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Seminario “Sistema de Administración
SSPA 1”
Seguridad Salud Protección Ambiental
Sistema SSPA, Auditorías Efectivas y Disciplina Operativa
Manual del Participante
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN SSPA 1 REV. 02 / 23-01-06

DuPont, S.A. de C.V. Todos los derechos reservados
DuPont Servicios de Seguridad
DSRB - Latin América
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida total o
parcialmente o transmitida de alguna forma o por cualquier medio, electrónico o
mecánico, incluyendo fotocopia, grabación, o cualquier sistemática de almacenaje y
recuperación de información, sin el permiso escrito de DuPont, S.A. de C.V.
Todos los derechos de traducción están reservados por el publicador.
“Derechos Reservados© 2001 por DuPont, S.A. de C.V.
Homero No. 206, Col. Chapultepec Morales, México, Distrito Federal, C.P. 11570.”
3ª Edición en Español
Abril 18, 2006
2
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN SSPA 1 REV. 03 18-04-06
3
Estimado participante,
El objetivo de este seminario “Sistema de Administración SSPA 1” realizado en

Septiembre de 2005 y adaptado especialmente para Petróleos Mexicanos, es:
Concientizar a ustedes con relación al papel que desempeña el Sistema para Administrar
la Seguridad, Salud Ocupacional y la Protección Ambiental en Petróleos Mexicanos en el
ámbito de las operaciones que ustedes realizan día a día; capacitándolos en las Mejores
Prácticas de Auditorías Efectivas y Disciplina Operativa
De manera que:
• Tomen un papel proactivo en la mejora de SSPA
• Entiendan cual es su responsabilidad en SSPA
• Entiendan la importancia de involucrar a todo el personal en el sistema de SSPA
• Aprendan a realizar las auditorías de Comportamiento y Actitud
• Aprendan a calcular y analizar el Índice de Actos Seguros
Para que contribuyendo de manera efectiva a la mejora de SSPA en su Centro de
Trabajo, ustedes prevengan todas las lesiones e incidentes en sus áreas, centros de
trabajo y Petróleos Mexicanos.
Reglas para un buen entendimiento del Seminario:

• Respetar los horarios de inicio y retorno.
• Respetar la diversidad de conocimientos y experiencias.
• Hablar uno a la vez.
• Todas las preguntas son importantes.
• No ser redundante.
• No quedarse con dudas sobre el contenido presentado.
• Mantener el celular apagado.
• Evitar salir de las salas.
• No es permitido fumar en las salas.
• No son permitidos “equipos electrónicos” prendidos en la sala del seminario.
• Participación activa de todos en los ejercicios.
4
• Anotar los comentarios de los instructores.
• Anotar las respuestas de los ejercicios de los otros equipos.
• Evitar conversaciones paralelas.
• Otras reglas que no fueron descritas aquí pueden ser acordadas durante los días
del seminario.
Este manual es para uso personal y de su responsabilidad, usted lo usará en su día-a-

día; recomiende a sus compañeros de trabajo que también lo conozcan y apliquen los
conceptos.
Este material fue impreso en formato por ambos lados, como forma de contribuir para el
cuidado del Medio Ambiente, en la reducción del consumo de recursos naturales.
Es importante que usted entienda que no todo lo que será presentado en los recursos
audiovisuales, está en el manual del participante, por lo tanto, las anotaciones en su
manual, son de gran importancia para su propio desarrollo profesional, entendimiento del
contenido y para complemento del contenido de este manual.
Este manual no puede ser reproducido total o parcialmente.
5
Contenido
1.- GLOSARIO DE SIGLAS................................................................................. 12

2.- INTRODUCCIÓN
SEMINARIO SSPA 1………………………………………………………..... 14
EJERCICIO PRÁCTICO 1………………………...…………………………. 16
3.- PROYECTO PEMEX DUPONT S.A DE C.V.

ESFUERZO CONJUNTO.......................................................................... 18
ALCANCE GENERAL................................................................................ 19
OBJETIVOS A CORTO PLAZO................................................................. 26
OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO............................................................. 26
ACTIVIDADES DE LA ETAPA DE CONTENCIÓN.................................... 27
ACTIVIDADES DE LA ETAPA DE MEJORA Y SUSTENTABILIDAD........ 28
CAPACITACIÓN......................................................................................... 30
4.- SENSIBILIZACIÓN Y MOTIVACIÓN

ESFUERZO CONJUNTO............................................................................ 32
LA PREVENCIÓN....................................................................................... 33
CAMBIAR.................................................................................................... 34
EVOLUCIÓN CULTURAL .......................................................................... 36
EJERCICIO PRÁCTICO 2........................................................................... 38
5.- CONCEPTOS GENERALES............................................................................42

DEFINICIONES...........................................................................................43
6.- SISTEMA PEMEX SSPA..................................................................................52

INTRODUCCIÓN........................................................................................ 53
COMPROMISO VISIBLE Y DEMOSTRADO.............................................. 54
POLÍTICA DE SSPA................................................................................... 55
RESPONSABILIDAD DE LA LÍNEA DE MANDO DE SSPA....................... 56
ALTOS ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO..................................................60
PAPEL DE LA FUNCIÓN DE SSPA...........................................................62
AUDITORIAS EFECTIVAS..........................................................................63
6
Contenido
INFORME Y ANÁLISIS DE INCIDENTES.................................................. 64

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO CONTINUOS.............................. 65
COMUNICACIONES EFECTIVAS............................................................ 66
MOTIVACIÓN PROGRESIVA................................................................... 67
EJERCICIO PRACTICO 3......................................................................... 68
7.- ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA PARA SSPA – CCSSPA .................... 70

CARACTERÍSTICAS.................................................................................. 71
FUNCIONES DEL CCSSPA...................................................................... 72
ESTRUCTURA DEL CCSSPA................................................................... 73
LOS SUBCOMITÉS.................................................................................... 74
AGENDA TÍPICA DE UNA REUNIÓN DE CCSSPA.................................. 75
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE SSPA.......... 76
8.- CONCEPTO DE DUEÑO – RESPONSABILIDAD PERSONAL.................... 78

CONCEPTO DE DUEÑO............................................................................ 79
RESPONSABILIDAD DEL LIDERAZGO Y LÍNEA ORGANIZACIONAL.... 80
EL PAPEL DEL LIDER............................................................................... 81
EJERCICIO PRACTICO 4.......................................................................... 82
9.- AUDITORIAS EFECTIVAS – COMPORTAMIENTO Y ACTITUD................... 84

AUDITORIAS DE SSPA.............................................................................. 85
TIPOS DE AUDITORIAS............................................................................. 85
¿QUIENES DEBEN HACER AUDITORIAS?.............................................. 87
AUDITORIAS DE COMPORTAMIENTO Y ACTITUD................................. 88
MARCO DE TRABAJO................................................................................90
EJERCICIO PRÁCTICO 5 .......................................................................... 92
CATEGORÍAS DE OBSERVACIÓN............................................................95
7
Contenido

TÉCNICA DE CONTACTO..........................................................................103
DERRITIENDO EL TÉMPANO....................................................................114
PROGRAMA DE AUDITORIAS DE COMPORTAMIENTO Y ACTITUD.....115
BENEFICIOS...............................................................................................116
10. AUDITORIA S EFECTIVAS – ÍNDICE DE ACTOS SEGUROS......................118

DEFINICIÓN ............................................................................................. ..119
PROPÓSITOS Y CARACTERÍSTICAS.................................................... ..119
PROCESO DE IMPLANTACIÓN............................................................. ...119
CÁLCULO DEL ÍNDICE DE ACTOS SEGUROS................................... ....121
EJEMPLO DE FACTORES DE SEVERIDAD..............................................123
EJERCICIO PRÁCTICO 10........................................................................ 128
EJERCICIO PRÁCTICO 11......................................................................... 132
11. CALIFICACIÓN, HABILITACIÓN Y ADAPTACIÓN – CHA........................... 136

VALOR DEL PERSONAL............................................................................ 137
CALIFICACIÓN........................................................................................... 137
HABILITACIÓN........................................................................................... 137
ADAPTACIÓN............................................................................................. 137
CHA EN LA ADMINISTRACIÓN DE SSPA.................................................138
¿QUIENES DEBEN CUBRIR CON CHA EN SSPA?.................................138
¿EN QUE TÓPICOS DE SSPA DEBEMOS CUMPLIR CON CHA?........... 138
8
Contenido
12. METODOLOGÍA 3 AA................................................................................... 140

AUTO APRENDIZAJE................................................................................ 141
AUTO ANÁLISIS......................................................................................... 141
AUTO AUDITORIA...................................................................................... 141
EJERCICICIO PRÁCTICO 12..................................................................... 142
13. DISCIPLINA OPERTIVA – PROCESO Y MEJORA CONTINUA....................144

ANTECEDENTES........................................................................................145
DEFINICIÓN DE DISCIPLINA OPERATIVA................................................146
14. DISCIPLINA OPERATIVA DISPONIBILIDAD DE PROCEDIMIENTOS.........150

PROPOSITO............................................................................................... 151
ELEMENTOS CLAVES............................................................................... 151
GUIA PARA ELABORAR UN PROCEDIMIENTO ESCRITO...................... 152
EJEMPLOS DE CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN..............................153
CRITERIOS PARA ELABORAR LOS PROCEDIMIENTOS.......................155
INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR AREA.......... 158
PROGRAMA ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS....162
GUIA PARA EL CONTROL DEL RESGUARDO Y CAMBIOS.................... 164
LISTA DE VERFICIACIÓN PARA AUDITAR DISPONIBILIAD DE
PROCEDIMIENTOS Y PRÁCTICAS........................................................... 168
INDICE DE DISPONIBILIDAD DE PROCEDIMIENTOS............................. 170
CALIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS.....................................................174
PROPÓSITO............................................................................................... 174
GUIA PARA ELABORAR PROCEDIMIENTOS...........................................175
GUIA PARA REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS.......... 183
REPORTE FINAL DE RESULTADOS.........................................................186
9
Contenido
COMUNICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS....................................... 192

PROPOSITO............................................................................................... 192
GUIA PARA LA COMUNICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS...................... 193
EJEMPLO DE CUESTIONARIO................................................................. 198
MATRIZ DE PROCEDIMIENTOS POR AREA O PUESTO........................ 199
MATRIZ DE CONOCIMIENTOS POR AREA O PUESTO.......................... 200
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS.................... 201
REGISTRO DE CAPACITACIÓN EN PROCEDIMIENTOS........................ 202
ÍNDICE DE COMUNICACIÓN......................................................................203
EJERCICIO PRÁCTICO 15..........................................................................204
CUMPLIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS......................................... 206
PROPÓSITO.............................................................................................. 206
ELEMENTOS CLAVES.............................................................................. 206
GUÍA PARA VERIFICAR CUMPLIMIENTOS DE PROCEDIMIENTOS..... 207
REVISIÓN DE CICLOS DE TRABAJO....................................................... 212
PROGRAMA DE REVISIONES DE CICLOS DE TRABAJO...................... 214
ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO..................................................................... 216
15. CAMBIO DE PARADIGMA............................................................................. 222

PROCESO DE CAMBIO............................................................................. 223
16. SSPA COMO VALOR..................................................................................... 228

17. SSPA FUERA DEL TRABAJO EN CASA Y CON LA FAMILIA................... 234
10
Contenido
18. EJERCICIO DE CAMPO – INSTRUCCIONES.............................................. 238
OBJETIVO Y BENEFICIOS DEL EJERCICIO............................................ 240
TRATAMIENTO DE LOS DATOS DE CAMPO........................................... 246
19. SISTESIS DEL DIA Y RECORDANDO EL DIA ANTERIOR......................... 250
11
Glosario de siglas
3AA: Auto Aprendizaje, Auto Análisis y Auto Auditoria

A: Accidente
ACA: Auditorias de Comportamiento y Actitud
AE: Ambiente Externo
AI: Acto Inseguro
API: American Petroleum Institute
ASP: Administración de la Seguridad de los Procesos
AST: Análisis de Seguridad, Salud y Protección Ambiental del Trabajo
CCSSPA: Comité Central de SSPA
CT: Centro de Trabajo
CHA: Calificación, Habilitación y Adaptación
DDSSPA: Dialogo Diario de Seguridad, Salud y Protección Ambiental
DO: Disciplina Operativa
DU: Disco de Uso
DR: Disco de Respaldo
EC: Ejercicio de Campo
ELW: Executive Leadership Work shop – Taller de Liderazgo Ejecutivo
EPP: Equipo de Protección Personal
EPr: Ejercicio Práctico
EV: Evidencia
FS: Factor Severidad
GLP: Gas Líquido de Petróleo
I: Incidente
IA: Incidente Ambiental
IAI: Índice de Actos Inseguros
IAS: Índice de Actos Seguros
ICC: Incidente con Consecuencias
IMAC: Integridad Mecánica y Aseguramiento de Calidad
IIN: Incidente Industrial
IP: Incidente Potencial
12
LM: Línea de Mando
LO: Línea Organizacional
MP: Mejor Práctica
PEP: PEMEX Exploración y Producción
PGPB: Pemex Gas y Petroquímica Básica
PROFEPA: Procuraduría Federal Protección Ambiente
PR: Pemex Refinación
PROSSPA: Sistema de SSPA de Pemex Gas y Petroquímica Básica
PPQ: Pemex Petroquímica
RGI: Riesgo Grave e Inminente
SASSPA: Sistema de Administración de SSPA
SIASPA: Sistema Integral de Administración de –Seguridad y Protección Ambiental
SMARTS: Espacio, Medible, Orientado a una Acción, Realista, Tiempo, Dar Soporte.
SSPA: Seguridad, Salud Ocupacional y Protección Ambiental
13
INTRODUCCIÒN
INTRODUCCIÓN
Seminario SSPA 1
14
INTRODUCCIÒN
DDSSPA – Dialogo Diario de Seguridad, Higiene y Ambiente

Son pláticas con duración de 5 a 10 minutos, que motivan el desarrollo y mantenimiento
de actitudes y comportamientos para prevención de incidentes, pérdidas y administración
de desviaciones. Es un canal de comunicación ágil, transparente y honesto entre
liderazgo (supervisores) y supervisados, donde se puede hacer la divulgación y
discusión de incidentes, desviaciones, pérdidas potenciales, pérdidas reales y hechos
relevantes asociados a SSPA.
Condiciones de SSPA del Lugar

Principales asuntos en SSPA (Sala Principal y Salas de Apoyo):
• Localización y tipos de extintores.
• Alarma de emergencia.
• Salida de emergencia.
• Ruta de escape.
• Punto de encuentro.
• Primeros auxilios.
• Clasificación de Basuras (Papel, Plástico, Vidrio, Metal y Orgánico).
Contenido del Curso

• Introducción
• Historia de DuPont
• Proyecto PEMEX - DuPont
• Conceptos SSPA
• Sistema PEMEX – SSPA
• Organización Estructurada
• Auditorías Efectivas
• Auditorías Efectivas - Continuación
• Disciplina Operativa
• Ejercicio de Campo
• Presentación de Ejercicio de Campo
• Responsabilidades SSPA
• Cierre de Seminario
15
EJERCICIO PRÀCTICO 1
EJERCICIO PRÁCTICO 1
¿Quién es el responsable de las actividades
de Seguridad, Salud Y Protección Ambiental?
16
Marca cada una de las siguientes actividades según se trate de una actividad de línea de
mando (Liderazgo, y supervisión de operación, mantenimiento, etc.) o del departamento
de SSPA (profesionales, supervisores SSPA).
Línea Superv.
ACTIVIDAD
Mando SSPA
1 Coordinar las actividades de SSPA del lugar
2 Investigar los incidentes.
3 Programar y realizar auditorias.
4 Formular las reglas de SSPA
5 Formular procedimientos de trabajo seguro y acertado para

el medio ambiente.
6 Iniciar programas y actividades de SSPA.
7 Asesorar a la gerencia sobre aspectos de SSPA.
8 Confirmar que los empleados estén capacitados en los

aspectos de SSPA de sus puestos.
9 Confirmar que los supervisores estén capacitados en sus
responsabilidades de SSPA.
10 Efectuar las reuniones de SSPA.
11 Presidir los comités de SSPA.

12 Analizar las necesidades de SSPA de todo el lugar.
13 Fijar las metas y los objetivos de SSPA.
14 Analizar y Graficar las tendencias de las auditorias de

SSPA a nivel de toda la operación.
15 Clasificar y documentar los incidentes.
16 Disciplinar las infracciones a la seguridad y el medio

ambiente.
17 Establecer y hacer cumplir las reglas de SSPA.
18 Proporcionar información de consulta sobre aspectos de

SSPA.
19 Implementar las directrices y acciones del Comité Central y
de los Subcomités.
20 Realizar los Estudios de Riesgo.
21 Analizar los patrones de lesiones e incidentes.

Establecer y mantener una relación con grupos externos,
22 autoridades, asociaciones industriales o profesionales, y los
cuerpos de policía y de bomberos.
23 Desarrollo del plan de emergencias.
17
PROYECTO PEMEX DUPONT – ESFUERZO CONJUNTO
PROYECTO PEMEX - DuPont

Esfuerzo Conjunto
18
Alcance General
Apoyar los esfuerzos de Petróleos Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios a través

de un esfuerzo concentrado de asistencia técnica en campo, desarrollo profesional y
capacitación, que permitirá fortalecer la prevención de incidentes y lesiones y continuar
mejorando el Sistema para la Administración de Seguridad, Salud y Protección
Ambiental de PEMEX.
Enfoque Propuesto y Elementos Esenciales
El enfoque propuesto atiende no solo a la propia experiencia operativa de DuPont en

sus instalaciones a lo largo de más de dos siglos de operación segura, sino también a
la experiencia de haber apoyado a diversas organizaciones a implementar programas
similares alrededor del mundo.
En la experiencia de DuPont, para llevar a cabo un proceso exitoso y efectivo de

implantación de un Sistema de Seguridad, Salud y Protección Ambiental (SSPA),
orientado a lograr un cambio de cultura hacia estos temas, es necesario que se
consideren los siguientes aspectos:
1. Diseñar una estrategia basada en el conocimiento del proceso de evolución de

la cultura de Seguridad.
2. Adoptar un enfoque Sistémico basado en el comportamiento que busque la

sustentabilidad de los resultados.
3. Emplear las herramientas que permitan acelerar el proceso de implantación
19
DESCRIPCIÓN DE LOS ASPECTOS CLAVE
A continuación se describe a cierto detalle cada uno de los puntos anteriores.
1. Diseñar una estrategia basada en el conocimiento del proceso de evolución de

la cultura de Seguridad
Conforme a la experiencia ya mencionada en la implantación de procesos de

cambio de cultura, sabemos que este proceso se lleva a cabo siguiendo una
tendencia como la que se presenta en la siguiente Figura:
Evolución de la cultura de Seguridad

Ins La ruta hacia el CERO
tin
to
na El liderazgo es
tu
ra
l la base
Accidentabilidad
Sup
erv
isió
n
Indiv
iduo
Equipo
s
Reactivo Dependiente Independiente Interdependiente
• Cumplimiento de reglas • Compromiso del liderazgo • Compromiso personal • Ayuda a otros para
• Función de SSPA único • Condición de empleo • Valor personal mejorar
responsable • Miedo/ Disciplina • Auto cuidado • Contribución del grupo
• Falta de involucramiento • Control y objetivos por la • Hábitos • Orgullo organizacional
del liderazgo supervisión • Reconocimiento individual
• Valorizar a las personas
• Capacitación
10/23/2005 DUPONT CONFIDENTIAL
La confirmación de la etapa en que se encuentran cada una de las áreas de

PEMEX se obtendrá a través del diagnostico contemplado en la etapa de Mejora y
Sustentabilidad del proyecto, lo que permitirá ajustar mejor la estrategia de apoyo
a la implantación, razón por la cual será una de las primera actividades a realizar.
20
A fin de acelerar este proceso evolutivo y asegurar la transición hasta a la etapa de

cultura de SSPA interdependiente, es necesario que en la estrategia de
implantación se consideren los siguientes aspectos:
• Involucración temprana del liderazgo de la organización.

• Enfatizar la importancia de los aspectos de comunicación y capacitación del
personal para lograr su interés, comprensión de los objetivos, cambio de actitud
y finalmente, su cambio de comportamiento.
• Considerar la formación de un grupo coordinador de los esfuerzos orientado a
llevar a cabo una ejecución exitosa del proceso.
El modelo típico en el que se muestra la relación del liderazgo de la organización, la

distribución del proyecto y los equipos de ejecución se ejemplifica en la siguiente
figura:
Evaluación Visión Plan Implementación
Ejecución
Estratégica
Equipo de Liderazgo
Coordinación
Equipo de Coordinación
Ejecución
Táctica
Equipos para la Ejecución, resto de la organización
Los conceptos anteriores, se reflejarán en el proceso propuesto para el

involucramiento del liderazgo de PEMEX desde el inicio del proyecto, con su
participación tanto en el proceso de comunicación inicial del mismo, como en la
21
capacitación a través del Taller Ejecutivo de Liderazgo que se describe a detalle en

las propuestas de cada subsidiaría y del corporativo.
Este proceso se continuará a través del apoyo de la asistencia técnica que se

propone, en donde el enfoque consiste en mostrar y guiar de manera practica y no
solo a base de “consejos o recomendaciones” a toda la línea de mando de manera
que vayan adoptando las prácticas y procesos esto es, mediante la integración de
un equipo conjunto de trabajo, en dónde la experiencia operativa del personal de
PEMEX y de los consultores de DuPont es fundamental para conseguir la
credibilidad, cooperación y compromiso de los diferentes niveles de línea de mando.
En este proceso de asistencia técnica “practica” es de suma importancia el que el

personal de PEMEX vaya conociendo, aplicando y dominando los conceptos,
principios básicos y herramientas técnicas, por lo que la programación de la
capacitación deberá realizarse en forma paralela, sino es que anticipada, a la
realización de las actividades de implantación.
Dado el papel preponderante tanto de los niveles de liderazgo como de mandos

medios en el proceso de cambio buscado, la capacitación considerada en este
proyecto se enfocará principalmente en estos niveles, aprovechando en todo caso,
los cursos de formación de instructores internos como medio de extender esta
capacitación al resto de la organización.
2. Adoptar un enfoque Sistémico basado en el comportamiento que busque la

sustentabilidad de los resultados.
En este punto la asistencia se enfocará a enfatizar la aplicación de los sistemas de

Administración de Seguridad, Salud y Protección de DuPont (SASSPA), que
incluyen, el Sistema de Administración de la Seguridad de los Procesos (SASP), el
Sistema de Administración Ambiental (SAA) y el Sistema de Administración de
Salud Ocupacional (SASO).
22
La parte comportamental del enfoque se llevará a cabo mediante la aplicación

sistemática de Auditorias Efectivas que se constituyen, no solo en una herramienta
para detectar y eliminar desviaciones, actos y condiciones inseguras, sino que
también se convierten en un vehículo para llevar a cabo la comunicación de los
estándares esperados en la organización y mostrar el compromiso de la línea de
mando.
Un elemento clave para lograr la sistematización de los procesos lo constituirá la

formación y funcionamiento de las estructuras de administración de los aspectos
SSPA tipo comité y que deberán de establecerse en cada centro de trabajo en una
etapa temprana del proyecto, constituyéndose de esta forma, en órganos de
gestión de este proceso.
3. Contar con las herramientas que permitan acelerar el proceso de implantación
La velocidad de implementación de los sistemas SSPA se verá altamente

favorecida con la disponibilidad de herramientas, procedimientos, estándares, y
guías de DuPont ya empleadas exitosamente en proyectos similares, lo que
incluye:
• Guías de auto evaluación (“libros”) del Sistema de Seguridad, Seguridad de los

Procesos, del Medio Ambiente y de Salud Ocupacional
• Estándares de Administración de la Seguridad de Procesos de DuPont.
• Guías para la implantación de Disciplina Operativa
• Indicadores de desempeño proactivos como el Índice de Actos Seguros (“IAS”)
• Protocolos específicos de auditoria y evaluación para elementos de ASP como
son: Integridad Mecánica o Análisis de Riesgo de Proceso.
23
Enseguida se muestran los Libros de los Sistemas de Administración de Seguridad,

Salud y Protección Ambiental de DuPont que serán aplicados durante la implantación
del Proyecto PEMEX SSPA.
La estrategia de implantación contempla un esfuerzo concentrado en los primeros

meses del proyecto, él cuál irá disminuyendo gradualmente en la medida en que los
sistemas vayan siendo adoptados y ejecutados por la administración y personal de
PEMEX.
24
Como parte del inicio de los trabajos del proyecto, deberán realizarse reuniones entre
el equipo de coordinación del proyecto por parte de PEMEX y las funciones
de dirección, gerencia y coordinación por parte de DuPont, con el propósito de planear,
organizar y acordar: los conceptos y terminología a utilizar, las actividades detalladas
de la implantación del proyecto, las fechas y los lugares donde se llevarán a cabo las
actividades de capacitación y asistencia técnica en las diferentes instalaciones y
organismos de PEMEX.
De igual manera, deberá revisar en conjunto y ejecutarse por PEMEX, la estrategia de

comunicación contemplada en las descripciones detalladas de los servicios para
PEMEX y sus organismos.
Contempla un esfuerzo concentrado de 3 años, incluyendo 2 fases en paralelo:

• Contención: Orientada a revertir en el corto plazo la tendencia actual de incidentes
mayores y de accidentalidad en las operaciones e instalaciones críticas.
• Mejora y Sustentabilidad: Asegurar que el proyecto no tenga como único objetivo
resolver solo las necesidades más apremiantes, sino que se enfoque también a
mejorar y sustentar el Sistema de Administración de SSPA en todas las instalaciones.
Disciplina Operativa
Mejora y Sustentabilidad del Sistema

SSPA
Esfuerzo de mediano y largo plazo
Contención
Esfuerzo inicial
de corto plazo
Año 1 Año 2 Año 3
25
Objetivos a corto plazo
ℵ Reducir y / o prevenir la ocurrencia de fugas y derrames de hidrocarburos y

petroquímicos en las instalaciones de Petróleos Mexicanos.
ℵ Reducir y / o prevenir la ocurrencia de lesiones, enfermedades ocupacionales e
incidentes y eliminar su costo asociado en Petróleos Mexicanos
ℵ Fijar las bases para implantar las Mejores Prácticas Internacionales de SSPA para
proteger a los empleados, la comunidad, al medio ambiente y a las instalaciones
operativas de Petróleos Mexicanos
ℵ Fortalecer el valor de la prevención de incidentes y lesiones, administración de
riesgos y la protección del medio ambiente en la Cultura Operativa de Petróleos
Mexicanos
ℵ Establecer las bases para hacer sustentable las mejoras a través del
fortalecimiento del compromiso de todo el personal y el mejoramiento continuo de
Petróleos Mexicanos.
Objetivos a mediano plazo
ℵ Alcanzar un desempeño uniforme de nivel internacional, en la Administración de

