TRADUCCIÓN PARTICIPANTES: ESTEBAN OSORIO

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES ABSOLUTAMENTE POSITIVA.

La Federal Express Corporation ha usado la investigación de operaciones (IO) para ayudar a tomar
sus más importantes decisiones empresariales desde que las actividades de entrega de paquetes
nocturna empezaron en 1973. Un fallo temprano apuntó a la necesidad del análisis científico.
Posteriormente, un modelo exitoso de origen-destino seguido por modelos para simular
operaciones, finanzas, uso del motor, asignación de personal, estructura de rutas influenciaron la
gestión durante periodos de crecimiento importantes. Hubo varios comienzos falsos entre los
éxitos. El director general y fundador Frederick W. Smith jugo un papel central en el uso de la
investigación de operaciones en la compañía: Estableció una relación entre el IO y el personal de las
ciencias de la gestión y esta relación ayudo al crecimiento y éxito de la compañía

Esta compañía no está nada corta en ser el brezo de la logística de una gran y nueva sociedad que está
construyendo nuestra economía—una sociedad que no es construida alrededor de autos y la producción de
acero sino una que esta hecha para las industrias del servicio y a los esfuerzos de alta tecnología en la
electrónica y la óptica y ciencias médicas. Es el movimiento de estas herramientas de ayuda de lo que trata
Federal Express.

--Frederick W. Smith.

Frederick W. (F) Smith desarrolló una idea de negocios, reunió las personas claves quienes harían su
equipo de gestión inicial y reunió suficientes fondos para comprar su primera aeronave para su flota:
un jet ejecutivo francés Dassault-Falcon-20 doble motor.

Su idea era la de proporcionar pequeñas entregas nocturnas de artículos valiosos tales como
farmacéuticos, componentes aeroespaciales y partes de computadoras. Un piloto apasionado,
Smith había escogido los Falcons porque eran los que mejor satisfacían las restricciones con las que
se trabajaban. Para ser exitoso, los asuntos tuvieron que estar libres para cambios en su ruta y
horario de forma fácil y frecuente. Sin embargo, las regulaciones del servicio estatal de aviación civil
en los cargamentos aéreos no permitieron tal grado de flexibilidad. Consecuentemente, la compañía
fue forzada a operar como un servicio de taxi aéreo y el uso de aeronaves que tenía una carga útil
de menos de 3400 kg. Los primeros estudios mostraron que los aviones Turboprop eran muy lentos
para cumplir los apretados plazos nocturnos. Los jets ejecutivos eran las únicas aeronaves que
cumplirían con la tarea. Comparado con otros jets ejecutivos los Falcons eran más robustos, tenían
menor costo de operación y tenia un motor GE que lo hacia mas potente y considerablemente más
confiable que los motores Pratt y Whitney o Air Research. Igualmente importante, Dassault tenía 22
Falcons nuevos aparcados en el desierto de Nuevo México y estaba dispuesto a negociar. Con un
fuselaje de 56 pies y una envergadura de 50 pies, los Falcons tenían un rango de entre 1500 a 2000
millas volando a una velocidad de mas o menos 540 mph y, cunado se modificó apropiadamente,
podría tener una carga de cerca de tres toneladas. Dadas las especificaciones de Smith, los Falcons
eran las únicas aeronaves que la satisfacían (“lo mejor de lo peor” como alguien lo puso) para un
servicio de entregas y recogida nocturno de pequeños paquetes.

Los fundadores estaban familiarizados con el sur, y este parecía un lugar apropiado para empezar a
realizar las actividades. Escogieron 11 ciudades, la mayoría ubicada en el sur y sudeste, para trazar
la primera red de ruta, las cuales operarían de una forma radial. Volarían paquetes salientes a
Memphis, ordenarlos y luego reenviarlos hacia su destino de entrega entrante. FedEx piensa las
cosas desde el punto de vista del paquete. Así, en el lenguaje de FedEx, los salientes se refiere al
tráfico moviéndose desde la estación de origen hacia el centro de distribución(o hacia su destino);
las entrantes se rieren aquellas que van desde el centro (o cualquier punto intermedio) hacia su
destino.

Las primeras llamadas de ventas habían generado mucho entusiasmo y grandes estimaciones de
volúmenes. Las expectativas estaban altas. Smith incluso se preocupó que su pequeña flota
estuviera sobre reservada. El 12 de marzo de 1973 fue asignada para el servicio de inauguración.
Esa noche Smith, su primer equipo y algunos de sus más grandes inversores esperaron
ansiosamente mientras que los falcons descendían a menthis el primer día de carga.

Henry Niers, un banquero inversor recuerda los eventos de esa noche. “Vi la angustia en sus caras
mientras esperaban. La mayoría estaban muy preocupados acerca de su futuro. Fue un momento
crítico para todos ellos mientras se reunían alrededor de los falcons y las puertas del cargamento se
abrieron. Pero mientras miraban adentro había una amarga decepción, solo había 6 paquetes y uno
de ellos era un regalo de cumpleaños que Fred Smith envió a su ayudante más cercano, Irby Tedder”
(Cigafoos y Easson 1988, p. 59). Las siguientes dos noches mostraron un poco de mejora y después
de solo tres días de operación, la compañía interrumpió el servicio de entrega aéreo. Para mantener
a sus clientes la compañía encontró formas alternativas para entregar su paquete mientras hizo un
balance sobre su situación.

El primer modelo

Después de recuperarse de su shock inicial, Fred Smith apuntó a una tarea dirigida a la fuerza por
Charles Brandon, un físico y un volante ardiente que conoció en 1962, cuando ambos fueron a casa
desde la universidad. Cuando Smith estaba contemplando su nuevo negocio en 1972 le preguntó a
Brandon. “Podría usar una computadora para mejorar los horarios de las aeronaves”
“definitivamente” fue la respuesta de Brandon. Brandon pronto después de eso se convirtió en un
concejero de FedEx y un primer empleado. El mando de Smith a Brandon era bastante directo: ¿En
dónde hemos fallado? ¿Qué deberíamos hacer ahora?

Los miembros del equipo se encerraron así mismos en el cuarto de conferencia en el banco Little
Rock’s para empezar su examen de conciencia, trabajando de 18 a 20 horas al día por 15 días
seguidos, su acercamiento fue clásico. Ellos empezaron a desafiar las suposiciones que las ciudades
conocían era la mejor para hacer negocios. Esto lo llevo a concentrarse en qué características hacían
a una ciudad una buena candidata para su estructura de ruta, y concluyeron que deberían incluir
algunas ciudades porque generaban una gran cantidad de volumen de pequeños paquetes salientes;
otros porque recibían bastantes paquetes pequeños. A demás el arreglo final de ciudades debería
contar con una cantidad sustancial del total de volumen dentro del sistema.

Dado las directrices actuaron según ideas intuitivas de una manera sistemática para encontrar datos
o indicadores que podrían usar para seleccionar las ciudades y decidieron un sistema de rutas.
Primero ellos formularon el problema en términos de un modelo de flujo origen destino, evaluaron
aproximadamente 112 ciudades, para determinar cuáles ciudades deberían incluir en el sistema.
Desarrollaron información en los orígenes desde las estadísticas traídas por S. Tucker Thaylor, un
ex-consultor de Smith y los miembros del equipo del primer modelo, desde los embarques del
servicio estatal de aviación civil hasta otros recursos tales como la población, empleo y actividades
de negocios por el código sic. Ajustaron la información gruesa de embarques para cada uno de los
102 orígenes sustrayendo el trafico de cargas pesadas y entonces mas a delante la moldearon en
base de lo supuestos que hicieron usando los códigos sic (revelando tipo de negocio y a demás
indicando potencial de tráfico de pequeños paquetes), tamaño, peso y etc. Usaron todo esto para
establecer el coeficiente de salida de mercado potencial. Desde que no había datos de destino
disponible asumieron que el mercado potencial entrante de la ciudad era proporcional a su
porcentaje del total de la población de las 112 ciudades.

