Entrada e Pontos de Atenção
❑ É preciso que você esteja estabelecido como uma empresa real (Registros de marca e
domínio)
❑ É necessário ter as mesmas etapas de decisão, como escolher o nome e o segmento,
abrir a empresa (Planejar bem o que vai ser o e-commerce)
❑ Em seguida precisará de tecnologia, de parceiros logísticos, de marketing, enfim, de
uma estrutura para realizar as transações, entregas (Servidores, Meios de pagamento,
Divulgação da loja, Logística).
Elaborado por
E-Commerce – O que é necessário para vencer?
FOCO EM NINHO DE MERCADO Coloca na WEB tudo que você sabe
SER O PRIMEIRO NA WEB Conquistar um grande número de clientes
PARCERIAS Associar-se a distribuidores, marqueteiros, parceiros
CONTEÚDO Relevante, Informação que educa
FACIL DE USAR Fácil navegabilidade, busca, configuração, fácil para fechar os negócios
GESTÃO DOS NEGÓCIOS Produtos sofisticados, venda exclusiva WEB
ARQUITETURA Plataforma aberta para fácil integração entre os parceiros
PLANO DE AÇÃO Tempo, Investimentos, Velocidade, Segurança, Novas funções
Elaborado por
E-Commerce – 8 P’s
Elaborado por
E-Commerce – Vantagens
❑ Não precisa ter atendentes ou vendedores na loja
❑ Investimento ZERO com gôndolas, prateleiras, balcão
❑ O seu mercado é o mundo, é ideal para nichos
❑ Não precisa de um espaço físico
❑ Lojas funcionam 24x7 (24h x 7 dias por semana)
❑ Custos baixos em relação as lojas físicas
❑ Pode se atender de acordo com o perfil do consumidor
❑ Funciona como extensão da loja física. Possibilidade de ampliar vendas em outras cidades, estados, países
❑ Economia para os clientes – Tempo e Dinheiro
❑ Possibilidade de uma marca pequena se destacar no mundo digital
Elaborado por
E-Commerce – Modelos de Canais Digitais
Elaborado por
E-Commerce – Omnichannel
Elaborado por
E-Commerce – Categorias
E-marktplace: é um espaço virtual onde se faz comercio eletrônico com empresas e
fornecedores de um mesmo segmento, também chamado de e-hubs (e-concentradores),
proporcionam mercado digital baseado na tecnologia de internet para muitos compradores
e vendedores diferentes. Operam como intermediários entre compradores (Ex.: Amazon,
Magazine Luiza)
Elaborado por
E-Commerce – Categorias
E-Procurement: são Web sites que realizam cotação online de produtos com vários
fornecedores. Elimina a papelada, vendedores competem pelos melhores preços e
condições de pagamento, economia em ligações e tempo. O procurement envolve não
apenas a aquisição de produtos e materiais, mas também a busca de fornecedores, a
negociação com esses, o pagamento e o acordo quanto às condições de entrega.
Elaborado por
E-Commerce – Top Brasil
Elaborado por
E-Commerce
A maior parte da receita se concentra nas grande lojas on-line. Segundo o relatório, as 50
maiores e-varejistas do Brasil respondem por 80% do faturamento do setor,

enquanto cerca de 30 a 40 mil vendedores legalizados e estabelecidos disputam os 20%
restantes.
Fonte: Webshoppers
Elaborado por
E-Commerce – Homologação de Sistemas
❑ Anti-fraude (ex.: ClearSale);

❑ Selos de Segurança (ex.: Site blindado, Thawte, etc);
❑ Sistemas de Monitoramento em tempo real (ex.: Google Analytics)
❑ Selos de Satisfação (ex.: Selo de Satisfação E-bit)
Fonte: Webshoppers
Elaborado por
E-Commerce – Tendências
❑ Inbound marketing - consolidará um período em que os clientes são conquistados, educados e engajados pelas
empresas. Tudo isso graças a uma abordagem baseada na atração de consumidores por meio de conteúdos úteis e
valiosos
❑ Chatbots – baseia-se no uso de inteligência artificial e aplicativos de troca de mensagens para atender os clientes e
realizar vendas automatizando o atendimento e reduzindo custos
❑ Mobile First - conceito que prega o planejamento e desenvolvimento de projetos web pensando primeiro nos
dispositivos móveis e depois nos desktops
❑ Aplicativos mobile não com foco na operação, mas sim no relacionamento com o cliente, buscando entender
melhor seu perfil e expandir suas experiencias
❑ Novos meios de pagamento - Soluções como o mobile payment, carteiras digitais (Samsung Pay, Apple Pay, etc.),
bitcoins, tokens e cartões pré-pagos com em facilitar a conclusão da compra
Fonte: https://blog.vtex.com/pt/descubra-novas-tendencias-para-e-commerce/?gclid=EAIaIQobChMIsMXOx4_i1wIVRIGRCh1HCgAZEAAYAyAAEgKk6_D_BwE
Elaborado por
E-Commerce – Ingredientes Mágicos
Encontrabilidade
TRÁFEGO
(Pessoas)
Usabilidade
Credibilidade
CONVERSÃO
Vendabilidade (Vendas)
Elaborado por
E-Commerce – Crowdsourcing
É um modelo de produção que utiliza a inteligência e os conhecimentos coletivos e voluntários