SSPA en Petróleos Mexicanos
ℵ Fortalecer una cultura orientada a la prevención de accidentes y la protección de
la comunidad y del medio ambiente cumpliendo con las regulaciones
gubernamentales, Mejores Prácticas y Estándares Técnicos que lleve a Petróleos
Mexicanos hacia una posición de liderazgo de clase mundial.
ℵ Promover el establecimiento de medidas que reconozcan el desempeño
sobresaliente y motiven el comportamiento seguro del personal.
ℵ Buscar que toda la organización conozca y participe en el proceso de mejora y
cambio de cultura que nos lleve a un cabal cumplimiento de todos los aspectos
normativos de SSPA.
ℵ Capacitar a todo el personal de tal manera que conozca y aplique los principios y
herramientas básicas para la operación segura de todas las áreas e instalaciones
de Petróleos Mexicanos
26
ℵ Fortalecer la confianza del trabajador, la comunidad y el público hacia las

operaciones de Petróleos Mexicanos en el compromiso con la seguridad y el
medio ambiente.
Actividades de la Etapa de Contención
Asesorar al personal de Pemex en la aplicación de las herramientas básicas del sistema

de administración SSPA para la prevención de incidentes y lesiones, tales como:
ℵ Auditorias Efectivas para la identificación, detección y eliminación de actos y
condiciones inseguras
ℵ Disciplina Operativa particularmente en lo concerniente a la aplicación de los
Procedimientos Críticos
ℵ Seguridad en Talleres
ℵ Aspectos básicos de Integridad Mecánica.
ℵ Análisis de Seguridad del Trabajo (Permisos, Órdenes de Trabajo).
ℵ Investigación de Incidentes y lesiones (Análisis de Causa Raíz)
ℵ Pruebas de sistemas de protección (procedimientos y auditorias).
ℵ Planeación y respuestas a Emergencias.
ℵ Análisis de riesgos en actividades que involucren operaciones con otras
subsidiarias de PEMEX.
Actividades complementarias de contención
Personal de DuPont asistirá al personal de los centros incluidos en esta etapa para que
además de las actividades solicitadas en las bases, y con la idea de reforzar tales
acciones, se incorporen de manera complementaria, las siguientes actividades:
o Planeación por Seguridad para los trabajos de Mantenimiento.

o Verificaciones de Cumplimiento al procedimiento del Permiso de Trabajo.
o Programa de corrección de Condiciones de Riesgo: Tolerable, Administrable e
Intolerable.
27
Actividades de la Etapa de Mejora y Sustentabilidad

Asesorar al personal de Pemex en la aplicación de las herramientas del sistema de
administración SSPA para la prevención de incidentes y lesiones, tales como:
ℵ Realización de un Taller Ejecutivo de Liderazgo en Seguridad con la idea de

sensibilizar a este grupo, así como el establecer el papel y responsabilidad de
cada uno de sus miembros, para el éxito del proyecto.
ℵ Realizar reuniones periódicas con las diferentes áreas y funciones de Petróleos
Mexicanos, a fin de revisar el avance y efectividad de las actividades asociadas al
proyecto a lo largo de los 36 meses de duración del mismo.
ℵ Asistir al equipo de liderazgo de Petróleos Mexicanos, en las acciones tendientes
a fortalecer el compromiso, liderazgo, seguimiento y rendición de cuentas en las
diferentes áreas de la organización.
ℵ Asesorar al grupo directivo o de liderazgo de Petróleos Mexicanos sobre la forma,
funcionamiento y actividades del Comité de Seguridad del Centro de Trabajo.
ℵ Elaborar un diagnóstico en SSPA para evaluar la situación actual en las
instalaciones de Petróleos Mexicanos incluyendo a las funciones soporte.
ℵ Asistencia para el diseño y aplicación de un proceso de comunicación a todo el
personal para el arranque de este esfuerzo conjunto en SSPA.
ℵ Desarrollo de un sistema de interacción en procesos (operación, mantenimiento,
transporte, respuesta a emergencias) que incluyen instalaciones compartidas con
otras subsidiarias de PEMEX.
ℵ Apoyo para el desarrollo y aplicación de un plan para el establecimiento del
proceso de Disciplina Operativa en sus cuatro etapas: Disponibilidad, Calidad,
Comunicación y Aplicación de procedimientos.
ℵ Diseño y asistencia en la ejecución del plan de acción desarrollado en el
diagnóstico.
ℵ Asistencia en la aplicación de los elementos del sistema de Administración de
Seguridad de los Procesos, lo que incluye elaboración de mapas de riesgos
básicos por centro de trabajo.
28
ℵ Asistencia en el establecimiento de un programa de monitoreo a la aplicación y

efectividad del programa de auditorias efectivas para las áreas de trabajo
iniciando con el liderazgo.
ℵ Apoyo para el establecimiento de la estructura de Administración de SSPA
(Comité Central – subcomités) y sus indicadores de medición.
ℵ Asistencia para el establecimiento de un sistema de Reconocimientos,
Recompensas / Disciplinas sobre la base de los resultados obtenidos.
ℵ Apoyo para el establecimiento de un plan tendiente a aplicar guías de
implantación y auto-evaluación (“libros”), para las áreas de:
Seguridad
Seguridad de los Procesos
Salud Ocupacional
Protección Ambiental
ℵ Asistencia para el desarrollo y seguimiento a los planes de acción en los

aspectos de seguridad, salud, medio ambiente
ℵ Evaluación cualitativa de los avances en la mejora del Sistema de Administración
SSPA a los 3 meses.
ℵ Evaluación cuantitativa de los avances en la mejora del Sistema de
Administración SSPA a los 6 meses.
29
Capacitación
Cobertura:
• A directivos, gerentes
• A personal operativo de mandos medios,
• Para formación de instructores Internos en Disciplina Operativa, Auditorias
Efectivas y Sistema de Administración de la Seguridad, Salud y Protección
Ambiental.
• En sesiones de 5 o 3 días
Esta se programa en un periodo de 24 meses
• Inicia con Seminario Ejecutivo de Seguridad (ELW) para los Equipos de Liderazgo
de Pemex, PEP, PR y PPQ.
• Un mes después de iniciado le proyecto con los siguientes seminarios y duración:
ℵ SSPA 1 (Sistema SSPA Pemex , Auditorias Efectivas y Disciplina
Operativa) con una duración de 5 días
ℵ SSPA 2 (Administración de la Seguridad de Procesos, Investigación
Incidentes ( Análisis de Causa Raíz) y Análisis de SSPA del Trabajo)
con una duración de 5 días
ℵ Integridad Mecánica y Aseguramiento de Calidad, con una duración de
3 días
• El personal con el perfil asistirá al menos a los dos primeros cursos y todo el
personal de mantenimiento al de IMAC.
• Se impartirá en sedes previamente acordadas.
30
SEMSIBILIZACIÒN Y MOTIVACIÒN –ESFUERZO CONJUNTO
Sensibilización y Motivación
Esfuerzo Conjunto
32
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN SSPA 1 REV. . 03 18-04-06
La Prevención
¿Por qué debemos invertir en la PREVENCIÓN?

ℵ Porque la PREVENCIÓN es más humana.
ℵ Porque la PREVENCIÓN es más inteligente.
ℵ Porque la PREVENCIÓN es más inteligente también fuera del trabajo.
ℵ Porque la PREVENCIÓN es más productiva.
ℵ Porque la PREVENCIÓN es más barata...
ℵ ...Que lamentarse.
Algunos Ejemplos
ℵ Colocar la basura en área de protección ambiental es crimen ambiental.
ℵ Los responsables podrán ser multados y responder a un proceso civil, penal,
administrativo y criminal.
Frase del Lector
“¿Sin agua, cómo cocinar los frijoles y el arroz?”
Diagrama de Flujo
33
Recursos
Recursosaaser
ser ¿Hay
¿Haygarantía
garantíade
dela
laeficacia?
eficacia?
suministrados:
suministrados:
••Tiempo
Tiempo Sí No
••Humano
Humano
••Tecnológicos
Tecnológicos Rescate
Rescatede
dela
laimagen
imagen Cuadro
Cuadroirreversible
irreversible
••Financieros (imagen
(imagensusceptible)
susceptible)
Financieros
••Materiales
Materiales
Negativa Imagen de Positiva
la Empresa
Necesidad
Necesidaddederescate
rescate
de
dela
laimagen
imagen
Descrédito
Descréditopor
porla
lamarca
marca
Credibilidad
Credibilidadaala
lamarca
marca
Redireccionamiento
Redireccionamiento
estratégico No
Noadquisición
adquisicióndel
del
estratégico producto
producto Fidelidad
Fidelidadaala
lamarca
marcapor
porel
el
consumidor
consumidor
Pérdidas
Pérdidas mercado
mercado nacional
nacional
eeinternacional
internacional Alta
Altalucratividad/
lucratividad/
productividad
productividad
Baja
Bajalucratividad/
lucratividad/
productividad
productividad
Empresa
Empresarentable
rentable
Quiebra
Quiebradel
delnegocio
negocio
Cambiar
Dar otra dirección, Sustituir, Transformar o Convertir.
Ciencia del Comportamiento

Si queremos aprender algo tenemos que practicarlo hasta que se vuelva parte integrante
de nuestro comportamiento.
1er Paso
Conocimiento:
Para poder afirmar que la persona está cometiendo una desviación “de comportamiento”
(no obedecer las normas y estándares preestablecidos), necesitamos tener conocimiento
de lo que es correcto.
2do Paso
Actitud:
Actitud es la postura adoptada, a partir de un determinado conocimiento adquirido.
Significa querer o no querer algo.
34
3er Paso
Comportamiento: ¡Acción!
Este es el punto más difícil e importante y depende de cada uno.
¡¡¡Usted puede conocer, querer hacer, pero no hacer efectivamente!!!
Proceso de Cambio
35
Evolución Cultural
Reflexión
Así como una gran caminata empieza con un pequeño paso.
Un incidente empieza con una simple desviación...
Son necesarios algunos minutos para escribir una regla de SSPA…
…algunas semanas para planificar un programa de SSPA…
…algunos meses para poner un programa de SSPA en acción…
…un año para ganar un premio de SSPA…
Pero es necesario tener ganas, conocimiento, técnica y compromiso en todos los niveles
para el trabajo conciente en SSPA…
…Sin embargo, es necesario que se sepa y que se entienda, que un sólo segundo es
suficiente para destruir todo eso.
¡EL TIEMPO DE TRABAJAR CON SSPA ES AHORA!
¡DEPENDEMOS DE TODOS NOSOTROS!
36
¿Usted conoce la política de Seguridad,
Salud y Protección ambiental de PEMEX?
38
# Ejercicio Práctico – Política de SSPA

Objetivo
Crear la oportunidad a los participantes, trabajando en equipo, de conocer y discutir la
Política de SSPA de PEMEX, elaborando un plan de acción para COMUNICACIÓN de la
misma.
El Escenario
Usted pertenece a un equipo que fue escogido para representar su Área en el Subcomité
de Comunicación teniendo como objetivo comprender y comunicar la Política de SSPA
para la Organización de Línea. Siendo así, usted deberá:
1. Leer la Política de SSPA.
2. Discutir con su equipo y comprender uno de los principios de la Política SSPA que
será escogido por el instructor.
3. Hacer un Plan de Acción para la comunicación del principio escogido de la Política
de SSPA a la Organización de Línea.
La Política de SSPA en su día-a-día
¿Usted Conoce la Política Corporativa de SSPA?
POLÍTICA
Petróleos Mexicanos es una empresa eficiente y competitiva, que se distingue por el
esfuerzo y el compromiso de sus trabajadores con la Seguridad, la Salud y la Protección
Ambiental”.
PRINCIPIOS:
1. La Seguridad, Salud y Protección Ambiental son valores con igual prioridad que la
producción, el transporte, las ventas, la calidad y los costos
2. Todos los incidentes y lesiones se pueden prevenir
3. La Seguridad, Salud y Protección Ambiental son responsabilidad de todos y
condición de empleo
4. En Petróleos Mexicanos, nos comprometemos a continuar con la protección y el
mejoramiento del Medio Ambiente en beneficio de la comunidad
5. Los trabajadores petroleros estamos convencidos de que la Seguridad, Salud y
Protección Ambiental son en beneficio propio y nos motivan a participar en este
esfuerzo
39
# Ejercicio Práctico – Política de SSPA

Discutir con su equipo y comprender la Política de SSPA
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40
Plan de Acción para la comunicación de la Política de SSPA
Plan de Acción
¿Qué se va ¿Dónde se ¿Quién va ¿Cuándo ¿Por qué ¿Cómo se ¿Cuánto va
a hacer? va a hacer? a hacerlo? hacerlo? hacerlo? va a hacer? a costar?
1)
2)
3)
4)
5)
41
CONCEPTOS GENERALES – SEGURIDAD, SALUD Y PROTECCIÓN AMBIENTAL
CONCEPTOS GENERALES
Seguridad, Salud y Protección Ambiental
42
Definiciones
• Incidente (I)
• Incidente con Consecuencias (ICC)
• Accidente (A)
• Incidente Ambiental (IA)
• Incidente Industrial (IN)
• Incidente Potencial (IP)
• Desviación.
• RGI – Riesgo Grave Inminente.
• Emergencia.
• Contingencia.
• Acto Inseguro
• Condición Insegura
• Peligro y Riesgo.
• Desviación Operacional
• Desviación Sistémica
• Corregir y Bloquear.
• Ambiente
• Aspecto e Impacto Ambiental.
43
Incidente (I)
“Suceso inesperado, no deseado que causó o pudo causar lesiones, interrumpir el
desarrollo normal de las operaciones, daños a las instalaciones, al medio ambiente o a la
comunidad.”
Incidente con Consecuencias (ICC)

“Suceso inesperado, no deseado que causó o tiene consecuencias que pueden ser una
ó la combinación de las siguientes pérdidas: lesiones y fatalidades, interrupción de las
operaciones; daños a las instalaciones, al medio ambiente o a la comunidad.
Los ICC se clasifican en:
• Accidentes
• Incidentes Industriales
• Incidentes Ambientales”
Accidente (A)
“Es todo aquel incidente ICC, que causa lesiones a las personas tales como: heridas,
fracturas, cortaduras, torceduras, quemaduras, intoxicaciones, ó fatalidades, que
suceden como consecuencia del trabajo.”
Se refiere a personal de Pemex ó de contratistas a su servicio.
Incidente Ambiental (IA)

“Incidente ICC; que por causa de una fuga, derrame ó emisión de vapores, ya sea
inadvertida o evidente de alguna sustancia peligrosa (Tóxica, explosiva, inflamable,
corrosiva, agresiva), provoca un daño al medio ambiente”.
Se clasifican de la siguiente manera:
Categoría A:
A-1. La fuga o derrame sale de los límites de propiedad del Centro de Trabajo….
A-2. Interrupción de las actividades en un área, distinta al área donde ocurrió el
incidente; pero dentro del límite de propiedad.
44
Categoría B:
B-1. La fuga o derrame se detecta fuera del límite de propiedad del Centro de Trabajo
pero no causa daños significativos a las personas, al ambiente y/o propiedades.
B-2. Se interrumpen las actividades exclusivamente donde ocurrió el incidente.
Incidente Industrial (IIN)

“Es un incidente ICC, que ocurre en las instalaciones, el cual sin causar lesiones a
trabajadores provoca una ó la combinación de las siguientes consecuencias: interfiere
con el desarrollo normal de las operaciones y/ó actividades, daños a instalaciones, al
proceso, o a la comunidad en sus personas y bienes.”
Incidente Potencial (IP)

“Es todo incidente que pudo tener consecuencias que habrían dado como resultado
daños y pérdidas, si las condiciones en las que se desarrolla, hubieran variado o
continuado sin tomar ninguna medida correctiva.”.
Desviación
“Fluctuación indeseada en relación a una conformidad, que se produce debido a una
falla de actitud y comportamiento”.
Puede desencadenar incidentes y accidentes (pérdidas reales) o incidentes potenciales.

Afecta personas, comunidad, medio ambiente, procesos o patrimonio.
La desviación, en general, ocurre por factores de actitud y comportamiento (individuales

y/ o de la Organización), representando una falla o distanciamiento de una línea de
conducta de actitud y comportamiento que se tiene como referencia.
Ejemplo: Una persona esta subiendo la escalera por la izquierda, con una caja en la
mano, sin campo de visión, sin asegurarse de los pasamanos (en este ejemplo, nada le
ocurre a ella).
45
La Relación de probabilidad entre Desviación e Incidente

Todo incidente con consecuencias o potencial es precedido de un cierto número de
desviaciones basadas en actitudes y comportamientos.
Existe una relación probable que demuestra la dependencia entre incidentes y
desviaciones.
La persona que estaba

pintando, pierde el
equilibrio, cae al piso
muriendo
instantáneamente.
1
MUERTE
El ayudante suelta la
escalera, por la ceguera 30
momentánea, el bote de CASOS CON DIAS
pintura cae y le fractura LABORABLES
la nariz.
PERDIDOS
Al ayudante que se
encuentra abajo, le cae 300
pintura en los ojos, no LESIONES
trae puestos los lentes de REGISTRABLES
seguridad.
Al estirarse demasiado,
3,000
la escalera se mueve y
ACCIDENTE FALLIDO O
está a punto de caer,
HERIDAS LEVES
pero logra equilibrarse.
Una persona se encuentra

pintando una tubería, está 30,000
en una escalera vertical de RIESGOS
extensión y no la tiene Actos Inseguros – Creados por los empleados
amarrada, otra persona lo Condiciones Inseguras
está cuidando abajo.
Premisa Básica (De acuerdo con los Estudios de DuPont y con los Axiomas de
Seguridad Industrial de H. W. Heinrich). La gráfica conserva los términos de los
estudios, pero como puede observarse, estos términos, muestran una relación directa
con los conceptos de desviación e incidentes.
RGI – Riesgo Grave e Inminente

“Es toda condición de trabajo que posee un alto nivel de exposición a un peligro y
pueda causar, inmediatamente, pérdidas graves”.
Adicionalmente, este concepto (RGI) es extendido para el Ambiente y Patrimonio.
46
El RGI implica una intervención por parte del liderazgo, pues exige las siguientes
acciones puntuales e inmediatas:
Para Personas:
Detener inmediatamente la actividad, “modo de operar” o práctica que originó el RGI,
hasta que sea atendida la conformidad específica o genérica, comprobada por auditoria
de actitud y comportamiento.
Para el Proceso, Instalación, Equipos y Medio Ambiente:
1. Suspender por tiempo definido la continuidad operacional, hasta que se atienda a
la conformidad técnica comprobada por inspección.
2. Analizar y evaluar los riesgos, severidad, probabilidad y el estado físico de las
instalaciones y sus componentes.
Emergencia
“Situación anormal que exige una respuesta rápida y adecuada”. Los recursos humanos
y materiales para hacer frente a una emergencia pueden ser internos o externos,
siempre que estén planificados y calificados, habilitados y ambientados.
Pueden ser eventos de varios tipos como: pérdida personal, pérdida ambiental, gran
contaminación del nivel freático o del aire, incendio, explosión, derrame, inundaciones,
falta de energía etc.
Ejemplo: Derrame de producto químico en el área de carga y descarga de materiales de
la empresa, los equipos internos son accionados y hacen el trabajo previsto, a pesar de
todo, igual se generan daños al ambiente a través de contaminación atmosférica y del
suelo.
Contingencia
“Emergencia de gran magnitud que necesita mayor participación externa y movilización
de recursos normalmente no dedicados al Plan de Atención a Emergencias,
infraestructura y logística extraordinaria”.
Obviamente, también presupone previo planeamiento y calificación, habilitación y

adaptación.
47
Ejemplo: En agosto de 1994, la ruptura de un oleoducto en Komi, provocó un desastre

ecológico al derramar entre 200.000 y 300.000 toneladas de hidrocarburos sobre los
campos de Usinsk y ríos Usa y Kolva que afectaron a las personas y al ambiente.
Fue necesario el auxilio de varias organizaciones internacionales para controlar el

evento. Recuerde que, hay quienes definen emergencia y contingencia totalmente al
contrario de lo dicho anteriormente. También hay quienes no hacen distinción de tales
conceptos y usan el nombre emergencia, para toda y cualquier ocurrencia anormal que
exija respuesta.
Distribución Estadística de las Pérdidas (De acuerdo con los Estudios de DuPont y
el libro: “Value-Based Safety Process” Terry E. McSween, Ph.D.)
Por la experiencia de DuPont, los incidentes o pérdidas son causados por fallas
sistémicas, que son divididas de la siguiente manera:
4% ...por
factores
diversos
96%
Actos Inseguros...por
las Actitudes y el
Comportamiento
Acto Inseguro
Es cualquier acción del personal, la cual lo expone a él o sus compañeros a sufrir una
lesión, contaminar el medio ambiente o dañar las instalaciones.
Condición Insegura
Condición en el equipo o instalación, que puede tener el potencial de ocasionar una
lesión, contaminar el medio ambiente o dañar las instalaciones.
48
Peligro: Situación con potencial para provocar daños (pérdidas) humanas, ambientales
o materiales.
Riesgo: Medida de las pérdidas, en términos de la probabilidad de ocurrencia de un

evento (frecuencia) y severidad de las pérdidas (consecuencias).
Interrelación entre Peligro y Riesgo:

El Peligro ocasiona un evento que causa daños
La probabilidad de Ocurrencia (evento) vs. Su grado de Severidad (daños) determina la
magnitud del Riesgo. Por tanto identificamos Peligros y Evaluamos, Controlamos o
Administramos los Riesgos.
Esta interrelación puede ser escrita de la siguiente forma matemática:
CUALITATIVA: R = P x S (Probabilidad x Severidad)
CUANTITATIVA: R = F x C (Frecuencia x Consecuencia).
Tipos de Peligros y Riesgos

PELIGRO RIESGO
Alta probabilidad de disminución de la
Ruido audición (PAIRO – Pérdida Auditiva
“Inducida” por Ruido Ocupacional)
Superficies Calientes Mediana probabilidad de quemaduras
Baja probabilidad de Dermatosis,
Contacto con Sustancias Químicas
Corrosión, Contaminación
Alta probabilidad de Enfermedades
Fibras, óxido de zinc
respiratorias, fibrosis.
Desviación Operacional (Causa esporádica)

Es aquella que ocurre puntualmente y puede ser corregida o bloqueada puntualmente, a
través de capacitación, talleres de entrenamiento, programas.
49
Desviación Sistémica (Causa crónica)

Es aquella caracterizada por la repetición de la desviación operacional, en
circunstancias, locales y personas distintas. Como una guía toma de la experiencia se
puede considerar que 5 desviaciones operacionales indican 1 desviación sistémica.
Corregir
Hacer una corrección, o sea, actuar después (de forma reactiva) de que el evento ocurrió
(puntual).
Bloquear
Acción de impedir la ocurrencia de un evento antes (de forma proactiva) que el mismo se
manifieste (sistémico).
Ambiente (De acuerdo ISO14000)

Ambiente es la circunscripción en que una Organización opera, incluyendo aire, agua,
suelo, recursos naturales, flora, fauna, seres humanos y sus interrelaciones.
Nota: Entiéndase por circunscripción el interior de las instalaciones hasta el sistema
global.
Aspecto Ambiental (De acuerdo con la norma ISO 14000)

“Elemento de las actividades, productos o servicios que puede interactuar con el
ambiente”.
Impacto Ambiental (De acuerdo con ISO 14000)

“Cualquier modificación del ambiente, adverso o benéfico”.
Tipos de Aspectos e Impactos Ambientales

ASPECTOS IMPACTOS
Agotamiento de Recursos Naturales
Consumo de Recursos Naturales
Renovables y No Renovables
Agotamiento de Recursos Naturales
Consumo de Materiales
Renovables y No Renovables
Emisiones Atmosféricas Alteración de la Calidad del Aire
Residuos Sólidos Ocupación de Fosa Sanitaria/ Industrial
50
SISTEMA PEMEX SSPA – DOCE MEJORES PRÁCTICAS DE DUPONT
SISTEMA PEMEX SSPA

Doce Mejores Prácticas de DuPont
52
INTRODUCCIÓN
Un desempeño en Seguridad, Salud Ocupacional y Protección Ambiental de “Clase

Mundial” sólo puede alcanzarse mediante la aplicación de las Mejores Prácticas de
Administración de SSPA de empresas como DuPont que posee dicho nivel de
desempeño y que representa la referencia internacional en estos tópicos.
Por ello Petróleos Mexicanos decidió adoptar estas Mejores Prácticas SSPA de DuPont
para evolucionar sus Sistemas de Administración de Seguridad Industrial y Protección
Ambiental, SIASPA y PROSSPA a un Sistema único intitulado Sistema de
Administración Pemex - SSPA. Sistema especialmente adaptado con la colaboración de
DuPont.
53
La Administración, de la Seguridad, la Salud Ocupacional y la Protección Ambiental, se

basa en Sistemas. Los principios de cada una de estas Prácticas se describen en este
manual y se presentan características comparativas de excelencia presentes en la
mayor parte de las organizaciones con desempeño de Clase Mundial.
En el caso de Petróleos Mexicanos permitirá el cumplimiento de la Política de Seguridad,
Salud y Protección Ambiental.
Compromiso Visible y Demostrado del Liderazgo y Línea de Mando
Compromiso es el componente básico de un sistema exitoso de Seguridad, Salud y

Protección Ambiental. Para que un sistema sea plenamente eficaz, ese compromiso
debe existir desde la cima hasta la base, en todos los niveles de la organización.
El compromiso del Liderazgo determina la importancia de la SSPA y garantiza el soporte

necesario para los elementos individuales del sistema.
54
Para lograr los mejores resultados en toda la organización, el Liderazgo debe estar
convencido de que la excelencia en SSPA es tan importante como la Producción, la
Calidad, los Costos y las Relaciones con los Empleados, es administrable y parte del
Negocio, por tanto también rinde beneficios financieros.
Para hacer visible este Compromiso, el Liderazgo y la Línea de Mando deben:
• Participar activamente “El compromiso
• Dar el ejemplo personal del Liderazgo
determina la
• Observar a menudo e inteligentemente importancia de
la SSPA y
• Involucrar a empleados, trabajadores y contratistas garantiza el
soporte
• Mantener el cumplimiento necesario para
los elementos
• Corregir con efectividad. individuales del
sistema”.
Política de SSPA
Para mejorar la SSPA, se cuenta con una Política sobre Seguridad, Salud y Protección
Ambiental, que cada empleado deberá aplicar a diario, se trate de Directores, Gerentes,
Supervisores u Obreros sindicalizados.
La alta Gerencia al
formular la Política de
la empresa, explica
con claridad los
principios que deban
regir todas las
decisiones que
afecten el
desempeño en
SSPA. Sin esta
Política, la SSPA
pasarán a un segundo término cuando se vuelvan apremiantes otros intereses de la
empresa.
55
Respecto a la Política de SSPA, el Liderazgo muestra su compromiso cuando:

• Repasa la Política con su personal en cascada y pequeños grupos, al menos una
vez al año
• Visita los centros de trabajo y audita la comunicación y el entendimiento de la
Política.
Responsabilidad de la Línea de Mando para Seguridad, Salud y

Protección Ambiental.
Los Comités Centrales y Locales de SSPA y el personal de soporte (SSPA) pueden fijar
políticas y formular metas y objetivos en sus Centros de Trabajo; sin embargo, la
implantación efectiva del Sistema de Administración de SSPA sólo se puede lograr si la
organización de línea participa en ella activamente.
El Liderazgo y la Gerencia de Línea encabezan el esfuerzo global de SSPA, establecen

estándares, formulan prácticas y procedimientos de trabajo y proporcionan comunicación
de SSPA en dos direcciones: por la Línea de Mando hacia arriba hasta el Liderazgo y la
alta Gerencia y por la Línea de Mando hacia abajo hasta cada uno de los trabajadores
del Centro de Trabajo.
La única forma comprobada de alcanzar la excelencia en la Administración de la SSPA

consiste en que todos los miembros de la organización de línea acepten la
responsabilidad de su desempeño personal en SSPA y del desempeño en SSPA del
personal que les reporta.
Los miembros de la Gerencia de Línea son responsables del desempeño en SSPA de

sus organizaciones, verificable mediante evaluaciones periódicas de dicho desempeño.
Esa responsabilidad es precisamente, la responsabilidad del dueño o propietario del
área.
56
El Liderazgo vigila y exige el cumplimiento de esta responsabilidad.