Multiplicaron el coeficiente de salida potencial o la primera ciudad (el origen) por el coeficiente de
entrada para cada no de las segundas ciudades (el destino) pasó a tener un primer estimado del
total del volumen para cada tráfico del carril. Ellos colgaron una gran cantidad de hojas en las
paredes, y con la ayuda de una calculadora, llenaron uno por uno la celda de la matriz a mano.

El siguiente equipo fue a través de la guía oficial de aerolíneas y la guía de cargamento aéreo para
determinar la disponibilidad de los vuelos con cargamento aéreos del vientre y otros medios
competitivos de transporte. Ellos inventaron un simple juegos de reglas y las usaron para ajustar las
cifras origen destino para así tener la parte esperada de FedEx del volumen predicho. Una vez más
ingresaron las cifras a mano.

La matriz resultante fue extremadamente reveladora. Mostró que el tipo de negocio que una ciudad
tenia y la naturaleza de la competición de cargamento aéreo podría afectar el atractivo por FedEx.
Rochester, Nueva York, fue un ejemplo de ciudades con una economía un poco vibrante; Kodak
Xerox y otros cargueros de pequeñas partes estaban localizadas allí, que tenían un pobre servicio
de cargamento aéreo. Probó ser un lugar viable económicamente. El análisis mostro que varia de
otras ciudades tenían buen potencial y pobre servicio asistente y que FedEx podría esperar
conseguir cerca del 30% de su negocio de pequeños paquetes. Algunas ciudades en la regla original
de 11, como Jackson, Mississippi y Nueva Orleands, palidecieron en comparación. Delta Airlines, el
cual llevaba algunos paquetes pequeños en vuelos de pasajeros probaron ser un buen servicio para
esas ciudades; consecuentemente, FedEx podría esperar a capturar solo el 5% del mercado porque
carecían de volúmenes de pequeños paquetes. Cómo un resultado de estos análisis, combinaron las
nuevas ciudades identificadas con uno de los pocos mayores centros de mercado, tales como ciudad
de Nueva York y Chicago para definir n sistema de 26 ciudades, uno que era bastante diferente del
sistema original del sistema de 11 ciudades.
El 17 de abril de 1973 u n FedEx rejuvenecido empezó a servir a su sistema de 26 ciudades. En una
de las más grandes inversiones en la historia de los negocios, el nuevo plan de operaciones funcionó,
23 años más tarde según la página de FedEx, “FedEx es la más grande compañía de transporte
Express en el mundo proveyendo un servicio rápido y confiable para documentos importantes,
paquetes y cargas. “Entrega más de 2 millones de artículos a más de 200 países cada día. FedEx
emplea mas de 110 mil personas a lo largo del mando y opera 500 aeronaves y más 35 mil vehículos
en su sistema integrado. El primer modelo y el sistema de planeación que evolucionó sirvió como
fundación para los 8 mil millones de dólares mas la organización Federal Express Corporation al día
de hoy. También establecierón valor corporativo para el análisis y modelos que se han vuelto una
forma integral de como FedEx hace negocios, en el proceso y el fundador y director Fred Smith se
ha convertido en un usuario dedicado y un apoyo de la investigación de operaciones y de una forma
real un participante activo en él.

Ven y vuela conmigo

Un dedicado acto balanceado esta incrustado en el concepto de negocio de Smith por una parte la
compañía debe encontrar las ciudades más lucrativas para hacer negocios y por otra debe escoger
transporte y entregar los paquetes desde y para estas ciudades eficientemente bajo las restricciones
impuesta por las entregas nocturna. Pronto después de que las operaciones comenzaran, necesitan
abordar al otro lado de la ecuación evidente.

Norman B Waite un consultor con un grado en matemáticas de Johns Hopkins se unió a Charles
Brandon para abordar este problema, el resultado fue Fly, un modelo determinístico asado en
parámetros conocidos que simulaban las operaciones de aeronaves y facilitaron la construcción de
horario de vuelo. El modelo trajo una base de datos que contenía información de las características
de los aeropuertos alrededor de Estado Unidos, las características de operación den las aeronaves,
tiempo de cargas, tiempo de descargas, vientos predominantes, tiempos de vuelos y otros factores
tales como el control de demoras de tráfico aéreo, el tiempo demora de taxi y los tiempos de
aproximación del instrumento. Simuló los vuelos de las aeronaves dadas exhaustivamente de
compuerta a compuerta. Usaron el modelo Fly para calcular tales factores como tiempo de vuelo y
ciclo de motores. Y usaron estos resultados para estimar los requerimientos de equipo de personas,
horarios de mantenimiento, horarios de reparación de los componentes de frenos y otras demandas
operacionales. Unos pocos meses después del exitoso vuelo en 1973, Fredered Express estaba
rentando tiempo de puna ibm 360-367 en la National CSS Tain Share, y Waite escribió el código
original para el fly por los 360 en pl/1.

Poco después Fly se volvió operacional, Brandon usó un modelo para evaluar la posibilidad de
expansión de FedEx, Smith planeó atender 82 ciudades con 33 Falcons, el plan de expansión sin
embargo requirió de un capital adicional. Los 10 millones de dólares del dinero semilla de Smith se
había empezado agotar. Mientras que la segunda ronda de financiamiento estaba en peligro. FedEx
tuvo que encontrar nuevos inversores. Pero tuvo que sobreponerse a dos grandes dificultades para
hacerlo firmar. El mas grande inversor potencial tuvo dificultades con concepto de centro de
distribución (“Quiere decir que un paquete enviado de ciudad de Nueva York a Newark vuela todo
el camino hacia Nemphis y luego de vuelta”) segundo, ellos querían prueba de que se le regresaría
una parte de sus inversiones. Usando Fly, Brandon construyó un modelo de una nueva estructura
propuesta contando con 82 aéreos puertos servido por 33 Falcons. En un tour de granero, Smith Art
Bass (quien se convirtió en presidente y jefe de operaciones en 1975), y otros usar el modelo de
aeropuerto 82 para convencer a los inversores y empleados por igual que el concepto básico de la
compañía estaba firme y que el nuevo sistema era económicamente atractivo. Con la ayuda del
modelo, el equipo obtuvo el dinero necesario y añadieron las nuevas ciudades y aeronaves al
sistema. En ese momento fue la puesta en marcha con más riesgos en capital financiándose en
EE.UU. de la historia.

Con FLY, el equipo pudo hacer preguntas del estilo “que tal si…” y probar sus ideas. En una prueba
influyente, Brandon, como director de la gestión de los sistemas de información, demostró que Los
Ángeles era una “ciudad mágica”, un primer lugar para la siguiente expansión.