espalhados pela internet para resolver problemas, criar conteúdo e soluções ou desenvolver
novas tecnologias.
Elaborado por
A experiência do cliente é a chave para o sucesso das vendas online,
LEMBRE DISSO!
Elaborado por
Gestão da Segurança da Informação
e
Sistemas Anti-Fraude
Elaborado por
Estima-se que o desperdício e as fraudes consumam
R$ 22 bilhões em recursos do setor de saúde.
Fonte: IESS, Textos para Discussão. Evidências de práticas frauduletas em sistemas de saúde, n.62, março 2017.
Elaborado por
Irregularidades em Odontologia
Elaborado por
Exemplos irregularidades (externo) no Mundo de Odonto
❑ O efeito da indução de demanda pela oferta – Geração de procedimentos desnecessários ou falsos e

fraudes estruturadas (Ex.: Procedimentos no mesmo dente por diversas vezes; Tratamentos iniciados pelo RX;
Procedimentos inexistentes (sem beneficiário); Mesma imagem de RX usada em diversas guias para diferentes
beneficiário)
❑ O efeito da geração de procedimentos com maior retorno financeiro – Assimetria de

conhecimentos (Ex.: Vida média de uma restauração dura 8 anos, porém muitas são refeitas em 2!)
❑ O efeito do conforto da cobertura – displicência do beneficiário
Fonte: O USO DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NA DETECÇÃO DE FRAUDES E ABUSOS EM TRATAMENTO ODONTOLÓGICOS (2015), Fontenelle, Aguiar, Santos, Carneiro Disponível em: http://www.contecsi.fea.usp.br/envio/index.php/contecsi/12CONTECSI/paper/viewFile/2414/2250
Elaborado por
Visão Global
❑ Nos Estados Unidos durante o período de 1997 a 2010, o programa Health Care Fraud and Abuse Control contabilizou
mais de US$ 18 bilhões só com os casos de fraudes e abusos recuperados pelo Fundo Fiduciário Medicare (DJHCFACP,
2011). Isso em decorrência do cerco efetuado pelo Health Insurance Portability and Accountability responsável pelo
programa.
❑ No Canadá o CHCAA – Canadian Health Care Anti-Fraud Association estima que a fraude gire em torno de 2% a 10% de
cada dólar aplicado em Saúde, sobre um total de $120 Bilhões gasto anualmente com saúde (CHCAA, 2011). No Brasil
20% dos custos assistenciais são atribuídos às fraudes e abusos (ELP, 2011)
O USO DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NA DETECÇÃO DE FRAUDES E ABUSOS EM TRATAMENTO ODONTOLÓGICOS (2015), Fontenelle, Aguiar, Santos, Carneiro. Disponível em:
http://www.contecsi.fea.usp.br/envio/index.php/contecsi/12CONTECSI/paper/viewFile/2414/2250
Elaborado por
Gestão da Segurança da Informação e Sistemas Anti-Fraude
Fonte: https://www.cert.br/
Elaborado por
Gestão da Segurança da Informação e Sistemas Anti-Fraude
Fonte: https://www.cert.br/
Elaborado por
Incidentes em Outros Mercados
Elaborado por
Poder de Detecção
Melhorando a acurácia e eficácia do processo, um time de investigação será capaz de detectar