Para ayudar a los miembros de la línea de mando, se ofrecen SIETE PUNTOS para la
excelencia en la supervisión de la SSPA:
1. Ponga el ejemplo de Excelencia con sus acciones:
“La única forma
• Siga todas las reglas de SSPA y las Prácticas Seguras comprobada de
alcanzar la excelencia
dentro y fuera del trabajo. en la Administración
de la SSPA consiste
• Use su equipo de protección personal en que todos los
• Discuta aspectos de SSPA con sus empleados miembros de la
organización de línea
diariamente acepten la
responsabilidad de
• Muestre entusiasmo por la SSPA y fije altos estándares su desempeño
personal en SSPA y
• Dé a SSPA la misma prioridad que a otros aspectos de del desempeño en
SSPA del personal
su trabajo. que les reporta”.
2. Conozca la Operación
3. Esté alerta de las oportunidades para mejorar el nivel de SSPA de su área
4. Audite con frecuencia; inteligentemente
5. Tome acciones correctivas efectivas
6. Mantenga la Disciplina
7. Conozca a sus empleados e involúcrelos en sus programas.
Organización
Estructurada para
Administrar Seguridad,
Salud y Protección
Ambiental.
Para administrar la Seguridad,
Salud y Protección Ambiental
con eficacia, cada Dirección,
Subdirección, Gerencia y
Centro de Trabajo, debe contar
con una organización que
descienda en cascada desde la
cima hasta el nivel más bajo del Centro de Trabajo.
57
La organización de SSPA debe seguir la organización de línea, incluir a todos y brindar

la oportunidad a los grupos de reunirse con regularidad para fijar políticas y analizar
asuntos relacionados con la SSPA.
En la práctica, la organización de SSPA comprende Comités y Subcomités en todos los

niveles de la organización y reuniones regulares a las que asisten todos los empleados.
En particular en Pemex, el Comité Central de SSPA se ha organizado a base de Cinco
Subcomités:
En esta Organización, el Liderazgo encabeza y consolida la operación del Comité

Central de SSPA y los Subcomités ayudan a lograr los objetivos de SSPA.
58
Metas y Objetivos Agresivos.
Administrar la SSPA, como administrar los demás aspectos de una empresa, implica fijar
metas y objetivos de desempeño. Las metas establecen la Dirección global del esfuerzo;
los objetivos definen los pasos inmediatos necesarios para alcanzar esas metas.
Mediante esas metas y esos objetivos se estimula a la organización para que formule y
organice las distintas actividades de SSPA en un sólo esfuerzo coherente.
Por medio de sus metas y objetivos, una empresa puede: Motivar el desempeño, Planear
y dirigir las mejoras y Evaluar el progreso.
La fijación de Objetivos se realiza con mayor efectividad cuando se toman en cuenta los
siguientes criterios, llamados SMART por sus siglas:
La fijación de Objetivos para SSPA tiene entre otros, los siguientes beneficios:
• Los empleados ganan un entendimiento preciso de que se espera de ellos.
• Los empleados son motivados a operar de forma interdependiente.
• El gerente y línea de mando se enfocan en los resultados y en los procesos.
• Correctamente formulados, alinean los objetivos de la organización con los
individuales
59
Las Metas y Objetivos del Negocio deben estar alineados con los Objetivos de las
Direcciones, Subdirecciones, Gerencias, Centros de Trabajo e Individuales, de esa
manera se podrá ejercer con mayor efectividad el Seguimiento y la Rendición de
Cuentas por su cumplimiento.
Altos Estándares de Desempeño.
El Liderazgo necesita dar a su GENTE los estándares con los cuáles medirá su
desempeño.
Los estándares de desempeño incluyen conceptos como reglas, procedimientos y
criterios de diseño que especifican cómo debe realizarse cada trabajo.
Deben estar por escrito, ser razonables, comunicarse, cumplirse y ser obligatorios.
Cuando carecen de estándares escritos, las personas determinan libremente sus propios
métodos de trabajo, que pueden no siempre ser seguros y menos aún productivos. Es
muy probable que las personas acepten estándares razonables y, por ende, también es
más fácil darles el carácter de obligatorios.
Si los empleados desconocen los estándares, no es posible esperar que los cumplan. La
adhesión a los estándares debe ser obligatoria, incluso al punto de hacerla una condición
del empleo. De no ser así, esos enunciados serán directrices, no estándares. Establecer
altos estándares requiere Disciplina Operativa.
60
La DISCIPLINA OPERATIVA se define como: Asegurar que TODAS las operaciones

sean llevadas a cabo SEGURA, CORRECTA y CONSISTENTEMENTE a través del
Proceso de:
DISPONIBILIDAD CUMPLIMIENTO
• Disponibilidad • Detección
• Definición de Desviaciones
Prioridades • Actitud de
• Trabajo en Equipo Compromiso
• Resguardo y • Reorientación
control. • Mejora Continua
CALIDAD COMUNICACIÓN
•Veracidad • Mecanismos
•Cobertura Técnica • Matrices de
•Claridad Lenguaje Procedimientos y
•Revisiones Conocimientos
•Conformidad • Evaluación
•ISO 9000, 14000 entendimiento
Cuando la Disciplina Operativa se aplica de manera consiste y continua en una

organización, da como resultado que esa organización muestre las siguientes
características de una empresa que ha alcanzado la Excelencia Operacional:
1. Liderazgo por el Ejemplo.- Rechazo a violar las reglas y permitir atajos.
2. Recursos suficientes para los planes de acción y programas de SSPA.
3. Involucramiento real de los empleados.- Participación en políticas,

procedimientos, análisis de riesgos, auditorías, entre otros
4. Líneas de comunicación activas.- Comunicación arriba / abajo / arriba.
5. Fuerte sentido de Trabajo en Equipo
6. Valores compartidos - Las acciones son conducidas en base a la Política de

SSPA
61
7. Documentación actualizada – Esta refleja las mejores prácticas, todos usan

documentación autorizada 100% del tiempo
8. Ejecución consistente con los procedimientos.
9. Ausencia de atajos- Trabajos hechos correctamente desde la primera.
10. Excelente orden y limpieza en todas las áreas.
11. Fuerte sentido de propiedad y orgullo en la Organización – Lo demuestran en

sus palabras y acciones
Papel de la Función de Seguridad, Salud y Protección Ambiental.
Si bien la responsabilidad de la SSPA recae en la organización de línea, el personal de

soporte de SSPA puede ser clave para auxiliar a la Línea de Mando en el cumplimiento
cabal de esta responsabilidad. Las tareas principales de un Profesional de SSPA son:
• Participa en las actividades de los subcomités; audita las Prácticas de trabajo y
las condiciones en el campo y analiza los resultados del desempeño en
Seguridad.
• Asesora al Liderazgo en cuestiones de SSPA
• Consulta a la Organización de Línea
• Audita y monitorea comportamientos
• Investiga e interpreta las leyes
Esta labor no incluye implantar la SSPA ni hacer cumplir sus reglamentos o sus
políticas.
62
Auditorias Efectivas.
Los estudios han demostrado que más de un 96% de todas las lesiones y de todos los
incidentes son resultado de actos inseguros y desatinados para el Medio Ambiente, por
las actitudes y el comportamiento de las personas. Un sistema dedicado a eliminar estos
actos mejora muchísimo el desempeño en SSPA. Las Auditorias de Campo que se
enfoquen en las acciones de las personas que trabajan pueden prevenir los incidentes al
alertar a los trabajadores y a los Gerentes sobre un hábito o acto laboral inseguro, antes
de que provoque una lesión, un incidente o un impacto ambiental.
Las auditorias efectivas

• Son la “Prueba de la Realidad” para administrar la SSPA
• Fijan las normas y comportamientos esperados por el Liderazgo
• Aseguran la ejecución de Sistemas y el cumplimiento de recomendaciones
de SSPA
• Confirman que las Metas y los Objetivos están entendidos
• Conservan comunicaciones efectivas en dos direcciones
• Ponen a la SSPA en Primer Plano
Se basan en observaciones en campo y documentales para:
• Comparar el desempeño actual vs. los estándares y sistemas establecidos
• Reconocer el desempeño seguro.
Incluyen:
• Acciones de las personas
• Condiciones de procesos e instalaciones.
Estimulan el sentido de Propiedad en las áreas
Alertan a las personas y fomentan:

• El análisis de tendencias y
• El trabajo en la prevención mejor que en la corrección de incidentes.
63
Informe y Análisis de Incidentes
Un programa acertado de Administración de la SSPA incluye un sistema para investigar

a fondo las desviaciones y los incidentes, e informar sobre ellos. Por medio de esas
investigaciones, la organización aprende, el Liderazgo puede determinar las causas raíz
subyacente de las desviaciones y de los incidentes y eliminarlas, para así prevenir que
se repitan.
El sistema para el informe y análisis de Incidentes debe contener al menos los siguientes
elementos y mecanismos:
1. Reportar TODOS los incidentes
2. Fomentar un ambiente de apertura
3. Analizar las Causas básica o raíz
4. Evaluar las partes del sistema que fallaron y permitieron que sucediera el
incidente.
5. Recomendar acciones preventivas y correctivas
6. Ejecutar cabal y oportunamente las recomendaciones
7. Dar seguimiento al cumplimiento de las recomendaciones
8. Comunicar a todos los involucrados el aprendizaje
9. Analizar las tendencias
El Papel del Liderazgo consiste en:

• Fomentar un ambiente de apertura y aprendizaje, eliminando el temor a reportar
los incidentes.
• Participar personalmente en los Análisis
• Vigilar el cumplimiento de las recomendaciones
• Profundizar en las investigaciones hasta determinar las causas raíz
64
Capacitación y Entrenamiento Continuos.
La capacitación y el entrenamiento continuos en SSPA son importantes para todos los

empleados. Por lo tanto, se deben impartir a:
Todo empleado de recién ingreso

Todo empleado que provenga de otro Centro de Trabajo
Todo empleado que se transfiera de un área a otra del Centro de Trabajo
Todos los Supervisores, Gerentes y Directores
Los empleados con más antigüedad (capacitación de repaso)
Los empleados de los contratistas (de acuerdo a la naturaleza del trabajo y
a las bases de contratación establecidas)
65
Mediante una capacitación y entrenamiento continuos, el Liderazgo puede difundir

información, actualizar las habilidades, fomentar y reforzar una actitud positiva ante el
esfuerzo por mejorar SSPA.
Además debe cubrir los siguientes aspectos:

• Impartida en salón y campo, es decir, teórica y practica
• Evaluada por escrito en el momento y posteriormente en su aplicación
• Impartida por instructores calificados
• Documentada, bajo un programa.
• PARA CUBRIR NECESIDADES ESPECÍFICAS
• En actividades diarias, en SSPA, en emergencias, entre otras.
El Liderazgo fomenta, y exige la aplicación de los conocimientos y las habilidades
adquiridas.
Comunicaciones Efectivas.
Las comunicaciones de SSPA son cruciales. Un alto nivel de comunicación facilita la

administración de un sistema eficaz. Toda comunicación implica:
- Desarrollar un mensaje significativo
- Entregar o difundir el mensaje
- Asegurarse de que el mensaje haya sido comprendido
El Liderazgo desempeña un papel importante en el desarrollo del mensaje; toda la
organización de línea difunde el mensaje y se asegura de que se comprenda. Para ser
completa, toda comunicación debe fluir en dos direcciones: del Liderazgo hacia los
empleados y de los empleados de vuelta al Liderazgo.
66
Para aumentar comunicaciones efectivas utilice la siguiente estrategia genérica:

• Desarrolle el mensaje de SSPA - claro, contundente y efectivo
• Identifique y dé prioridad a sus audiencias
• Aplique la estrategia de comunicación:
• Compromiso visible de los líderes
• Repetición continua de los mensajes
• Promoción consistente y entusiasta de los temas
• Desarrolle un Plan de Acción detallado (5W2H)
• Asegure que el mensaje fue comprendido.
Además deben ejercerse:
• Arriba – Abajo - Arriba
• Entre y dentro Direcciones, Gerencias, Funciones y Centros de Trabajo
• En todas direcciones
• Mediante eventos, conferencias conversaciones diarias
• Incluir logros, actividades relevantes, minutas e informes de SSPA, novedades.
El Liderazgo juega un papel critico ya que: DEBE fomentar un ambiente de Dialogo

abierto entre los empleados y la línea de mando.
Motivación Progresiva
Lo más importante y, a menudo, lo más difícil - es la motivación. En una organización

motivada:
• Toda la Gerencia participa a fondo en las actividades de SSPA
• Cada empleado se compromete a tener un buen desempeño en SSPA
Todos y cada uno de los aspectos de SSPA reflejan la motivación del Liderazgo y su
influencia sobre la organización de línea.
El mejor método de motivación consiste en lograr que los empleados participen en las
labores de SSPA. Esto se puede conseguir por medio de los Comités Centrales de
SSPA, reuniones de SSPA y actividades especiales. La aplicación sensata de la
disciplina para asegurar el cumplimiento de los estándares de desempeño, también es
un medio apropiado de motivación. Implica el uso inteligente de premios e incentivos
67
Las 12 Mejores Prácticas de SSPA de DuPont
68
# Ejercicio Práctico – 12 Mejores Prácticas de SSPA

Identifique a su equipo de trabajo y nombre un líder
Anote a continuación las 2 mejores prácticas de DuPont que les serán asignadas por el
instructor a su equipo y que utilizará en este ejercicio
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Lea el Principio y explicación de cada Mejor Práctica en esta sección de su Manual,

páginas 52 a 67.
Analice cada una de las MP asignadas para entender el concepto y preparar 3 ejemplos
de su aplicación, dispone de 15 minutos.
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El líder del equipo presenta al grupo el entendimiento las prácticas asignadas, dispone
de 5 minutos.
69
ORGANIZACIÒN ESTRUCTURADA PARA SSSPA
ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA PARA

SSPA
CCSSPA: Comité Central de Seguridad, Salud
y Protección Ambiental
70
Tomando en cuenta el Principio y explicación previa sobre la Mejor Práctica de

Organización Estructurada para SSPA, en esta sección profundizaremos en aspectos
más operativos del Comité Central de Seguridad, Salud y Protección Ambiental.
El CCSSPA representa el ente motor y máxima autoridad para desarrollar, implantar,

operar y mejorar los esfuerzos de SSPA en un centro de trabajo.
Características
Características de una buena organización de SSPA

• Se esfuerza por lograr la máxima participación por parte del máximo posible de
personas, lo cual ayuda a convertir la SSPA en una parte más natural e integral
de su trabajo y con un cierto tiempo de su cultura.
• Lleva a cabo análisis y juicios en todos los niveles, principalmente en los más
cercanos a donde se realizan los trabajos y donde es más probable que ocurran
incidentes y cómo se les podría prevenir.
• La información fluye de arriba hacia abajo. El liderazgo establece el sistema de
SSPA, vigila el programa y su progreso, informa a la organización a través de la
línea, los principios, las buenas prácticas y los resultados obtenidos en su
implementación.
• La información fluye de abajo hacia arriba. Los resultados de comportamientos y
auditorias se comunican con veracidad, para que se analicen y detecten patrones
o tendencias en toda la organización.
• Todos los niveles de la organización trabajan juntos. Cada uno aportando sus
puntos de vista y sus recursos al análisis y solución de los problemas, para
mejorar los resultados.
71
Funciones del CCSSPA
El CCSSPA tiene como funciones:

• Establecer las Metas y los Objetivos en materia de SSPA para el negocio,
Dirección, Subdirección, Gerencia y Centro de Trabajo
• Definir las Estrategias para el logro de las Metas y Objetivos.
• Formar los Subcomités requeridos, en un principio se formarán a manera de
espejo, 4 subcomités desde la Dirección General a los Centros de Trabajo:
Disciplina Operativa, Administración de la Seguridad de los Procesos, Protección
Ambiental, Salud Ocupacional.
• Proporcionar las guías, lineamientos o procedimientos necesarios para

administrar de forma uniforme y disciplinada los aspectos de SSPA
• Coordinar y dirigir los esfuerzos de toda la Organización, mostrando de esta
manera el compromiso del Liderazgo y de la línea de mando por la SSPA
• Mantener Comunicaciones Efectivas en todas direcciones.
• Promover un ambiente de apertura, buscando las causas y no culpables. Esta
función es critica ya que sin una actitud proactiva y positiva de los miembros del
Liderazgo y línea de mando, los incipientes esfuerzos de SSPA no llegarán a
madurar y enraizarse para poder institucionalizarse como parte de la cultura de
PEMEX.
72
• Proveer los recursos necesarios, la administración de la SSPA, como otras áreas

del negocio, requiere de presupuesto anual, pero sobre todo de facilidades para
que los empleados y trabajadores tengan la oportunidad de participar en la mejora
y sustentabilidad de SSPA.
• Capacitar a los miembros de los subcomités y de línea de mando en SSPA,
participando personalmente y sobre todo exigiendo que esta capacitación se
aplique continua y consistentemente.
• Reconocer los logros sobresalientes, dentro del marco de facultades
• Tomar acciones correctivas oportunamente
• Mantener la Disciplina
• Auditar el avance y el cumplimiento de los Planes de Acción
• Informar a la Alta Dirección de resultados y avances
Estructura del CCSSPA
Los ejecutivos de mayor jerarquía, INTEGRAN el CCSSPA y ENCABEZAN a la

organización de línea, la cual se encarga de implementar, operar y mejorar la SSPA.
Ellos constituyen el enlace entre los subcomités y la línea de mando. Deben contar
también con un programa operativo anual para atender los asuntos de SSPA de su área,
departamento, planta, gerencia o dirección.
El profesional de SSPA asesora a los subcomités y a la línea.
73
LOS SUBCOMITÉS
Son estructuras que una organización de seguridad plenamente desarrollada debe tener
en vigor. En este sistema, todo el mundo tiene responsabilidades con la seguridad, salud
y la protección ambiental, desde los altos gerentes hasta los empleados del último nivel
jerárquico, y todo el mundo está informado de los aspectos de la seguridad.
Los subcomités que apoyan el CCSSPA conforman una estructura de comités que no
forma parte de la organización
de línea, aun cuando miembros
de la organización de línea,
como tú, integran dichos
comités.
Son subcomités de trabajo,

cada uno encargado de un
área específica de la actividad
de seguridad. Sin embargo,
aunque no te liberan de tus
responsabilidades respecto de la seguridad, para ti representan recursos adicionales a
los que puedes recurrir para cumplir tus responsabilidades.
Los subcomités tienen las siguientes características:

• Se integran de acuerdo a las necesidades especificas y como vimos en espejo
con los CCSSPA de la Dirección General
• Se mantienen en operación hasta que su función es integrada a las
responsabilidades de la línea.
• Actúan en áreas de interés concretas
• Relevan al CCSSPA en los detalles de la Administración de SSPA
• Permiten una participación mas extensa
• Son presididos por miembros y responsables del CCSSPA.
• Sus miembros representan a todas las áreas y niveles de la organización
74
Los subcomités si bien están formados por miembros de la línea de mando no tienen
la responsabilidad total de la implantación del sistema PEMEX SSPA, su función
como ya discutimos es apoyar y asesorar a la línea de mando en aspectos específicos
de la administración de la SSPA, por tanto son corresponsables por los éxitos y fracasos
en SSPA.
AGENDA TÍPICA DE UNA REUNIÓN DE CCSSPA
A continuación y con fines únicamente ilustrativos, se enuncia una agenda típica para
una reunión del CCSSPA para un Centro de Trabajo:
1. Revisión de cumplimiento compromisos anteriores.
2. Revisión de la Administración de Seguridad
• Incidentes de todo tipo
• Índice de Actos Seguros
• Avances en los programas de las áreas o departamentos
• Avance de Auditorías Efectivas
• Avance de recomendaciones de incidentes, auditorías, entre otros
3. Revisión de la Administración de Salud
• Enfermedades Profesionales
• Resultados de los Monitoreos a la exposición
• Incapacidades
• Avances en los programas de las áreas
4. Revisión de la Administración Ambiental
• Resultados de la Caracterización de Aguas Residuales.
• Avances en Proyectos Ambientales.
• Eliminación de Emisiones fugitivas.
• Avance de Auditorías de PROFEPA.
• Avance en los programas de las áreas o departamentos
75
5. Revisión de la Administración de la Seguridad de los Procesos:

• Cambios de Diseño Generados, cerrados
• Recomendaciones pendientes de Cambios de Diseño y Revisiones de
Riesgo
• Revisiones de Riesgos de proceso realizadas vs. programadas.
• Avance en los programas de las áreas o departamentos
• Entre otros, considerando que la ASP tiene 14 Elementos
6. Presentación de Dos Subcomités escogidos según un programa anual
7. Compromisos para próxima reunión.
8. Comentarios Generales de SSPA.
9. Reflexiones de la reunión
10. Elaboración y Comunicación de la Agenda.
Implantación del Sistema de Administración de SSPA
La responsabilidad de la implantación oportuna y cabal del Sistema PEMEX SSPA

corresponde al Liderazgo organizado como CCSSPA, por ello a continuación
mencionamos una lista de acciones que indican el grado de avance en su implantación y
mejora continua de la MP de Organización Estructurada.
Nivel 1 Evaluando el Sistema y Creando Conciencia

El Liderazgo reconoce que una organización por comités, específica para administrar la
SSPA es efectiva para la implantación del SASSPA y para la involucración de todos los
empleados.
Nivel 2 Desarrollando el Sistema

El CCSSPA diseñado, formalmente establecido y presidido por la autoridad máxima del
Centro de Trabajo está organizado de tal manera que se incluyen implantadores entre
los que se encuentran los profesionales de SSPA y de la Línea de Organización, quienes
promueven la participación de todos los empleados.
76
Nivel 3 Estableciendo el Sistema

• El CCSSPA es proactivo y siempre en la búsqueda de oportunidades de mejora y
no reactivo y sólo respondiendo a las presiones de la implantación.
• Se identifican y desarrollan las guías y procedimientos administrativos y
operacionales necesarios para el cabal establecimiento del Sistema PEMEX
SSPA.
• Los Subcomités del CCSSPA están formados y dirigen el esfuerzo en las áreas
identificadas como prioritarias durante la implantación del SASSPA.
• Empiezan las mejoras en el desempeño en SSPA, medidas a través de los
indicadores.
Nivel 4 Sistema Establecido

• El Comité Central de SSPA es aceptado por toda la organización como la fuerza
motriz para el mejoramiento continuo en SSPA.
• Los subcomités con el apoyo de los profesionales de SSPA han desarrollado,
comunicado y establecido todas las guías y procedimientos requeridos por las
prácticas o elementos del Sistema PEMEX SSPA.
• Las funciones de la línea de mando y de los profesionales de SSPA están
claramente definidas y comunicadas a todos los empleados.
• Existen mejoras significativas en el desempeño de SSPA.
Nivel 5 Mejoramiento Continuo

• La prevención de incidentes y lesiones es parte integral de las operaciones del
Centro de Trabajo y Negocio.
• El CCSSPA está plenamente organizado y en mejoramiento continuo, alineando
sus esfuerzos a las nuevas condiciones y requisitos del mercado.
77
CONCEPTO DE DUEÑO RESPONSABILIDAD PERSONAL
CONCEPTO DE DUEÑO
Responsabilidad personal
78
Concepto de Dueño
“Cada uno de nosotros en su área es responsable por todo lo que allí ocurre,
incluyendo colegas, contratados, visitantes y la preservación del medio ambiente
y los procesos”.
Cuando usted se siente realmente el “dueño” del área, esto significa que, cualquier
persona (sea el liderazgo, sea subordinado), debe seguir los estándares de SSPA. En su
área, usted es el responsable por garantizar que todas las personas, que entren y/ o
permanezcan y/ o pasen y/ o realicen cualquier actividad, lo hagan según la estándares
aplicables.
La función del dueño de área es conocer su actividad, los peligros, los riesgos, los
aspectos, los impactos y las personas. El dueño debe evaluar su área de trabajo antes
de iniciar cualquier actividad (Auto-Auditoria). El dueño es responsable por reportar los
incidentes, corregir o bloquear desviaciones y motivar las personas.
Existen 9 requisitos cuando se ejerce el Concepto de Dueño:

1. Sentido de organización y utilización de los recursos que dispone
2. Sentido de orden, limpieza e higiene en toda su área
3. Conocer métodos y procesos de sus operaciones
4. Cumplimiento de procedimientos de forma continua y consistente
5. Preservar los equipos
6. Conocimiento de su actividad específica
7. Responsabilidad y compromiso en todo momento, tanto fuera como dentro del
trabajo
8. Sentido de auto-disciplina
9. Poner el Ejemplo.
79
Responsabilidad del Liderazgo y de la Línea Organizacional
Responsabilidades del Liderazgo

La responsabilidad por el desempeño en SSPA del equipo es del líder, EJERCIENDO el
Concepto de dueño del área.
Responsabilidades de la Línea Organizacional

La Línea Organizacional encabeza, dirige, coordina, da seguimiento y rinde cuentas por
el esfuerzo general de SSPA, establece los estándares, indicadores de desempeño e
incentiva la comunicación en ambas direcciones.
La clave del éxito en la gestión de SSPA reside en la garantía de que los miembros de la
Línea Organizacional comprendan y acepten sus responsabilidades, EJERCIENDO el
Concepto de dueño del área.
Responsabilidades del Profesional / Especialista/ Analista de SSPA
Los Profesionales, Especialistas o Analistas de SSPA deben actuar como soporte y
“catalizar” el proceso.
Responsabilidades del Empleado

• Conocer los procedimientos (¿Reflejan la tarea real?).
• Mantener los equipos, instalaciones, las herramientas y utensilios en buen estado
y guardados.
• Utilizar siempre el EPP.
• Garantizar que las personas de otras áreas también utilicen el EPP.
• Aceptar su responsabilidad en SSPA como parte de su función y trabajo.
• Hablar con su supervisor si no se siente seguro para ejecutar una tarea, y no
realizarla antes de aclarar las dudas.
• Practicar el 3AA.
• Mantener la DO.
• Ejecutar las tareas siempre de acuerdo con los procedimientos.
• Hablar con su supervisor cuando una tarea no esté de acuerdo con los
procedimientos o estos no existan.
80
El papel del líder
“Liderazgo es el proceso de influenciar positivamente las actividades de un

individuo o grupo para la consecución de un objetivo en una situación dada”.
Cuando identifique desviaciones en su lugar de trabajo, intente corregirlas/ bloquearlas

inmediatamente, si usted está calificado, habilitado, adaptado y con permiso para esto.
En caso contrario, busque a su supervisor y pídale una posición, para que usted tenga
certeza de que trabaja en un ambiente de acuerdo con los mejores estándares de SSPA.
El verdadero DUEÑO no se presta a buscar responsables o culpables.
Ejercicio - Reflexión - Concepto de Dueño
¿Cómo ve usted el Concepto de Dueño?