Los recursos de la compañía eran escasos, y Smith postuló la siguiente cuestión, “si podemos
obtener un nuevo avión, ¿Qué ciudad deberíamos agregar después?” Usaron FLY para realizar lo
que los economistas llaman un análisis marginal, y mostró que Los Ángeles traía y enviaba
cantidades substanciales de volúmenes desde y hacia orea ciudades que estaban ya en el sistema,
creando economías a escala. Los Ángeles tuvo de 5 a 10 veces más impacto positivo en FedEx que
las siguientes grandes ciudades. FedEx hizo planes para incluir LA a su estructura de ruta

Sistema de planificación de tres modelos

Con estos éxitos, el modelar se hizo una forma de vida para FedEx. Pronto desarrolló un sistema de
planificación de 3 modelos:

(1) Usó un modelo mejorado del flujo origen-destino para determinar, qué, cuándo y dónde el
volumen de paquetes desde y hacia los actuales y ciudades potenciales en el sistema
(2) Uso FLY para producir horarios y determinar los requerimientos de recursos para estas
ciudades. También corrió FLY usando volúmenes verdaderos pasados para revisar el desempeño,
probar otras alternativas y recalibrar coeficientes
(3) FedEx creo un modelo de planeación financiera para mostrar las implicaciones económicas
y financieras promedio de rutas alternativas y horarios de vuelo

Se usó estos tres modelos para hacer decisiones operacionales en curso como también decisiones
estratégicas cruciales. Durante el otoño de 1973, por ejemplo, el sistema de 3 modelos más que
pagado por sí mismo. Hasta el momento el precio de la gasolina oscilaba entre 2.75 y 3.50 dólares
por barril. Pero en octubre, los miembros arábicos de la OPEC anunciaron una drástica reducción en
su producción de petróleo crudo y un embargo dirigido a los Estados Unidos y los Países Bajos. El
precio mundial del crudo casi se cuadruplicó para el final del año. El combustible fue racionado en
los Estados Unidos y parecía que FedEx, pronto estaría fuera de los negocios. Convencido que tenía
que proteger su compañía del desastre entrante, Smith se dirigió a Washington DC, pero no sin
antes de pedir al equipo de investigación de operaciones para correr sus modelos en base con los
diferentes supuestos de los precios de la gasolina y disponibilidad.

Brando, con la ayuda de Bill Arthur, estimó el crecimiento en el despegue, aterrizaje, y duración
promedio de los vuelos por el periodo de los próximos cinco años y alimento esta información en
los modelos para determinar consumo de combustible y costos, Añadieron un factor compensatorio
solo por si acaso. J. Tucker Morse, el consejero de compañía interno de FedEx, inmediatamente
confió los resultados a Smith en Washington. La primera visita de Smith fue con el Representativo
Wilbur Mills, quien, después de ver los resultados, llamó al secretario de energía, John Sawhill.
Sawhill revisó los estimados de la computadora y aprobó una asignación especial a FedEx, lo
suficiente para mantener al sistema de 82 ciudades operando por varios años. Como se vio después,
por las generosas suposiciones de consumo del equipo, FedEx recibió una mayor asignación de
combustible que la que realmente necesitaba durante el pánico
Sistemas económicos y de modelos

Al principio de los 70, la economía subyacente del negocio de FedEx se volvió más clara. FedEx usa
equipos de alto costo e instalaciones intensivamente por un coro periodo de tiempo cada noche. El
uso eficiente de activos se hace incluso más difícil por un conjunto de condiciones precedentes, tales
como “el primer avión no puede salir hasta que el ultimo este ordenado”. A causa de que las
actividades del sistema son interdependientes, acelerar una actividad no necesariamente mejora
todo lo demás. La única solución económica es que cada actividad cargue con la más pesada carga
que le sea posible, pero no tan pesada para exceder la capacidad de los activos asignados para esa
actividad. Consecuentemente el planeamiento de la capacidad es esencial, y las operaciones deben
ser condicionadas con un factor de carga muy alto.

Es suficientemente desafiante el desarrollar un horario con factores de alta carga para un sistema
estable, pero el problema que Brandon y su equipo enfrentaron era aun más desalentador. Porque
FedEx estaba agregando clientes, ciudades, y aeronaves constantemente, necesitaba reasignar
radicalmente sus rutas por lo menos una vez cada mes, mientras simultáneamente se aseguraban
que cada vuelo tenia suficiente capacidad para mantener el sistema de colapsar y dejar paquetes
en tierra. Muchos operadores de carga comunes con factores de carga de entre 60 a 69 porciento.
Con la ayuda del sistema de 3 modelos, FedEx fue generalmente capaz de mantener un factor de
carga de entre 82 a 93% (siendo el promedio de 87%) mientras reconfiguraban su estructura de
rutas cada mes, implementando cambios dentro de unos pocos días y manteniendo su desempeño
financiero a raya. Esto fue un logro. Mas tarde en 1991, otro importante transportista aéreo tomó
cerca de un mes para hacer los mismos cálculos y reprogramar sus operaciones.

Formando el equipo de Investigación de operaciones: Ponder y Hinson

La investigación de operaciones era para ser central y en marcha en FedEx. Brandon busco ayuda y
en 1974 contrato al DR. Ron Ponder del Estado de Memphis como un consultor. El estudiante de
Ponder, Joe Hinson, también trabajo como consultor durante el verano de 1974. El siguiente agosto,
Hinson se convirtió en un empleado a tiempo completo. Ponder se unió a FedEx como director de
investigación de operaciones en 1977.

En adición a sus habilidades en aplicar la investigación de operaciones, usando herramientas GPSS

para la construcción de modelos, y su experticia en la tecnología de base de datos, Ponder probó
ser un gerente muy capaz. Él formó un equipo de investigación de operaciones de 25 que se
volvieron conocidos como uno de los más finos grupo de investigación de operaciones en el mundo.
Cuando Ponder se volvió un vicepresidente veterano en 1980, Hinson se volvió el director de
investigación de operaciones. Ahora reporta directamente a Fred Smith

Joe/Engine

El primer proyecto de Joe Hinson abordó en 1974 fue en la programación de mantenimiento de los
motores GECF 700 Turbofan usados en los Falcons. Desde que los motores habían sido
primordialmente en Jets ejecutivos, no habían cargado las horas de ciclo necesarias ara hacer
aprobadas por largos intervalos entre las sesiones de mantenimiento, un factor conocido como
tiempo entre revisiones sin una gran base de datos estadísticas de las cuales estimar la confiabilidad.
La FAA determinó el tiempo entre revisiones de los Falcons de FedEx a un estricto de 600 horas. Las
revisiones tomaron de cerca de dos a tres semanas y desde que cada avión volaba 6 horas al día, las
revisiones estaban requeridas para hacerse cada 100 días. Esta fue una restricción apretada para la
pequeña flota de FedEx.

Joe Hinson construyó un modelo para desarrollar una programación aceptable de revisiones.
Oficialmente llamada “Engine”, fue cariñosamente llamada a través de FedEx Joe/Engine por el
nombre del archivo que aparecía en el encabezado de cada impresión. Sus resultados fueron
alarmantes. Dada la programación expansiva de FedEx el modelo reveló que la tasa de eliminación
pronto pasaría la capacidad total de la flota de la compañía y llevaría a las operaciones a detenerse
eventos futuros agravaron la crisis. La FAA y Ge notificaron al departamento de mantenimiento e
ingeniería que Ge había usado una matriz defectuosa para lanzar una parte critica del motor llamado
el “blucket” como un resultado, la chichilla rotatoria tendió a fallar constantemente del esperado.
Pareció como se esperaba que un Blucket podría fallar cada 50 ciclos de uso. Un ciclo es completado
cada vez que un motor es arrancado, parado, encendido, parado y luego apagado. La exposición de
FedEx fue mucho mayor que la mayoría de otros usuarios porque sus aviones despegaban y
aterrizaban muchas veces. Un avión de FedEx típico consumía varios ciclos al día, implicando que
cada avión debía ser sacado de servicio al menos una vez al mes peor, las fallas frecuentes de los
Blucket destruyeron el motor entero.
El modelo mostró que no había suficientes motores en el mundo para volar en las horas dadas en la
flota de FedEx dada la continua necesidad de reemplazar blucket pronosticada. El equipo de
investigación de operaciones trabajando en conjunto con el departamento de mantenimiento e
ingeniería, usó el modelo para administrar la fuente de motores (FedEx rentó algunos motores
adicionales y evitó la crisis desarrollando estrategias para el cambio de motores de aeronave a
aeronave y dinámicamente reprogramar las revisiones. Con Joe/Engine FedEx mantuvo su flota en
servicio hasta que Ge desarrolló un blucket mejorado y la crisis fue evitada. Posteriormente FedEx
arregló un programa de confiabilidad de motores y compló una base de datos del desempeño real
de FedEx. Basado en la nueva evidencia la FAA eventualmente aprobó un tiempo entre revisiones
de 3000 horas para los motores Cf 700 de FedEx.