no mínimo duas vezes mais irregularidades!
Fonte: O USO DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NA DETECÇÃO DE FRAUDES E ABUSOS EM TRATAMENTO ODONTOLÓGICOS (2015), Fontenelle, Aguiar, Santos, Carneiro Disponível em: http://www.contecsi.fea.usp.br/envio/index.php/contecsi/12CONTECSI/paper/viewFile/2414/2250
Elaborado por
Exemplos de Tecnologias para mitigar fraudes /
falhas de segurança:
❑ Cruzamento de informações
❑ Identificação de Tendências - Inteligência Artificial
❑ Identificação de prováveis fraudes e abusos a partir de uma sequência induzida pelo usuário
❑ O conhecimento de padrões frequentes e de comportamentos atípicos (outliers) dos dentistas e clientes
❑ Criar marcadores/regras que tragam a regra de negocio para a "ponta" através dos sistemas
❑ Utilização de Biometria (pronto socorro, procedimentos de alto custo, radiologia)
❑ Utilização de Certificado Digital (segurança, otimização do processo, redução de papel)
❑ Prontuário Virtual (Integração do beneficiário no processo validando o atendimento realizado)
❑ Datamining - a adoção de ferramentas e técnicas estatísticas têm se ampliado e o uso da técnica de inteligência
competitiva “Mineração de Dados”
❑ Rede Neurais - é um sistema que utiliza técnicas de inteligência artificial para aprender novos padrões de fraude e
conter novas tentativas de fraude sem intervenção humana
Elaborado por
Relação da Segurança com o Negócio
❑ Riscos de TI são tratados como Riscos ao Negócio

❑ Riscos de TI então devem ser expressos pelos impactos causados aos objetivos do negócio
e à estratégia do negócio
❑ O ponto de partida é entender o significado de risco e a importância da informação para o
negócio
Elaborado por
SGSI – Política de Segurança
❑ Instrumento declaratório do comprometimento da direção em apoiar a Segurança da

Informação
❑ Para que isso aconteça, é necessário um trabalho preliminar para:
❖ Provar que o investimento é necessário
❖ Alinhar os objetivos e prioridades com o negócio
❖ Esclarecer os papeis e responsabilidades de todos
Elaborado por
Anatomia do Risco
❑ O que são vulnerabilidades?

❑ O que são ameaças?
❑ Quão impactante pode ser um incidente de segurança?
❑ Como podemos controlar este risco?
Elaborado por
Desafio da Gestão do Risco
Elaborado por
Critérios de Aceitação de Risco
❑ Uma das mais criticas fases da definição do SGSI, deve expressar claramente qual é o
limite de impacto aceitável pela direção
❑ Fatores a considerar:
❖ Requisitos do negócio, legais e regulamentares
❖ Aspectos operacionais e tecnológicos
❖ Aspectos financeiros
❖ Branding
❖ Aspectos sociais e humanitários
Elaborado por
PDCA do Risco
Elaborado por
Planejamento Estratégico
Elaborado por
Mapeamento do Negócio
❑ Manter uma visão holística do risco
❑ Identificação de influências entre processos
❑ Orientação básica:
❖ Evitar a visão míope
❖ Foco no informação
❖ Ilustrada pelos gestores (a situação “real”, e não a “desejada”)
Elaborado por
Política de Segurança (PolSeg)
❑ É o dia-a-dia do controle do nível de risco

❑ Depende de conscientização, treinamento e envolvimento top-down
❑ Definida através de diretrizes, normas e procedimentos
❑ Deve focar objetivamente nos riscos evidenciados durante o mapeamento
❑ O Monitoramento demandará novas ações
Elaborado por
Política de Segurança (PolSeg)
Elaborado por
Conclusão – Segredo do Sucesso:
❑ Comprometimento do setor executivo

❑ O uso de metodologia disponíveis
❑ Envolvimento de todos os Gestores
❑ Criação de mentalidade de segurança, para alcançar o comprometimento de todos
❑ Postura proativa
MÃOS À OBRA!!!
Elaborado por
LGPD – Contextualização
Nesse cenário, falhar não é uma opção
Multas podem chegar até 25% do

RISCO FINANCEIRO faturamento anual global ou até R$ Aplicada multa de €50 milhões na Europa por
50.000.000,00 por incidente violar as regras estabelecidas pela GDPR
Falhas na garantia de direitos, segurança

dos dados pessoais e de transparência As ações da Empresa caíram 13%, o
RISCO REPUTACIONAL
no uso de dados, poderão repercutir equivalente à 4 bilhões de dólares logo após
publicamente e impactar a reputação a notícia do vazamento se tornar pública
Facebook perde quase US$ 50 bilhões em