1. ¿Usted lo practica?
2. ¿Usted incentiva a que otros lo hagan?
3. ¿Cómo estos conceptos pueden ayudar en su trabajo/ papel?
En su área de trabajo:
4. ¿Cómo es visto el Concepto de Dueño?
81
Concepto de Dueño
82
# Ejercicio Práctico – Concepto de Dueño

Considerando su función y actividad, describa las principales tareas como “dueño” de su
área.
Tareas
1
2
3
4
5
¿Cómo usted reaccionaría en esta situación?

Situación 1:
“Las Auditorías reflejaron muchas desviaciones en el área, durante el mes pasado y el
anterior. El Superintendente de Ingeniería le pide descubrir el por qué, y explicárselo
luego”.
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_______________________________________________________________________
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Situación 2:
“Un nuevo reactor fue instalado, y el supervisor del área le pide que usted le explique los
puntos relacionados con SSPA y los procedimientos de operación del mismo para todos
los que trabajarán con él”.
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83
AUDITORIAS EFECTIVAS – COMPORTAMIENTO Y ACTITUD
AUDITORIAS EFECTIVAS
Auditorias de Comportamiento y Actitud
84
Auditorias de SSPA
Las auditorias son la “prueba de la realidad” para Administrar la Seguridad, la Salud y la

Protección Ambiental, son gente hablando con la gente sobre SSPA.
Las observaciones en campo y documentales comparan el desempeño actual contra
estándares establecidos.
Tipos de Auditorias

Las Auditorías son verificaciones hechas por personas Calificadas, Habilitadas y
Adaptadas (CHA), para identificar y evaluar acciones y procedimientos conformes o no
conformes influenciados por las actitudes y comportamiento.
Las Auditorías son dirigidas por la Línea Organizacional e involucran Personas,

Instalaciones y Tecnología, suministrando datos para evaluar el desempeño con relación
a estándares. Es muy importante la familiarización con la idea de que un cierto número
de desviaciones podrá llevar a la ocurrencia de uno o más incidentes.
Sabemos que la única forma de reducir estas pérdidas pasa por la identificación y el
control de las DESVIACIONES que las causan pues, todo incidentes y pérdida comienza
por una pequeña desviación.
85
Las verificaciones:
• Involucran al personal propio, contratistas y terceros, instalaciones y tecnología.
• Dirigidas por la Línea Organizacional.
• Las observaciones de campo suministran datos para evaluar el desempeño en
relación con los estándares.
• Dentro del concepto 3AA, que veremos más adelante, son también auditorias
hechas por los empleados en sus propios ambientes de trabajo.
Evaluación de Índice de Actos Seguros

Herramienta gerencial que muestra el grado de compromiso de las personas de la fuerza
de trabajo, con las normas y buenas prácticas de SSPA, durante la ejecución de sus
tareas en el área de trabajo; a través de un índice en porcentaje.
Auditorias Ambientales
Auditorias con énfasis en los aspectos del sistema para la administración de la
protección ambiental
Auditorias de Salud Ocupacional

Auditorias con énfasis en los aspectos del sistema para la administración de la salud
ocupacional
Auditorias de Seguridad de los Procesos

Auditorias con énfasis en los aspectos del sistema para la administración de la seguridad
de los procesos que manejan materiales peligrosos
Auditorias Internas
Auditorias que realizan los miembros de la línea de mando y profesionales de SSPA en
sus propias áreas, departamentos o centros de trabajo. Son también llamadas Auditorias
de Primeras Partes.
86
Auditorias Cruzadas
Auditorias que realizan los miembros de la línea de mando y profesionales de SSPA en
otras áreas, departamentos o centros de trabajo (Una área a otra área)
Auditorias Corporativas
Auditorias que realizan los miembros de la línea de mando y profesionales de SSPA de
áreas o funciones corporativas en las áreas, departamentos de los centros de trabajo.
Son también llamadas Auditorias de Segundas Partes
Auditorias Gubernamentales
Auditorias que realizan las autoridades gubernamentales (trabajo, salud, medio
ambiente, energía, etc.) a las áreas, departamentos de los centros de trabajo.
Auditorias Externas
Ver las auditorias corporativas y gubernamentales. Incluye también las llamadas
Auditorias de Terceras Partes.
¿Quiénes deben hacer Auditorias?
La realización de auditorias ayuda a los líderes y miembros de la línea de mando a hacer

patente y visible su compromiso por la SSPA, por tanto todos deben hacer auditorias,
considerando la participación con las siguientes características
• Directivos, gerentes, jefes y supervisores
• Profesionales de SSPA
• Personal capacitado y calificado, conocedores en el tema.
• Que hayan tenido experiencia.
• Personal con mentalidad positiva y proactiva.
87
Considerando el Témpano de la SSPA es evidente que cuando se piensa en las

lesiones, las enfermedades o los incidentes y pérdidas relacionados con la SSPA, a
menudo se consideran, solamente los incidentes a las personas y medio ambiente, es
decir, las pérdidas reales y sus costos directos: la lesión obvia de la persona y la pérdida
monetaria para la Empresa debida a los costos del seguro y los arreglos.
Sin embargo, en la
administración y control de
riesgos, no se considera
únicamente el mantener
seguros a los trabajadores y
bajas las primas de los
seguros; también es cuestión
el proteger la continuidad de
los procesos, la integridad de
los equipos y las utilidades de
la empresa.
Los costos directos, por ejemplo, en una lesión, son aquellos que cubren los gastos
médicos y los gastos de la sustitución de la persona lesionada, pero los costos indirectos
pueden ser dos a cinco veces el valor de los costos directos.
Por tanto para eliminar los incidentes y pérdidas reales se debe actuar en la corrección,
eliminación o control de las desviaciones causadas por los comportamientos y las
actitudes de los empleados y trabajadores de la empresa.
88
Un mecanismo efectivo para lograr

lo anterior son las Auditorias de
Comportamiento y Actitud que
además toman en cuenta que las
lesiones son una cuestión de
probabilidad como se muestra a
continuación y que según los
estudios de DuPont y autores como
McSween y H. W. Heinrich, los
incidentes y pérdidas son causadas
por fallas en los sistemas y
precedidas por un cierto numero de
desviaciones basadas en actitudes y comportamientos
89
Auditar es una actividad clave para administrar con éxito el programa de SSPA ya que:
CONFIRMAN
• Cómo están funcionando los sistemas
• Lo que está sucediendo en el lugar de trabajo
• La comprensión y aplicación de la capacitación de los empleados
• Ponen a la SSPA en Primer Plano
CORRIGEN
• Detectando y corrigiendo desviaciones, previenen incidentes y desviaciones
ENSEÑAN
• A identificar los puntos débiles o carencias en los sistemas
• A ver donde corren peligro las personas, medio ambiente, procesos e
instalaciones
• A aclarar sus estándares de trabajo y desempeño
• A elevar la conciencia SSPA y educar a todos
Para lograr lo anterior hace falta el siguiente MARCO DE TRABAJO en el que ustedes
deben:
I. SABER QUE BUSCAR

• Actos inseguros que provocan lesiones o que afectan la salud
• Prácticas dañinas al medio ambiente
• Procedimientos
• Desviaciones en procesos, materiales, equipos e instalaciones
II. OBSERVAR
• Acciones y Reacciones de las Personas
• Equipo de Protección Personal
• Posiciones de las Personas
• Herramientas y Equipos
• Procedimientos, Orden y Limpieza
90
En especial, y de acuerdo al alcance de trabajo del Esfuerzo Conjunto Pemex

DuPont deben de observarse los siguientes procedimientos Críticos
considerados en este Proyecto:
Tarjeta, Candado, Despeje y Prueba

Entrada Segura a Espacios Confinados
Prevención de Caídas
Apertura de Equipos y Líneas de Proceso
Equipos de Protección Personal
Protección Contra Incendio
Seguridad Eléctrica
III. HABLAR CON LAS PERSONAS SOBRE

• Conducta Segura, Sana o Respetuosa del Medio Ambiente y los Procesos
• Conductas Inseguras, desacertadas a la Salud, Medio Ambiente y Procesos
• Comprensión de los Requisitos SSPA
• Su Compromiso de Seguir los procedimientos
• Cómo hacer el trabajo más Seguro, Sano y Respetuoso del Medio Ambiente y
Procesos
IV. ACTUAR
• Parar, Corregir, Reportar
V. DAR SEGUIMIENTO
• Dar seguimiento
• Rendir Cuentas
• Reconocer
• Mejorar
91
Métodos de Auditoria: ¿Qué es lo mejor?
92
# Ejercicio Práctico – Métodos de Auditoria
El Instructor le asignará por equipos uno de los siguientes métodos de auditoria, Usted
deberá discutir con su equipo las ventajas y desventajas que tiene el método asignado
utilizando el formato que se muestra a continuación.
MÉTODOS DE AUDITORIA: ¿QUÉ ES LO MEJOR?
Grupo 1
a) Observar una operación o a un empleado trabajando antes de que te acerques
a él.
b) Dirígete directamente a un empleado e inicia una plática sobre su trabajo.
Grupo 2
a) Realiza auditorias programadas.
b) Realiza auditorias no programadas.
Grupo 3
a) Toma notas en el piso mientras realizas la auditoria.
b) Espera hasta que hayas abandonado el área para escribir tus observaciones.
Grupo 4
a) Cubre un área pequeña, hablando con los empleados.
b) Cubre un área grande, sólo observando.
c) Observa sobre todo a las personas.
d) Observa sobre todo las condiciones.
Grupo 5
a) Audita solo.
b) Audita con un supervisor del área.
c) Audita con un supervisor y una o dos personas del área.
d) Audita con un supervisor y empleados de otra área.
e) Audita con un miembro de la función de SSPA.
93
Grupo 6
a) Audita con un propósito específico en mente.
b) Audita sin un propósito específico en mente.
MÉTODOS DE AUDITORIA
Grupo asignado: _________________________________________________________
¿Cuáles son las ventajas de usar el grupo de métodos que te fue asignado?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
¿Cuáles son las desventajas? ¿Qué dudas tiene?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
94
CATEGORIAS DE OBSERVACIÓN
Categorías de Observación
Las siguientes categorías de observación para ordenar y clasificar las evidencias y

análisis necesarios para conducir y manejar todo el proceso de auditorias de
comportamientos y actitudes. Conforman también la guía de conducta para la
determinación y el análisis de la efectividad de las medidas de control y seguimiento del
trabajo y acciones de las personas.
Acciones y Reacciones de las Personas

⇒ Ajustan o colocan su EPP
“Los actos inseguros
⇒ Cambian de posición evaporativos
comunican un
⇒ Reacomodan el trabajo mensaje muy grave al
⇒ Colocan guardas Liderazgo, significa
que los empleados
⇒ Dejan de trabajar conocen las reglas de
SSPA y las prácticas
¿Reaccionan las personas cuando el liderazgo o la seguras pero, por
alguna razón, no
supervisión entran al área de trabajo reacomodando su consideran que
deban seguirlas
trabajo o ajustando su equipo de protección personal? Por lo cuando el liderazgo o
la supervisión no
general, solo se cuenta con cerca de 20 a 30 segundos para están presentes.
observar estos actos, llamados actos inseguros evaporativos,
actos que se evaporan cuando las personas se saben observadas.
Equipo de Protección Personal

Este es quizás la categoría más fácil de observar puesto que se trata de examinar a los
empleados de la cabeza a los pies y de preguntarse si el EPP que llevan puesto es el
correcto y si los protege de los peligros potenciales de su trabajo:
⇒ Cabeza
⇒ Ojos y cara
⇒ Oídos
⇒ Aparato respiratorio
⇒ Brazos y manos
⇒ Tronco
⇒ Piernas y pies.
95
Posiciones de las Personas

En esta categoría se observan a los empleados y preguntarse sobre las posiciones que
adoptan al trabajar ¿Existe algún peligro de se golpeen, caigan, machuquen, tropiecen?
¿Hay forma de que un empleado se queme o se intoxique con humos o vapores de un
proceso fugando o proveniente de un equipo en condiciones incorrectas? ¿Conocen los
empleados las formas correctas para levantar cargas y las practica correctamente?
⇒ Golpear contra un objeto ó ser golpeado por un objeto o equipo.
⇒ Quedar atrapado dentro, entre ó sobre objetos o equipos
⇒ Caídas en el mismo nivel o caídas en diferente nivel (alturas)
⇒ Contacto con temperaturas extremas
⇒ Contacto con corriente eléctrica
⇒ Inhalación, absorción o ingestión de una sustancia peligrosa.
Herramientas y Equipo
Los empleados deben emplear las herramientas y equipos portátiles manuales o
mecanizadas correctas para el trabajo, estas deben describirse en los procedimientos
del puesto. El uso de un desarmador, unas pinzas y una “charrasca” como herramientas
universales no debe aceptarse.
⇒ Uso de equipo y herramientas incorrectas para el trabajo.
⇒ Uso de equipo y herramientas empleados en forma incorrecta
⇒ Uso de equipo y herramientas en condiciones inseguras.
Procedimientos, orden y limpieza

Son las situaciones y condiciones donde el auditor debe buscar identificar el grado de
Disciplina Operativa, es decir, la obediencia, apego y cumplimiento de las Políticas, los
principios, normas, procedimientos, instrucciones operativas y reglas.
⇒ Están disponibles y a la mano de quien los debe utilizar.
⇒ Están actualizados y reflejan las actividades que se
realizan en campo
⇒ Están técnicamente correctos y sin errores.
⇒ Contienen los aspectos de SSPA requeridos para el
trabajo
96
⇒ Les han sido comunicados y son comprendidos por quienes deben utilizarlos
⇒ Se están cumpliendo por los empleados observados.
El orden y limpieza en el trabajo también es una parte importante de la administración de

la SSPA. Un área de trabajo en orden y limpia es un área más segura y sana. El orden y
la limpieza comunican los estándares
de cada miembro de la supervisión y
Liderazgo. Algunos ejemplos de falta
de orden y limpieza son:
⇒ Basura fuera de los
recipientes, el piso o sobre los
equipos
⇒ Materiales fuera de sus lugares
de almacenamiento
⇒ Señalización inexistente o no respetada
⇒ Falta de acomodo de equipos y materiales
⇒ Pasillos o salidas obstruidas
97
Clasificación de evidencias.
98
# Ejercicio Práctico – Clasificación de Evidencias
En grupo, clasifique las evidencias asignadas por el instructor. Nombre un representante

para que reporte sus resultados.
No. 1 No. 2 No. 3
No. 4 No. 5 No. 6
No. 7 No. 8 No. 9
99
No. 10 No. 11 No. 12
No. 13 No. 14 No. 15
No. 16 No. 17 No. 18
100
No. 19 No. 20 No. 21
No. 22 No. 23 No. 24
No. 25 No. 26 No. 27
101
Utilice la siguiente tabla para anotar sus respuestas
Evidencia Descripción Categorías de Auditoria

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
102
Técnicas de Contacto
¿Cómo deben abordar a un empleado?
Dos posibilidades:
1. Cuando está trabajando en forma segura, sana y respetuosa del medio
ambiente y del proceso.
2. Cuando está cometiendo una desviación o trabajando en forma insegura y
desacertada a la salud, el medio ambiente y el proceso
1. Cuando está trabajando en forma segura, sana y respetuosa del medio ambiente y
del proceso, es decir cuando usted observa acciones conformes. Las acciones
conformes también deben ser verificadas durante el proceso de Auditorias de
Comportamiento y Actitud pues son muy importantes para comprobar el grado de
adherencia a los estándares de las personas en todos los niveles, incluyendo los
contratistas, terceros y visitantes. Por lo tanto, se recomiendan los siguientes pasos,
considerados básicos y esenciales para el auditor y su equipo al abordar una o más
personas que estén trabajando de forma correcta:
1. Observe personal trabajando o en el área.
2. Aborde la persona o personas que esté(n) trabajando, acompañe, verifique,
analice, observe y determine si la persona está o no trabajando en conformidad
con los estándares establecidos (con Disciplina Operativa).
3. Interrumpa la persona e inicie con ella una conversación sobre el trabajo y los
aspectos de SSPA; comunicando sus conclusiones acerca del análisis hecho con
base en las técnicas de auditoria de comportamientos y actitudes. Empiece con
un comentario positivo
4. Agradezca a la(s) persona(s) por trabajar (en) en conformidad con los estándares
de la empresa y las mejores prácticas de clase mundial e incentívela a continuar
siendo un buen ejemplo para los demás.
5. Anote sus observaciones.
103
2. Cuando está cometiendo una desviación o trabajando en forma insegura y

desacertada a la salud, el medio ambiente y el proceso, es decir cuando se identifica
una desviación:
1. Observe personal trabajando o en el área.
2. Consiga la atención (de la forma más tranquila y segura posible) de la persona sin
agravar el riesgo.
3. Converse con él SOBRE EL TEMA:

• Busque y exprese los puntos positivos. Reconozca los aspectos y puntos
de su trabajo que están siendo hechos de acuerdo a los estándares.
• Hable sobre la desviación y sus circunstancias. Comente sobre las causas
raíces de cada una de ellas.
• Que podría haber pasado.
• Analice con él y pida sugerencias (INCLUYENDO la manera más adecuada
de realizar la actividad). Proponga y discuta una o más formas de cumplir
las tareas de un modo conforme, bloqueando y evitando así la reincidencia
de la desviación identificada.
• Esclarezca los próximos pasos.
4. Obtenga el compromiso del empleado (de las personas involucradas y su

liderazgo). Busque su compromiso para que, a partir de aquel momento, la
persona, con base en las causas raíz identificadas y en el plan de acciones que
va aplicar con el objetivo de realizar su trabajo en conformidad absoluta y, según
los principios y el concepto de dueño, va a garantizar que otras personas que
vengan a trabajar en su área o tengan que interactuar con ella, lo hagan de la
forma como está sugerida. Es decir su compromiso para:
• Aplicar la manera correcta y alternativas de corrección y evitar repetición.
• Comunicar el aprendizaje con otros incluidos sus compañeros.
• Reportar al banco de datos.
• Modificar procedimientos, normas, instrucciones, planes.
104
5. Analice con él los demás aspectos de SSPA del trabajo. Pregunte si la persona
tiene otras preocupaciones con relación a SSPA y a la conformidad de las
operaciones. Si las tuviera, pida que ella se comunique con su Organización de
línea para los trámites adecuados. Evite hacer compromisos que no pueda
cumplir. Antes de terminar hable sobre disciplina operativa y los valores de la
Organización dentro ellos, SSPA como parte integrada a las operaciones.
6. Agradezca su colaboración. Esto es muy importante, reconozca los conocimientos

y experiencia de la persona.
Recomendaciones cuando usted esté conversando sobre la Desviación

Al comentar:
• Exponga su preocupación con lo que pueda pasar.
• Enfóquese en las desviaciones y en sus consecuencias.
Al cuestionar: “Recuerde: Las

Auditorias Efectivas
• Cuestione para aclarar. ¡son una
herramienta! NO un
• Cuestione para aprender. objetivo”
• Cuestione para enseñar.
Las razones para la excelencia en la administración de SSPA:

• Una obligación moral.
• Una demanda por parte de la sociedad.
• Una fuerte relación con la buena salud y un ambiente limpio.
• Buen negocio porque:
⇒ Las pérdidas son muy costosas.
⇒ La excelencia en la administración de SSPA conduce a mejoras en otras
actividades de la empresa (productividad, costos, calidad, relaciones).
105
Recomendación cuando Usted es abordado:
Cuando usted recibe el contacto de SSPA de otra persona con respecto a una
desviación que usted está cometiendo sea consciente de su acción inmediata y lo que
usted podría decir y desarrolle una respuesta que confirme que usted entendió el
mensaje de preocupación.
No vea el CONTACTO como critica personal, pero sí, como una ayuda de alguien
experto, y demuestre su comprensión, proponiendo ideas, sugerencias, alternativas,
mejoras en la actividad.
Otro punto muy importante para el éxito del proceso de contacto de SSPA es mantener
el enfoque en el tema, cumpliendo con el compromiso asumido
106
Técnicas de Contacto.
108
# Ejercicio Práctico – Técnicas de Contacto
Por favor lea los casos 1 y 2 que se presentan a continuación. En grupo, decida cómo
abordar al empleado, SIGUIENDO la explicación previamente presentada. Nombre un
representante para que reporte sus resultados.
CASO No. 1
Roberto es un mecánico del Departamento de Mantenimiento. Él es soldador y tiene 15
años de antigüedad, se le ha entrenado en los aspectos de SSPA, pero en ocasiones los
ha omitido o violado. Su Supervisor ha platicado varias veces con él, respecto a su
actitud, inclusive le hizo un reporte por escrito, por la incidencia de estas fallas.
En estos momentos el Supervisor está entrando al área donde trabaja Roberto y al
observar las acciones que está haciendo, se da cuenta que está cortando una tubería de
24” de diámetro, con equipo oxi-acetileno, pero los cilindros no están sujetos ni en el
carro correspondiente, al darse cuenta de que es observado, Roberto deja de trabajar,
en esos momentos se acerca el Supervisor para hablar con él.
Cómo iniciarías la plática de SSPA con él:

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Comentario:
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109
CASO No. 2
Rosa María es una empleada del área de Laboratorio, lleva ocho semanas en tu Centro
de Trabajo. Aún está en su período de prueba de 90 días, como empleada de nuevo
ingreso. Los procedimientos la obligan a anotar las lecturas de las muestras que analiza
y apuntar sus iniciales en el formato correspondiente cada hora. Se distrae fácilmente y a
menudo olvida registrar las lecturas o ponerse el EPP y mantener abrochada su bata
como lo requiere el reglamento del área. Su respuesta a quienes se lo recuerdan
siempre es, “Lo siento, se me olvidó.”
En estos momentos tú la estás observando, se encuentra analizando unas muestras y no
trae los lentes de seguridad y nuevamente tiene la bata desabrochada.
Qué harías:
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Qué acciones tomarías con ésta empleada:
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110
Simulación de Técnicas de Contacto.
112
# Ejercicio Práctico – Simulación Técnicas de Contacto
En la situación siguiente y con base en las técnicas discutidas, haremos una simulación
de contacto. Tome nota de puntos fuertes y oportunidades de mejora en esta simulación.
Puntos fuertes:
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Oportunidades de mejora:
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113
DERRITIENDO EL TÉMPANO
Derritiendo el Témpano
Para terminar con las causas raíz de las desviaciones, pérdidas y actos inseguros y
desacertados para el medio ambiente y los procesos requieren contar con un programa
para llevar a cabo las Auditorias de Comportamiento y Actitud de una manera
disciplinada y congruente con la Política de SSPA y los principios de compromiso visible
y demostrado del Liderazgo y de responsabilidad de la línea de mando u organización a
favor de la SSPA.
El modelo siguiente muestra un esquema de programa para las auditorias ACA en la

que, partiendo de la máxima autoridad de un centro de trabajo, se realizan,
semanalmente las auditorias en las áreas de trabajo, junto con los responsables de esas
áreas. En cualquier momento los miembros del liderazgo o de la línea de mando se
pueden hacer acompañar de un profesional de la SSPA, como asesor para los
recorridos.
La recomendación primaria es que los directivos, gerentes, superintendentes y jefes

hagan una auditoria al menos una vez por semana, de una duración aproximada de 45 -
60 minutos; y que los miembros de la supervisión de primera línea (ingenieros de turno,
ingenieros de taller, especialistas) la lleven a cabo una vez al día en sus propias áreas
de trabajo.
114
PROGRAMA DE AUDITORIAS DE COMPORTAMIENTO Y ACTITUD
Programa de Auditorias de Comportamiento y Actitud
115
BENEFICIOS
Beneficios
El programa de auditorias de comportamiento y actitud, en conjunto con el Sistema

PEMEX - SSPA, le ayudará y le brindará a su organización los siguientes beneficios ya
que:
• Previenen los incidentes y las desviaciones
• Aumentan el grado de compromiso en SSPA de todas las personas a partir del
Liderazgo.
• Refuerzan actitudes y comportamientos seguros, sanos, respetuosos del medio
ambiente y proactivos.
• Influyen en el cambio de actitudes y comportamientos incorrectos.
• Evalúan y establecen estándares de desempeño, miden su grado comprensión y
cumplimiento.
• Identifican los puntos fuertes (fortalezas) y las oportunidades de mejora en el
Sistema PEMEX-SSPA.
• Motivan a las personas.
• Promueven mayor interacción del liderazgo con las actividades de campo.
• Identifican del grado de cumplimiento.
• Verifican que las Políticas sean claras y estén siendo aplicadas en la Práctica
(coherencia entre el escrito y lo practicado).
• Favorecen la simplificación y eliminación de la burocracia en la ejecución de las
tareas que no agregan valor.
• Son un soporte para los empleados y contratistas en los trabajos rutinarios o
esporádicos estableciendo un mismo estándar.
• Diseminan la creencia que todas las pérdidas son previsibles a través de la
administración de todas las desviaciones.
• Enseñan a través del ejemplo.
116
AUDITORIAS EFECTIVAS – INDICE DE ACTOS INSEGUROS
AUDITORIAS EFECTIVAS
Índice de Actos Seguros
118
Definición
El Índice de Actos Seguros es una herramienta gerencial y un indicador proactivo que
muestra el grado de compromiso de las personas de la fuerza de trabajo, con las normas
y buenas prácticas para la Seguridad, la Salud y la Protección Ambiente, durante la
ejecución de sus tareas en el área de trabajo; a través de un índice en porcentaje.
El IAS contempla la observación de actos inseguros para las personas y los actos
desacertados para el medio ambiente y procesos
Propósito y Características
Su propósito es medir el grado de concientización y compromiso del personal con los
estándares de SSPA considerando el potencial de pérdida de las desviaciones
observadas.
Este tipo de auditorias son realizadas después de un tiempo de iniciar las auditorias de
comportamiento y actitud. El grado de madurez e implantación en la cultura de la
empresa determinará cuando iniciarlas. Tienen como característica el contacto con las
personas en casos de peligro.
Cuanto mayor es el valor numérico del indicador, mayor es el nivel de concientización y

de disciplina operacional del personal. La herramienta permite identificar las
desviaciones de SSPA y evaluar la severidad de la exposición generando un indicador
más confiable y amplio.
Proceso de Implantación
Para la implantación de un programa de auditorias de Índice de Actos Seguros utilice el s
proceso que se muestra a continuación. Las principales diferencias respecto al programa
de auditorias de comportamiento y actitud son que:
⇒ Las auditorias de IAS se realizan siguiendo una ruta/área establecida
previamente.
⇒ Se mantiene registro de las observaciones, tipo de desviación, severidad y
cálculo del IAS por área.
⇒ Se calibran, en frecuencia y profundidad, según el grado de madurez de la
organización.
119
Recomendaciones para Rutas/Áreas de Observación