¿Qué hay de Pittsburgh?

Hinson determinó que FedEx necesitaba un modelo pronosticador para cerrar la brecha entre el
modelo origen destino y FLY para agudizar sus estimaciones de la cuenta de paquete para cada
ciudad. Aunque FedEx solo tenía cerca de 8 meses de información de operaciones reales en ese
momento, Hinson adquirió la gruesa información de la asociación de transporte aéreo e ideó una
manera para crear índices estacionales y estimar el crecimiento de los factores. Usando una forma
tosca de suavizamiento exponencial el introdujo la cuenta real de cada noche en el modelo cada
poco día más o menos para mantener sus coeficientes al día. A principios de 1975 tradujo el modelo
FLY para nueva y adquirida computadora Burrough b6700 y programo el modelo pronosticador para
acompañarlo.

FLY, acoplado con el modelo pronosticador se volvió un tipo de sistema de advertencia temprana.
En marzo los modelos predijeron que con una flota de 33 Falcons algunas veces durante otoño de
1975 podría quedarse corta, eso es que al volumen de paquetes excedería la capacidad total de las
aeronaves. A pesar de este hecho de que FedEx apenas podía sacar beneficios, tendría que hacer
algo.

Mike Staunton (en ese entonces el cabeza de programación de horarios, ahora el vicepresidente
para operaciones globales, horario y control) sugirió un centro de derivación en Pittsburgh podría
reducir algo de la presión, Enel negocio de los transportes, un centro de derivación recibe ordena y
redistribuye paquetes sin enviarlos al centro de distribución. Esto es que operen paralelo con el
centro de distribución y a demás funciona diferente de un arreglo de centros operando en series en
las cuales los paquetes son enviados de centro a centro. Trabajando juntos Mike y Joe corrieron
varias simulaciones usando los modelos y determinaron que un mini centro en Pittsburgh podría en
efecto ser económico, pero solo si FedEx podría usar DC-3s para transportes suplementarios. La
compañía no tenía DC-3s consecuentemente permitía contratos con operados locales de DC-3s y
pronto se convertiría en el mas grande operador chárter de DC-3s en los Estados Unidos. Pittsburgh
Fue uno de múltiples centros para funcionar en paralelo con Memphis estableciendo un enfoque al
multicentro que aún sigue en uso por los subcentros. Significativamente mientras que FLY y modelos
relacionados habían estado expandiendo, el departamento de operación de investigaciones los
había usado para evaluar muchas de otras propuestas para subcentros adicionales

Auto ruta

La solución de Pittsburgh probó ser temporal. FedEx enfrento una crisis aun mayor casi
inmediatamente. A finales de 1975 la compañía necesitaría aviones con una carga útil mucho mayor
que de los Falcons si iban a poder manejar incrementos en el volumen y ganar un aceptable
beneficio, pero las regulaciones CAB aun prohibían a compañías como FedEx usarlas. CAB
consecuentemente denegó la propuesta inicial de comprar DS-9’s más grandes.

El problema de capacidad de las aeronaves fue a para a la cima de la agenda de Smith y se convirtió
en tema de conversación diaria entre él, su asistente Tex Weise, Staunton y Brandon (en ese
entonces vicepresidente de la planeación de operaciones). Reportándole a él de que había
programación de aerolíneas dirigidas por Staunton; telecomunicaciones dirigidas por Jack Cockrill e
investigación de operaciones dirigidas por Ponder. Él le pregunto a Hinson y otros tres del personal
de investigación de operaciones para estudiar el problema de capacidad.

Como se había vuelto costumbre de FedEx la investigación de operaciones fue representada en las
reuniones semanales de gestión veterana. Durante esta era, Brandon atendía las reuniones,
frecuentemente acompañado por Ponder o Hinson u oros miembros del equipo IO. Este papel
especial fue acordado por el grupo de IO porque Smith, quien tenía un grado en economías en Yale
y conocimiento en arte liberales y ciencia militar, había aprendido como la IO funcionaba, fue
impresionado con los resultados, y ha venido a confiar el concejo que recibió del equipo IO. El
problema de carga útil estaba tan candente que Smith se reunió con su grupo IO frecuentemente
para discusiones extensivas entre las sesiones ejecutivas regulares. El equipo había originalmente
construido auto ruta como una herramienta de investigación para ayudar a las personas a entender
la estructura subyacente del problema de horarios de las aeronaves. Joe Hinson creyó que proveería
un conocimiento base para resolver algunos problemas de planeación de operaciones de la
compañía y Brandon lo había animado a explorar las posibilidades, ahora, ellos usaron el modelo
para determinar el grado de la crisis inminente. Auto ruta es un modelo heurístico optimizador de
horarios que toma las cargas, ciudades atendidas y restricciones tales como la hora en la que una
aeronave puede departir a una ciudad y lo mas temprano que puede llegar a su destino, y genera
un sistema de horarios de vuelos con un solo centro. Después de varios meses Hinson y su equipo I
hizo repetidas ejecuciones al modelo, haciendo diferentes supuestos acerca de la composición de
la flota, usualmente sustituyendo combinaciones de dos o tres tipos de aeronaves en el momento.
Sin importar que combinaciones tenían, el resultado era el mismo. FedEx no podía mantenerse
rentable a menos que se le permitiera usar aviones más grandes.

Smith estaba preocupado y se puso en acción. El tomo un departamento en Georgetown, dejó Art
Bass a correr operaciones en Memphis y empezó unas rondas de cabildeos a gran escala en
Washington D.C.

Virtualmente nadie conectado con la regulación de aerolíneas o de cargamento aéreo escapó de su

atención. Este esfuerzo tomo cerca de un año. Armado con los resultados de auto ruta, Smith se
volvió un fuerte abogado para la reforma de factura de un cargamento aéreo. En marzo de 1977
ante la sentencia del subcomité de aviación impidió a CAB un certificado de coneveniencia y
necesidad pública. Apareció ante el subcomité en agosto certificando en pro de las reformas
regulatoria. Este modelo basado en cabildeos eventualmente obtuvo resultados. En noviembre la
casa de representativos aprobó la factura de la reforma de cargamento aéreo y pronto de ahora en
adelante el presidente Carter confirmó en ley. FedEx casi inmediatamente archivó permisos para
volar aeronaves más grandes. Uso auto ruta para evaluar el uso del Boeing 727s, junto con otros en
las rutas de alto volumen de FedEx y en diciembre de 1977, formó una orden para siete 727s

Planeamiento del talento humano.