Reguladores podem suspender o direito
RISCO OPERACIONAL dois dias e a Cambridge Analytics encerra as
de instituições de tratar dados pessoais
operações após pedido de falencia
As empresas poderão enfrentar

Adicionalmente à multa administrativa, a
medidas judiciais movidas por cidadãos,
Organização vem sofrendo sucessivas ações
RISCO LEGAL entidades de classe, ONGs, Ministério
judiciais, inclusive coletivas
Público, dentro outros
Elaborado por
LGPD – Contextualização
Elaborado por
LGPD – Aspectos importantes x Riscos
AVALIAÇÕES IMPORTANTES:
❑ VOLUME DE DADOS PESSOAIS PROCESSADOS INDICADORES:

❑ TRATAMENTO DE DADOS POR TERCEIROS ✓ de processos que tratam dados pessoais
✓ dados tratados fora do Brasil, dos quais % são Críticos, % Altos, % Médios
❑ NATUREZA DO TRATAMENTO ✓ de processos que usam dados pessoais sensíveis
✓ de todos os processos que executam atividades de criação de perfil
❑ DADOS PESSOAIS SENSIVEIS ✓ dos processos que compartilham dados pessoais sensíveis com terceiros
✓ processos que coletam dados mais do que o necessário para finalidade
❑ EXTRAÇÃO MASSIVA DE DADOS
principal do tratamento
✓ dos processos que compartilham dados pessoais com terceiros
❑ JURISDIÇÃO DAS BASES DE DADOS
✓ processos que usam dados para finalidades diferentes daquelas para as
quais foram coletadas originalmente
Elaborado por
LGPD – Principais Desafios
❑ Prazo curto para atender as mudanças complexas, com implicações tecnológicas e mudança de processo
em diversas áreas da empresa

dos entrevistados
❑ A escalabilidade para atender os novos direitos dos titulares a acesso, confirmação, eliminação dos dados questionam a
capacidade de suas
pessoais e revogação do consentimento
empresas se
❑ Atender ao Direito de Exclusão e soluções de anonimização e exclusão automatizada de dados adequarem à
GDPR, devido a alta
❑ Maior gestão de terceiros devido à corresponsabilidade dos parceiros com os quais são compartilhados
complexidade e
dados pessoais alto custo do
processamento de
dos atuais processos e
dados.
dos executivos entrevistados aplicações requerem
confirmam que confiança é o remediação para fins de
principal atributo identificado conformidade com a GDPR
pelos consumidores na nova

economia digital.
Elaborado por
LGPD – Mapeamento / Ações Importantes
Time Responsabilidade Projetos em
Priorização de
Multidisciplinar Jornada do Cliente da Parceria Andamento
riscos e
A identificação das
implementação de Acomodar algumas
Não é um projeto As empresas se
principais etapas da mudanças demandas em projetos
somente de TI, tornaram responsáveis
jornada do cliente relacionados que
segurança e jurídico – o pela governança dos
definirá os principais Devido a complexidade estejam em andamento
envolvimento de todas dados dos fornecedores
riscos enfrentados da LGPD, o foco inicial – a privacidade de
as áreas de negócio é que processam seus
deverá ser nos riscos dados pode fazer parte
essencial dados
do projeto
Ferramentas e Fardo ou
Entendendo sua O Papel do DPO
Nível de Interações Oportunidade?
Responsabilidade Assegurar que o DPO Maturidade Pessoais
O investimento na
tem as capacidades
A LGPD traz mudanças implementação da LGPD
necessárias para a É comum áreas mais As ferramentas tem um
transformacionais de pode alavancar novas
função (conhecimento maduras do que outras. papel importante na oportunidades de negócio,
grande impacto e é técnico, equipe, jornada de privacidade,
Essas devem liderar os além de otimizar e
fundamental entender a autoridade) e tem mas não substituem simplificar a operação da
processos, lembrando
responsabilidade que autonomia para determinados processos gestão de dados,
que a coordenação
cada área passará a ter identificar riscos e manuais no início do promovendo redução de
entre todas é essencial
dentro da Empresa implementar mudanças processo de custos e impactos
entendimento reputacionais
Elaborado por
LGPD – Direitos dos Titulares
❑ Acesso aos Dados
❑ Portabilidade
❑ Explicação sobre o uso de dados
❑ Informação sobre terceiros
❑ Revogação de Consentimento
❑ Correção / Atualização de dados
❑ Exclusão / Oposição
Elaborado por
LGPD versus Tecnologias Emergentes
Elaborado por
LGPD – Cases
Elaborado por
SBIS - Sociedade Brasileira de Informática em
Saúde
Elaborado por
Sobre a SBIS
❑ A Informática em Saúde é a área do conhecimento que trata da aplicação de conceitos e tecnologias de Informação e
Comunicação (TIC) para a melhoria e transformação de sistemas, serviços e processos de Saúde. O termo eSaúde
(tradução do inglês – eHealth) pode ser entendido dentro da mesma definição de informática em saúde e tem sido um
termo bastante utilizado recentemente
❑ A SBIS tem como objetivo promover o desenvolvimento de todos os aspectos da Tecnologia da Informação aplicada à
Saúde
❑ A tradição da atuação da SBIS é marcada pela realização de eventos nacionais e internacionais, como congressos,
simpósios, cursos, seminários, e workshops. A SBIS colabora com os órgãos públicos, como a OPAS, a Finep e o
Ministério da Saúde, bem como com outras entidades e associações de classe, como o Conselho Federal de Medicina, a
Abramge, a Fenaess e o Sindhosp, para citar apenas alguns exemplos
Elaborado por
SBIS - Objetivos
❑ Estimular atividades de ensino nos diversos níveis de pesquisa científica e de