ℵ Dividir el centro de trabajo o la unidad en áreas ó rutas de observación que puedan
ser recorridas en aproximadamente una hora.
ℵ Cubrir todas las áreas del centro de trabajo o la unidad (operación, mantenimiento,
oficinas, almacenamiento, integración) tanto dentro como fuera de los límites del
centro de trabajo
ℵ Incluir las áreas de trabajo de contratistas y transportistas.
Recomendaciones para frecuencia de recorridos

Considerar el número total de trabajadores en el centro de trabajo o en la unidad
Cubrir mensualmente al 50% de los empleados y trabajadores
Cubrir todas las áreas cada mes.
120
Recomendaciones para la conducción de las evaluaciones

• Usar siempre las rutas predefinidas
• Hacerlas por parejas
• Utilizar contadores manuales
• Describir las desviaciones en términos de : ¿qué?, ¿quién?, ¿dónde? y el potencial
de pérdida o severidad
• Comunicar inmediatamente las desviaciones con Riesgo “Recuerde: Las
Auditorias Efectivas
Grave Inminente al supervisor del área y su jefe. ¡son una
• Asegure la participación de personal con capacitación, herramienta! NO un
objetivo”
que posea las habilidades y actitudes necesarias.
Cálculo del Índice de Actos Seguros

1. Agrupar los reportes individuales de los recorridos de auditoria o evaluaciones
• Por áreas y equipo de trabajo
• Revisar las desviaciones y su factor de severidad
2. Aplicar la siguiente fórmula para calcular el IAS. Restando a 100 el Índice de
Actos Inseguros (I A I) para expresarlo en porcentaje (%).
El Índice De Actos Inseguros - IAI se determina haciendo una sumatoria de los productos
de multiplicar cada desviación u acto inseguro, desacertado para el medio ambiente o
proceso (A I) por su factor de severidad (F S). Dividiendo la suma entre el numero de
personas observadas, cometiendo o no actos inseguros o desviaciones, y multiplicando
el resultado por 100 para que quede expresado en porcentaje (%)
121
Nota Importante:
Usted puede observar durante el recorrido a una misma persona cometer uno ó
más actos inseguros, por lo que para el calculo del IAI usted deberá tomar en
cuenta cada uno de los actos inseguros de esta persona por el factor de severidad
de cada uno de los actos.
Lo anterior implica que es posible obtener Índices de Actos Inseguros mayores a UNO lo
que llevará a tener IAS con valor negativo.
Factor de Severidad
El Factor de Severidad representa el valor numérico para ponderar los actos inseguros o
desacertados en relación al riesgo de lesión o daño al medio ambiente o al proceso.
Para su asignación se deben seguir los siguientes criterios:
1/3 Cuando no existe posibilidad de lesión. Se usa en casos donde la observación

representa una desviación menor a procedimientos y prácticas establecidas.
1 Existe la posibilidad de lesión o daño al medio ambiente o proceso. Se usa en

casos donde la observación representa una desviación con posibilidad de causar
una lesión o daño.
3 Existe una alta posibilidad de una lesión grave o un daño severo al medio
ambiente o al proceso. Se usa en casos donde la observación representa una
desviación severa y muy probable de causar una lesión o daño.
122
Ejemplos
A continuación encontrará algunos ejemplos de factores de severidad.
123
124
125
EJERCICIO PRACTICO 9
Ejercicio Práctico 9
Cálculo del Índice de Actos Seguros
126
# Ejercicio Práctico – Cálculo del IAS

Con los siguientes datos calcule el Índice de Actos Seguros:
1. Se observaron 37 personas trabajando (27 de la empresa y 10 de los contratistas)
2. Tres empleados sin usar su EPP sin posibilidad de lesión
3. Cinco empleados sin EPP cerca de banco de trabajo, con posibilidad de lesión
4. Un empleado operando esmeril sin EPP.
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Cálculo del Índice de Actos Seguros-2
128
# Ejercicio Práctico – Cálculo del IAS -2

Observa la imagen que se proyecta, identifica los actos inseguros o desacertados para el
medio ambiente o procesos.
Calcula el Índice de Actos Seguros.
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129
ANÁLISIS DEL IAS
Análisis del IAS
El índice de actos seguros es un método cuantitativo para valorar las prácticas de trabajo
de los empleados y trabajadores en un centro de trabajo. Es indicativo del estándar de
SSPA que el Liderazgo y la línea de mando establecen o toleran.
En la experiencia de DuPont, se ha logrado establecer una relación entre el número de

incidentes y el índice de actos seguros. El rango de aceptación de los valores del IAS es
el siguiente:
DESEMPEÑO RANGO COLOR REPRESENTATIVO

SEGURO 100-98.01 VERDE
PREVENTIVO 98 - 95.01 AMARILLO
PELIGRO MENOR A 95 ROJO
Como medida del desempeño en SSPA el IAS es base para establecer los siguientes
criterios:
130
Análisis del Índice de Actos Seguros
132
# Ejercicio Práctico – Análisis del IAS

Con los siguientes datos y tendencias del Índice de Actos Seguros del área de talleres
de un centro de trabajo; efectúe en equipo:
1. Un Análisis Sistemático de la información
2. Prepare recomendaciones para fortalecer las áreas de oportunidad.
Categoría de Observación Mes Acumulado

Acciones y Reacciones de las Personas 150 2500
Equipo de Protección Personal 600 1300
Posiciones de las Personas 60 300
Herramientas y Equipo 200 680
Procedimientos, Orden y Limpieza 439 1458
TOTAL 1449 6238
133
Análisis Sistémico de los Datos:

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Recomendaciones para mejorar / corregir desempeño:

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134
Uso incorrecto de las ACA y el IAS
Las auditorias de comportamiento y actitud, así como las de actos seguros, pueden ser
sujetas de usos incorrectos, a continuación se enlistan acciones que se recomienda
evitar para tener un programa de Auditorias Efectivas correcto y efectivo:
Solo los supervisores realizan auditorias
No existe un programa para realizarlas
No hay seguimiento ni registro de participación
Poco interés y participación personal de los jefes, gerentes y directivos
Establecimiento de cuotas o de un número requerido de observaciones
Uso del sistema “policías y ladrones”
No hay comunicación de los resultados a los empleados
No hay seguimiento para corregir problemas o cambiar comportamientos
Uso de los resultados para fines de castigo
Buscar un buen resultado aunque no sea real
135
CALIFICACIÓN, HABILITACIÓN Y ADAPTACIÓN - CHA
Calificación, Habilitación y Adaptación

CHA
136
Valor del Personal

El personal es el elemento más valioso de la organización. Por tanto también somos
parte importante de la administración de SSPA dentro de la organización. Cada uno de
nosotros tenemos una parte que desarrollar en SSPA.
Calificación
La calificación como elemento del CHA representa a los conocimientos técnicos o
administrativos necesarios que una persona debe poseer para llevar a cabo un trabajo,
actividad o tarea. La calificación se comprueba mediante una certificación interna o
externa, en la forma de títulos, diplomas, certificados de estudios. Por ejemplo en caso
de un soldador, éste debe ostentar una matricula o certificado que califique el grado de
conocimientos necesarios.
Habilitación
La habilitación representa la experiencia y las habilidades necesarias que una persona
debe poseer para llevar a cabo un trabajo, actividad o tarea. La habilitación se
comprueba con constancias de habilidades, ejemplos de trabajos realizados, constancias
de años de experiencia en el trabajo, actividad o tarea. En el ejemplo del soldador, éste
debe aprobar las pruebas prácticas de destreza, pericia o habilidad para soldar.
Adaptación
Este elemento del CHA representa la adaptación al medio ambiente físico u
organizacional, al equipo de trabajo, las políticas de la empresa, los materiales y
procesos de la empresa, es decir al contexto o entorno donde la persona llevará a cabo
un trabajo, actividad o tarea. Se incluyen como parte de la adaptación el estar física y
mentalmente aptos para el trabajo (no tener capacidad disminuida). La adaptación se
comprueba con constancias de habilidades, ejemplos de trabajos realizados o
constancias de años de experiencia en el trabajo, actividad o tarea. Para el caso del
soldador, éste debe comprobar por ejemplo, que puede trabajar en “espacios
confinados”.
137
CHA en la administración de SSPA.

Antes de realizar una tarea, requerimos estar calificados en SSPA y poder
demostrar que tenemos el conocimiento y las habilidades necesarias.
Para poder adquirir el conocimiento, necesitamos de una capacitación en SSPA
respecto a nuestra función.
Requerimos de un entrenamiento en campo para desarrollar las habilidades y
destrezas en SSPA.
Es necesario demostrar mediante una evaluación que hemos adquirido estos
conocimientos y habilidades en SSPA, y que estamos calificados.
¿Quienes deben cubrir con CHA en SSPA?

En la administración de la SSPA TODO el personal de la empresa tiene un papel, una
función, una responsabilidad, por tanto, deben estar Calificados, Habilitados y
Adaptados:
Directores
Gerentes
Toda la línea de organización
Personal de nuevo ingreso
Personal proveniente de otra área o instalación
Personal que es promovido
Todo el personal que realiza actividades críticas
Contratistas
¿En que tópicos de SSPA debemos cumplir con CHA ?

En los riesgos y peligros de SSPA en nuestro centro de trabajo.
En las operaciones críticas en SSPA de los procesos, equipos e instalaciones de
mi trabajo.
En las habilidades y conocimientos básicos de SSPA de mi trabajo, y
En los procedimientos y normas relacionadas a las tareas específicas, operativas
y administrativas en SSPA de mi función. Entre otras….
138
La capacitación y el entrenamiento no son suficientes para el desarrollo de las

actividades en SSPA, es necesario, entre otras cosas:
Estar físicamente capacitados.
Estar mentalmente alertas.
Estar aptos para usar el buen juicio.
Tener la autorización y los permisos de la organización.
Asumir el liderazgo en cada actividad en SSPA.
Para poder estar adaptados a nuestro entorno de trabajo es necesario:

Conocer y seguir las normas, procedimientos y políticas de SSPA de la
organización.
Entender los procesos del centro de trabajo.
Entender las funciones de mis compañeros, y poder
Entender y ejecutar correctamente mis funciones o tareas asignadas en SSPA en
las condiciones y ambientes físicos requeridos.
En resumen, la Calificación, la Habilitación y la Adaptación nos llevan a realizar nuestro

trabajo, actividad o tarea para la administración efectiva de la SSPA.
139
METODOLOGÍA 3AA
Metodología 3 AA
140
METODOLOGÍA 3AA
Metodología 3 AA
Cada uno debe aprender con la ayuda de sus jefes y compañeros todo aquello que se
refiere a los sistemas, procedimientos y las técnicas de SSPA y operativas. Esto es la
una evolución cultural, cuando se pasa de la fase puramente reactiva a aquella en que
como lideres asumen su rol en provecho de la mejora de las condiciones de trabajo en
todos sus aspectos. Cada uno deberá buscar la mejora continua y progresiva rumbo a la
excelencia en SSPA. Esto se consigue a través de la técnica 3AA o sea:
AA – Auto Aprendizaje
Cuando las personas (ya calificadas) buscan las enseñanzas complementarias para
ejecutar sus tareas ajustándose a las mejores prácticas de clase mundial.
AA – Auto Análisis
Cuando las personas frente a una determinada situación o evidencia, la subdividen en
sus principales componentes, reflexionan acerca de los peligros, riesgos, aspectos e
impactos, así como en las medidas de administración y control de las probables
desviaciones y la secuencia de pasos a tomar.
AA – Auto Auditoria
Cuando las personas buscan una comparación entre lo que existe o está haciéndose en
su área de trabajo (condiciones actuales o “status”), y la referencia (estándares de
conformidad establecidos o mejores prácticas aceptables). A partir de eso, ellas diseñan
las medidas de control para la administración de las desviaciones reales o probables,
antes del inicio de la actividad.
Metodología 3AA
Se da cuando los empleados y trabajadores aprenden más y mejoran sus conocimientos,
aprenden a evaluar sus deficiencias y necesidades y hacen la evaluación de su área de
trabajo y equipos, antes del inicio de cualquier actividad.
141
Metodología 3 AA
142
# Ejercicio Práctico – Metodología 3AA
1. Como ve usted la Metodología 3AA:

¿Usted la practica?
¿Usted incentiva a que otros lo hagan?
¿Cómo estos conceptos pueden ayudar en su trabajo, función o papel?
2. En su área de trabajo:
¿Cómo es vista la Metodología 3AA?
Cite dos ejemplos de aplicación de la Metodología 3AA con todos sus pasos.
143
DISCIPLINA OPERATIVA – PROCESO Y MEJORA CONTINUA
Proceso y Mejora Continua
144
Antecedentes
Las empresas que utilizan y siguen cada una de las 12 Mejores

Prácticas de SSPA de DuPont, llegan a ser una empresa Segura,
Eficiente y Competitiva.
Una de esas Mejores Prácticas, Establecer altos estándares de

desempeño, se utiliza en el Proceso de Disciplina Operativa. Los
estándares de desempeño deben incluir conceptos tales como reglas,
procedimientos y criterios de diseño que especifiquen cómo debe
realizarse el trabajo en una forma segura y consistente.
Es importante que sean:
Disponibles: Cuando se carecen de estándares escritos, las personas pueden

determinar libremente sus propios métodos de trabajo, los cuales pueden no siempre ser
seguros y menos aún productivos.
De Calidad: Lo más probable es que las personas acepten estándares razonables y, por
consiguiente, también es más fácil que se les dé el carácter de obligatorios.
Comunicados: Si los empleados desconocen los estándares, tampoco es posible

esperar que los cumplan.
Cumplidos: Si los empleados conocen y entienden los procedimientos, les será posible
llevarlos a cabo.
La Disciplina Operativa incluye conceptos como: Reglas, Procedimientos, Normas,

Criterios de diseño, Instrucciones de Trabajo, que especifican como se deben hacer
los trabajos en forma correcta, consistente y segura (bien y a la primera vez).
Cada uno de los niveles de mando deben asegurarse del seguimiento y cumplimiento de
los procedimientos y el personal operario los debe seguir siempre.
145
Definición de Disciplina Operativa
La Disciplina Operativa (D.O.) es el cumplimiento riguroso y continuo de TODOS los

procedimientos e instrucciones de trabajo, tanto operativos, administrativos y de
mantenimiento DE UN CENTRO DE TRABAJO, a través del proceso de tenerlos
disponibles con la mejor calidad y cumplimiento, comunicarlos de forma efectiva a
quienes los aplican y de exigir su apego estricto.
El Proceso de la Disciplina Operativa es:
Disponibilidad Cumplimiento
Calidad Comunicación
Asegurar que todas las operaciones sean llevadas a cabo en forma correcta,
consistente y segura a través del proceso de:
Disponibilidad de procedimientos.
Calidad del contenido de los procedimientos.
Comunicación y entendimiento efectivo.
Cumplimiento riguroso en su ejecución.
146
¿Por que disciplina operativa es importante?

ℵ Evita exponerse a peligros.
ℵ Su estricto seguimiento protege al personal de lesiones.
ℵ Asegura que la producción sea de primera calidad.
ℵ Mantiene a los negocios rentables y competitivos.
ℵ Desarrolla un buen ambiente de trabajo seguro.
ℵ Ayuda a la organización a mantener una mejora continua.
ℵ Es la tecnología que nos permite desarrollar nuestras operaciones y/o actividades
correctas, consistentes y seguras bajo el enfoque de Calidad y de la Mejora
Continua.
Disciplina Operativa como Proceso de Mejora Continua
Grado de Mejora
Disponibilidad
P
R
O
C Cumplimiento Calidad
E Ejecución
S
O
Disponibilidad Comunicación y
Entendimiento
Calidad
Cumplimiento
Ejecución
Comunicación y
Entendimiento
Tiempo
Como se puede apreciar en la gráfica anterior, la Mejora Continua inicia con un primer
ciclo del Proceso de DO dentro del cual, al verificar en campo el cumplimiento y
ejecución disciplinada de los procedimientos y prácticas de trabajo, se identifican
oportunidades de mejora que se capturan en los procedimientos.
147
Al finalizar el primer ciclo y contar con procedimientos mejorados, se continúa con un

segundo ciclo del Proceso de DO, en el que se vuelven a identificar y capturar mejoras.
De esta manera se establece un ciclo virtuoso de mejoramiento continuo de las
operaciones y actividades.
Entendido de esta manera el proceso de Disciplina Operativa permite tener un impacto

positivo en las siguientes áreas de un negocio:
Sistema de Seguridad, Salud y Protección Ambiental.

Administración de la Seguridad de Procesos (ASP).
Calidad del producto y el servicio al Cliente.
DI
SC
IP La Operación segura y en apego a la
LI
NA
OP
ER Tecnología.
AT
IV
A El Mantenimiento de las instalaciones
y equipos.
La optimización de costos y
rentabilidad del Negocio.
El desarrollo del personal
Sistema de Calidad y Protección Ambiental
ISO- 9000, ISO-14000.
Sistema de negocio SAP / R3.
148
Índice de Disciplina Operativa
No. de incidentes en: SSPA, Calidad, Control Interno,

Operación, Mantenimiento, Diseño, Construcción.
Índice de D.O. = 100 - x 100
No. de empleados en el Centro de Trabajo
Interpretación:
El índice de D.O. refleja el desempeño que el área o centro de trabajo está teniendo en
un área determinada, de acuerdo a la siguiente escala:
Excelente 98 - 100 %
Muy Bueno 95 - 97 %
Bueno 92 - 94 %
Regular 88 - 91 %
Requiere atención inmediata Menor a 88 %
NOTA: El índice de D.O. puede ser calculado en cualquier área o sector, considerando
los incidentes que tengan un impacto en el negocio y que fueron originados por
desviaciones a la Disciplina Operativa (D.O.)
149
DISCIPLINA OPERATIVA – DISPONIBILIDAD DE PROCEDIMIENTOS
Disponibilidad de Procedimientos
150
Disponibilidad de Procedimientos
A) Propósito
El propósito de la Etapa de Disponibilidad de los Procedimientos es asegurar que
todos los procedimientos, normas, estándares, instrucciones de trabajo que son
requeridos para las operaciones y/o actividades estén disponibles y accesibles en las
áreas de trabajo.
Con el objetivo de garantizar que:

Se tenga una adecuada cobertura de procedimientos para cada una de las
operaciones/actividades que los requieran.
Se cuente con información correcta, actualizada y consistente en todas las áreas
y/o departamentos.
Se definan claramente las prioridades, sobre la base del riesgo e impacto que
tengan los procedimientos para establecer los criterios de elaboración y revisión.
B) Elementos claves
Guía para determinar cuando se requiere de un procedimiento escrito.
Criterios para definir prioridades en la elaboración de procedimientos.
Inventario de procedimientos requeridos – por área y centro de trabajo.
Inventario de procedimientos requeridos - por gerencia / planta.
Programa de elaboración de procedimientos.
Guía para el control del resguardo y cambios a los procedimientos.
Índice de Disponibilidad de Procedimientos
151
GUÍA PARA DETERMINAR CUANDO SE REQUIERE ELABORAR UN

PROCEDIMIENTO ESCRITO
Poder determinar cuáles son las operaciones/actividades que requieren de un

procedimiento escrito es de suma importancia, ya que de esto depende el que se
asegure que los procesos se lleven a cabo de forma correcta, consistente y segura,
además de poder determinar cuales son los procedimientos realmente necesarios.
En virtud de lo anterior, a continuación se muestra un cuestionario de evaluación como

guía de soporte para definir si una determinada operación / actividad requiere de un
procedimiento por escrito.
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN
Contestar la siguiente sección haciendo un análisis profundo de la operación y/o actividad que se realiza,
asociada con el desempeño específico del puesto.
Si No
La operación / actividad: __________________________________
1. ¿La operación/actividad se realiza con frecuencia?
2. ¿La ejecución de la operación/actividad de manera no-uniforme impacta en la calidad

del objetivo de la función?
3. ¿Para su ejecución, se requiere de normas estrictas de observancia?
4. ¿La operación involucra riesgos/recomendaciones específicas que son necesarias

que las conozca el personal que la ejecuta?
5. ¿Existe algún riesgo potencial de lesión, fuego, explosión, derrame,

contaminación ambiental, etc.?
6. ¿Existe algún riesgo de que ocurra algún ilícito, conflicto de intereses, y/o
impacto en los bienes y el control interno de PEMEX?
7. ¿Se tienen antecedentes de desviaciones que pudieron tener algún impacto en

PEMEX?
8. ¿Es necesario un conocimiento, habilidad o especial atención para ejecutarse en

forma correcta y consistentemente?
9. ¿Se requiere seguir una serie de pasos en secuencia para mantener la calidad y la
productividad requerida?
10. ¿Se requiere de alguna normatividad y/o controles específicos para cumplir con los parámetros de
SSPA, Operación, Mantenimiento, Construcción, Calidad, Servicio al Cliente, Costos, Adquisiciones,
Contratos, Contraloría, Legal, etc.?
11. ¿Se requiere de la participación y la coordinación de diferentes personas y/o
departamentos, (incluyendo contratistas) para lograr obtener el resultado deseado?
Si la mayoría de las respuestas o cualquiera de las preguntas 5 y 6 son afirmativas,

la operación / actividad requiere de un procedimiento por escrito.
152
Es importante señalar que esta guía enuncia los puntos más importantes a considerar
para determinar si se requiere de un procedimiento escrito. Sin embargo, no es limitativo
y puede ser complementada con información específica de cada dirección, gerencia,
activo, planta o función, subdirección y/o centro de trabajo.
A continuación se presenta un ejemplo con respecto a una actividad que es el Lavado de

Botellas, que se lleva a cabo en el Laboratorio. Este cuestionario (ejemplo 1) se realizó
con un grupo de personas ajenas al laboratorio, y el llenado del cuestionario dio como
resultado que si se requería elaborar un procedimiento, posteriormente al mismo grupo
de personas se le incorporó personal del laboratorio y personal que conoce el tipo de
trabajo, y de nuevo evaluaron cada pregunta (ejemplo 2), llegando a la conclusión que
no se requería elaborar un procedimiento.
EJEMPLO 1 DEL CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN
Si No
La operación / actividad: LAVADO DE BOTELLAS




PEMEX?

153
EJEMPLO 2 DEL CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN
Si No
La operación / actividad: LAVADO DE BOTELLAS




PEMEX?

154
CRITERIO PARA DEFINIR LAS PRIORIDADES PARA LA ELABORACIÓN DE LOS

PROCEDIMIENTOS
Se tienen dos mecanismos para definir las prioridades para la elaboración de los
procedimientos.
a.- En base a las respuestas afirmativas del cuestionario para determinar si se requiere
elaborar un procedimiento, este mecanismo nos da las prioridades de manera
NIVEL PRIORIDAD DESCRIPCIÓN

1 ALTA Contestar “SI” cualquiera de las preguntas 5 y
6.
2 MEDIA Contestar 8 a 9 afirmaciones.
3 BAJA Contestar de 6 a 7 afirmaciones.
4 NO REQUIERE Contestar 5 o menos afirmaciones.