Los 727s trajo consigo nuevos problemas con el tratamiento del personal mientras que FedEx se
expandía, introducían nuevos centros y lanzaba una flota más diversa, tenían más dificultad para
asegurarse que sus trabajos y escala de paga estuviesen en orden. De especial cuidado fueron sus
pilotos quienes tenían que estar calificados para cada aeronave y tenían diversas oportunidades de
trabajo en cualquier parte. Los pilotos consideraron sindicalizarse y la compañía quería mostrarles
de que lo razonablemente podían esperar en sus ganancias de carrera y los tipos de aeronaves a
volar.

El problema fie formulado como multi-periodico, multi-escénico modelo estocástico de transición.

El equipo IO usó la flota y los requerimientos de operación para una década o más en el futuro para
exponer el requerimiento de los pilotos para los tipos de aeronaves por cada periodo. Las
características del equipo existente sirvieron como punto de comienzo. El modelo entonces simuló
los movimientos hechos por el grupo de pilotos en una clase dada a través d estos periodos. Datos
estadísticos fueron usado para determinar que un piloto fallaría una examinación médica para
actualizarse, aceptar otro trabajo con otra compañía y otros eventos que podían afectar su
transición de un estado a otro.

El modelo calculó el pago para los pilotos, primero oficiales y otro y fue usado para mostrarles lo
que podían esperar en su camino de carrera en FedEx. Desde que las compañías se están
expandiendo el futuro fue comprometedor para la mayoría de pilotos. El resultado probó ser útil en
las negociaciones. FedEx también usó el modelo para pronosticar espacios entre el abastecimiento
y la demanda del personal y para indicar donde las necesidades de entrenamiento y contratamiento
estaba. Esta planeación de talento humano se volvió parte integral del proceso de planeación
promedio de la compañía.

Quizás necesitamos un “¡mago!”

Mientras que el volumen de FedEx crecía, se volvió cada vez más difícil manejar los pedidos y
consultas de los cargadores. Hasta finales de 1977 cada cierta estación compró o arrendó su propio
equipamiento y sirvió como su propio sistema telefónico. A demás los administradores de la
estación guardaron celosamente su control sobre el proceso. “Nuestros clientes,” un típico
comentario era, “quiere hablar directamente a su agente favorito aquí en casa.”
Desafortunadamente había poca disciplina en las respuestas de llamadas y no se habían establecido
los estándares. La información estaba constantemente siendo perdida. En resumen, era un caos. Un
día Tucker Taylor entró en la oficina de
Charles Brandon y preguntó “¿Por qué no podemos tener nuestro propio mago de Avis?” El “mago
de Avis” fue un sistema de reservas computarizados para la venta de carros que tenían un sistema
telefónico centralizado para acepta llamadas y rutar todas las reservas de llamadas a través del
sistema Avis. La posibilidad de un mago le parecía una pregunta que el quipo IO podía responder, y
se movió rápidamente a proponer el proyecto a Smith. A primeras se encontró con un muro de
piedras. Había una fuerte división de opiniones dentro de la compañía en esta materia y luego de
una acalorada discusión Smith aprobó el desarrollo de un prototipo doblado proyecto Sydeny. FedEx
formó un equipo de proyecto que consistía en representantes de EDP, telecomunicaciones, campo
de operaciones, ventas y marketing e IO. IO desarrollo el modelo inicial el cual podía servir como
fundamento para la construcción del sistema.

Algunos resultados de los modelos preliminares sugirieron que un sistema de contestar llamadas
centralizado era la mejor solución. Un prototipo para un sistema centralizado fue programado por
el Burroughs B6700. A finales de 1977 FedEx condujo un test en Newark, en ese momento la ciudad
con el peor desempeño en el sistema en base a las estadísticas de la compañía y el desempeño de
los empleados y en Memphis. El sistema prototipo, aunque limitado en capacidad y confiabilidad
fue una gran mejora sobre el sistema existente. “por primera vez, las personas en la estación pueden
hacer su propio trabajo,” uno de los ejecutivos observó, “porque estaban aliviados de contestar
llamadas y procesar órdenes.” Los clientes también fueron atendidos mejor. Otras ciudades
inmediatamente demandaron que fuesen añadidas al sistema. A pesar de las fallas conocidas, FedEx
rodó el prototipo a otras 10 u 11 ciudades. Por último, FedEx manejó todas las llamadas de los
clientes en un call center centralizado, la cual entonces peticiones para despachar centros
centralizados en cada ciudad que FedEx atendía.

Dado el impacto del éxito del proyecto Sydny Smith aprobó un proyecto para construir un sistema
a tiempo real de producción a gran escala, (eventualmente llamado cosmos) para atender al sistema
entero de FedEx. A su vez había varias preguntas preocupantes sin resolver: Cuántas llamadas podría
establecer el call center, donde se ubicaría, cómo proveería el personal. Hinson y Ponder, con la
ayuda del analista de IO Michael Sternad, construyó un modelo de sistema para el servicio al cliente
para explorar las posibilidades. El modelo claramente mostró que la duración de las llamadas era el
factor importante en la determinación del desempeño del manejo de llamadas.
Un análisis de colas mas adelante reveló que era bastante fácil sobrecargar el sistema y tumbarlo.
De hecho, un análisis de sensibilidad aplicado al modelo, reveló que la duración de la llamada era el
principal factor de costo en todo el sistema. Ligeras disminuciones en la duración de la llamada
resultaban en ahorros sustanciales; ligeros incrementos resultaban en incrementos sustanciales en
el costo. Estudios adicionales sugirieron otros modelos para reducir el tiempo que cada llamada
tomaba, tales como mejorar el comportamiento de los agentes de respuestas, rutas de llamas más
eficientes a lo largo de las zonas horarias y modificar otros procedimientos, FedEx utilizo todos estos
resultados para desarrollar un plan de negocio promedio para tanto el sistema de teléfonos, como
el sistema de computadoras y determinar las ubicaciones óptimas para los call centers. Los
resultados de los estudios del call center sirvieron como fundamento del subsecuente desarrollo de
cosmos.

Por último, FedEx decidió construir más call centers que el modelo indicaba porque sus ejecutivos
creían que call center adicionales proveerían mas flexibilidad, evitaban posibles problemas de
regulación y servirían como run movimiento de relaciones laborales positivas –todos los factores no
están complementa mente tenidos en cuenta para la formulación original, sino que emergieron
durante intensas discusiones con Smith y los demás tales como discusiones de dar y tomar en las
cuales el modelo se enfrentaba los entendimientos ejecutivos, se había vuelto una práctica común
en FedEx.

Hubba, Hubba

Las IO influenció una de las decisiones que tuvo un enorme impacto en FedEx y estableció su curso
por mas de 15 años, esta decisión debatida vehementemente era la de construir un super centro de
distribuciones y como Charles observó, “IO estaba aplicada efectivamente aquí y revertió la decisión
del diseño de cuatro centros en serie a favor de un solo super centro. ¡Salvó a la compañía!”

Cuando la red era pequeña, su volumen era bajo, y los Falcons la única aeronave, un solo centro
distribuciones en Memphis era claramente la mejor opción (aunque la experiencia de Pittsburgh
haya mostrado el valor de centros paralelos). Sin embargo, el dramático crecimiento de negocio y
la adquisición de 727s –Con la posibilidad de aeronaves incluso más grandes en el futuro—levantó
la pregunta de si esta estrategia era aún la óptima. En efecto, varios ejecutivos claves estaban
convencidos que un sistema multicentros en series (más favorable 4) era el camino a seguir.
Razonaron que FedEx podría utilizar pequeñas aeronaves para cargar paquetes a cada centro de
distribución regional y podría usar grandes aviones para llevar paquetes de centro a centro. Una
gran cantidad de momento y entusiasmo se formó dentro de la compañía mientras que la personas
maniobraron para una red para 4 centros y como un ejecutivo los puso, “4 centros aparecían ser un
trato hecho.”