desenvolvimento tecnológico
❑ Promover eventos científicos e outras atividades de divulgação e intercâmbio de ideias e
informações
❑ Incentivar à coordenação entre indivíduos e/ou grupos
❑ Contatar e colaborar com as sociedades afins
❑ Contribuir para a elaboração da política de saúde e para a promoção e incentivo na
utilização de padrões para a representação da informação em saúde
Elaborado por
SBIS - Certificação
Do ponto de vista do processo de certificação, é necessário estabelecer critérios objetivos que possam ser utilizados de
modo uniforme em cada auditoria, garantindo que os S-RES (Sistemas de Registros Eletrônicos de Saúde) avaliados tenham
as mesmas chances de serem ou não aprovados no processo, independentemente dos auditores envolvidos.
Os requisitos da Certificação SBIS-CFM foram agrupados da seguinte forma:
❑ Requisitos de Segurança
❑ Requisitos de Estrutura, Conteúdo e Funcionalidades
❑ Requisitos para S-GED (Sistemas de Gerenciamento Eletrônico de Documentos) – para aplicação futura
Elaborado por
SBIS – Requisitos de Segurança
❑ Os requisitos de segurança de um S-RES são fundamentais para garantir a privacidade, confidencialidade e integridade
da informação identificada em saúde
❑ Uma das principais motivações do CFM ao participar deste processo de certificação foi o de garantir o sigilo profissional,
ou seja, que o acesso à informação identificada só possa ser feito por pessoas autorizadas
❑ Aos interessados em eliminar o registro das informações em papel, é obrigatória a conformidade ao Nível de Garantia de
Segurança 2 (NGS2), que contempla obrigatoriamente o uso de certificação digital
❖ NGS1 - categoria aplicável aos S-RES que não pretendem eliminar a impressão dos registros em papel. Assim,
mantém-se a necessidade de impressão e aposição manuscrita da assinatura
❖ NGS2 - categoria constituída por S-RES que viabilizam a eliminação do papel nos processos de registros de saúde.
Para isso, especifica a utilização de certificados digitais ICP-Brasil para os processos de assinatura e autenticação,
além dos requisitos especificados para os níveis NGS1 e NGS2
Elaborado por
SBIS – Requisitos do Nível de Garantia de Segurança 2 (NGS2)
Além dos requisitos do NGS1, é necessário o atendimento dos requisitos abaixo:
❑ Assinatura Digital
❑ Digitalização de documentos - Devem ser assinados pelo componente de digitalização com certificado digital, com o
proposito de garantia de integridade e de indicação de que a imagem assinada foi originada em processo de
digitalização
❑ Carimbo de tempo ICP-Brasil
❑ Certificado de atributo - Permitir a configuração das fontes de autoridade, para cada classe de privilégio (relação
<privilégio, fonte_de_autoridade>, exemplo: <médico, Conselho Regional de Medicina>)
❑ Impressão de registros assinados digitalmente (Mensagem de rodapé ou Relatório de assinaturas)
Elaborado por
SBIS – Requisitos S-GED
Os requisitos para S-GED (Sistemas de Gerenciamento Eletrônico de Documentos) contemplam as necessidades básicas a este
tipo de recurso para a digitalização, guarda e manuseio dos prontuários em meio eletrônico, atendendo fundamentalmente a
Resolução CFM Nº 1821/2007.
❑ Utilização de banco de dados