ELABORACIÓN
DE UN
PROCEDIMIENTO
práctica y sencilla. Este mismo criterio nos permite considerar la frecuencia de

revisión de los procedimientos, esto se revisará en la etapa II de Calidad de
Procedimientos.
155
b.- Por medio del grado de riesgo determinado en base a los siguientes criterios de
riesgo durante la ejecución de las actividades, considerando el peligro que evita, la
severidad del incidente, la probabilidad de ocurrencia, y el riesgo.
1.- Riesgo y/o peligro que evita: Es el tipo de peligro involucrado en la operación
realizada. En caso de que se evite cualquiera de los peligros se debe considerar
(1). Si no se encuentra ninguno de esos peligros, indica que no se requiere un
procedimiento.
2.- Severidad del Incidente: Permite determinar el impacto o la consecuencia que se

tendría en caso de que ocurriera alguna desviación al procedimiento, los daños
potenciales al personal, al medio ambiente, las instalaciones, la comunidad, la
imagen de la empresa. Se debe identificar si es ALTO (5), MEDIO (3) o BAJO (1).
3.- Probabilidad de Ocurrencia: Permite determinar con que frecuencia podría

ocurrir algún incidente ocasionado o derivado de una desviación en el
cumplimiento del procedimiento. El tiempo en que podría ocurrir nos permite
definir si es ALTO (5), MEDIO (3) o BAJO (1).
156
4.- Riesgo: Se determina con base en el impacto que se tiene en las personas, el
medio ambiente y en el negocio en caso de perder la continuidad de las
operaciones parte o la instalación completa para. El impacto nos permite definir si
es riesgo es ALTO (5), MEDIO (3) o BAJO (1).
5.- La prioridad en la elaboración y la clasificación de los procedimientos se obtiene

multiplicando las columnas 1, 2, 3 y 4.
6.- Clasificación o Prioridad Alta: Cuando la operación o actividad implica un alto

grado de severidad, probabilidad y riesgos durante su ejecución. La puntuación
está dentro del rango de 75 a 125. La ejecución de estos procedimientos implica
un riesgo potencial de lesión, daños irreversibles a la salud, de fatalidades,
contaminación, fuego, derrame de productos químicos, exposición a altas
temperaturas o bien a un impacto muy alto en el cuidado, control interno o
administración de la empresa.
7.- Clasificación o Prioridad Media: Cuando la operación o actividad implica un

moderado grado de severidad, probabilidad y riesgos durante su ejecución. La
puntuación está dentro del rango de 27 a 74. Estos procedimientos requieren de
una alta precisión, pues de su adecuada ejecución depende el correcto
desempeño de equipos y de las operaciones críticas.
8.- Clasificación o Prioridad Baja: Cuando la operación o actividad implica un grado

bajo de severidad, probabilidad y riesgo durante su ejecución. La puntuación está
dentro del rango de 1 a 26. Su ejecución implica un riesgo potencial bajo o un
impacto bajo en el control interno o administrativo; y de su ejecución no dependen
los equipos u operaciones críticas. Sin embargo, se requiere de algún grado de
habilidad o especial atención para desempeñarse correctamente.
9.- Todas las actividades o procesos que estén calificados como aspectos
significativos e importantes para el medio ambiente se deben considerar de
alto riesgo.
157
INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR ÁREA
Dirección:
Centro de Trabajo: Área:
Fecha: Elaborado por: Revisión No:

INVENTARIO DE OPERACIONES / ACTIVIDADES POR ÁREA
Nombre de la Código Fecha

Nivel/ ¿Requiere de ¿Tiene ya
operación o asignado al programada de
Prioridad procedimiento? procedimiento?
actividad procedimiento elaboración
Total de operaciones / actividades:

Total de procedimientos requeridos:
Total de procedimientos elaborados / disponibles:
Índice de Disponibilidad de procedimientos: %
Revisado por: ___________ ____________

Firma Firma
Aprobado por: ___________ ____________

Firma Firma
158
EJEMPLO: INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR ÁREA
Dirección:
Centro de Trabajo: Área:
Fecha: Elaborado por: Revisión No.:
INVENTARIO DE OPERACIONES / ACTIVIDADES POR ÁREA
Fecha
Nombre de la Nivel/ ¿Requiere de ¿Tiene ya Código asignado al
programada de
operación o actividad Prioridad procedimiento? procedimiento? procedimiento
elaboración
Ir al Almacén 4 NO NO ----- -------
Visitar contratistas 4 NO NO ------- -------
Lavado de botellas 4 NO NO ------ ------
Recepción de
materiales en 1 SI NO CRO-122 MAY/05
almacén.
Descarga de H2SO4 1 SI NO CRO-001 FEB/05
Auditar contratistas 2 SI NO CRO-345 JUL/05
Uso de SAP en el
2 SI NO CRO-422 SEP/05
Almacén.
Maniobras con
1 SI NO CRO-022 ABR/05
Grúa Viajera
Descarga de NaOH 1 SI NO CRO-002 MZO/05
Revisar vibraciones
3 SI NO CRO-322 OCT/05
bomba A-100
Total de operaciones / actividades: 10
Total de procedimientos requeridos: 7
Total de procedimientos elaborados / disponibles: 0
Índice de Disponibilidad de procedimientos: 0%
Revisado por: ___________ _____________

Firma Firma
Aprobado por: ___________ _____________

Firma Firma
159
INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR LA GERENCIA/PLANTA
Dirección:
Gerencia / Planta: Área:
INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR GERENCIA /

PLANTA
Total de Total de Total de
Área procedimientos procedimientos procedimientos
requeridos disponibles programados
Totales:
Índice Global de Disponibilidad de Procedimientos: %
Revisado por: ___________ ___________

Firma Firma
Aprobado por: Firma Firma
160
EJEMPLO: INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR LA

GERENCIA/PLANTA
Dirección:
INVENTARIO DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR GERENCIA /

PLANTA
Total de Total de Total de Índice de

Área procedimientos procedimientos procedimientos Disponibilidad
requeridos disponibles programados
Área 1 30 24 6 80.0%
Área 2 45 30 15 66.7%
Área 3 14 12 2 85.7%
Área 4 102 70 32 68.6%
Área 5 85 5 80 5.9%
Área 6 46 12 34 26.1%
Área 7 7 0 7 0.00%
Total 329 153 176 46.5%

Totales:
46.5%
Índice Global de Disponibilidad de Procedimientos: ____________________%
Revisado por: ___________ ___________

Firma Firma
Aprobado por: ___________ ___________

Firma Firma
161
PROGRAMA DE ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS
Dirección:
Fecha: Elaborador por: Revisión No.:
PROGRAMA DE ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR

ÁREA
E F M A M J J A S O N D
SUPERVISOR TITULO DEL
CÓDIGO N E A B A U U G E C O I
RESPONSABLE PROCEDIMIENTO
E B R R Y N L O P T V C
Revisado por: ___________ ___________

Firma Firma
Aprobado por: ___________ ___________

Firma Firma
162
EJEMPLO: PROGRAMA DE ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Dirección:
Fecha: Elaborador por: Revisión No.:
PROGRAMA DE ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS REQUERIDOS POR

ÁREA
E F M A M J J A S O N D
SUPERVISOR TITULO DEL
CÓDIGO N E A B A U U G E C O I
RESPONSABLE PROCEDIMIENTO
E B R R Y N L O P T V C
Carlos Pérez CRO-001 Descarga de H2SO4 X
Juan López CRO-002 Descarga de NaOH X
Maniobra de Grúa
Miguel Juárez CRO-022 X
Viajera
Recepción de
José Rangel CRO-122 X
Material en Almacén
Auditoria de
Juan López CRO-345 X
Contratistas
Uso de SAP en el
José Rangel CRO-422 X
Almacén
Revisar vibraciones
CRO-322 X
Miguel Juárez bomba A-100
Revisado por: ___________ ___________

Firma Firma
Aprobado por: ___________ ___________

Firma Firma
163
GUÍA PARA EL CONTROL DEL RESGUARDO Y CAMBIOS EN LOS

PROCEDIMIENTOS
Objetivo:
Dar una guía que permita establecer un control para la custodia de procedimientos
originales y realizar cambios en los mismos.
Alcance:
La presente guía contempla el control que debe tenerse para tener acceso a los
procedimientos originales, así como los cambios que se hacen a los mismos. Lo
establecido en esta guía no es limitativo, sin embargo, debe ser considerada como una
base para implantarla.
Requisitos:
Esta guía está dirigida a todo aquel personal responsable de resguardar procedimientos
originales y/o hacer cambios a los mismos. Lo establecido aquí será de aplicación
general, y será responsabilidad de cada dirección / gerencia / Activo o planta implantarla
sobre la base de sus recursos y necesidades.
Información de referencia:
En la etapa de disponibilidad de procedimientos del ciclo de D.O., se debe considerar la
importancia de mantener un resguardo adecuado de los procedimientos originales que
asegure que ninguna persona que no esté autorizada pueda modificar o alterar un
procedimiento de un área específica. De esta manera, se podrán realizar los cambios
necesarios bajo un control y registro estricto.
Puesto que la mayoría de las direcciones/ gerencias / plantas o funciones cuentan ya
con un sistema computarizado de archivo en el que se hace uso de CD’s-ROM o
disquetes, el desarrollo de la presente guía estará enfocada sobre esa base.
164
Definiciones:
Disco/CD-ROM/Disquete de uso (D.U.): son aquellos donde se almacenan los

procedimientos del área específica y que se utilizan para llevar a cabo los cambios
autorizados.
Disco/ CD-ROM/Disquete de respaldo (D.R.): es una copia o respaldo del disquete de

uso para proteger el archivo en caso de que éste sufriera algún daño. Es muy importante
asegurar que los cambios que se hagan en el D.U., también se incluyen en el D.R.
Desarrollo:
A. Control de Procedimientos.
• Cada dirección / gerencia / Activo/planta, deberá definir quiénes son los

responsables de tener bajo su custodia los discos de los procedimientos del área.
• El CT puede definir si desea tener en uso los procedimientos en la RED Servidora

del Centro. Aunque se requiere tener en papel los procedimientos para el caso en
que la RED servidora del Centro del trabajo esté fuera de servicio y para la
disponibilidad en el área de trabajo.
• Es necesario tener un D.R. por cada D.U. de manera que se proteja la información
en caso de que sufriera algún daño el de uso.
• Todos los CD’s-ROM deberán estar debidamente identificados con la siguiente

información:
ℵ Centro de Trabajo (C de. T), área y si es uso o respaldo.

ℵ El control de las llaves para tener acceso a los discos o disquetes
tanto de uso y de respaldo, estará bajo la custodia del responsable
que designe el C. de T. o función para el control de los
procedimientos.
165
B. Cambios a los procedimientos.
• Una vez definido el cambio que se requiere hacer al procedimiento, éste se deberá
registrar en una forma de “AUTORIZACIÓN PARA CAMBIOS DE LOS
PROCEDIMIENTOS” 1
• Es muy importante que todo cambio sea debidamente autorizado por el personal
que cada dirección / gerencia / Activo / planta determine; por lo tanto, se deberán
establecer claramente límites de autorización para las diferentes áreas, mismas
que debe estar por escrito.
• Una vez que se autorice el cambio, se turnará la hoja de autorizaciones al

responsable de la custodia de los procedimientos originales del área afectada,
para que proceda a incluir el cambio solicitado de acuerdo a lo que indica. Es
importante incluir el/los cambio(s) en el Disco de uso y el disco de respaldo.
• Todo cambio autorizado será de aplicación inmediata; sin embargo, podrá ser
incluido en el procedimiento de 2 maneras:
1. Inclusión Inmediata: El cambio será incluido en el procedimiento

haciendo las modificaciones requeridas en el D.U. y en el D.R. Se
emitirá el procedimiento para su respectiva autorización y distribución a
las áreas afectadas.
2. Inclusión hasta la fecha de revisión: En este caso la hoja de

“AUTORIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS” debidamente autorizada,
se anexará al procedimiento original vigente y copia de la misma será
enviada a las áreas afectadas. En la fecha de revisión del
procedimiento, se considerará el cambio solicitado y se harán las
modificaciones en el D.U. y en el D.R. Se emitirá el procedimiento para
su respectiva autorización y distribución a las áreas indicadas.
1
Utilizar documento del Anexo “A” el cual contiene un formato que podría servir como base para que cada
dirección / gerencia / planta o función lo adapte a sus necesidades.
166
• Los procedimientos que sean actualizados en base al programa de revisión,

actualización y tengan cambios, tendrán que registrarse de acuerdo a lo indicado
en el punto B.
• Una vez hechos los cambios al procedimiento, el área involucrada deberá archivar
el registro de “AUTORIZACIÓN PARA CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS”,
enviando una copia al coordinador de D.O en el caso de procedimientos
operativos, de mantenimiento, de seguridad; para el caso de procedimientos
administrativos (personal, administración y finanzas), cada dirección / gerencia /
planta o función definirá quién debe tener copia de los cambios.
• Por ningún motivo se podrán hacer anotaciones en los procedimientos, pues esto
puede ocasionar confusiones y tener como consecuencia un incidente.
• Se deberá establecer un mecanismo mediante el cual se asegure que todos los

cambios que se hagan a los procedimientos sean difundidos al personal requerido.
(Consultar el tema de comunicación de los procedimientos).
167
LISTA DE VERIFICACIÓN PARA AUDITAR DISPONIBILIDAD DE PROCEDIMIENTOS

Y PRACTICAS
Supervisor: ____________________Área:_____________Fecha: ___________
Sí No Comentarios
1. ¿Carpeta en buen estado? ( ) ( ) ______________
(Sin roturas, separadores en buen
estado, sin hojas sueltas, limpia )
2. La carpeta está en su lugar ( ) ( ) ______________

correspondiente
3. ¿Tiene nombres de responsables? ( ) ( ) ______________

(de carpeta de originales y de
copias controladas )
4. ¿Definición de Disciplina Operativa? ( ) ( ) ______________

( actualizada )
5. Índice de los procedimientos ( ) ( ) ______________

(actualizados y revisados con
los procedimientos)
6. ¿Coincide la fecha de revisión del índice ( ) ( ) ______________

con la de los procedimientos ?
7. ¿Procedimientos completos? ( ) ( ) ______________

( actualizados y corregidos )
COMENTARIOS:_________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
168
ANEXO “A”
AUTORIZACIÓN PARA CAMBIO DE PROCEDIMIENTO
GERENCIA / PLANTA: FECHA:
ÁREA:
TITULO
DESCRIPCIÓN DE LA MODIFICACIÓN: (Detallar claramente la modificación que se

requiere hacer al procedimiento. En el caso que sea necesario cambiar anexo, planos ó
diagramas, mencionarlo y adjuntarlo a este formato).
PROPÓSITO DE LA MODIFICACIÓN: (señalar cuál es la razón del cambio, ya que esto

será de gran ayuda para la gente que autorice).
BASES DE LA MODIFICACIÓN: (Especificar claramente las razones que motivaron el

cambio; esto es de suma importancia, pues será el soporte que le justifique).
TIPO DE INCLUSIÓN: ( ) INMEDIATA

( ) HASTA FECHA DE REVISIÓN
AUTORIZACIONES
(Cada Dirección / Gerencia / Planta ó Función definirá claramente límites de autorización
para cambios en los procedimientos, mismos que deberán estar por escrito).
DISTRIBUCIÓN: (Cada Dirección / Gerencia / Planta ó Función, definirá quién debe

tener copia de los cambios).
169
ÍNDICE DE DISPONIBILIDAD DE PROCEDIMIENTOS
Procedimientos disponibles
Índice de Disponibilidad x 100
(I D) No. Total de procedimientos
Definiciones:
Se entiende por procedimientos disponibles, aquellos que están vigentes y accesibles al
personal de acuerdo a sus fechas de revisión.
Interpretación:
El índice de disponibilidad = 100, indica que el centro de trabajo mantiene sus
procedimientos actualizados y vigentes, de acuerdo a sus programas de revisión.
Si se emiten nuevos procedimientos, éstos se sumarán al número total de

procedimientos.
El índice puede calcularse por área, y para fines del reporte corporativo por centro de
trabajo, gerencia, dirección.
170
Incidente: Disponibilidad de Procedimientos
172
# Ejercicio Práctico – Incidente: Disponibilidad de Procedimientos

Analice y responda las preguntas que se indican en la descripción del siguiente
incidente:
INCIDENTE 1 – lesión incapacitante al ser golpeado por disco metálico
Situación:
Para el mantenimiento periódico del reductor del ventilador de una torre de enfriamiento,
en el taller mecánico, es necesario desmontar el disco metálico (sujetado de aspas) del
tren de baja. El disco mide 1.22 M. de diámetro. ½ pulgada de espesor y pesa
aproximadamente 80 Kg. Para dicha maniobra se requiere levantar el disco
horizontalmente con el apoyo de la grúa viajera, transportarlo y colocarlo en el piso: Los
operarios sujetan el disco con estrobo de acero y 2 espárragos en dos puntos del disco
con una equidistancia de 180° entre ellos. Los operarios aplican su experiencia y
conocimiento para determinar la forma de efectuar éstas maniobras.
¿Qué pasó?
El traslado del disco se efectuó entre el operario y el ayudante. El operario llevaba el
control de la grúa mientras que el ayudante sujetaba con sus dos manos la pieza durante
el trayecto. El disco fue izado 80 cm. del suelo y fue transportado 4 M.
aproximadamente. Al parar la grúa en el lugar indicado, el disco empezó a oscilar,
balanceándose peligrosamente, girando y soltándose de un estrobo al zafarse un
espárrago. Cayó sobre los pies del ayudante ocasionando fractura en un pie y
lesionando el otro.
Preguntas:
¿Cómo puede mejorarse la Disciplina Operativa en esta maniobra?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
¿Qué etapa del proceso de Disciplina Operativa faltó?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
173
CALIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS
A) Propósito
El propósito del proceso de Calidad de los Procedimientos es asegurar la calidad del
contenido de los procedimientos y métodos, así como su vigencia.

Sean claros, específicos y concretos, resaltando los puntos críticos y los límites de
operaciones o las actividades que describen.
Identificando los riesgos existentes, así como las acciones preventivas necesarias.
Reflejen el estado actual de los procesos y las operaciones.
Se actualicen con la frecuencia requerida, incorporando las modificaciones en
equipos, funciones y mejores formas de ejecución.
B) Elementos claves
Guía para elaborar procedimientos.
Guía y parámetros para verificar la calidad de los procedimientos.
Criterios para definir frecuencias de revisión.
Índice de Calidad
174
GUÍA PARA ELABORAR PROCEDIMIENTOS
Objetivo:
Dar una guía para definir el contenido general de los procedimientos.
Alcance:
La presente guía cubre únicamente lo requerido para elaborar procedimientos y
mantenerlos actualizados. Lo establecido en ésta no es limitativo; sin embargo, deberá
ser cubierto como información mínima necesaria.
Esta guía deberá ser aplicada tanto a los nuevos procedimientos, como a los que estén
en fase de revisión.
Requisitos:
Esta guía está enfocada para todo aquel personal encargado de desarrollar, revisar y/o
actualizar cualquier procedimiento.
Lo establecido aquí, será de aplicación general y responsabilidad de cada subdirección /
centro de trabajo o función de implantarla gradualmente durante sus procesos de
emisión, revisión y actualización de procedimientos.
Definiciones:
Se entenderá por procedimiento, es una secuencia paso a paso de las actividades para
la ejecución de una actividad o trabajo.
Frecuencias:
De ejecución: Esta guía se aplica cada vez que se tenga la necesidad de elaborar
un procedimiento o de revisar los que se programen o requieran.
De revisión de procedimientos: De acuerdo a la criticidad de la actividad a

realizar o antes si las condiciones lo requieren.
De ciclos de trabajo: Para asegurar el buen entendimiento y uniformidad de las

actividades críticas, se harán revisiones del ciclo de trabajo en campo después
del entrenamiento y posteriormente de acuerdo a un programa establecido.
175
Seguridad, Salud y Protección Ambiental (SSPA)

Un aspecto fundamental para tener procedimientos, obedece primordialmente a la
necesidad de evitar que sucedan eventos no deseados en el desempeño de una
actividad que pudiera dar lugar a lesiones, derrames, emisiones.
Así mismo, previene y alerta al personal sobre posibles riesgos involucrados en el

desarrollo de una operación o actividad y dar guías para una operación correcta,
consistente y segura.
Desarrollo:
Importancia de los procedimientos. El contar con un procedimiento, nos reporta un
valor a nuestra operación y/o actividad ya que:
A. Nos permite alertar al personal sobre los posibles riesgos

involucrados en una operación y/o actividad en el cómo prevenirlos y/o
evitarlos.
B. Nos permite tener bases para llevar a cabo una operación y/o actividad
en forma uniforme y consistente por diferentes personas.
C. La uniformidad de la operación de las actividades va a repercutir en alta

productividad con calidad consistente y en costos efectivos.
D. Es una excelente herramienta para la capacitación del personal.
E. Identificar cualquier desviación que puede impactar en ilícitos y control

interno.
En virtud de lo anterior, es necesario conocer cuándo se requiere de un procedimiento,

por lo que se recomienda consulte la guía correspondiente en la sección Disponibilidad
de Procedimiento.
176
Contenido general
Resumen
A) FORMATO
A.1. Título.
A.2. Código.
A.3. Fecha emisión.
A.4. Fecha revisión.
A.5. Clasificación.
A.6. Fecha próxima revisión.
A.7. Página _____ de _____.
B) CONTENIDO
B.1. Objetivo.
B.2. Alcance.
B.3. Requisitos.
B.4. Definiciones.
B.5. Frecuencias: Ejecución, Revisión, Realización Ciclo Trabajo.
B.6. Seguridad, Salud y Protección Ambiental.
B.7. Desarrollo Paso a Paso; Notas SSPA.
B.8 Cuestionario.
B.9. Autorización: Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Autorizado por:
C) ANEXOS
177
A. FORMATO:
Todo procedimiento deberá ser elaborado en un formato establecido, que tendrá que
contener los siguientes datos:
A.1 TITULO:
Se requiere el nombre del procedimiento, con objeto de facilitar la sistematización de
estos documentos, el título no deberá exceder de 80 caracteres. Dentro del título, deberá
de evitarse el uso de claves, abreviaciones o claves de identificación de equipo.
A.2. CÓDIGO:
Es la identificación dentro del sistema de control de procedimientos. La identificación
deberá incluir un carácter para Dirección, Gerencia / Planta y otro para sección o Área,
seguidos del número secuencial que será manejado en cada planta.
Ejemplo:
PR A 001
Número de secuencia
Carácter del área

(Aleación)
Carácter de la gerencia
(Producción)
Cada Dirección / Gerencia / Planta o Función definirá sus respectivos caracteres para la
codificación.
A.3. FECHA DE EMISIÓN:

Corresponde a la fecha en la cual fue emitido el procedimiento.
A.4. FECHA DE REVISIÓN:

Corresponde a la fecha en la cual fue revisado por última vez el procedimiento.
178
A.5. CLASIFICACIÓN:
Corresponde a la clasificación del procedimiento sobre la base del riesgo involucrado y a
la importancia de la correcta ejecución para el desempeño eficiente y seguro del
negocio.
La tabla de criterio para la clasificación, que se encuentra al final de este capítulo,

muestra la clasificación, la frecuencia de revisión y descripción de los diferentes tipos de
procedimientos.
A.6. FECHA DE PRÓXIMA REVISIÓN:

Anotar la fecha en que se deberá volver a revisar el procedimiento según la frecuencia
de revisión.
A.7. PÁGINA ________ de _________

Indica el número de hoja del procedimiento y el total de hojas que contiene el mismo.
B. CONTENIDO:
Todo procedimiento deberá de contener la siguiente información:
B.1. OBJETIVO:
Anotar explícitamente el objetivo que se desea lograr al aplicar el procedimiento.
B.2. ALCANCE:
Los límites del procedimiento deberán establecerse claramente.
B.3. REQUISITOS:
Deberá establecerse claramente hacia qué personal está dirigido el procedimiento y
cuáles son los requisitos necesarios para facilitar el entrenamiento del mismo.
179
B.4. DEFINICIONES:
Para garantizar el buen entendimiento del procedimiento, se requiere que en esta
sección se definan de una forma clara y concisa los términos o palabras especiales o
técnicas que necesiten aclaración.
B.5. FRECUENCIAS:
De ejecución: Anotar los períodos o tiempos en que se deberá efectuar la
operación.
De revisión de procedimientos: De acuerdo a la clasificación del procedimiento

(Ver puntos número a.5.), definir la frecuencia de revisión del mismo
De ciclos de trabajo: Anotar la frecuencia en que se deberán efectuar las

revisiones de ciclo de trabajo, las cuales se harán en función de los riesgos
involucrados en el procedimiento.
B.6. SEGURIDAD, SALUD Y PROTECCIÓN AMBIENTAL (SSPA):

Anotar las medidas específicas mínimas de SSPA requeridas, tales como:
Riesgos de lesiones.
Riesgos de salud.
Peligros y medidas de control.
Factores ergonómicos.
Requisitos de equipo de protección personal según el riesgo.
Precauciones en manejo y almacenamiento de materiales.
Manejo de desechos (neutralización y disposición).
Cómo actuar en casos de fugas, derrames o emisiones.
B.7. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO:

Esta sección deberá contener el procedimiento o forma de ejecutar el trabajo. El
desarrollo del mismo deberá comenzar con la información particular requerida. Deberá
de ser escrito en lenguaje claro y sencillo, con el objeto de facilitar el aprendizaje.
180
Es importante considerar en el desarrollo del procedimiento los siguientes puntos:

Resaltar todos los puntos críticos y los límites del proceso o de las actividades
que se describen.
Que los planos, dibujos y diagramas incluidos en los procedimientos estén
acordes al diseño y a lo que se encuentra en campo.
Hacer uso y referencia en los procedimientos de los estándares y guías
corporativas.
Verificar la claridad y calidad de los anexos (planos, dibujos) al ser utilizados en
los procedimientos.
Que los cambios sean efectuados por el personal calificado.
Verificar la calidad de los procedimientos en su elaboración, aprobación y emisión.
B.8. CUESTIONARIO:
Con el objetivo de facilitar el entrenamiento del personal, todo procedimiento deberá de
contar con un cuestionario que cubra los puntos medulares del mismo. Este cuestionario
será utilizado en el entrenamiento teórico del personal, completándose el mismo con la
aplicación de casos prácticos.
B.9. AUTORIZACIÓN:
La última hoja del procedimiento, deberá ser la de autorización del mismo, la cual deberá
de contener las siguientes firmas:
Elaborado por:
Nombre y firma de la persona que elaboró o actualizó el procedimiento.
Revisado por:
Nombre y firma del supervisor al que pertenece el procedimiento.
Aprobado por:
Nombre y firma del jefe o coordinador de la división al que pertenece el procedimiento.
Autorizado por:
Nombre y firma del superintendente de la división a la que pertenece el procedimiento
y/o gerente de centro de trabajo, planta o función.
181
Cada dirección/ gerencia / planta o función definirá su proceso de autorización,

estableciendo claramente quienes deben autorizar procedimientos en cada
departamento, siendo la autorización final la del superintendente y/o del Gerente.
C. ANEXO:
Inmediatamente después del contenido del procedimiento en cuestión, se encontrará la

información complementaria requerida en forma de anexos.
182
GUÍA PARA REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS
OBJETIVO:
Dar una guía para realizar auditorías de Calidad a los procedimientos
Alcance:
La presente guía incluye los lineamientos que deben considerarse para evaluar la
calidad en forma y contenido de los Procedimientos. Lo establecido en esta guía no es
limitativo; sin embargo, debe ser considerado como una base para implantarla.
Requisitos:
Esta guía está dirigida a todo aquel personal responsable de verificar la calidad de los
Procedimientos en cuanto a forma y contenido. Lo establecido aquí será de aplicación
general y será responsabilidad de cada Dirección / Gerencia / Planta o Función
implantarla sobre la base de sus recursos y necesidades.
El contar con Procedimientos de Calidad, es un factor clave para asegurar que las
operaciones ó actividades son llevadas a cabo de forma correcta y consistentemente.
Es por ello que debemos contar con un sistema que nos permita verificar que tanto la
forma como el contenido de los procedimientos que están siendo emitidos, revisados ó
actualizados, cumplan con las guías de este Manual. Por lo tanto, es necesario contar
con un programa de Auditorías de Calidad, que nos ayude a asegurar lo antes
mencionado.
183
Definiciones:
Es muy importante aclarar algunos términos cuando hablemos respecto a algunas

características que reflejan la calidad de los Procedimientos, tales como:
Claridad: Se refiere a que los Procedimientos deben estar escritos de tal

manera que puedan ser entendidos por todo el personal involucrado. Se debe
evitar tecnicismos.
Congruencia: Todos los equipos, accesorios e instalaciones mencionadas en
el Procedimiento, deben coincidir con lo que existe en el área físicamente en
cuanto a identificación y localización.
Específicos: Debe evitarse ambigüedad al hablar de variables involucradas;
se debe señalar los valores de las variables específicamente, así como sus
unidades, las cuales deben coincidir con las existentes en los instrumentos de
medición y control.
Actualizados: Se refiere a que deben ser revisados en forma periódica, para
asegurar que no hay cambios en las instalaciones ó en la forma de llevar a
cabo la operación ó actividad que los haga obsoletos.
Desarrollo:
Planeación de la Auditoria
Se debe desarrollar un programa anual de auditorías, para verificar la Calidad de los
Procedimientos, bajo la base de evaluar todas las áreas de la Dirección /Gerencia /
Planta o Función por lo menos una vez al año.
El equipo de Disciplina Operativa de la Dirección / Gerencia / Planta ó Función, es

responsable de elaborar el Programa de Auditoria junto con las respectivas áreas, así
como de ejecutar las mismas.
Es importante dar aviso con anticipación a las áreas, para que se preparen y tengan
disponibles sus manuales, así como al personal que asignarán para atender la auditoria.
184
Ejecución de la Auditoria.
El proceso a seguir para verificar la Calidad de los Procedimientos será el siguiente:
1. Se tomará una muestra representativa (3 a 5) de Procedimientos de cada área

sobre la base del número existente, sobre las cuales se hará la Auditoria.
2. Se recomienda que en la muestra se incluyan los procedimientos críticos