Hinson, Ponder y Brandon no estaban convencidos. IO no había estudiado aun el problema a

profundidad y así mientras que la oficina central se movía hacia un sistema de 4 centros, empezaron
a modelar la situación. Su primera tarea era expandir la aproximación del modelo. Auto ruta resultó
ser que podría ser usada para estimar el desempeño de los alimentadores en cada centro regional.
Pero era incapaz de determinar de si, si o no, un centro dado debería permanecer a final del sistema
de red. Desde que la solución debe contener un número discreto de centros necesitaban un modelo
de programación lineal entero. Consecuentemente construyeron un modelo de dos fases que
consistía en Auto ruta para desempeñarse dentro del análisis de los centros y un PLE para escoger
entre los centros candidatos. Hicieron ejecuciones exploratorias asumiendo de uno a ocho centros
y también dirigieron el tamaño de la flota y los componentes del problema.

Era un estándar el discutir incluso en los primeros resultados de la IO en las reuniones del comité
de gestiones veteranas –Fred Smith estaba especialmente ansioso a participar. Este dialogo sirvió
para cambiar los supuestos en el modelo y sugerir otras aproximaciones.

La ejecución en el primer modelo indicó que un solo centro distribución era la solución preferida.
Cada vez que esta solución era presentada, sin embargo, un debate acalorado se presentaba. Smith
y los otros continuamente vinieron con nuevas ideas acerca del costo de las aeronaves, la naturaleza
de las instalaciones usadas y así seguido. Con estas nuevas consideraciones a mano, el equipo de IO
se dirigiría a los cuartales a modificar el modelo y a ejecutarla unas pocas veces más. Este continúo
dialogo enfrentó los supuestos de los ejecutivos contra las explicaciones derivadas del modelo que
duraban cerca de un año. A través de este tiempo la solución de un solo centro de distribución
generalmente dominó en los resultados del modelo, pero no resultó como los ejecutivos tenían en
mente.

Al final Smith se decidió por el sistema de centro de distribución único, llamado ahora el superHub.
El modelo reveló claramente la economía subyacente. Con los altos costos de las aeronaves, y las
instalaciones usadas intensamente por un corto periodo de tiempo bajo las condiciones
demandadas, cerca del desempeño perfecto –esto es fallos en el servicio del avión o recoger un lote
de paquetes que no puede ser tolerado—el único centro de distribución funcionó de lo mejor. Dada
la tecnología y el volumen en el momento, el diseño de SuperHub era más flexible; se requeriría solo
de un gran ordenamiento, reducir el tiempo total de ordenamientos, y hacer el domicilio del equipo
más fácil. El enfoque de 4 centros tenia 3 grandes fallas: Causó baja utilización de los activos de alto
costo además tenía una pobre ROI (en algunos casos negativos), tenia baja tolerancia para las fallas
porque no tenia la redundancia construida que el único centro tenia, y consumía la mayoría de las
12 que FedEx tenía disponibles o para procesar el trabajo a reunir su requerimiento. Por lo tanto,
no permitiría mucho ocio ni tampoco permitía espacio para el crecimiento. Memphis permaneció
como el único centro en el sistema y en julio de 1979, FedEx rompió el piso para la enormemente
automatizada SuperHub.

Pronto después de que SuperHub fuese abierto, el modelo reveló ventajas adicionales al concepto.
Cómo una movida competitiva Smith quería cambiar las comisiones de entrega del medio día hacia
las 10:30 de la mañana. El modelo mostró que el sistema podría entregar en esa promesa, además,
un análisis de competitividad aplicado al modelo reveló que UPS, el más grande competidor de
FedEx, no podría efectivamente acercarse a este plazo. A finales de 1982 Tom Oliver, el líder del
marketing de FedEx anunció, “Ofreceremos entregas a las 10:30, más opciones de servicios,
recogidas en los sábados, rastreo de paquetes y llamadas a los cargadores informándole que el
paquete ha sido entregado,” y lo hizo sin saber que su compañía podría entregar en esta promesa y
que para futuros cercanos UPS no podría. Todo esto estaba consistente con la estrategia de Smith
enfocada a la calidad y confiablidad del desempeño.

La estructura tecnológica de la compañía estaba ahora en su lugar: una flota mezclada de pequeños
aviones proveyendo servicios a estaciones pequeña y grandes aeronaves con grandes volúmenes
haciendo embudo a través de un SuperHub con centro de llamadas centralizado para responder las
llamadas entrantes los cuales fueron en turno despachadas a estaciones locales para respuestas,
esta infraestructura la cual era predicha en los resultados de la investigación de operaciones, llamó
por un enfoque mucho más diferente al diseño de la organización de FedEx, Smith entendió esto y
en abril de 1978, reorganizó la compañía de la previamente descentralizada a una altamente
centralizada empresa, proveyendo una explicación de que “varios enfoques fueron modelados
contra nuestro presente y tareas futuras.”
Seguimiento hacia el COSMOS

Mientras que el volumen aceleradamente el problema de las gestaciones funcionaba mejor y el

servicio al cliente más rápido y en una manera superficialmente más amistosa. Los excelentes
resultados obtenidos del prototipo del proyecto Sydny y los éxitos que las aerolíneas habían tenido
con el sistema de reserva computarizada sugería como aproximamiento. Con esto en mente,
Brandon ahora vicepresidente de la planeación y los sistemas de información (incluyendo el
procesamiento de datos electrónicos) buscó y contrató a Howard Bedford, como un experto en el
sistema de reservaciones en las aerolíneas, para desarrollar un sistema comprensivo. Betford
contrató a James Tollefson, quien tenia una experiencia en IBM; y Avis; a Henry Howell; y un equipo
que pronto alcanzaría cerca de 150 personas, la mayoría quienes también fueron pioneros en los
sistemas de procesamiento en línea a alta velocidad. El grupo fue instalado en el centro de
desarrollo de sistema avanzado (ASD) ubicado en Colorado Springs. El resultado fue COSMOS

COSMOS (cliente, operaciones, servicios, gestión de sistema de operaciones) es un sistema de

órdenes y envío que FedEx constantemente actualizaba para hacer frente al incremento de
volúmenes, una estructura de rutas expandía, y un incremento permanente énfasis en el rastreo de
paquetes desde su origen hasta su destino final. La versión 1 empezó sus operaciones a principios
de 1979. Estaba diseñado con la idea que un sistema eventualmente sería usado para mantener el
rastro de cada paquete a traces de su vida en el sistema, la fuente de esta visión, por su puesto, fue
Smith.

Desde el principio, Fred Smith quería mantener constante vigilancia de cada paquete que entraba
al sistema de FedEx. “Absolutamente, positivamente, en la noche” fue su grito de batalla en los
negocios y aún lo es. Así el continuo rastreo de paquetes mientras se movía a través del sistema de
FedEx es factor de éxito fundamental y crítico para los negocios.