❑ Método de Indexação - arquivamento organizado
❑ Organização dos documentos
❑ Qualidade - reprodução de todas as informações do documento original
❑ Permitir o armazenamento de vários formatos de documentos (PDF, DOCX, JPG, PNG, GIF, XLSX, PPTX,TIFF,KEY, ODT, etc.)
❑ Integração com sistemas externos
Elaborado por
Dúvidas
Elaborado por
OBRIGADO!
Elaborado por
Elaborado por

TI em Saúde Suplementar: Tendências e Inovações

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TI em Saúde Suplementar

1) O Spotify faliu as gravadoras;

1. Esteja presente quando consumidores buscarem seus produtos

Fonte: Google dados internos

❑ Soluções eletrônicas em saúde com os dispositivos

❑ Transformação da indústria da saúde em um sistema

Cada vez a afirmativa de Darwin é mais verdadeira:

"Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais

Inovação Cuidado ❑ Tempo correto

Fonte: Livro Saúde e Cidadania

❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: usados na gestão de business

❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: necessidade de investimentos

❑ SETORES MAIS IMPACTADOS: saúde, mercado financeiro, varejo,

❑ Tem mudado industrias inteiras;

Com esses fatores se reunindo, ha um enorme potencial para transformar as organizações

❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: expande o potencial de análise e

❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: aumento dos riscos cibernéticos e

R$ 10 bilhões de reais o mercado de IOT irá investir

50 bilhões de coisas (sistemas, máquinas, pessoas e

❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: máquinas “inteligentes” já são usadas

❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: nível ainda relativamente baixo de

❑ SETORES MAIS IMPACTADOS: indústria de transformação,

❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: ao eliminar várias etapas do processo de

❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: dependência de material e know-

❑ SETORES MAIS IMPACTADOS: manufatura e indústria de

Segundo a Gartner Inc., líder mundial

❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: por meio da distribuição de sensores

❑ DESAFIOS DE IMPLEMENTAÇÃO: demanda de investimentos

❑ SETORES MAIS IMPACTADOS: administração pública, infraestrutura,

❑ COMO APOIA O NEGÓCIO: ao inserir níveis cada vez maiores de

Há uma quantidade enorme de APPs focados em saúde, dos mais variados.

❑ Crie conteúdo de qualidade

Comunicou com um médico ou outro fornecedor usando

Não teve que visitar o médico porque abordou a preocupação

Usou vídeo, programa de computador ou aplicativo móvel para

Enviou ou recebeu uma foto ou imagem relacionada a um

Consultou com um médico ou outro fornecedor através de uma

Fonte: Economia - iG @ http://economia.ig.com.br/2016-06-30/startup-conceito.html

Fonte: The Global Startup Ecosystem Ranking, 2019

❑ Empreendedores, investidores e parceiros se ajudando mutuamente para desenvolver o ecossistema no Brasil;

❑ 80% começaram a empresa com recursos próprios, “bootstrapping”;

❑ 50% ficaram sem ter salário por cerca 2 a 3 anos;

❑ 49% não conseguiram tirar sua ideia do papel;

❑ 28% já estiveram em outra Startup

❑ Continuar lutando pela educação e capacitação para o

Como viabilizar um modelo de negócio?

"Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de

O propósito é ajudar na organização das ideias,

Essa resposta será a sua

Aqui, estão incluídos três

❑ Aqui, você definirá o valor do produto ou serviço para seus clientes

Fonte: Plano de Negócio - SEBRAE (CANVAS)

Adaptação de produtos e serviços para necessidades específicas 21 Diamonds

O cliente encontra valor no ato simples de usar/exibir Lojas Multimarcas;

Fonte: Plano de Negócio - SEBRAE (CANVAS)

Fonte: Plano de Negócio - SEBRAE (CANVAS)

❑ Como sabemos "O QUE" fazer, é hora de encontrar seus

Fonte: Plano de Negócio - SEBRAE (CANVAS)

❑ Aqui, você definirá quem são os clientes que pretende atender

Fonte: Plano de Negócio - SEBRAE (CANVAS)

Tipos Definição dos Tipos Exemplos negócios

Não distingue entre Segmentos de Clientes diferentes,