(clasificación No. 1), así como aquellos que por violaciones se haya tenido algún
incidente.
3. Para verificar su forma (estructura), se aplicará lo establecido en la “GUÍA PARA

ELABORAR PROCEDIMIENTOS” ó a la guía de Calidad (ISO-9000) que el área
haya adoptado.
4. Para evaluar la calidad del contenido de los Procedimientos, se considerará los

parámetros que se indican en el Anexo “A” y se realizará lo siguiente:
• Se verificarán las revisiones de ciclo de trabajo o auditorías que se hayan
hecho en el área y que tengan relación con el procedimiento que está siendo
auditado, para revisar:
ℵ Diferencias encontradas entre lo que se especifica y su ejecución, y
en el caso de que haya cambios, verificar que se hayan incluido en
el Procedimiento.
ℵ Aspectos de Seguridad y Control Interno.
ℵ Comentarios y sugerencias del empleado ó trabajador.
• Se verificará que el procedimiento se encuentre vigente, así como debidamente
autorizado.
• Se contactará al Supervisor y a una persona del área donde se ejecute el
procedimiento para verificar claridad en el contenido.
• Después de auditada el área, deberá presentarse los resultados obtenidos al
responsable de la misma, para que los conozca y se aclaren dudas antes de
llenar el reporte final.
• Sobre la base de los parámetros mencionados, se llenará el formato del Anexo
“B” con el fin de obtener la Clasificación total y el grado de Calidad de los
Procedimientos del área.
185
Reporte Final de Resultados.
El auditor elaborará un reporte final de resultados que incluirá Calificaciones finales, las
oportunidades de mejora, recomendaciones y conclusiones, mismo que será enviado a
la Gerencia del área y al Líder del Equipo de Disciplina Operativa.
ANEXO “A”
PARÁMETROS PARA VERIFICAR LA CALIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS
PARÁMETRO CALIFICACIÓN
Vigencia
0 - Fecha vencida.
1 - Fecha vencida y en revisión.
2 - Vigente en su Manual.
Estructura de Acuerdo 0 - No cumple con formato y fecha vencida.
a Guía Establecida
1 - No cumple con formato, fecha vencida y en revisión.
2 - Cumple totalmente con lo establecido.
Autorizaciones
0 - No cumple con las autorizaciones.
1 - Solo tiene aprobación, falta autorización (firma)
2 - Cumple totalmente con lo establecido.
Claridad de Redacción
0 - El supervisor del área, subordinado y auditor hacen notar
que no se le entiende.
1 - Alguno de los Auditados hace notar que no es entendible.
2 - Todos los auditados dicen que es entendible.
Puntos Críticos y 0 - No contempla ningún punto crítico y/o límites del proceso.
Límites del Proceso
1 - Contempla algunos puntos críticos y/o límites del proceso.
2 - Contempla todos los puntos críticos y/o límites del proceso.
Anexos y Dibujos 0 - No cuenta con los anexos y dibujos de referencia.
1 - Los dibujos y anexos de referencia no concuerdan en
algunos puntos con lo que existe en el área.
2 - Los dibujos y anexos de referencia concuerdan con lo que
existe en el área.
186
PARÁMETRO CALIFICACIÓN
Ejecución (revisión de 0 - Al ejecutarse el procedimiento, detectaron varias
ciclo de Trabajo) desviaciones.
1 - Al ejecutarse el procedimiento, detectaron alguna
desviación.
2 - Al ejecutarse el procedimiento, no detectaron desviación
alguna.
Calidad de Revisión
0 - Durante la revisión, solo interviene el que elabora el
procedimiento.
1 - No se define un grupo de revisión, pero participan más de
una persona en la misma conoce y realiza la operación.
2 - Para la revisión se define un grupo de revisión integrado
por el personal que realmente conoce y realiza la operación.
Soporte Técnico 0 – Referencia a Normas ó Estándares deficiente.
1 - Requiere de mejora el soporte técnico.
2 - Cuenta con soporte técnico (Estándares y Guías
Corporativas)
Cambios al 0 - No existen registros de los cambios en los procedimientos.
Procedimiento
No los evalúa personal calificado.
1 - Los cambios los evalúa personal calificado, per no hay
registros de los mismos.
2 - Los cambios los evalúa personal calificado y hay registros
de los mismos
187
ANEXO A
Criterio para la frecuencia de revisión de procedimientos
Debido a la importancia de asignar una frecuencia de revisión de los procedimientos, se

desarrolló un criterio de clasificación dividido en tres grupos, cuya formación depende del
grado de riesgo involucrado y de la importancia de la correcta ejecución para el
desempeño eficiente y seguro del negocio.
CLAVE BASE DE FRECUENCIA DE DESCRIPCIÓN

CLASIFICACIÓN REVISIÓN
1 Procedimiento de Deberá ser Su ejecución implica un riesgo
Alto Riesgo (A.R.) revisado cada dos potencial de lesión, de contaminación,
años fuego, derrame de productos químicos,
exposición a altas temperaturas o bien
un alto impacto en el control interno o
administración del negocio.
Riesgo Moderado revisado cada tres potencial moderado o un impacto
(R.M.) y Alta años. medio en el control interno o
importancia (A.I.) administrativo del negocio; estos
procedimientos requieren de una alta
precisión, pues de su adecuada
ejecución depende el correcto
desempeño de equipos u operaciones
críticas.
Bajo Riesgo (B.R.) revisado cada potencial o impacto bajo en el control
y Baja Importancia cuatro años. interno o administrativo del negocio, de
(B.I.) su ejecución no dependen equipos u
operaciones críticas. Sin embargo, se
requiere de algún grado de habilidad o
especial atención para desempeñarse
correctamente.
Nota importante
Si se presenta un cambio importante en las condiciones de operación, ejecución o
diseño en sus instalaciones, los procedimientos deberán ser revisados y actualizados
antes de la frecuencia indicada.
188
ANEXO B
Formato de Registro de Resultados para la evaluación de la Calidad de los

Procedimientos.
AUDITORIAS DE CALIDAD DE PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS
Gerencia/Planta: Fecha:
Área: Pág.: de: ______
Total de Proc. Del Área: No. de Proc. Auditados
No. de Vigencia Estruc. Autorización Claridad Puntos Anexos Ejecución Calidad Cambios Soporte Total Máximo
Procedi- de de Críticos y (C.T.) de la al Técnico de Total
miento Acuerdo Redacción y límites Dibujos Revisión Proc. Puntos (100%)
a Guía del proceso (20)
Total
( )
Máximo
Total
(100%)
Calificación Total Auditoria efectuada por:
ÍNDICE DE CALIDAD
Mide el grado de calidad del contenido del procedimiento en términos de los resultados
de la auditoria efectuada según guía previa:
Grados: 98 - 100% Excelente
95 - 97% Muy Bueno
92 - 94% Bueno
88 - 91% Regular
< 88% Requiere Atención Inmediata
189
Incidente: Calidad de Procedimientos
190
# Ejercicio Práctico – Incidente: Calidad de Procedimientos

incidente:
INCIDENTE 2 – Explosión en ducto transportando Etano
Situación:
Para el envío de etano líquido y etano gaseoso entre complejos procesadores de gas, se
cuenta con dos ductos que corren en paralelo. Durante el empacado de uno de éstos
ductos, para un cambio de servicio, el diablo se atoró en un tramo de tubería con un
espesor de pared mayor cerca de la trampa de diablos, localizada en la margen sur de
un río. Al proceder a bloquear la tubería y abrir el ducto para desatorar el diablo; se
ordenó cerrar la válvula corriente arriba, en la margen norte, el operador cerró la válvula
equivocada, bloqueando el flujo en el segundo Etanoducto, que estaba en operación.
¿Qué pasó?
El Etanoducto en servicio explotó en un tramo de tubería con un espesor de pared menor
al de diseño. Si bien no hubo lesionados, el área verde aledaña sufrió severos daños y
la operación del complejo que recibe el etano estuvo fuera de operación varios días. Las
protecciones por sobre presión en los complejos inyectando al ducto no operaron.
Existen varios cruces entre los ductos antes y después de la trampa de diablos que no
estaban descritos en los planos. Las válvulas en los ductos no estaban identificadas.
Preguntas:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
191
COMUNICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS
A) Propósito
El propósito de la sección de Comunicación de los Procedimientos es contar con
mecanismos de comunicación para la difusión y la capacitación de y en los
procedimientos.

Se tenga una definición clara de los procedimientos que deben ser conocidos por
el personal dependiendo de su área de responsabilidad.
Se utilicen herramientas de comunicación adecuados para asegurar que los
procedimientos son conocidos por todo el personal.
Se tengan mecanismos de evaluación para asegurar que el personal conozca los
procedimientos requeridos en su área.
B) Elementos claves
Guía para la comunicación de los procedimientos.
Cuestionarios en cada procedimiento.
Matriz de procedimientos por área o puesto.
Matriz de conocimientos por área / puesto.
Programa de comunicación de procedimientos.
Registro de capacitación en procedimientos.
Índice de Comunicación.
192
GUÍA PARA LA COMUNICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Objetivo:
Establecer los lineamientos generales de los diferentes procesos que involucra la etapa
de comunicación de procedimientos.
Alcance:
La presente guía cubre los lineamientos que deben de considerarse para:
La definición de procedimientos por áreas, los mecanismos de comunicación y
las evaluaciones que aseguren el conocimiento de los procedimientos.
Lo establecido en esta guía no es limitativo, pero debe ser considerado como
base para implantarla.
Requisitos:
Esta guía está desarrollada para todo aquel personal involucrado en el proceso de
difusión de procedimientos.
Es responsabilidad de cada dirección / gerencia / planta o función implantarla sobre la
base de sus recursos y necesidades.
Información y referencia:
Comunicar información es uno de los procesos más difíciles y delicados, ya que
involucra varios elementos que deben conjugarse para lograr una comunicación
efectiva. Con un mensaje definido, los elementos a utilizar son: el transmisor, el receptor
el medio o modo de comunicación. En virtud de lo anterior, es muy importante contar con
mecanismos de difusión de procedimientos que nos aseguren al máximo la efectividad
de dichos elementos y controles que nos permitan evaluar los resultados alcanzados,
después de haber aplicado estos mecanismos.
Definiciones:
Es muy importante definir algunos términos para la clara comprensión de esta guía.
193
Alcance de la difusión: es importante establecer la audiencia o receptores a los que se

les quiere hacer llegar la información por medio de la difusión.
Intensidad de la difusión: define el grado de recepción, entendimiento o aprendizaje que

se requiere alcancen los receptores de la información.
Desarrollo:
A. Mecanismos de comunicación.
Los mecanismos para comunicar información son: el escrito a través de boletines,
revistas, procedimientos, etc., y el oral mediante pláticas. Sea cual fuere el medio, para
hacer una difusión efectiva, debemos considerar el siguiente proceso que consta de
cuatro partes las cuales se describen a continuación:
Objetivo: Para definir nuestros objetivos, debemos de considerar dos elementos: el

alcance y la intensidad. Es decir que en el objetivo deben quedar claramente definidos a
quién se le quiere hacer llegar la información y el grado con que los receptores deberán
recibir, entender, aprender y usar la misma. Puede haber en el objetivo combinaciones
de alcance e intensidad para hacer una difusión, por ejemplo: si se trata de darle difusión
a un procedimiento sobre inspección de vehículos, quizá el objetivo sea que el personal
encargado de hacer esa inspección, deberá conocer y aprender el procedimiento con el
más alto grado de intensidad, y el resto del personal, sólo tengan conocimiento de que
existe el procedimiento para esa inspección.
Planeación: La planeación se puede hacer, usando cualquiera de las muchas formas de

planear que hemos aprendido, lo importante es que deberemos de enfocarnos para
cumplir y lograr el objetivo. En esta etapa es muy importante tomar en cuenta la
disponibilidad del personal al que está dirigida la difusión, con el fin de asegurar que el
tiempo planeado para ello sea realmente efectivo.
Ejecución: Si se quiere lograr el objetivo propuesto, es importante que se lleve a cabo

la ejecución de la difusión de la forma como se diseñó y en la fecha y tiempo que se
estimó.
194
Comprobación: Si no se lleva a cabo una verificación del resultado alcanzado después

de la difusión, no podríamos saber si se ha logrado el objetivo de la difusión. Hay
muchas y diversas formas de realizar la comprobación, ya sea por medio de encuestas,
entrevistando al personal o bien aplicando cuestionarios.
Este último medio, los cuestionarios, es el que se utiliza para comprobar la difusión de
los procedimientos.
B. Definición de procedimientos.
Es muy importante tener definidos cuáles procedimientos aplican en cada área, a fin de
poder asegurar que el personal que labora en ella se enfoque a ellos, los conozca y les
dé cumplimiento.
Sobre la base de lo anterior, es necesario desarrollar lo que se conoce como: MATRIZ

DE PROCEDIMIENTOS POR ÁREA. Esta matriz de procedimientos debe ser elaborada
por el personal del área que corresponda, pues son ellos los que realmente conocen los
procedimientos que aplican.
Las matrices deben estar disponibles para todo el personal y servirán como soporte,
para asegurar que el personal de nuevo ingreso aprendió los procedimientos requeridos
que aplican en el área donde va a laborar.
Toda matriz de procedimientos por área debe ser elaborada, considerando los siguientes
pasos:
Identificar necesidades: se debe determinar cuáles procesos o actividades que se

desarrollen en el área, requieren de un procedimiento.
Desarrollo de procedimientos: Desarrollar los procedimientos a manera que estén

disponibles en el área. Sobre la base de esto, se procederá a elaborar la matriz de
procedimientos por área.
195
Elaboración de matrices: las matrices se elaboran relacionando el área y los

procedimientos que aplican en ella. Se recomienda hacer matrices por gerencia o
departamento; mantenimiento, producción, SSPA, personal, procesos, etc., Pues de esta
forma se tiene concentrada toda la información, facilitando su consulta y aplicación.
Pueden utilizarse sistemas de computación para elaborar matrices, pero se deben de
establecer controles para su actualización y resguardo similares a los establecidos para
los procedimientos.2
Actualización: Debido a que con frecuencia se emiten nuevos procedimientos, éstos

deberán ser incluidos en la matriz correspondiente, e informar al personal que labora en
el área, la nueva inclusión para su conocimiento y difusión.
Auditorias: Auditorias periódicas deben ser realizadas para verificar que las matrices se
encuentran actualizadas. Es recomendable que dichas auditorias sean realizadas por los
integrantes del equipo de D.O. ó en caso de no contar con dicho equipo, se tendrá que
llevar a cabo auditorias cruzadas, pueden ser una alternativa para asegurar el tener
matrices de calidad y actualizadas.
C. Evaluación de conocimientos.
Se debe contar con controles que permitan evaluar los conocimientos que tiene el
personal acerca de los procedimientos. Para ello, existen diversas formas para verificar
este proceso entre las que se encuentran: encuestas, cuestionarios, entrevistas directas
al personal.
Dichos controles deberán ser registrados para poder comprobar que fueron realizados y
para los casos en que se requiera certificar si una persona fue entrenada en
determinados procedimientos.
Para un control general sobre qué personas han sido certificadas con relación a los
procedimientos que debe conocer, se debe contar con la MATRIZ DE
196
CONOCIMIENTOS. La matriz de conocimientos se elaborará relacionando al personal

que labora en el área y los procedimientos que se aplican.
Sistemas de computación pueden ser utilizados para elaborar dichas matrices, pero se
deben establecer controles para su actualización y resguardo. Se deben realizar
Auditorias periódicas para confirmar que las matrices se encuentren actualizadas. Es
mejor que las auditorias sean realizadas por integrantes del equipo de D.O, o en su
defecto, llevarse acabo auditorias cruzadas para asegurar que las matrices son de
calidad.
197
EJEMPLO DE CUESTIONARIO
Área: Mantenimiento: Taller Mecánico.
Procedimiento No. : PS-001
Título: Tarjeta, Candado, Despeje y Prueba.
1. Mencione cuales tipos de riesgos que se pueden controlar por este procedimiento.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. Describa que significa el concepto de la Tarjeta, Candado, Despeje y Prueba
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. Describa el orden o secuencia para poner y retirar candados.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Contestó: _
Nombre trabajador Fecha Firma
Revisó: _
Nombre Supervisor Fecha Firma
Observaciones / notas del supervisor:
_____________________
198
MATRIZ DE PROCEDIMIENTOS POR ÁREA O PUESTO
Dirección: ____________
Gerencia / planta: ____________
Área: ____________
Fecha: Elaborado por: ____Revisión No. _______
Matriz de procedimientos
TÍTULO DEL PUESTOS

PROCEDIMIENTO A B C D E F G H
Mantenimiento a bombas X X X X X X
Inspección de interlocks X X X X
Uso de respiradores X X X X X X X X
Revisó:
Firma Fecha
Aprobó:
Firma Fecha
199
MATRIZ DE CONOCIMIENTOS POR ÁREA O PUESTO
Dirección: ____________
Área: ____________
Fecha: __Elaborado por: Revisión No. _______
Matriz de conocimientos
TTULO DEL NOMBRES DE LOS TRABAJADORES
PROCEDIMIENTO MARCO CLAUDIO ARMANDO SALVADOR RODOLFO GENARO JORGE
Descarga de H2SO4 X X X X
Descarga de NaOH X X X X X
T.C.D.P X X X X
Revisó:
Firma Fecha
Aprobó:
Firma Fecha
200
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Dirección: ____ ____________
Área: ____________
Fecha: Elaborado por: Revisión No. _
Programa de Comunicación / Capacitación de y en los procedimientos
TITULO NOMBRE NOMBRE MES

PROCEDIMIENTO SUPERVISOR TRABAJADOR
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Descarga de H2SO4 Juan Claudio X
Descarga de H2SO4 Juan Rodolfo X
Descarga de H2SO4 Juan Jorge X
Descarga de NaOH Pedro Genaro X
Descarga de NaOH Pedro Jorge X
T.C.D.P. Angel Claudio X
T.C.D.P. Angel Salvador X
T.C.D.P. Angel Genaro X
Revisó:
Firma Fecha
Aprobó:
Firma Fecha
201
REGISTRO DE CAPACITACIÓN EN PROCEDIMIENTOS
Dirección: _______
Área: ____________
Fecha: Elaborado por: _______
Nombre del Procedimiento: ________________________________________________
Procedimiento No.___________________ Revisión No. __ ____________
Registro de Capacitación en los Procedimientos
NOMBRE DEL ÁREA / FIRMA DEL FIRMA DEL

FECHA
TRABAJADOR PUESTO TRABAJADOR SUPERVISOR
Revisó:
Firma Fecha
Aprobó:
Firma Fecha
202
ÍNDICE DE COMUNICACIÓN
No. de Personas Capacitadas

Índice de Comunicación x 100
(I COM.) No. Total de Personas a Capacitar
Definiciones:
No. Personas Capacitadas: Son aquellas a quienes se les aplica el cuestionario adjunto
en el procedimiento y lo contestan correctamente, con lo se confirma su entendimiento.
Una vez comunicados todos los procedimientos, éste índice se calculará sobre la base
del programa de comunicación de procedimientos.
No. Total de Personas a Capacitar: Son el total de personas a quienes se les

comunicarán los procedimientos.
Interpretación
I COM. = 100, indica que los mecanismos de capacitación en los procedimientos que
se están aplicando, son lo suficientemente efectivos, lo que permite que el personal
cumpla con los procedimientos.
I COM. < 100, indica que se deberá reforzar los mecanismos de comunicación /
capacitación de procedimientos a manera de asegurar que el personal pueda cumplir
con ellos en un 100%.
203
Incidente: Comunicación de Procedimientos
204
# Ejercicio Práctico – Incidente: Comunicación de Procedimientos

incidente:
INCIDENTE 3 – Tanque de almacenamiento de LPG contaminado con amoniaco
Situación:
En una terminal que carga auto tanques con LPG y amoniaco, se cargó una pipa, que
por un problema en el auto tanque, fue descargada en tanque de almacenamiento
criogénico de LPG.
¿Qué pasó?
Durante la carga de otra pipa con LPG, los operadores detectaron la presencia de
amoníaco en el LPG. La investigación reveló que la pipa descargada al tanque
criogénico del LPG había cargado previamente amoniaco, causando la contaminación
del tanque de almacenamiento. La pipa portaba pancartas de LPG y no fue
inspeccionada antes de ser cargada. La terminal tuvo que tramitar una autorización de
la autoridad ambiental para quemar en pequeñas cantidades el contenido del tanque de
almacenamiento con el consecuente daño al medio ambiente y a la operación del
negocio.
Preguntas:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
205
CUMPLIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS
A) Propósito
El propósito del proceso del Cumplimiento de los Procedimientos es asegurar el riguroso
y continuo seguimiento y acatamiento de los mismos.

Se cuente con medios y sistemas para detectar las desviaciones en el
cumplimiento de los procedimientos.
Se analicen las desviaciones para determinar causas y con base en ello mejorar
continuamente.
Se desarrolle un alto sentido de compromiso hacia la D.O. en todo el personal.
Que toda actividad se realice en forma correcta, consistente, segura, respetuosa
del Medio Ambiente y de los procesos.
B) Elementos claves
Guía para verificar el cumplimiento de los procedimientos.
Revisiones de ciclo de trabajo.
ℵ Mutuo aprendizaje.
ℵ Puente de comunicación.
ℵ Mejora de las operaciones.
Programas de revisión de ciclos de trabajo.
Índice de Cumplimiento
206
GUÍA PARA VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS
Objetivo:
Establecer las bases para verificar el total cumplimiento de los procedimientos
establecidos.
Alcance:
La presente guía cubre lo requerido para verificar que se cumpla lo indicado en los
procedimientos. Lo establecido en esta guía no es limitativo. Sin embargo, debe ser
considerada como base para implantarla.
Requisitos:
Esta guía está dirigida al personal responsable de verificar en el área donde se realiza la
actividad que se está cumpliendo con lo establecido en los procedimientos. Para verificar
el cumplimiento de cualquier procedimiento, la persona que realiza la verificación, deberá
conocer el procedimiento y tener experiencia mínima de un año en el área en cuestión.
Lo establecido aquí, será de aplicación general y será responsabilidad de cada dirección,

gerencia / planta o función implantarla sobre la base de sus recursos y necesidades.
El asegurar que el personal cumpla con lo establecido en los procedimientos es de vital
importancia, por ello es necesario contar con mecanismos que nos permitan verificar
dicho cumplimiento, estableciendo un canal de comunicación entre la persona que
desarrolla una actividad y el que verifica su cumplimiento, teniendo de esta manera la
oportunidad de mejorar nuestras operaciones / actividades.
La herramienta más comúnmente utilizada para llevar a cabo la verificación del

cumplimiento de procedimientos, es la revisión del ciclo de trabajo. En virtud de lo
anterior, se debe de contar con un programa formal de revisiones del ciclo de trabajo que
involucre a todo el personal del área, así como los procedimientos que aplican en ella.
207
Definiciones:
Revisión de ciclo de trabajo: auditoria documentada realizada por el evaluador sobre el
conocimiento que tiene el empleado sobre procedimientos específicos aplicables a su
trabajo y la habilidad para realizar dicha actividad.
Auditoria de Proceso: Una auditoria de proceso se define como una verificación de un

procedimiento o práctica críticos generados por la dirección, activo, área.
Evaluador: persona que verifica la actividad a realizar; por ejemplo: un supervisor, un

operador de la misma área, un operador de otra área.
Frecuencias:
Deberán de realizarse verificaciones a los procedimientos como promedio cada 18
meses. Esta frecuencia puede ser reducida o ampliada dependiendo de:
La experiencia del empleado.
El riesgo de seguridad, salud, ambiental y de proceso implicado.
El impacto en el negocio.
Otra manera de determinar la frecuencia de las revisiones de ciclo de trabajos, está
basada en grado de riesgo (Alto, Medio o Bajo). Se puede definir que para los
procedimientos de trabajo de riesgo alto, las revisiones de ciclo de trabajo deben
hacerse al menos, una vez cada año.
Las de riesgo medio cada 18 meses y las de riesgo bajo cada 24 meses. Aunque cada
centro de trabajo puede identificar esas frecuencias de acuerdo a sus peligros y grado de
riesgo.
Durante realización de las revisiones de ciclo de trabajo, siempre deberán cumplirse las
medidas de Seguridad, Salud y Protección Ambiental (SSPA) establecidas en cada área.
208
Desarrollo:
Pasos a seguir para la ejecución de los ciclos de trabajo.
1. Antes de efectuar la revisión de ciclos de trabajo, se debe explicar al personal cuál es

el objetivo del programa y porque es necesaria su participación. Se debe indicar que
la razón de esta revisión es la de mejorar continuamente nuestras actividades /
operaciones.
2. La persona que realizará la verificación de un procedimiento, leerá y entenderá el

procedimiento relacionado con la operación a evaluar previamente a la realización de
la verificación.
3. El empleado realizará el trabajo como normalmente lo hace, haciéndolo en presencia

del evaluador quien revisará la operación realizada contra el procedimiento.
4. Si la operación se realiza con desviaciones al procedimiento, se platicará con el

empleado para determinar si el procedimiento está correcto y es el empleado el que
debe de cambiar sus prácticas. Si el empleado siguió el método como esta indicado y
se determina que es necesario hacerle cambios al procedimiento para garantizar un
buen desempeño, se procederá a realizar dichos cambios. Si al realizar el trabajo se
detecta alguna desviación, se detendrá inmediatamente la operación o actividad
corrigiendo la desviación observada.
5. Deberá efectuarse la operación tantas veces como sea necesario, observando

cuidadosamente cada paso de la misma, anotando cualquier riesgo y/o desviación a
las reglas y procedimientos establecidos.
6. Al terminar la operación, se deberá comentar con el empleado las observaciones

detectadas y las acciones o cambios requeridos para mejorar la realización del
trabajo, tomando siempre en consideración las sugerencias del empleado.
209
7. Toda sugerencia de cambios a las reglas, procedimientos y/o equipo, deberá

transmitirse hasta la gerencia de la planta o función para su consideración y
aprobación.
8. Los procedimientos deberán estar accesibles en cada área correspondiente, para que
puedan ser consultados por el empleado en cualquier momento.
9. Se deberán llevar registros de las revisiones de cumplimiento a los procedimientos

para cada empleado en cada área o función.
10.En áreas o trabajos con responsabilidades de alto riesgo, es conveniente que

aquellos empleados que han recibido su capacitación básica o que han tenido
períodos de ausencia prolongados, a criterio de la supervisión, efectúen las
correspondientes revisiones de ciclos de trabajo previo a la incorporación a sus
funciones normales.
Pasos a seguir para la ejecución de auditorias
1. Se identificará(n) las áreas (s) o función(es) que no están dentro del alcance del
sistema de calidad del negocio.
2. Generar una lista de los procedimientos o prácticas más críticos del área o función.
3. El auditor asignado para llevar a cabo la auditoria de proceso deberá solicitar con
anterioridad la lista de los procedimientos o prácticas más críticos al área o función.
4. El auditor a su criterio seleccionará de la lista cuáles procedimientos o prácticas se

auditarán.
El auditor identificará las actividades más críticas mencionadas en los procedimientos o

prácticas
210
5. El auditor junto con el representante de disciplina operativa del área o función

acordarán el día en que se efectuará la auditoria.
6. De acuerdo a las actividades más críticas identificadas el auditor verificará en campo

qué lo que indica el procedimiento o práctica se lleve a cabo. Se verificarán sobre
todo, aquellas actividades que indique el llenado de formatos, listas de verificación,
anexos, etc.
7. Anotar todas las desviaciones encontradas y verificar a qué elemento corresponde

dicha desviación.
8. Elaborar el reporte final.
211
REVISIÓN DE CICLOS DE TRABAJO
Área/Departamento/función: Fecha: ____________

Nombre del procedimiento evaluado: _________________
No. del procedimiento evaluado: _________________
Nombre del empleado: ____________
Nombre del evaluador: ____________
1. ¿Se realizó la actividad siguiendo el procedimiento en su totalidad?