A principios de 1974, Smith fue a través de una bomba de gasolina que lo convenció que un sistema
de rastreo de paquetes podría ser tecnológicamente factible. FedEx diseñó un sistema llamado
“Star” usando la impresora y formas de múltiples partes. Desafortunadamente un experimento se
llevado a cabo en Chicago fue un fracaso absoluto, a gran escala porque la cantidad de papel y
cambio de papel requerido para cada paquete. El experimento Star fue aplastado; pero el sueño de
un 100% de rastreo seguía vivo.
En 1980, con COSMOS y el sistema SuperHup en lugar, Smith renovó sus demandas para el rastreo,
y un ASD fue a trabajar en ello. El Resultado fue COSMOS IIA—el primer verdaderamente rastreo
positivo y sistema de información de estado—el cual entró al servicio en febrero de 1981.

La versión IIB—un sistema a tiempo real, punto de venta a punto de entrega con procesos de control
distribuidos—le siguió en 1986. Hoy, con COSMOS IIB, un mensajero usa computadora de mano (El
SuperTracker) con una barra para escanear el código de barras impreso cunado un paquete es
recogido, y la información vital es subida a COSMOS. Este escaneo es repetido cinco veces o más en
varias etapas de manejo hasta que el paquete es finalmente entregado. La última ola de la vara
registra la entrega a su destinatario. Un sistema acompañante llamado DADS (Sistema de Envío
Asistido Digitalmente) recibe información de ordenes de envío de COSMOS, la envía a la
computadora central de envíos de la ciudad y la dirige hacia el mensajero apropiado. Las peticiones
son mostradas en una pequeña pantalla de video de DADS en la camioneta del mensajero o en una
unidad portátil del tamaño de un maletín. COSMOS, y por extensión DADS, están basados en los
resultados que salieron de los primeros estudios de la investigación de operaciones.

Liberando la “Mariposa”

Fres Smith caracteriza su compañía atravesando 3 fases entomológicas. Cerca de cuatro años
comenzando en 1973 marca la fase de oruga, durante la cual su potencial real y futuro se estaba
desarrollando en sí mismo. Unos cortos 11 meses empezando en enero de 1977 se constituye su
periodo de crisálida, cuando Smith –con la ayuda de la información obtenida de los estudios de
investigación de operaciones—luchó con el comité legislativo y las agencias del gobierno en
Washington para deshacer las restricciones regulatorias de la compañía. Como cualquier
lepidóptero, había una gran cantidad de actividad dentro del capullo –en este caso considerable
planeamiento en investigación de operaciones y marketing, pero poco de esto pudo ser notado
afuera. Finalmente, está la etapa de la mariposa actual, la cual comenzó en noviembre de 1977
cuando el proyecto de ley de reforma de carga aérea fue firmado en ley, y FedEx fue liberado.

El periodo de mariposa realmente empezó a despegar a principios de 1979, y presentó muchos

desafíos como oportunidades para la investigación de operaciones. El sistema existente de manejo
de paquetes, joven como era, estaba ya terminados su vida útil. El número de paquete nocturnos
excedían los 50,000 y estaba creciendo rápidamente, ¿hasta cuanto el concepto de SuperHub
permanecería óptimo? ¿Qué tipo de capacidad de carga aérea necesitaría FedEx en el futuro? ¿Qué
tan rápido deben volar los aviones para alcanzar los apretados plazos?

Joe Hinson y su grupo formuló estas preguntas. Usando el modelo multi-periodico del sistema
completo de Fedex y buscando 5 años en el futuro, primero estimaron la capacidad de carga del
sistema, la cantidad máxima de mercancías que el sistema podía llevar cada noche. Un millo de
libras de capacidad total parecía la adecuada e incluso proveyó un pequeño espacio para respirar.
(este factor de carga máxima aparentemente conservador se superó antes de lo previsto.)
Desarrollaron varios escenarios haciendo deferentes supuestos acerca del número de paquetes, su
distribución, modo de transportes (tipos de aeronaves y camiones), y estructuras alternativas de
centro-periferia. Calcularon los costos y los factores de rendimiento para cada actividad: Las
peticiones del remitente original, recogidas de paquetes, transporte local, ordenamiento en la
estación de salida, recorrido de la línea saliente (aire o tierra), clasificación en el centro, transporte
en la línea entrante, clasificación en la estación entrante y entrega final. Una vez cada varias
semanas, Hinson atravesaría la sede principal y presentaría los resultados preliminares de su equipo
a Smith y el comité ejecutivo. Algunos ejecutivos –Casi siempre Smith—pensaría en nuevas
posibilidades, “¿Qué pasaría si este fuese el caso?” o “¿No podríamos hacer eso?” Hinson
obedientemente tomaría notas, y como toda sesión tiene que terminar, regresaría con su equipo
para empezar un nuevo conjunto de análisis.

El Diálogo de dar y tomar duro cerca de seis meses durante los finales de 1979. Lentamente, unos
pocos cruciales, pero aun robustos resultados emergieron. Uno fue que la compañía podría ahorrar
en gastos de combustible si se usara DC-10 en las rutas de alto volumen como las ciudades de
Boston, Chicago, Los Ángeles y Newark. A primeras, Smith negó esta solución. Por una vez la
compañía estaba lo suficientemente firme para hacer la inversión, pero pensó que el precio era muy
alto, un DC-10 costaba tanto como su flota entera de Falcons. El equipo de IO cambió su enfoque.
Usando una versión actualizada de Auto ruta, el equipo calculó el precio al cual FedEx debería estar
en diferente entre comprar DC-10s y otro paquete de aeronaves. Los resultados reavivaron el
interés de Smith y, armado con esta nueva información, hizo una oferta para cuatro DC-10-10CFs.
El vendedor inicialmente objetó. Pero, el entendió lo económico del trato muy bien, Smith manejó
fuertemente las negociones y finalmente obtuvo el precio de compra con la que el modelo le dijo
que podría vivir. En marzo de 1980, FedEx bautizó su primer DC-10.
Otro resultado de la exploración de la mariposa fue incluso más controversial, porque habría más
heridas de internas batallas en la compañía. Varias ejecuciones al modelo, predijeron que en algún
momento de 1987 el concepto de SuperHub finalmente alcanzaría si limite practico. FedEx
necesitaría más centro de distribución. Mientras que los 727s pudiera manejar el volumen, el diseño
del centro de distribución único se mantendría superior. Los DC-10 extendieron su vida de alguna
manera, pero eventualmente, mientras que el volumen se expandía, el SuperHub colapsaría por su
propio peso.

El Multi-Hub estaba en el fututo de FedEx, pero ¿cuándo cómo y dónde deberían ser operados? Los
modelos mostraron que los enfoques más eficientes eran de alguna manera diferente al propuesto
durante el primer debate corporativo. El enfoque original en serie llamado para colectar todos los
paquetes a lo largo de la región en un centro regional, completamente clasificándolos y luego
enviando los paquetes a su destino dentro de la región, mientras llevaba todos los otros paquetes a
los centros apropiados. Esto puso una gran carga al sistema. Un enfoque más eficiente, resultaría,
para cada estación de recogida hacer simplemente una decisión binaria. Enviar los paquetes para la
distribución dentro de la región a los centros regionales y enviar a los demás de SuperHub de
Memphis. Este enfoque llamado, el método del centro superpuesto, distribuía la carga de
clasificación y permitía tomar lugar en paralelo más que en serie.

El equipo entonces utilizó modelo de ubicación económica para determinar los mejores sitios para
los centros superpuestos. Los primeros resultados mostraron que la costa oeste era un buen
candidato para un centro superpuesto, el centro de gravedad descansaba justo en el norte de los
ángeles. Ejecuciones de auto ruta, sin embargo, modificaron esta conclusión. Porque el tiempo de
vuelo de Seattle, Portland, y otras ciudades del Pacific Northwest y unas pocas consideraciones
operativas. Autoruta indicó que el área de San Francisco Bay era el mejor lugar. En junio de 1986,
FedEx abrió su primer centro superpuesto en Oakland, California. Esto era al final del año, más
pronto de lo que los modelos indicaban era óptimo. Sin embargo, Smith estaba convencido. Él quería
seguir adelante rápidamente y probar el concepto de verdad. Había sido un éxito.

Ubicando el centro superpuesto de Indianápolis era similar. El modelo de ubicación favoreció a

Rockford, Illinois. Esto asumiendo que FedEx tendría que construir sus propias instalaciones para
cada uno de sus centros superpuestos como había hecho en Oakland. En agosto de 1987, sin
embargo, un aeropuerto completamente dotado se puso disponible en Indianápolis. Unas pocas
ejecuciones rápidas al modelo mostraron que el sitio de Indianápolis era económicamente viable.
Smith compró las instalaciones de Indianápolis y comenzó las operaciones en octubre de 1988.

Los modelos de transporte descubrieron otra ventaja del concepto de los centros superpuestos. la
economía del transporte muestra que para distancias cortas los camiones eran el envío más
eficiente. Mientras que la distancia incrementaba se alcanza el punto de cambio en el que la carga
aérea se vuelve menos costosa. La distribución y configuración original de las estaciones favorecen
el transporte aéreo. Sin embargo, Smith y sus asociados han estado esperando a usar camiones en
las áreas con alto volúmenes. Autoruta mostró que FedEx había llegado hasta ese momento; la
densidad del tráfico alrededor de los nuevos centros superpuestos hizo que los camiones fueran
mas económicos para ciertos transportes cortos. FedEx inicio el servicio de camiones para
reemplazar otros modos en estas rutas. Hoy FedEx es uno de los transportadores de carga de
transporte múltiple integrados más grandes del país.

Algunos proyectos actuales

Después de estudios extensivos hecho por el equipo IO en julio de 1971, FedEx ordenó 25 aerobuses
cargadores a 300-600. Las primeras entregas fueron en abril de 1994. Una versión actualizada de
Autoruta mostraba que el ciclo más rápido del tiempo, mayor carga útil, mayor rango y capacidad
para operaciones intensivas, debería a estas aeronaves efectivas en grandes volúmenes en rutas
internacionales.

Mientras que el equipo IO se estaba enfocando en la parte menos estudiada del sistema total –
recogidas terrestres y entregas en el campo. Esta actividad cuenta aproximadamente del 55% a 65%
del costo total del servicio de manejo de paquetes.

Un proyecto experimental de un sistema de planeación de ruta de mensajería está en marcha. FedEx

estaba usando tecnología de geo codificación y geo posicionamiento para marcar la recogida y
entrega de un servicio de mensajería en el mapa por longitud y latitud. Un uso de este mapa era
mostrarle al mensajero la ruta exacta que seguía y para sugerir posibilidades para una secuencia
más eficiente pronto le seguirán los caminos estimados más cortos en tiempo. Esto ayudará a los
gerentes de la estación para planear el trabajo de los mensajeros y su supervisión. Estimaciones
preliminares muestran una mejora del 5% al 10% y casi todo se va a la línea de abajo.
Otra aplicación envuelve el de graficar las entregas de una estación entera por número de ruta en
el mapa de la estación de área de servicio. Esto revelara problemas de operación en la estructura
de ruta. Desde que el volumen del cliente siempre esta cambiando, y nuevos clientes aparecen y
viejos desaparecen, el balanceo de rutas es un desafío constante. El territorio como son llamados la
ruta de los mensajeros está actualmente graficadas a mano, excepto cuando el geo código
experimental es completado, es probable que un problema de computadora pueda ser ideado para
hacer las tareas mas eficientemente. Últimamente el mapa de información pueda estar integrado
en DADS.

Lecciones para aprender.

La Federal Express Corporation ha tenido éxito en aplicar el método científico en sus operaciones.
Modelos y análisis han informado muchas de sus decisiones importantes en el moldeado de
negocios. Cuando la compañía no usó IO al principio su primera ejecución de prueba se realizó
pobremente. ¿Por qué es esto? ¿Qué explica el éxito de FedEx? ¿Qué lecciones podemos aprender?
IO ha sido exitoso en FedEx por 5 grandes razones,

1. Las aerolíneas y las industrias de cargamento aéreo son todo un sistema de empresas con
grandes niveles de interdependencia entre sus partes. No pueden quebradas en pequeñas
piezas para ser manejadas separadamente. En efecto, todo esta unido. Esta
interdependencia está exacerbada por la demanda de una “absoluta, positiva, nocturna”
entrega. Por esta estructura sistemática de negocio subyacente, su estructura de ruta y
operaciones son sensibles al modelo y análisis.
2. Fred Smith, el fundador y directo general es devoto al uso a la investigación científica en su
empresa. En el principio buscó a Charles Brandon, lo escuchó y le dio responsabilidad.
Brandon se convirtió en el maestro quien traducía la visión de Smith en estudios de IO y
sistemas de información y comunicación. Con la aprobación de Smith, Brandon contrató e
inicialmente dirigió a Ponder, Hinson y otros quienes eventualmente se convertiría en parte
de un equipo de clase mundial, por ultimo varios vicepresidentes corporativos veteranos
vinieron a través de IO.
 En toda la historia de la compañía Smith ha a poyado a los esfuerzos de IO. La prueba ácida vino
temprano. En 1973 la compañía tenía problemas enormes de flujo de caja. Les pidió a los
empleados de no cobrar su cheque de pago y de poner a todos los vendedores en espera.

La National CSS amenazó a cancelar el tiempo de computo de FedEx a menos que hicieran un
pago de 8000 dólares. Desde que los esfuerzos de la IO requerían de los computadores, Smith
vino con el dinero. De igual importancia Smith siempre incluía al equipo de IO en los debates en
problemas de crucial importancia para la marca. La IO tenía una voz en FedEx.

3. Desde el principio el equipo de IO se enfocó en problemas que eran importantes para la

empresa, tales como la inversión en equipamiento y la estructura de rutas. El equipo
siempre trató de tomar la más simple y más directo enfoque en el modelo que podían,
mientras que puedan obtener con respuestas apropiadas y realizables. No se distrajo en lo
esotérico o atascado en minucias
4. Los modelos fueron considerados para ser objetos vivientes, no edificios imperiales hechos en
concreto. El orgullo del equipo de IO estaba más en la compañía que en un modelo particular.
A través de estos continuos diálogos el equipo IO y los gerentes ejecutivos juntamente llegaron
a entendimiento compartidos del problema que enfrentaron, los pros y los contras del modelo,
las fortalezas y debilidades del resultado. Ellos hicieron trueques y compromisos en alcanzar las
metas corporativas promedio de FedExs. Los modelos informaron estos juicios.
Consecuentemente, cuando Smith y sus ejecutivos tomaban una decisión, ellos sabían el
porqué.
5. Finalmente, el equipo de IO se condujo así mismo como una organización emprendedora, con
un centro de conocimiento de investigación acerca de las dimensiones mas importantes de la
empresa. Capturaron el modelo y la base de datos son millones de ítems de artículos de
información –hechos, supuestos—que caracterizan todas las actividades importantes de la
empresa: marketing, composición de rutas, manejo de paquetes, transporte y finanzas. El
equipo de IO está constantemente actualizando estos hechos y supuesto mientras descubren
nueva información sobre la tecnología y operaciones y nuevos puntos de vista y deseos
ejecutivos.