Sí ____ No____
Explique su respuesta afirmativa
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. Si la respuesta a lo anterior es no, ¿cuál(es) fue (ron) la(s) desviación(es)?

_________ _
____________
3. Si no coinciden el procedimiento y la forma de realizar la actividad, ¿cuál debe

modificarse? Favor de explicar porqué.
____
___________
4. ¿Considera usted que el empleado conoce bien la operación o actividad a realizar?

Sí _____ No _____ favor de explicar porqué.
____
___________
5. ¿Qué comentarios hizo el empleado durante la revisión del ciclo de trabajo?

_
____________
6. ¿Hizo el empleado alguna sugerencia acerca del procedimiento? Si __ No__
212
Si la respuesta es afirmativa, listar.
7. ¿Estaba el área de trabajo y el equipo en condiciones satisfactorias?

Si _____ No _____
8. Comentarios generales.
_
9. Acción tomada sobre los comentarios generales.
Empleado: _
Firma Fecha
Evaluado por: _
Firma Fecha
Revisado por:
_
Firma Fecha
Observaciones de quien revisa: ___________________________________________
_____________________________________________________________________
213
PROGRAMA DE REVISIONES DE CICLOS DE TRABAJO
Revisión No. _
Programa de revisión de ciclos de trabajo por procedimientos
Nombre del procedimiento:
NOMBRE DEL NOMBRE DEL MES
SUPERVISOR TRABAJADOR ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Revisó:
Firma Fecha
Aprobó:
Firma Fecha
214
Dirección: _____
Gerencia / Planta: _____
Área: _____
Fecha: ___ Elaborado Por: Revisión
No. ________
Programa de revisión de ciclos de trabajo del área _____
TÍTULO DEL NOMBRE DEL MES
PROCEDIMIENTO SUPERVISOR ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Revisó:
Firma Fecha
215
ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO
No. de Personas Certificadas

Índice de Cumplimiento = x 100
(I CUM.) No. Total de Personas a Evaluar
Definiciones:
No. Personas Certificadas: Son aquellas a quienes se les una revisión de ciclo de
trabajo y cumplen totalmente con lo establecido en el procedimiento.
No. Total de Personas a Evaluar: Es el número total de personas a quienes se les

evaluará su desempeño en el cumplimiento de los procedimientos que ejecuta. Una vez
que se haya aplicado al menos una revisión de ciclo de trabajo a cada trabajador en
cada uno de los procedimientos que ejecuta, éste número total se determinará sobre la
base del programa de revisiones de ciclo de trabajo.
Interpretación
I CUM = 100, indica que los mecanismos de Disponibilidad, Calidad y Comunicación,

Supervisión y Auditoria en los procedimientos que se están aplicando, son lo
suficientemente efectivos, lo que permite que el personal cumpla con los procedimientos.
I CUM < 100, indica que se deberá reforzar los mecanismos de Disponibilidad, Calidad,
Comunicación / capacitación, Supervisión y Auditoria de procedimientos a manera de
asegurar que el personal pueda cumplir con ellos en un 100%.
216
Incidente: Cumplimiento de Procedimientos
218
# Ejercicio Práctico – Incidente: Cumplimiento de Procedimientos

incidente:
INCIDENTE 4 – LESIONADOS POR EXPLOSIÓN DE GAS DULCE
Situación:
Al ser informados de una explosión en una batería de bombeo neumático, cinco
miembros de la brigada contra incendio de un complejo, fueron autorizados para brindar
auxilio en éste incidente. Procediendo a trasladarse al lugar reportado.
¿Qué pasó?
Al aproximarse al lugar del incidente, detuvieron la marcha al detectar la presencia de
gas, y al descender del vehículo para auxiliar en el control de la fuga, ocurrió una
segunda explosión, cuya onda de choque lesionó a los cinco miembros de la brigada,
causando la muerte del ingeniero a cargo y quemaduras de segundo y tercer grado al
resto de ellos. Tres empleados murieron posteriormente a causa de las quemaduras.
Tres de ellos eran empleados transitorios, entre ellos el ingeniero a cargo de la brigada,
recientemente asignado a ese puesto. La investigación reveló deficiencias de
entrenamiento en miembros de la brigada y en la atención de emergencias fuera del
centro de trabajo
Preguntas:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
219
EJERCICICO PRÁCTICO 17
¿Quién es el responsable de las actividades
de Seguridad, Salud Y Protección Ambiental?
220
EJERCICICO PRÁCTICO 17
Marca cada una de las siguientes actividades según se trate de una actividad de línea de
mando (Liderazgo, y supervisión de operación, mantenimiento, etc.) o del departamento
de SSPA (profesionales, supervisores SSPA).
Línea Superv
ACTIVIDAD
Mando . SSPA
1 Coordinar las actividades de SSPA del lugar
2 Investigar los incidentes.
3 Programar y realizar auditorias.
4 Formular las reglas de SSPA
5 Formular procedimientos de trabajo seguro y acertado

para el medio ambiente.
6 Iniciar programas y actividades de SSPA.
7 Asesorar a la gerencia sobre aspectos de SSPA.
8 Confirmar que los empleados estén capacitados en los

aspectos de SSPA de sus puestos.
9 Confirmar que los supervisores estén capacitados en sus
responsabilidades de SSPA.
10 Efectuar las reuniones de SSPA.
11 Presidir los comités de SSPA.

12 Analizar las necesidades de SSPA de todo el lugar.
13 Fijar las metas y los objetivos de SSPA.
14 Analizar y Graficar las tendencias de las auditorias de

SSPA a nivel de toda la operación.
15 Clasificar y documentar los incidentes.
16 Disciplinar las infracciones a la seguridad y el medio

ambiente.
17 Establecer y hacer cumplir las reglas de SSPA.
18 Proporcionar información de consulta sobre aspectos de

SSPA.
19 Implementar las directrices y acciones del Comité Central
y de los Subcomités.
20 Realizar los Estudios de Riesgo.
21 Analizar los patrones de lesiones e incidentes.

Establecer y mantener una relación con grupos externos,
22 autoridades, asociaciones industriales o profesionales, y
los cuerpos de policía y de bomberos.
23 Desarrollo del plan de emergencias.
221
CAMBIO DE PARADIGMA – PROCESO DE CAMBIO
Cambio de Paradigma
Proceso de Cambio
222
Proceso de Cambio
El punto inicial es el momento en que la empresa está en un clima de alta expectativa,

pues todos saben que algo irá a suceder, más no saben exactamente el “qué”.
En este momento el líder ve al público y presenta el sistema y convoca a los
participantes para el proyecto.
Momento de la comunicación del cambio
La curva de adhesion en el momento

Al principio 15% de los integrantes del cero de implementación del cambio
equipo estarán comprometidos

espontáneamente. Son personas que ya
esperaban los cambios y quieren
aprovechar la oportunidad para cambiar
los procedimientos existentes.
15% 35% 35% 15%

No-adherentes Adherentes
La curva de adhesión en el momento

cero de implementación del cambio
Así mismo, 35% de los integrantes del
equipo están “con dudas” (positivamente).
Son personas que aguardan el
posicionamiento del equipo para
manifestarse. Basta percibir el movimiento
de los 15% ya inicialmente motivados para
15% 35% 35% 15% seguir el proceso.
Para esto, a partir de este momento los
integrantes del equipo deben percibir acciones y posturas concretas del liderazgo a favor
del cambio.
223
La curva de adhesión en el momento Igualmente, 35% de los integrantes del

cero de implementación del cambio
equipo están “con dudas”,
(negativamente). Son personas que creen
que habrá un aumento de la carga de
trabajo. Deben pasar por todo el proceso
de motivación, concientización, percepción
del valor, para adherirse al proceso.
Para esto deben percibir posturas
15% 35% 35% 15% concretas del
No-adherentes Adherentes “El cambio no es un
liderazgo, así evento, es un
como el VALOR que otorgan a la Prevención de incidente y la “proceso”!!!”
mejora de los sistemas y procedimientos de SSPA.
La curva de adhesión en el momento

Pero también 15% de los integrantes del
cero de implementación del cambio equipo son totalmente resistentes al
Tiene una cambio. Son personas que temen pérdida

gran y de poder, temen amenazas a su situación
prejudicial
influencia actual, rompimiento de intereses
sobre los personales, expectativas negativas en el
35% no
caso de falla.
adherentes
Deben soportar la actuación directa del
15% 35% 35% 15% liderazgo, inclusive en la evaluación de
desempeño del empleado o trabajador.
Se puede destacar que tanto los miembros adherentes como los resistentes poseen
motivos genuinos para comportarse del modo descrito y que nunca se les deberá
prejuzgar, sin el debido sustento y ayuda para asimilar los nuevos conceptos.
224
Proceso de Cambio
226
# Ejercicio Práctico – Cambios

En forma individual, pensar en un “cambio” que haya sido trascendente en su vida (por
ejemplo: cambio de trabajo, mudanza):
Piense que sentimientos y emociones experimentó. Primero al momento del cambio,
luego al año. Listar cronológicamente las sensaciones, sentimientos y emociones.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Compartir con un grupo de tres personas las sensaciones y unificar los listados (no es
necesario compartir la “experiencia de cambio”, si no se sienten confortables para
hacerlo).
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Compartir los listados en el grupo.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
227
SSPA – COMO VALOR
SSPA
Como Valor
228
SSPA – COMO VALOR
SSPA como VALOR

Para alcanzar la excelencia en SSPA, debemos cambiar de lo que se hace hoy, con
acciones aisladas, por lo que será mañana, con una administración de SSPA basada en
sistemas.
1. Hoy SSPA es vista como costo, pero debe ser entendido que es una inversión que
genera ventaja competitiva.
2. Hoy muchas organizaciones consideran que trabajar en SSPA es causar atrasos,
pero SSPA debe estar incorporada como cultura, ser un valor reconocido, y esos
cuidados, siendo tomados a su debida hora, evitan pérdidas futuras, incluso
pérdidas financieras.
3. Accesorios: SSPA como accesorio “es un ítem más”, cuando, en realidad es una
cuestión de supervivencia.
4. Prioridad vs. Valor: la prioridad varía de acuerdo con las circunstancias, mientras
que el valor es siempre el mismo.
229
SSPA – COMO VALOR
Qué se hace hoy

La mayoría de los accidentes no son evitables.
Algunas desviaciones / incidentes son investigadas y analizadas.SSPA se
considera misión del equipo de “SSPA”.Se culpa a las por las fallas humanas
Contratistas siguen sus propios estándares de “SSPA”.
SSPA fuera del trabajo es un tema personal.
Para corroborar a la SSPA como VALOR usted debe tener en mente que TODOS los
INCIDENTES y las pérdidas son evitables, no sólo aquellos graves; y que la seguridad,
salud y protección ambiental, son responsabilidad del liderazgo
“Nunca debemos
y la línea de organización y no del departamento de Seguridad. buscar culpables, los
incidentes y las
Por tanto, pérdidas son causa
de fallas sistémicas”
Qué se deberá practicar mañana

Todos los incidentes y las pérdidas son evitables.
Todas las desviaciones sistémicas/ pérdidas se investigan y analizan.
La organización de línea es responsable por la prevención de incidentes.
Los incidentes y pérdidas se perciben causadas por fallas sistémicas.
Los contratistas siguen los estándares y referencias de la contratante.
SSPA fuera del trabajo = dentro del trabajo.
230
SSPA como Valor
232
# Ejercicio Práctico – SSPA como Valor

Cite un cambio, para mejora de desempeño en SSPA, que usted considere necesario en
su área.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
¿Cuáles son las acciones que usted debe tomar con relación a
Conocimiento?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Actitud?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Comportamiento Individual?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Comportamiento en Equipo?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
233
SSPA FUERA DEL TRAAJO – EN CASA Y CON LA FAMILIA
SSPA fuera del Trabajo

En casa y con la Familia
234
Esta sección ha sido incluida para recordar juntos algunos puntos básicos de la
prevención de incidentes en casa y con la familia, se le invita a compartirla con los
suyos.
Al conducir
Usar siempre el cinturón de seguridad y los demás equipos como asientos porta
bebe (en buenas condiciones de uso).
Conservar el vehículo buenas condiciones de uso
Nunca conducir cansado, estresado, con sueño o bajo el efecto de bebidas
alcohólicas y otras drogas. Eso disminuye en gran medida sus reflejos y lo
convierte a usted en un peligro al volante.
Más que evitar una multa, usted estará protegiendo la vida de todos.
Sólo pase un auto cuando esté seguro, nunca en curvas, subidas o lugares
prohibidos. En caso de duda, no se arriesgue, el rebase deberá ser exacto y
seguro.
Conducir siempre a la velocidad permitida. Los pocos segundos que usted gana al
correr se pierden en alguna señal de tránsito.
Medicamentos
Los medicamentos deberán estar fuera del alcance de los niños.
En caso de ingestión de medicamentos llevar al niño inmediatamente al médico junto con
el envase del medicamento.
Productos de Limpieza e Higiene

Los productos de higiene y limpieza deberán estar lejos del alcance de los niños. En
caso de ingestión llevar al niño inmediatamente al médico con el envase del producto.
Mantener el alcohol y los inflamables lejos de los niños y del fuego.
235
La Electricidad
Cuidados básicos:
Interruptores a la entrada del circuito, de buena calidad y en buen estado.
ℵ Clavijas y contactos en buen estado.
ℵ Tapar en caso de haber niños.
No volar papalotes cerca de las redes de energía eléctrica. Ni en caso de
tormentas eléctricas.
Evitando Caídas: Ventanas

Los apartamentos o edificios de altura deben tener ventanas y barandillas o rejas
protectoras. Los incidentes de este tipo son generalmente fatales.
Previniendo Incendios-Planchas
Utilizar plancha con cable en espiral, con soporte fijo y control automático de
temperatura para evitar quemaduras.
La plancha de ropa debe ser desconectada siempre que necesite ausentarse,
para: atender la puerta o el teléfono. Atender a los niños.
Revisar periódicamente el estado del cable.
Previniendo Incendios - Gas de Cocina

Cilindro externo. Al cambiar el cilindro probar que no tenga fugas en válvula y
conexiones con espuma de jabón o detergente.
NUNCA probar con fuego.
Utilizar tanques estacionarios con válvula de seguridad
Cocina
Procure tener una altura media del fregadero y de la mesa de 0,85 a 0,90 m.
Válvulas de fácil manipulación – ½ vuelta, palanca.
Gavetas no muy altas.
Los objetos más livianos y poco utilizados deben guardarse en las gavetas
superiores.
Gavetas de fácil apertura, con divisiones para cubiertos.
Objetos de uso frecuente deben quedar en lugares de fácil acceso.
Asas de utensilios hacia adentro mientras se cocina.
236
Cuidado con los niños

Armarios bien fijos en la pared.
Bolsas plásticas mantenidas fuera del alcance de los niños.
Fósforos y encendedores bien guardados.
Cuchillos y objetos puntiagudos deben ser mantenidos lejos de los niños.
Cualquier actividad en la cocina es más segura con el niño fuera de la cocina.
Los electrodomésticos y sus cables deben ser mantenidos fuera del alcance de los
niños, deben de tener conectado el polo a tierra.
Los objetos peligrosos deberán colocarse en lo alto y en la parte de atrás de los
estantes.
Blanqueadores o amoníaco lejos de los niños
Nunca reutilizar envases de refresco para almacenar productos de limpieza, los
niños pueden ingerirlos.
Mantener las cubiertas de las lavadoras/ secadoras cerradas.
Ollas a Presión
Tener el pico y la válvula de seguridad limpia para que no se tape (explosión).
Refrigerador
Evitar colocar mucho peso en las puertas.
No acercarse al refrigerador con piso el mojado o descalzo.
Dengue
El dengue es una enfermedad transmitida por la picadura del mosquito "Aedes aegypti".
El mosquito del dengue se reproduce en recipientes con agua estancada, tales como:
neumáticos, latas, botellas, jarrones, tanques de agua.
Como evitar el Dengue: Tapar tanques de agua, retirar material que pueda acumular
agua y no cultivar plantas en recipientes con agua.
237
EJERCICIO DE CAMPO - INSTRUCCIONES
Ejercicio de Campo
Instrucciones
238
# EC – EJERCICIO DE CAMPO: INSTRUCCIONES
NOMBRE DEL EQUIPO FECHA INICIO CIERRE
........./......../....... .....h.....min. .....h.....min.
MIEMBROS DEL EQUIPO
LÍDER DEL EQUIPO PORTAVOZ
Verifique la información necesaria para llenar el formulario con su instructor. Así como la
relacionada con la logística de la visita al campo, las áreas a ser visitadas, los objetivos
de la visita, beneficios, algunos puntos que sean observados y el EPP necesario.
Si hay alguna duda al llenar, hable con su instructor.
239
Objetivos y Beneficios del Ejercicio:
Todos los conceptos teóricos aprendidos serán reforzados a través de esta práctica en
campo, donde se buscará EVIDENCIAR la efectividad de la administración de SSPA
basada en las ACTITUDES y en el COMPORTAMIENTO.
Por lo tanto los equipos deberán AUDITAR operaciones de:
• Producción
• Almacenamiento
• Transferencia
• Mantenimiento
• Ingeniería
• Administración
• Transporte
...buscando identificar y registrar PUNTOS POSITIVOS Y DESVIACIONES para,
después, en el salón del seminario, clasificar las evidencias.
Como guía, los equipos podrán basarse en los puntos abajo mencionados, los que
deberían soportar acciones efectivas con la SSPA basadas en las actitudes y en el
comportamiento de las personas:
• Compromiso visible y Comprensible.
• Responsabilidad de Línea
• Seguimiento y rendición de cuentas por la solución de las desviaciones.
• Permisos de Trabajo.
• Contratistas.
• Reporte e Investigación de Incidentes
• Cumplimiento de Recomendaciones de Auditorias y Reaseguro
• Integridad de las Instalaciones y de los Equipos.
• Metodología 3AA.
• Concepto de Dueño.
• Disciplina Operativa.
• Papel del Profesional / Consultor de SSPA
240
El equipo de protección personal que se deberá tener para el ejercicio se describe a

continuación. Marca con un X el EPP necesario para el Ejercicio de Campo.
Equipo de Protección Personal Tipo (X)
Overall
Lentes de Seguridad
Protección auditiva
Casco
Bota /Zapato de seguridad
Guantes
Otro:
Otro:
Otro:
Cumpla en todo momento con los siguientes requisitos:
ATENCIÓN:
1. Siempre camine junto con el líder del EQUIPO y/ o con el responsable por el
área. NO SE SEPARE DEL EQUIPO.
2. Utilice siempre el EPP solicitado.
3. Camine solamente por las áreas permitidas por señalización y/ o por
orientación del responsable.
4. No opere, bajo ninguna condición, equipos y sus accesorios.
5. En caso de emergencia, siga a las orientaciones del responsable del área.
6. En caso de sentirse mal, comunique inmediatamente al líder de su equipo que
le proporcionará la ayuda necesaria.
7. En caso de RGI, comunique inmediatamente el responsable del área.
241
Utilice la tabla abajo para hacer la colecta de los Datos de Campo.
¿RGI? Acción Categorías de

Ev Descripción de la Evidencia Área
(S/N) Tomada Auditoria
10
242

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
243

25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
244

39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
245
Tratamiento de los datos de campo
Objetivo
Poner en práctica la técnica para el tratamiento de los datos de campo, que permita la
identificación, clasificación y administración de las desviaciones y actos inseguros. Esto
servirá de soporte para la administración efectiva del Sistema PEMEX - SSPA.
El Escenario
A partir de las evidencias observadas en el ejercicio de campo, responda lo siguiente:
1. Clasifique todas las desviaciones encontradas en campo en las Categorías de
Observación.
2. Seleccione 2 desviaciones, que reflejen DESVIACIONES o fallas en cada uno de las
mejores prácticas del sistema PEMEX - SSPA, conforme a la tabla siguiente:
Desviación Descripción de la DESVIACIÓN en Mejor MP

Práctica del Sistema SSPA Sistema
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
246
Desviación Descripción de la DESVIACIÓN en Mejor MP

Práctica del Sistema SSPA Sistema
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
3. Identifique cinco evidencias que reflejen fallas en la disciplina operativa, explicándolas

Desviación Falla de D.O. Explicación
1
2
3
4
5
4. De las desviaciones estudiadas arriba, seleccione 2 (DOS) y haga el plan de acción

(5W2H).
No. Desviación Qué Dónde Quién Cuándo Por qué Cómo Cuánto
Cuesta
247
Redacte su Plan de Acción

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
5. ¿Cómo se puede garantizar que el plan de acción será cumplido?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
248
SINTESIS DEL DÍA Y RECORDANDO EL DIA ANTERIOR
Síntesis del día y recordando el día

anterior
250
Síntesis del Día (Primer Día – Fecha: / / )
Top Ten Palabras-Claves
10
251
Recordando el Día Anterior (Primer Día – Fecha: / / )
Top ¿Basado en las Palabras-Claves, que

Palabras-Claves
Ten Obstáculos tenemos que pasar?
10
252
Síntesis del Día (Segundo Día – Fecha: / / )
10
253
Recordando el Día Anterior (Segundo Día – Fecha: / / )

Palabras-Claves
10
254
Síntesis del Día (Tercer Día – Fecha: / / )
10
255
Recordando el Día Anterior (Tercer Día – Fecha: / / )

Palabras-Claves
10
256
Síntesis del Día (Cuarto Día – Fecha: / / )
10
257
Recordando el Día Anterior (Cuarto Día – Fecha: / / )

Palabras-Claves
10
258
Síntesis del Día (Quinto Día – Fecha: / / )
10
259
260

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Seminario “Sistema de Administración

Seguridad Salud Protección Ambiental

Sistema SSPA, Auditorías Efectivas y Disciplina Operativa

Manual del Participante

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN SSPA 1 REV. 02 / 23-01-06

“Derechos Reservados© 2001 por DuPont, S.A. de C.V.

Abril 18, 2006

El objetivo de este seminario “Sistema de Administración SSPA 1” realizado en

Reglas para un buen entendimiento del Seminario:

Este manual es para uso personal y de su responsabilidad, usted lo usará en su día-a-

Este manual no puede ser reproducido total o parcialmente.

1.- GLOSARIO DE SIGLAS................................................................................. 12

3.- PROYECTO PEMEX DUPONT S.A DE C.V.

4.- SENSIBILIZACIÓN Y MOTIVACIÓN

5.- CONCEPTOS GENERALES............................................................................42

6.- SISTEMA PEMEX SSPA..................................................................................52

INFORME Y ANÁLISIS DE INCIDENTES.................................................. 64

7.- ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA PARA SSPA – CCSSPA .................... 70

8.- CONCEPTO DE DUEÑO – RESPONSABILIDAD PERSONAL.................... 78

9.- AUDITORIAS EFECTIVAS – COMPORTAMIENTO Y ACTITUD................... 84

EJERCICIO PRÁCTICO 6 .......................................................................... 98

10. AUDITORIA S EFECTIVAS – ÍNDICE DE ACTOS SEGUROS......................118

11. CALIFICACIÓN, HABILITACIÓN Y ADAPTACIÓN – CHA........................... 136

12. METODOLOGÍA 3 AA................................................................................... 140

13. DISCIPLINA OPERTIVA – PROCESO Y MEJORA CONTINUA....................144

14. DISCIPLINA OPERATIVA DISPONIBILIDAD DE PROCEDIMIENTOS.........150

COMUNICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS....................................... 192

15. CAMBIO DE PARADIGMA............................................................................. 222

16. SSPA COMO VALOR..................................................................................... 228

17. SSPA FUERA DEL TRABAJO EN CASA Y CON LA FAMILIA................... 234

19. SISTESIS DEL DIA Y RECORDANDO EL DIA ANTERIOR......................... 250

3AA: Auto Aprendizaje, Auto Análisis y Auto Auditoria

DDSSPA – Dialogo Diario de Seguridad, Higiene y Ambiente

Condiciones de SSPA del Lugar

Contenido del Curso

5 Formular procedimientos de trabajo seguro y acertado para

8 Confirmar que los empleados estén capacitados en los

11 Presidir los comités de SSPA.

14 Analizar y Graficar las tendencias de las auditorias de

16 Disciplinar las infracciones a la seguridad y el medio

18 Proporcionar información de consulta sobre aspectos de

21 Analizar los patrones de lesiones e incidentes.

PROYECTO PEMEX - DuPont

Apoyar los esfuerzos de Petróleos Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios a través

Enfoque Propuesto y Elementos Esenciales

El enfoque propuesto atiende no solo a la propia experiencia operativa de DuPont en

En la experiencia de DuPont, para llevar a cabo un proceso exitoso y efectivo de

1. Diseñar una estrategia basada en el conocimiento del proceso de evolución de

2. Adoptar un enfoque Sistémico basado en el comportamiento que busque la

3. Emplear las herramientas que permitan acelerar el proceso de implantación

DESCRIPCIÓN DE LOS ASPECTOS CLAVE

A continuación se describe a cierto detalle cada uno de los puntos anteriores.

1. Diseñar una estrategia basada en el conocimiento del proceso de evolución de

Conforme a la experiencia ya mencionada en la implantación de procesos de

Evolución de la cultura de Seguridad

10/23/2005 DUPONT CONFIDENTIAL

La confirmación de la etapa en que se encuentran cada una de las áreas de

A fin de acelerar este proceso evolutivo y asegurar la transición hasta a la etapa de

• Involucración temprana del liderazgo de la organización.

El modelo típico en el que se muestra la relación del liderazgo de la organización, la

Evaluación Visión Plan Implementación

Equipos para la Ejecución, resto de la organización

Los conceptos anteriores, se reflejarán en el proceso propuesto para el